Projektmanagement 1 Zusammenfassung

Wintersemester 2009/10

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2 Was ist Projektmanagement? Was bringt Projektmanagement? Projektmanagement ist die Verwaltung der zeitlichen und kausalen Zusammenhänge innerhalb einer großen. Dieser Prozess ist definiert durch ein eindeutiges inhaltliches Ziel. in Teilaufgaben unterteilten Aufgabe (Projekt). den perfekten Kompromiss zwischen den drei erstgenannten zu finden. -2- . eine klare Aufgabenstellung.Kapitel 1 Grundlagen 1.3 Das Bermuda-Dreieck des Projektmanagement Im Bermuda-Dreieck des Projektmanagement stehen sich Kosten. Im institutialen Sinn beschreibt Management Personen bzw. Durchführung und Kontrolle eines in sich abgeschlossenen. 1. einmaligen Prozesses (Projekt). Die Ziele des Projektmanagement sind unter anderem: • • • • • • • die Transparenz der ablaufenden Prozesse eine klare Organisation und eindeutige Verantwortlichkeiten eine klare Strukturierung des Projekts Kosten. da fasst immer eines das andere negativ beeinflusst. die Managementaufgaben wahrnemen.1 Was bedeutet Management allgemein? Management . 1. Steuerung. Personengruppen. 1. Er enthält Vergütung und schuldet dem AG den Projekterfolg. Es ist nahezu unmöglich. der den Auftrag erteilt. bspw.beschreibt spezielle Prozelle und Aufgaben. Termine und Qualität unter dem allumfassenden Faktor Risiko gegenüber. Er hat Anspruch auf die Erfüllung der Projektziele Der Auftragnehmer (AN) führt den Auftrag aus und ist für Erfüllung / Abarbeitung der Aufgabenstellung zuständig. einen Kostenrahmen sowie wesentliche Zwischen. bestimmt und bezahlt. Projektmanagement ist Organisation.im funktionalen Sinne .und Terminsicherheit Sicherheit hinsichtlich Einhaltung der Projektziele Risikomanagement Verantwortungsbewusste Mitarbeiter Man kann sagen. eine Senkung der Kosten durch billigere Rohstoffe beeinflusst die Qualität ebenso negativ wie eine schnellere/ hektischere Fertigstellung dies meist tun wird.4 Was bedeutet Auftraggeber und -nehmer? Auftraggeber (AG) ist der Projekt Eigentümer.und Endtermine. die in und zwischen Organisationen Ablaufen.

2 Projektstufe 2 .1 Projektstufe 1 .Projektvoraussetzungen In dieser Stufe werden Voraussetzungen und Ideen definiert.6 Projektstufen Ein Projekt ist grob immer unterteilbar in mehrere Stufen.Projektdurchführung Das gestellte Problem wird gelöst. Am Ende dieser Phase sollte das Projektziel erreicht sein. Umfang und Periodik des Projektcontrolling Art.Projektabschluß Das Projekt wird formal abgeschlossen.und Ressourcenplanung Art.4 Projektstufe 4 . es wird eine Machbarkeitsstudie durchgeführt. 1. aber häufig) ⋆ Organisatorisch zuzuordnen (notwendig) ⋆ oft interdisziplinär (nicht notwendig) 1. 1. 1.6. -3- .1.5.5 Wesentliche Merkmale eines Projektes Ein Projekt ist: ⋆ Einmalig (hinreichend) ⋆ Neuartig (hinreichend) ⋆ Zeitlich und Ressourcenhinsichtlich begrenzt (notwendig) ⋆ mit klarer Zielvorgabe und Komplexität gegeben (nicht notwendig.1 Vorraussetzungen zum Projektstart • • • • • • • • • Terminplanung und -steuerung Kosten. ausgewertet. damit am Ende dieser Phase alle Voraussetzungen für einen Projektstart gegeben sind. Diese Phase dauert naturgemäß am längsten.3 Projektstufe 3 .6. 1.Projektvorbereitung Die Aufgabe und das Projektziel werden konkretisiert und alle Schritte unternommen.2. die Organisation wird aufgelöst und der Projektablauf evtl. Umfang und Inhalt des Risikomanagements Änderungsmanagement Inhalt.6.6. das Projekt nimmt Gestalt an. Umfang und Periodik der Berichterstattung Projektdokumentation und Systematik der Unterlagen Besprechungssystematik Vertragsangelegenheiten 1.

