Projektmanagement 1 Zusammenfassung

Wintersemester 2009/10

-1-

Durchführung und Kontrolle eines in sich abgeschlossenen. einmaligen Prozesses (Projekt). Im institutialen Sinn beschreibt Management Personen bzw. -2- .beschreibt spezielle Prozelle und Aufgaben. Personengruppen. der den Auftrag erteilt.Kapitel 1 Grundlagen 1.und Terminsicherheit Sicherheit hinsichtlich Einhaltung der Projektziele Risikomanagement Verantwortungsbewusste Mitarbeiter Man kann sagen.3 Das Bermuda-Dreieck des Projektmanagement Im Bermuda-Dreieck des Projektmanagement stehen sich Kosten. eine Senkung der Kosten durch billigere Rohstoffe beeinflusst die Qualität ebenso negativ wie eine schnellere/ hektischere Fertigstellung dies meist tun wird.1 Was bedeutet Management allgemein? Management .4 Was bedeutet Auftraggeber und -nehmer? Auftraggeber (AG) ist der Projekt Eigentümer. Es ist nahezu unmöglich. den perfekten Kompromiss zwischen den drei erstgenannten zu finden. Er hat Anspruch auf die Erfüllung der Projektziele Der Auftragnehmer (AN) führt den Auftrag aus und ist für Erfüllung / Abarbeitung der Aufgabenstellung zuständig. einen Kostenrahmen sowie wesentliche Zwischen. Er enthält Vergütung und schuldet dem AG den Projekterfolg. in Teilaufgaben unterteilten Aufgabe (Projekt). die in und zwischen Organisationen Ablaufen. Projektmanagement ist Organisation. Die Ziele des Projektmanagement sind unter anderem: • • • • • • • die Transparenz der ablaufenden Prozesse eine klare Organisation und eindeutige Verantwortlichkeiten eine klare Strukturierung des Projekts Kosten. bspw. da fasst immer eines das andere negativ beeinflusst. Termine und Qualität unter dem allumfassenden Faktor Risiko gegenüber. 1. 1.und Endtermine. eine klare Aufgabenstellung. 1. Dieser Prozess ist definiert durch ein eindeutiges inhaltliches Ziel.2 Was ist Projektmanagement? Was bringt Projektmanagement? Projektmanagement ist die Verwaltung der zeitlichen und kausalen Zusammenhänge innerhalb einer großen.im funktionalen Sinne . bestimmt und bezahlt. Steuerung. die Managementaufgaben wahrnemen.

ausgewertet. damit am Ende dieser Phase alle Voraussetzungen für einen Projektstart gegeben sind. 1. 1.4 Projektstufe 4 .5 Wesentliche Merkmale eines Projektes Ein Projekt ist: ⋆ Einmalig (hinreichend) ⋆ Neuartig (hinreichend) ⋆ Zeitlich und Ressourcenhinsichtlich begrenzt (notwendig) ⋆ mit klarer Zielvorgabe und Komplexität gegeben (nicht notwendig.6.1. 1.6 Projektstufen Ein Projekt ist grob immer unterteilbar in mehrere Stufen.Projektabschluß Das Projekt wird formal abgeschlossen.5. die Organisation wird aufgelöst und der Projektablauf evtl. Umfang und Periodik der Berichterstattung Projektdokumentation und Systematik der Unterlagen Besprechungssystematik Vertragsangelegenheiten 1. Am Ende dieser Phase sollte das Projektziel erreicht sein.und Ressourcenplanung Art.2. 1. Umfang und Periodik des Projektcontrolling Art. Diese Phase dauert naturgemäß am längsten.1 Projektstufe 1 .6.3 Projektstufe 3 . Umfang und Inhalt des Risikomanagements Änderungsmanagement Inhalt.Projektvoraussetzungen In dieser Stufe werden Voraussetzungen und Ideen definiert.2 Projektstufe 2 . es wird eine Machbarkeitsstudie durchgeführt. aber häufig) ⋆ Organisatorisch zuzuordnen (notwendig) ⋆ oft interdisziplinär (nicht notwendig) 1.1 Vorraussetzungen zum Projektstart • • • • • • • • • Terminplanung und -steuerung Kosten.6.Projektvorbereitung Die Aufgabe und das Projektziel werden konkretisiert und alle Schritte unternommen.Projektdurchführung Das gestellte Problem wird gelöst. das Projekt nimmt Gestalt an.6. -3- .

