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Por: SEBASTIAN CAMILO RODRIGUEZ VANEGAS ADSI 296584

IDENTIFICAR PROCESOS FUNCIONLAES

GESTIN POR PROCESOS


Mediante que la sociedad se ha globalizado y desarrollado las empresas y las organizaciones han crecido y se han vuelto mas complejas, cuando la revolucin industrial que comenz A fines del siglo XIX y principios del s XX se ha vuelto muy importante para la sociedad y grandes cantidades de personas salan a sus trabajos y se relacionaban en instalaciones donde se fabricaban productos, donde hombres y mujeres se coordinaban con varias maquinas para una mejor productividad y a menor tiempo, se establecieron cadenas de mando en las que se transmitan las ordenes y las personas de jerarquas menores se les llamaban mano de obra se deban adaptar a la forma de fabricacin estricta, en las relaciones humanas se dedicaban a control y supervisin de las tareas operativas.

Hoy en da todo cambia sobre todo en el entorno laboral, tambin existen secciones de servicios, educacin y administracin publica y todas con necesidades organizativas antes se necesitaba mucha mano de obra y muy buena produccin y gran calidad y ahora eso no es suficiente por la competitividad ya no solo se consigue mediante el numero mximo de piezas si no en trminos de conocimiento e innovacin.

Como antes la organizacin de las empresas es basada en las jerarquas, dependiendo de su especializacin. En los niveles superiores se encuentran los que transmiten las ordenes pasando de mando en mando hasta que llegan a los de mas bajo rango encargndose de que estas ordenes se han cumplidas, en segunda caracterstica estas ramas se organizan segn su tipo de conocimientos que dichas tareas necesitan y en estas tenemos como ejemplo, las que administran, las que disean, las que desarrollan, etc., y estos se les denomina departamentos, estas jerarquas facilitan las prioridades de la toma de decisiones permitiendo potenciar el conocimiento, y fcil de mantener el orden administrativo.

Los nuevos paradigmas hacen una referencia a nuevos aspectos, las empresas se gestionan de acuerdo a unos principios ya que se han demostrando eficaces.

Hay unas ideas relevantes con las que posiblemente surjan problemas tomando como ejemplo. Orientacin hacia los resultados y se corre el riesgo que hayan que entre diferentes departamentos se han contradictorios en visin de la empresa, un aumento en el rea de ventas hace que el rea de diseo y/o produccin tenga

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trabajo dems y no pueda cumplir con la demanda satisfactoria, y el crecimiento en el rea de diseo y/o produccin provocando que el rea de expediciones no pueda completar sus entregas.

Y toda misin de una empresa es la orientacin hacia los clientes, haciendo de que ellos se han una variable importante para toda empresa u organizacin ya que ninguna empresa sobrevivira sin ellos esta ya seria de situar a los clientes en la jerarqua de una empresa y al ser ellos tan importantes se tendra otra cadena diferente a las jerarquas usadas en las empresas.

Cualquier organizacin o empresa que quiera ser competitiva tiene que innovar y mejorar continuamente hacindolo solo con una mejora en el aprendizaje y con autonoma de las personas y la toma de sus propias decisiones as sus actividades, ya que no hay innovaciones sin personas autnomas, y el modelo de jerarqua no seria til en este caso ya que separa las necesidades del cliente dependiendo al departamentos aadiendo valores en cada uno de ellos.

PROCESO. Es una secuencia en la que se le va agregando valor a un producto o servicio destinado a un cliente sin importar si es interno o externo y toda empresa u organizacin debe tener uno diferente para cada cliente cuando este externo siempre existe una serie de estos grupos y tambin en una secuencia en la que se desarrolla un producto o un servicio la lgica de atencin al cliente nos indica que lo mas razonable seria centrarse pero para hacer esto debemos centrarnos en las actividades que lo componen y que aportan valor a nuestro cliente externo, la lgica secuencial es transversal al modelo funcional, todo esto es valido para todas las organizaciones ya se industrial, de servicio, de educacin, sanitarias, etc. Si nos dirigimos a un cliente externo y optimizar nuestra actividad la tendencia seria la de simplificar convirtindose en uno o mas procesos transversales y cada organizacin debe de determinar dependiendo de las actividades que se realice sin olvidar la orientacin al cliente, que se le suelen llamar procesos operativos, de negocios o centrales.