). B. damit in Konfliktfällen besser und schneller Lösungen gefunden werden können. Man unterscheidet aktive und passive Stakeholder. Entscheidungshilfe). Das Ergebnis der Stakeholderanalyse ist der Grundstein für den Kommunikationsplan. Anrainer bei einem Bauprojekt. Die Unterscheidung in aktive/passive Stakeholder dient der Strukturierung der verschiedenen Stakeholder und unterstützt damit den Identifikationsprozess.und Nebenziele Ober. Interessenvertretungen. müssen ausführbar sein.6. Familienmitglieder der Projektmitarbeiter. dass das warum und wohin für alle Beteiligten klar erkennbar ist (Motivationsgründe. und klar und eindeutig formuliert sein. B.und Zwischenziele Teilziele Muss-. Sind Ziele einmal definiert. Unternehmensleitung). Kannziele 1.2 Anforderungen an Projektziele Alle Projektziele die gestellt werden. die ein Interesse am Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind. Ähnliche Ziele sollten zu einem größeren Ziel zusammengefasst werden. Sie müssen konkret quantifiziert werden. müssen sie konsequent verfolgt werden.und Unterziele End. Soll-. Verbände.1 Kategorien von Projektzielen Man kann Projektziele in folgende Kategorien einteilen (immer nur eines davon): • • • • • Haupt.7 Stakeholder Laut Definition sind Stakeholder eines Projektes alle Personen. B.6. Konkurrierende Ziele müssen in eine Hierarchie eingeordnet werden. Ziele die sich wiedersprechen sollten jedoch von vorneherein vermieden werden. Beeinflussung) • Interessen (Konflikt. Üblicherweise werden aktive Stakeholder nach folgenden Gruppen in der Projektumfeldanalyse strukturiert: • • • • • Projektleiter Projektmitarbeiter (Kernteam und erweitertes Projektteam) Kunden / Benutzer Auftraggeber Sponsor / Machtpromotor / Fachpromotor Passive Stakeholder sind von der Projektdurchführung oder den Projektauswirkungen nur indirekt betroffen (z. Lieferanten. -4- . Synergie) • Betroffenheit (objektiv. 1. nicht etwa mit Floskeln wie ”schnellstmöglich”. Teammitglieder) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z. Aktive Stakeholder arbeiten direkt am Projekt mit (z. Dabei werden die Faktoren • Macht (Entscheidung. subjektiv) untersucht. etc.1. Sie müssen vom Auftraggeber so klar erläutert werden. Anschließend wird die Wichtigkeit für das Projekt über die Stakeholderanalyse bestimmt. Kunden.6 Projektziele 1.

Zugleich dient das Lastenheft auch als Grundlage beim Einholen von Angeboten. Dienstleister und Kunden legen sich fest und sichern sich ab.2 Das Pflichtenheft Dienstleister erstellen ein Pflichtenheft. was und wofür etwas gemacht werden soll. dies und das sei nicht eingeplant gewesen . Widersprüchlichkeit der einzelnen Teile. Die Adressaten des Lastenhefts sind der (externe oder firmeninterne) Auftraggeber sowie die Auftragnehmer. Eine detailliertes Lastenheft kann während des Projektverlaufs als Referenzdokument dienen.1 Das Lastenheft Der Auftraggeber erstellt das Lastenheft.und Pflichtenheft Ein wesentlicher Unterschied zu einem Pflichtenheft besteht darin. die zu einer Ausschreibung nötig sind. Ein Lastenheft bündelt die Vorstellung vom Projekt und verwandelt sie in ein umsetzbares Konzept . Das Pflichtenheft bildet die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers. Es wird im Idealfall laufend fortgeschrieben. auf die sich alle Projektpartner geeinigt haben. mit Zeichnungen oder Grafiken ergänzt. 2. Vollständigkeit und grundsätzliche Machbarkeit. Gegenüber einem Fachkonzept ist es aber um formelle Aspekte. Außerdem zeigt es die zu erfüllenden Kriterien auf. wie Modellierungssprachen. Ferner wird eine erste Risikoanalyse durchgeführt. dass das Lastenheft dem Auftraggeber gehört. Es enthält nach DIN 69905 die vom "Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben" und beschreibt die "Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts". Das Pflichtenheft gehört dem Auftragnehmer. Es gibt dazu auch formalisierende Ansätze. solange es nicht vom Auftraggeber abgesegnet und unterschrieben wurde. Das Pflichtenheft bildet die Grundlage für weitere Definitionen wie Bearbeitungszeit und Projektkosten sowie die Festschreibung des Projektvertrags. ein Projekt durch ein realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren. das Projekt auf Realisierbarkeit und die Unterlagen auf Vollständigkeit geprüft. 2. 2.3 Unterscheid Lasten.4 Prüfung der Aufgabenstellung Alle Teile der Aufgabenstellung müssen geprüft werden.Kapitel 2 Normen und Richtlinien 2.und der Kunde kann nicht einfach Forderungen nachlegen. Ein Pflichtenheft ist nicht gültig. Kein Dienstleister kann mehr sagen. Nach der DIN 69905 enthält es die "Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers". angereichert. Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit. Denn im Idealfall enthält es die Leitlinien und Ziele. und zwar auf Kompatibilität bzw. Es hilft. Um ein Lastenheft übersichtlich zu halten. wird es vorzugsweise in knapp orientierendem Text gefasst und mit Detaillierungen beispielsweise in tabellarischer Form. -5- .