1 Kategorien von Projektzielen Man kann Projektziele in folgende Kategorien einteilen (immer nur eines davon): • • • • • Haupt.und Nebenziele Ober.1. B.). subjektiv) untersucht.6 Projektziele 1.6. die ein Interesse am Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind. damit in Konfliktfällen besser und schneller Lösungen gefunden werden können. 1. B. Synergie) • Betroffenheit (objektiv. und klar und eindeutig formuliert sein.und Zwischenziele Teilziele Muss-.2 Anforderungen an Projektziele Alle Projektziele die gestellt werden. Anrainer bei einem Bauprojekt. Lieferanten. nicht etwa mit Floskeln wie ”schnellstmöglich”. Konkurrierende Ziele müssen in eine Hierarchie eingeordnet werden. Verbände. -4- . Sie müssen konkret quantifiziert werden. Man unterscheidet aktive und passive Stakeholder. etc. dass das warum und wohin für alle Beteiligten klar erkennbar ist (Motivationsgründe. Familienmitglieder der Projektmitarbeiter. müssen sie konsequent verfolgt werden. Ziele die sich wiedersprechen sollten jedoch von vorneherein vermieden werden. müssen ausführbar sein. Dabei werden die Faktoren • Macht (Entscheidung. B. Üblicherweise werden aktive Stakeholder nach folgenden Gruppen in der Projektumfeldanalyse strukturiert: • • • • • Projektleiter Projektmitarbeiter (Kernteam und erweitertes Projektteam) Kunden / Benutzer Auftraggeber Sponsor / Machtpromotor / Fachpromotor Passive Stakeholder sind von der Projektdurchführung oder den Projektauswirkungen nur indirekt betroffen (z. Interessenvertretungen. Teammitglieder) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z. Die Unterscheidung in aktive/passive Stakeholder dient der Strukturierung der verschiedenen Stakeholder und unterstützt damit den Identifikationsprozess.und Unterziele End. Kunden. Entscheidungshilfe). Anschließend wird die Wichtigkeit für das Projekt über die Stakeholderanalyse bestimmt.6. Sie müssen vom Auftraggeber so klar erläutert werden. Soll-. Ähnliche Ziele sollten zu einem größeren Ziel zusammengefasst werden. Unternehmensleitung). Kannziele 1. Sind Ziele einmal definiert. Beeinflussung) • Interessen (Konflikt.7 Stakeholder Laut Definition sind Stakeholder eines Projektes alle Personen. Das Ergebnis der Stakeholderanalyse ist der Grundstein für den Kommunikationsplan. Aktive Stakeholder arbeiten direkt am Projekt mit (z.

