Limitaciones y riesgos de la planificacin estratgica1 Rnald Miranda Chavarra

La planificacin es una actividad humana y como tal, tiene limitaciones que se originan en sus propios fundamentos o supuestos, en las creencias de los planificadores, y en el rol y la tica de los actores involucrados en los procesos de anlisis, planeamiento y ejecucin de las estrategias. En consecuencia, no podemos pretender que la existencia de un proceso y un producto de planeamiento estratgico, sea una condicin que garantice el xito de cualquier organizacin. A continuacin, se enuncian algunas limitaciones y riesgos ticos con el propsito de estimular la reflexin y discusin acerca de este tema.

El tecnicismo Hemos visto la planificacin estratgica como un proceso racional, sistemtico y ordenado que se realiza utilizando un conjunto de tcnicas. Pero el tema estratgico no es una cuestin exclusivamente tcnica, sino poltico. La visin tcnica de la planificacin estratgica, lleva a una percepcin idealista de sus alcances: podemos creer que contar con declaraciones de misin, visin, estrategias, FODAS, mapas estratgicos o cuadros de mando la organizacin se dirige hacia el xito competitivo.

Delegacin y separacin de roles En organizaciones complejas, los directivos o el jerarca de una institucin podra delegar el proceso de planificacin estratgica a un equipo de tcnicos o expertos en planificacin y otros colaboradores, de modo que se desentienden del proceso. El resultado es que no asumen el compromiso con la ejecucin de las acciones propuestas en el plan, ni logran la claridad ni el convencimiento acerca de la importancia y pertinencia de las acciones propuestas. Tambin puede ocurrir que en los procesos de planificacin se establezca una divisin de trabajo entre planificadores y administradores (ejecutores). Los primeros disean los planes para que los segundos los ejecuten. Si al evaluar la ejecutoria se determina que una estrategia no se ejecut conforme a lo planificado; los planificadores rpidamente
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Heredia, Costa Rica. Junio del 2010.

responsabilizarn a los administradores. Estos preferirn decir que el plan no se formul correctamente. Tambin conviene evitar el error de la separacin de roles porque como lo sea Carlos Matos, quien decide planifica y quien planifica decide.

Errores en los pronsticos Los pronsticos, proyecciones o escenarios propuestos relacionados con el entorno, son solo estimaciones, ms o menos rigurosas y probables. Pero nunca constituyen una predeterminacin del futuro. Por ms precisos y previsores que seamos, no podremos tener pleno control del futuro. Por tanto, los planes por naturaleza constituyen un modelaje de la imagen del futuro; pero la realidad futura ser en algn grado distinta de lo pronosticado. En consecuencia, habrn errores naturales en los pronsticos y el plan tendr un sesgo de predeterminacin.

La ausencia de compromiso La ausencia de compromiso muchas veces es fcil identificarla en las autoridades responsables de la puesta en ejecucin de un plan. Aunque un plan est muy bien formulado, la ausencia de compromiso puede ser suficiente para que no se ejecute del todo o se ejecute a medias. Pero la ausencia de compromiso tambin puede estar en los equipos de profesionales y tcnicos involucrados en el proceso de planificacin. Es cuando se presentan los participantes sin la informacin suficiente o cuando no se pone todo el esfuerzo y la imaginacin en la bsqueda de alternativas, ni en la generacin de propuestas, soluciones a problemas o la identificacin de mejoras que debe hacer la organizacin.

La calidad de la informacin Un peligro que puede presentarse es que los involucrados en el proceso de planificacin se conformen con un mnimo de informacin o no se preocupen por la calidad de los datos y de las fuentes de informacin usadas. La informacin debe ser suficiente, rigurosa y contrastada con fuentes diferentes para validar la calidad de los datos. Si tales esfuerzos no se hacen, nos corremos el riesgo de inducir a decisiones correctas para situaciones equivocadas, lo que se traduce en desaciertos.

Las restricciones de los planes

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Los planes una vez formulados son el resultado de muchas elecciones cuyas causas o razones no todas quedan explcitamente declaradas. Las iniciativas o acciones propuestas en un plan generalmente limitan otras opciones. Por tanto, los planes se convierten en una coleccin de obligaciones que pueden restringir o inhibir la capacidad creativa y analtica de los ejecutores.

La doble agenda Las personas involucradas en la planificacin pueden acudir a esos procesos movidos por intereses o aspiraciones particulares o de grupos que no se declaran. Esto puede significar por ejemplo, insistir para que se incorpore como iniciativa un proyecto que le interesa o conviene a alguien en particular. O bien, puede valerse del proceso para montar una plataforma poltica, o simplemente como parte de la bsqueda de un acenso de puesto. Cuando hay dobles agendas, el plan se va convirtiendo en un conglomerado de elementos que no logran hacer sinergia.

La resistencia al cambio Ciertamente un plan estratgico, concebido de acuerdo con principios de superacin, conlleva a procesos de cambio y transformacin en la cultura y la estructura de una organizacin. Pero el tema de la resistencia al cambio tambin constituye un pretexto cmodo para justificar errores en las concepciones de quienes planifican. En otras palabras, los estrategas conciben que la gente tiene el deber de cambiar para adecuarse a lo que estipula el plan; pero los planificadores no pueden garantizar que el plan fue concebido considerando las aspiraciones ni la naturaleza cambiante de las personas que conforman la organizacin.

Las estratagemas Las estrategias muchas veces pueden estar concebidas como estratagemas; es decir, con el inters explcito y consciente de perjudicar a alguna persona, grupo o sector social con el cual adversamos. Hay terrenos como la poltica, la competencia o la milicia donde esto es visto como normal y aceptado. Sin embargo, este es quizs el mayor de todos los riesgos ticos a los que un estratega puede estar expuesto: el causar perjuicio a otros de manera consciente.

En conclusin, la planificacin estratgica puede verse muy limitada en sus propios principios y en las prcticas y creencias de quienes planifican y ejecutan los planes. Para los estrategas y profesionales involucrados en procesos estratgicos, esto representa todo una fuente de riesgos y dilemas ticos que muchas veces no son tomados en cuenta.
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