die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist Ressourcen und Aktivitäten brauchen Führung um zu einem Organisationsziel zu gelangen. das zeitlich überdauernd existiert.1 Besonderheiten interner Projekte ggü. Fahrzeugelektronik. eine bestimmte Struktur aufweist. Fest verknüpft hiermit sind die Begriffe des Konfigurationsmanagement (Koordination der systematischen Zusammenstellung und Dokumentation des jeweiligen gültigen Standes der Konfiguration) und des Änderungsmanagement (alle Aktivitäten ändern sich in Zusammenhang mit der bestehenden Aufgabenstellung). sich aus Individuen und Gruppen zusammensetzt. 2. Bautechnik. der Organisation im Ganzen • • • • • • • Es gibt klare Regelungen. Bahntechnik. Statik etc) • Vertragsspezialisten • Konfigurationsmanager • Juristen • Kaufleute.6 Projektorganisation Eine Organisation ist: • • • • • • • ein seiner Umgebung ggü.und Kostenplanung) • Evtl. was die Einbindung in die Organisation betrifft Form und Umfang der Arbeitsbeziehungen kann freier sein Kompetenzen müssen neu geregelt werden Bei interdisziplinären Teams muss auf Kommunikation und Verständnis geachtet werden Vielleicht gibt es ein Abweichendes Vergütungssystem Teambindung und Aufgabenidentifikation Doppelfunktion Linie / Projekt -6- . offenes System. 2. Programmierer.Nach Durchführung der Prüfung können Änderungsvorschläge an den Auftraggeber gestellt werden und eine endgültige Festlegung der Auftragsstellung vorgenommen werden. Motorenbau. Informatiker. Projektleiter • Umweltspezialisten • Fachleute für Betriebsabläufe • Controller • Risikomanager • Projektsteuerer (Termin.6. ggf. B. Teilprojektleiter (auch in PU mit anderen Aufgaben) • Stellvertreter des PL (in PU) 2. spezifische Ziele verfolgt.5 Zusammensetzung eines Projektteams • Projektleiter • Mitarbeiter mit unterschiedlicher Fachkompetenz z. kfm.

7 Anforderungen an Projektmitarbeiter • • • • • • • • • • Eigenverantwortlich arbeiten Vertrauen haben und geben Probleme analysieren Agieren. nicht reagieren Prozesse transparent gestalten Offen Kommunizieren Informationen weitergeben Kritisch hinterfragen Ergebnisorientiert arbeiten und Charisma haben -7- .2.