2 Das Pflichtenheft Dienstleister erstellen ein Pflichtenheft. Vollständigkeit und grundsätzliche Machbarkeit. Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit. angereichert. -5- . Denn im Idealfall enthält es die Leitlinien und Ziele. Es wird im Idealfall laufend fortgeschrieben. Es gibt dazu auch formalisierende Ansätze.Kapitel 2 Normen und Richtlinien 2.1 Das Lastenheft Der Auftraggeber erstellt das Lastenheft.und Pflichtenheft Ein wesentlicher Unterschied zu einem Pflichtenheft besteht darin. auf die sich alle Projektpartner geeinigt haben. Es enthält nach DIN 69905 die vom "Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben" und beschreibt die "Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts". 2. Es hilft. Widersprüchlichkeit der einzelnen Teile.4 Prüfung der Aufgabenstellung Alle Teile der Aufgabenstellung müssen geprüft werden. wie Modellierungssprachen. ein Projekt durch ein realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren. Ein Lastenheft bündelt die Vorstellung vom Projekt und verwandelt sie in ein umsetzbares Konzept . dies und das sei nicht eingeplant gewesen . 2. Eine detailliertes Lastenheft kann während des Projektverlaufs als Referenzdokument dienen. solange es nicht vom Auftraggeber abgesegnet und unterschrieben wurde. Um ein Lastenheft übersichtlich zu halten. 2. Kein Dienstleister kann mehr sagen. dass das Lastenheft dem Auftraggeber gehört. die zu einer Ausschreibung nötig sind. das Projekt auf Realisierbarkeit und die Unterlagen auf Vollständigkeit geprüft. Nach der DIN 69905 enthält es die "Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers". Das Pflichtenheft gehört dem Auftragnehmer. was und wofür etwas gemacht werden soll. Ein Pflichtenheft ist nicht gültig. und zwar auf Kompatibilität bzw. Die Adressaten des Lastenhefts sind der (externe oder firmeninterne) Auftraggeber sowie die Auftragnehmer. Ferner wird eine erste Risikoanalyse durchgeführt. mit Zeichnungen oder Grafiken ergänzt. Zugleich dient das Lastenheft auch als Grundlage beim Einholen von Angeboten. Außerdem zeigt es die zu erfüllenden Kriterien auf. Dienstleister und Kunden legen sich fest und sichern sich ab. Das Pflichtenheft bildet die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers.und der Kunde kann nicht einfach Forderungen nachlegen. wird es vorzugsweise in knapp orientierendem Text gefasst und mit Detaillierungen beispielsweise in tabellarischer Form.3 Unterscheid Lasten. Das Pflichtenheft bildet die Grundlage für weitere Definitionen wie Bearbeitungszeit und Projektkosten sowie die Festschreibung des Projektvertrags. Gegenüber einem Fachkonzept ist es aber um formelle Aspekte.

2.5 Zusammensetzung eines Projektteams • Projektleiter • Mitarbeiter mit unterschiedlicher Fachkompetenz z. kfm. Statik etc) • Vertragsspezialisten • Konfigurationsmanager • Juristen • Kaufleute. Programmierer. offenes System. Motorenbau. der Organisation im Ganzen • • • • • • • Es gibt klare Regelungen. Fest verknüpft hiermit sind die Begriffe des Konfigurationsmanagement (Koordination der systematischen Zusammenstellung und Dokumentation des jeweiligen gültigen Standes der Konfiguration) und des Änderungsmanagement (alle Aktivitäten ändern sich in Zusammenhang mit der bestehenden Aufgabenstellung). spezifische Ziele verfolgt. Fahrzeugelektronik. Informatiker. das zeitlich überdauernd existiert. sich aus Individuen und Gruppen zusammensetzt. B. die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist Ressourcen und Aktivitäten brauchen Führung um zu einem Organisationsziel zu gelangen. Bahntechnik. was die Einbindung in die Organisation betrifft Form und Umfang der Arbeitsbeziehungen kann freier sein Kompetenzen müssen neu geregelt werden Bei interdisziplinären Teams muss auf Kommunikation und Verständnis geachtet werden Vielleicht gibt es ein Abweichendes Vergütungssystem Teambindung und Aufgabenidentifikation Doppelfunktion Linie / Projekt -6- . ggf. eine bestimmte Struktur aufweist.6 Projektorganisation Eine Organisation ist: • • • • • • • ein seiner Umgebung ggü.6.und Kostenplanung) • Evtl. Bautechnik.Nach Durchführung der Prüfung können Änderungsvorschläge an den Auftraggeber gestellt werden und eine endgültige Festlegung der Auftragsstellung vorgenommen werden. Projektleiter • Umweltspezialisten • Fachleute für Betriebsabläufe • Controller • Risikomanager • Projektsteuerer (Termin.1 Besonderheiten interner Projekte ggü. 2. Teilprojektleiter (auch in PU mit anderen Aufgaben) • Stellvertreter des PL (in PU) 2.