En las organizaciones existen mas grupos de trabajos de tareas u operaciones y todo depende de las personas, del conocimiento, de los recursos ya se han financieros o fsicos y tecnolgicos que no aportan valor al cliente pero que son muy necesarios para el buen funcionamiento de la empresa u organizacin.

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Otros procesos internos son tambin clientes y as se integran en el nuevo proceso organizativo tambin es calve definir la relacin cliente proveedor que existen en los diferentes procesos ya que los objetivos de cada uno de ellos es establecido en funcin, y a estos procesos se les llama procesos de apoyo e inclusive de gestin o estratgicos.

Los marcos administrativos tienen que ser diferentes en todas las empresas u organizaciones siendo un mapa de procesos que apoyan a la estrategia que permite establecer responsabilidades, objetivos y pautas de gestin de una organizacin empresa ya que el enfoque es diferente al funcional jerrquico debemos gestionar adecuadamente y la posible coexistencia de ambos sistemas para evitar incoherencias administrativas.

Sobre cada proceso se aplica la lgica hacia un nuevo enfoque de gestin, como ya sabemos un proceso tiene cierta independencia y autonoma en la que tenemos que establecer algunos aspectos para que pueda ser gestionable que son: MISION O RAZON DE SER DEL PROCESO Y OBJETIVOS, considerando principalmente al cliente entradas y proveedores de las mismas y salidas como productor, servicios y clientes, propietario de proceso es la persona que se encargar de cumplir su misin hasta que se alcances los objetivos propuestos y procedimiento o instrucciones que describan su inicio, desarrollo y final e incluso la existencia de los subprocesos.

Como una unidad organizativa un proceso ser manejado por un grupo de personas que representan a sus grupos de inters especficos y con las herramientas oportunas como la son las reuniones, indicadores y recursos sern quienes realicen el seguimiento necesario para mejorar la eficacia y la eficiencia. La sistemtica deber aplacarse en todos los procesos del nuevo modelo debern aplicarse la relaciones cliente proveedor con la interfaces existentes entre ellos.

Y finalmente la planificacin de implantacin para nuestra organizacin.

La propuesta se basa en cuatro pasos:

1.

DEFINIR UN MAPA DE PROCESOS.

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Existentes identificando los diferentes tipos de procesos y las relaciones entre ellos y es necesario a cortarlos con precisin pero en la fases iniciales hacer lo mas significativo y no obsesionarse con el detalle ya que resulta ya que resulta imposible tener en cuenta todas las variables como lo que se trata de hacer es un modela de organizacin, el primer paso debe ser dirigido por la direccin general y apoyado por todo el grupo directivo.

2.

SELECCIONAR EL PRECESO PILOTO. Hay que seleccionar el proceso piloto con el cual vamos a desarrollar y aplicar la gestin de procesos en muy recomendable centrarse en un proceso estable y de cierta relevancia preferiblemente uno operativo y para evitar problemas durante la elaboracin del proyecto el lder de este proceso piloto debera ser el responsable del rea funcional relacionada.

3.

DESARROLLAR EL SISTEMA PILOTO. Lo primero que se debe hacer es identificar su proceso y sus objetivos como son las entradas y proveedores, salidas y clientes, procedimiento o instrucciones, definiendo la sistemtica de gestin y seguimiento y mejoras, personas, reuniones, indicadores, etc. Tambin hay que evitar el exceso de detalle y de documentacin.

4.

APLICAR GESTION DEL PROCESO. Poner en practica mas rigorosa la sistemtica para la mejora de la eficacia y la eficiencia, establecimiento y seguimiento de objetivos y relacionamiento entre cliente y proveedor, anlisis de no conformidades y desarrollo de ideas de mejora, etc.

Tras comprobar el funcionamiento del proceso piloto ya se puede planificar y desplegar esta sistemtica de gestin al resto de los procesos repitiendo los cuatro pasos sin pausa.

La implantacin de gestin por procesos a permitido unificar los criterios y mejorar la satisfaccin a todo la comunidad a sumiendo nuestra responsabilidad en el logro de los objetivos.

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