Grundlage für die sachorientierte Koordination im Projekt. bis man zu Teilprojekten kommt. Einteilung in die in jedem Projekt durchzuführenden Projektfunktionen PPl. -8- . 3. Darstellung + Ordnung aller abzuarbeitenden Arbeitspakete + Projektbestandteile. Basis für Erfassung / Verarbeitung / Aktualisierung / Ordnung aller Projektdaten. 3. Erfassung eines komplexen Projektes. Diese Teilprojekte werden Arbeitspakete genannt (REFA 1978).2 Grundprinzip des Projektstrukturplan • • • • Einteilung des Gesamtprojektes in seine Bestandteile..und einem Funktionsorientierten Projektstrukturplan. Zerlegung einer Phase in aufeinander aufbauende. Das Projekt wird in Form einer Hierarchie soweit gegliedert. ”Ein Arbeitspaket ist ein nicht weiter aufgegliedertes Teilprojekt auf einer beliebigen Projekt-Strukturebene”. der eine tätigkeitsorientierte Darstellung der Teilaufgaben aufzeigt.und Funktionsorientierter PSP Oft stellt sich die Entscheidung zwischen einem Objekt.1 Sinn und Zweck des Projektstrukturplans • • • • • • • • • • Erfassung aller zu entwickelnden Produktkomponenten. Im Gegenzug dazu steht ein Funktionsorientierter PSP. Grundlage für eine wirkungsvolle Terminsteuerung. Ein objektorientierter PSP erzeugt einen auf den Objektgegenstand bezogenen PSP der sich in erster Ebene an allen physischen Gegebenheiten orientiert. konkret definierte Aufgaben. Erstell.und Risikoanalyse.3 Objekt. Basis der Aufwandsermittlung für Projekt / Teilprojekte / Aufgaben. Dabei wird ein größeres Projekt in Teilprojekte zerlegt. Sicherstellung einer kpl. Dies kann funktionsorientiert. Einteilung in logische Phasen der Projektbearbeitung. Grundlage für die aktuelle Transparenz über den Projektstand. PS. Basis einer systematischen Schwachstellen. ablauforientiert oder objektorientiert erfolgen. Grundlage für eine wirkungsvolle Kostensteuerung. Qualitätssicherung) 3. Der PSP ist definiert als ”Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projekts”. Entw. die jeweils einem Unterauftragnehmer übertragen werden können.Kapitel 3 Projektstrukturplan Den besten Überblick zu einem Gesamtprojekt gibt der sogenannte Projektstrukturplan nach DIN 69901..

Fertigung) Projektgröße Projektdauer Zuordnung und Abgrenzung von Verantwortungsbereiche -9- .1 Kriterien für den Detailierungsgrad • • • • • • Dauer des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Kosten des (Teil-)Projektes / Arbeitspaketes Komplexität des Projektes Überschaubarkeit des Projektablaufs Risikopotential des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Organisatorische Einbettung des Projektes 3... Organisation.4 Aufbaukriterien für den Projektstrukturplan 3.) Projektinhalt (Planung. F u E.4.3. Realisierung.4.2 Kriterien für den Aufbau • • • • • Projektart (Bau. .

Planung sollte immer nur so genau wie nötig erfolgen. Kostenplanung. Die Planung muss auf jeden Fall flexibel bleiben! Man sollte immer realisitsch planen.2 Grob.oder Endtermine festlegen. ggf. graphisch. Vorgänge etc. Grob. vorgangsorientiertem Netzplan und vorgangsorientierten Netzplan sowie gemischt-orientiertem Netzplan. Anfangs. anpassen Verantwortlichkeiten für einzelne Vorgänge / Termine festlegen 4.und Gesamtterminpläne unterschreiben Alle anderen Terminpläne müssen vom PL unterschrieben werden Keine Änderung der Terminpläne ohne Freigabe des PL Terminverschiebungen nur im Einzelfall und mit plausibler Begründung Straffung von Terminen und Abläufen kann zu Qualitätsverlust führen Bei Projektänderungen Terminpläne überprüfen und ggf.1 Grundregeln der Terminplanung • • • • • • • • • • • • Terminpläne müssen realistisch sein Termindisziplin ist eine Voraussetzung zum Projekterfolg Alle relevanten Vorgänge erfassen Alle Abhängigkeiten darstellen Puffer einplanen AG muss Rahmen. da unrealistische Ziele und Pläne nur demotivieren. der Ablauf sollte in Phasen aufgeteilt werden.und Feinterminplanung.2.und Feinterminplanung 4. Dauer und ggf. Ebenso sollte man Puffer und Reserven mit einplanen.2. Vorgegebene Termine / Meilensteine einbauen Wichtige Ecktermine / Meilensteine / Ereignisse definieren + einbauen Puffer einbauen Terminpläne je nach Projektgröße aufteilen in verschiedene Ebenen Terminpläne mit Teammitgliedern besprechen. Der Netzplan soll die Beschreibung des Projektablaufs in beliebiger Detaillierung unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten ermöglichen.10 - . aufschreiben. Reihenfolge und Abhängigkeiten zu anderen Vorgängen festhalten. Reviews und Abbruchskriterien versehen werden. die mit Gates.1 Netzplantechnik Man unterscheidet zwischen ereignisorientiertem Netzplan.Kapitel 4 Projektplanung Zur Projektplanung gehören insbesondere die Projektphasen. 4. ggf.2 Checkliste zur Terminplanung • • • • • • • • Alle Projektphasen. Finanzierungsplanung. 4. beteiligen . Kontrolle des Projektverlaufs und die Anpassung an Veränderungen des Projekts. Projektablaufplanung.

Protokoll führen. Gibt es (realistische) Zwischen.• • • • Terminpläne mit AG / Lenkungsausschuss besprechen.und Besprechungsorganisation Einschwören auf das gemeinsame Ziel. Ist der Auftraggeber (und sein PL) und die Stakeholder klar definiert? 12. Gibt es eine Kosten-Nutzen-Analyse oder Wirtschaftlichkeitsrechnung? 6. Gibt es einen Projektvertrag oder schriftlichen Projektauftrag? 4.11 - . Besitzt das Team genügend Know-How für die Projektaufgabe? 9.. Sind Verantwortung und Entscheidungskompetenzen klar definiert? 11. Ist die Projektorganisation im Team / Unternehmen / zum AG definiert? 10.4 Kick-Off Meeting Das Kick-Off Meeting ist die Auftaktveranstaltung . Terminpläne mit Zulieferern und Subunternehmern besprechen Terminpläne (Detailliertheit!) vertraglich vereinbaren Jeder bekommt nur die Termine (Feinheit). Liegt eine Projektkostenschätzung vor? 4..und hat folgende Ziele: • • • • • • Alle Beteiligten sollen sich mit dem Projekt betraut machen und sich kennen lernen Aufgaben und Kompetenzen werden verteilt Erste Milestones werden festgelegt Festlegung der Berichts. Gibt es eine Projekt-Risikoanalyse? 5. Stehen die richtigen Projektmitarbeiter ausreichend + rechtzeitig zur Verfügung? 8. die erbraucht 4..und Endtermine? 7. Ist das Projektziel und seine Hintergründe ausreichend genau beschrieben? 2.3 Checkliste zum Projektstart 1. Liegt eine klare Aufgabenstellung vor? 3.also offizieller Beginn des Projekts . Gibt es eine klare Entscheidung im Unternehmen zum Projekt? 13. was gleichzeitig Startdokument für alle Beteiligten ist .

es muss kompakt und knapp sein. Ein Projekthandbuch ist der Leitfaden eines Projektes. Arbeitspakete Zusammenarbeit mit dem AG Alle wichtigen Formulare 4. 3. der Termin. Vollmachten des PL. dass potenziellen Nutzer motiviert sind es zu nutzen! D.12 - . wie im Unternehmen PM betrieben wird. Projektrisiken müssen bei der Planung berücksichtigt werden. sich auf Restrisiko vorbereiten) . eine gute Inhaltsübersicht + möglichst Schlagwortregister. Das betrifft Standards.und Kostenziele und der Umsetzbarkeit der Projektergebnisse mit Risiken behaftet.h.h. Je nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens und der möglichen Schwere der Konsequenzen müssen Maßnahmen zur Zielerreichung eingeplant werden. einem weiterhelfen. Projektrisikoanalyse findet erstmalig bei der Angebotsbearbeitung. Subunternehmer. Es beschreibt. Auswirkungen können die Realisierbarkeit ansich oder den erforderlichen Aufwand und die Termineinhaltung betreffen. der Projektziele Organisation des Projektteams Organisatorische Einbindung des Projektes in das Unternehmen Projektbeteiligte (intern. Risikofolgen mindern.1 Risikomanagement nach dem Minimierungsgrundsatz 1.Handbuch muss Form und Inhalt derart haben. übersichtlich sein. etc.4. Es ist Arbeitsgrundlage. Verantwortung. Beteiligten und Abläufen enthalten sind. Bestandteil der Projektakte. Aufgaben. Projektebene! Ein Projektmanagementhandbuch hingegen beinhaltet die PM Konzeption eines Unternehmens. Informationsgrundlage und wird bei Veränderung fortgeschrieben. d. Projekte sind hinsichtlich der Einhaltung der Sachziele. Elemente. Unternehmensebene! 4. Auftraggeber. Risiko vermeiden (Risikoeintritt verhindern) Risiko vermindern (Eintrittsrisiko und Risikofolgen verkleinern) Risiko auf Dritte abwälzen Restrisiko übernehmen (sich auf das Risiko vorbereiten. Die Risiken müssen identifiziert und hinsichtlich ihrer Auswirkungen bewertet werden. 2. 4. projektrelevante Dinge.5.5 Risiko Als Risiko bezeichnet man die Wahrscheinlichkeit einer Krise im Projektablauf. 4. Ansprechpartner.4 Projekthandbuch Ein Projekt . zu dem alle wesentlichen Informationen zu Zielen. der Projektaufgabe. Stakeholder) Aufgabenprofil der Projektmitarbeiter Befugnisse.4. Unterschriftsregelung Projektstruktur.1 Projektbeschreibung und Organisation • • • • • • • • • Kurzbeschreibung des Projektes. die letztlich zum Projektscheitern führen könnte. danach laufend in allen Projektphasen statt. Prozesse.

die den Einfluß bestimmter Kriterien auf den Aufwand ausdrücken. produktivität beim Programmieren) • Prozentsatzmethoden Extrapolation aus ausgeführten Projektteilen. Ergebnis / Aufwand (z.1 Verfahren zur Kostenschätzung 1. die es zu managen gilt. Algorithmische Verfahren • Parametrische Methoden Formelmäßiger Zusammenhang zwischen meßbaren Produktgrößen und Aufwand an Personal • Faktoren.B. Top-Down (von Gesamtschätzung zur Einzelschätzung) oder durch Expertenbefragung (einzeln oder Mittelwertbildung) 4.6.5.13 - .bzw.4. Vergleichsmethoden • Analogiemethoden und Relationsmethoden Vergleich mit bereits abeschlossenen Projekten (Wissensmanagement) 3. Finanzplanung und Qualitätsanspruch des Projekts wie auch den am Markt erzielbaren Preis und das Unternehmensergebnis. die Qualität und Halbwertszeit der Aufgabenstellung sowie Fremdkosten. die Qualität der Arbeit (Fehlerquote. der Einsatz und das Mitarbeiterprofil. Produktvorlaufkosten und Fremdleistungskosten an. Kostenschätzung erfolgt meist durch Bottom-Up (von Einzelschätzung zur Gesamtschätzung). Sachkosten. die Standortkosten.3 Projektrisiken • • • • • • • • • Schlechte / unsichere Aufgabenstellung Unsichere Finanzierung Projektbudget reicht nicht Projektmitarbeiter fehlen oder fallen aus Projektziele werden nicht (vollständig) erreicht Einfluss von Stakeholdern Gesetzliche Randbedingungen ändern sich währen Projektablauf Geräte-. 2. Problem: Erst später im Ablauf möglich . Problem: Setzt vollständige Definition der Projektstruktur voraus. Einfluß auf die Projektkosten haben vor allem die Laufzeit und die Mitarbeiterzahl. Effizienz). Quadratmeter umbauter Raum) • Produktivitätsmethoden Ähnlich MpM.und Produktgröße (Kosten / lfm Strasse.5. Kennzahlenmethoden • Multiplikatormethoden linearer Zusammenhang zwischen Schätz.6 Kostenmanagement Bei einem Projekt fallen in der Regel Personalkosten. Gewichtsmethoden Wertesystem von Faktoren und Gewichtszahlen. Maschinenausfall Qualität der eigenen / externen Leistung 4. Kostensicherheit bestimmt maßgeblich sowohl Machbarkeit.2 Risikozustände Chance = Nutzen x Eintrittswahrscheinlichkeit Gefahr = Schaden x Eintrittswahrscheinlichkeit 4.

14 - . Quantifizierung und Fixierung von Sicherheits.2 Randbedingungen für erfolgreiche Kostenschätzung • • • • Es muss eine Klare Aufgabenstellung und ein (vorläufiger) Redaktionsschluss vorliegen Es müssen erfahrene Kostenschätzer zu rate gezogen werden Eine ehrliche Risikoanalyse muss vorliegen Mindestens zwei unabhängige Methoden / Schätzer 4. Klärung von infrage kommenden Vergleichsprojekten 5. 4. Bewertung der Fremdleistungen 11. etc. 5. Grobterminplan erstellen 7.6. In jedem Fall muss eine Mehrfachschätzung (mindestens zwei Methoden) durchgeführt werden. Feststellung vorhandener Informationen 3. Abschätzung von Materialkosten / Sachkosten / Produktvorlaufkosten 10.und Angebotstrategie 2. Schätzmethoden Schätzung des Aufwands anhand feiner und grober Arbeitspakete. Abschätzung von Mannmonaten / Personalaufwand 9. Aufgabenstellung bzw. Erstellung eines PSP 8.3 Ablauf von Kostenschätzung 1. Klärung der Projekt. Kalkulationsmethoden Kalkulation aufgrund klar definierter Arbeitspakete und Teilvorgängen.und Risikozuschlägen .6. klare Beschreibung von Projektzielen 4. Teilprojekte. Festlegung der Schätzmethode 6.4.

Stress.auf Basis des Projektcontrollings . Leistungsbeschreibung.4. der Aufwands. Wesentlich ist der Blick in die Zukunft auf der Basis der Gegenwart! PC kann vom PL selbst oder von Teammitgliedern bearbeitet werden.7. Alle Projektaktivitätten.und Kostenplan sowie die Fortschrittsberichte. Lernchancen. Selbstverwirklichung.15 - .und Prüfunterlagen) und die Produktnutzung unterstützen (Benutzermanual). zum anderen mit Organisation und Prozess der Projektdurchfühung. die . Termine und Mittelverschwendung sowie alle Abweichungen vom Projektplan und die Gründe dafür sind umfassend zu dokumentieren. Projektkontrolle ist vor allem: • Ergebnisüberwachung • Zielabsicherung • Prozessoptimierung Die Methodik des Projektcontrolling ist wie ein Wasserfallmodell aufgebaut: Ist-Daten -> Soll-IstVergleich -> Analyse -> Prognose -> Maßnahmen 4. Layout.die Einhaltung aller Projektziele sichern. soziale Kompetenzen aufgelistet werden. 4. Spezifikation). Personalkapazitäten und Budgets) sowie die Arbeitsfortschritte/Erfüllung der Sachziele.8 Projektdokumentation Dokumentation als Aufgabe der Projektkontrolle befasst sich einmal mit dem Projektziel. d. Konflikte und Risiken. die Ergebnisse beschreiben (Programmlisting. analysiert und bewertet werden. die Entwicklung eines neuen Produkts.).9 Team Ein Team ist eine Gruppe von Personen mit Aufgabenorientierung.1 Projektsteuerung Steuerung ist die gezielte Beeinflussung eines Projektes durch Entscheidungen. Außerdem besteht die Möglichkeit einer Auswahl nach Anforderungskatalog/Aufgabenbeschreibung nach dem fachliche.7 Projektcontrolling Controlling ist die Unterstützung des PM mit geeigneten Methoden und Instrumenten. Arbeitsschritte und Ergebnisse. wer die passende Kompetenz oder gerade keine Aufgabe hat. Teammitglieder können entweder per Einzelfall ausgewählt werden. Stromlaufplan. Aufgabenbereiche der Projektkontrolle bertreffen alle Planungsparameter. die sich durch gleichzeitiges Handeln. Diese wären unter anderem die interessante Tätigkeit. 4. Aufgabenteilung. An ein Projektteam werden Erwartungen und Befürchtungen gestellt. muss die sachzielbezogene Produktdokumentation die Ziele spezifizieren (Pflichtenheft. Anerkennung. .h.ä. um die Einhaltung aller Projektziele zu sichern. die Einhaltung gesetzter Termine und den Ressourcenverbrauch (va. die Qualitätsmerkmale belegen (Test. der Struktur. Elemente der Projektdokumentation sind unter anderem der Auftrag. indem man schaut. Bauunterlagen o. Dazu müssen wesentliche Projektwerte dargestellt. Projektkalkulation und Projektabschlussanalyse.und Terminplan. Verfolgt das Projekt bspw. Zusammenarbeit und das gemeinsame Ziel hervortun. aber auch Leistungsdruck. eine gemeinsame Taktik.

Dauer früh E. Das Ende eines Vorgangs wird mit dem Anfang eines anderen Vorgangs durch einen Knoten verknüpft. Vorwärtsrechnung (progressive Rechnung) Bei der Vorwärtsrechnung werden die frühest möglichen Anfangs. Ende 2. bevor er beginnen kann.1 Netzplanberechnung in 3 Schritten 1.1 Ereignisknoten Netzplan Ereignis Nr EreignisBeschreibung früh spät Zeitabstand (T0.. muss man den Pfeil anders Ziehen.16 - . so ist bei der Vorwärtsrechnung der Vorgänger zeitbestimmend. Vorgangbeschreib. (Wirr!!! Umdrehen?) 5. Tw. 5. . Je Nachdem. Anfangsfolge (A-A): Betoniere gleichzeitig Wand A und Wand B Endfolge (E-E): Elektroinstallation und Heizungsbau sollen gleichzeitig fertig sein Sprungfolge (A-E): Auftragsvergabe ist von Angebotseröffnung abhängig.. Ereignisse sind gewisse Durchführungsstadien im Projektablauf. Besitzt ein Vorgang mehrere Vorgänger. Tp) T0 = optimistische Zeit Tw = wahrscheinliche Zeit Tp = pessimistische Zeit 5. der als letzter endet.2.Kapitel 5 Netzplantechnik 5. Die Ablaufstruktur des Projekts ergibt sich dann im wesentlichen aus der Reihenfolge von Vorgängen. früh A. FAZ (B) = FEZ (A) + 1d FEZ (B) = FAZ (A) + D(B) . Knoten. E steht hierbei für Ende und A für Anfang. • • • • Normalfolge (E-A): Beginn von Dach nach Herstellung von Wand..1d Der FEZ eines Vorgangs ist jeweils gleich mit dem FAZ + 1 aller möglichen Nachfolger. Knoten.3 Vorgangsknoten Netzplan Vorgang Nr. Anfang 1. also derjenige mit dem spätesten FEZ. Hier werden die Vorgänge durch Pfeile dargestellt..und Endzeitpunkte aller Vorgänge systematisch ermittelt.. FP/GP spät E. spät A. Dieser Knoten stellt ein Ereignis dar.2 Anordnungsbeziehungen Es gibt verschiedene Anordnungsbeziehungen in einem Netzplan. die alle erst beendet sein müssen.

bzw.D(C) + 1d 3.FEZ (A) . Wird von diesem die Vorgangsdauer abgezogen.1d SAZ (C) = SEZ (C) . d.1d Selbst eine Verspätung des Vorgängers um den freien Puffer hätte keine Auswirkungen auf den frühest möglichen Anfang des Nachfolgers. ohne dass dies Auswirkungen auf das Projektende hätte.h. Er errechnet sich aus dem Unterschied zwischen dem frühesten Ende des Vorgängers und dem frühesten Beginn des Nachfolgers. so wird der Vorgang als kritisch bezeichnet. . um die ein Vorgang verschoben werden darf. Rückwärtsrechnung Ziel der Rückwärtsrechnung ist es. eine Verzögerung des Vorgangs hätte unmittelbare Auswirkungen auf das Projektende. Endzeitpunkt zu ermitteln. FP (A) = FAZ (B) . SEZ (B) = SAZ (C) . für jeden Vorgang den spätest notwendigen Anfangs. Dieser entspricht dem SEZ des letzten Vorgangs. ohne dass sich dadurch auch ein anderer Vorgang verschieben würde. Ermittlung der Pufferzeiten Der Gesamtpuffer (GP) eines Vorgangs beschreibt die Zeit. erhält man den spätestens notwendigen Anfangszeitpunkt (SAZ) des Vorgangs. um die ein Vorgang verschoben werden darf.17 - .FEZ (A) = SAZ (A) . Er ergibt sich aus der Differenz des frühesten zum spätesten Endzeitpunk eines Vorgangs. GP (A) = SEZ (A) .FAZ (A) Beträgt die Gesamtpufferzeit eines Vorgangs null. der eingehalten werden muss.2. Der freie Puffer beschreibt die Zeit. Der Ausgangspunkt der Berechnung ist dabei der bei der Vorwärtsrechnung ermittelte Projektendtermin. um das Projektende nicht zu verzögern.