7 Anforderungen an Projektmitarbeiter • • • • • • • • • • Eigenverantwortlich arbeiten Vertrauen haben und geben Probleme analysieren Agieren.2. nicht reagieren Prozesse transparent gestalten Offen Kommunizieren Informationen weitergeben Kritisch hinterfragen Ergebnisorientiert arbeiten und Charisma haben -7- .

Grundlage für die aktuelle Transparenz über den Projektstand. Sicherstellung einer kpl. Grundlage für eine wirkungsvolle Terminsteuerung. Darstellung + Ordnung aller abzuarbeitenden Arbeitspakete + Projektbestandteile. ”Ein Arbeitspaket ist ein nicht weiter aufgegliedertes Teilprojekt auf einer beliebigen Projekt-Strukturebene”. Das Projekt wird in Form einer Hierarchie soweit gegliedert.und einem Funktionsorientierten Projektstrukturplan. Basis für Erfassung / Verarbeitung / Aktualisierung / Ordnung aller Projektdaten. 3..3 Objekt.1 Sinn und Zweck des Projektstrukturplans • • • • • • • • • • Erfassung aller zu entwickelnden Produktkomponenten. bis man zu Teilprojekten kommt. 3.Kapitel 3 Projektstrukturplan Den besten Überblick zu einem Gesamtprojekt gibt der sogenannte Projektstrukturplan nach DIN 69901. Entw. Grundlage für eine wirkungsvolle Kostensteuerung. ablauforientiert oder objektorientiert erfolgen. Der PSP ist definiert als ”Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projekts”. Grundlage für die sachorientierte Koordination im Projekt. Qualitätssicherung) 3. der eine tätigkeitsorientierte Darstellung der Teilaufgaben aufzeigt.2 Grundprinzip des Projektstrukturplan • • • • Einteilung des Gesamtprojektes in seine Bestandteile. Dies kann funktionsorientiert. Einteilung in logische Phasen der Projektbearbeitung. Zerlegung einer Phase in aufeinander aufbauende. Erfassung eines komplexen Projektes. Basis einer systematischen Schwachstellen. Ein objektorientierter PSP erzeugt einen auf den Objektgegenstand bezogenen PSP der sich in erster Ebene an allen physischen Gegebenheiten orientiert. konkret definierte Aufgaben. PS.und Funktionsorientierter PSP Oft stellt sich die Entscheidung zwischen einem Objekt.. Einteilung in die in jedem Projekt durchzuführenden Projektfunktionen PPl. Diese Teilprojekte werden Arbeitspakete genannt (REFA 1978).und Risikoanalyse. Dabei wird ein größeres Projekt in Teilprojekte zerlegt. Im Gegenzug dazu steht ein Funktionsorientierter PSP. Erstell. Basis der Aufwandsermittlung für Projekt / Teilprojekte / Aufgaben. die jeweils einem Unterauftragnehmer übertragen werden können. -8- .

4.4.4 Aufbaukriterien für den Projektstrukturplan 3.. Organisation.3.1 Kriterien für den Detailierungsgrad • • • • • • Dauer des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Kosten des (Teil-)Projektes / Arbeitspaketes Komplexität des Projektes Überschaubarkeit des Projektablaufs Risikopotential des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Organisatorische Einbettung des Projektes 3. Fertigung) Projektgröße Projektdauer Zuordnung und Abgrenzung von Verantwortungsbereiche -9- . ..) Projektinhalt (Planung. F u E. Realisierung.2 Kriterien für den Aufbau • • • • • Projektart (Bau.

10 - . beteiligen . Grob. vorgangsorientiertem Netzplan und vorgangsorientierten Netzplan sowie gemischt-orientiertem Netzplan. aufschreiben. Der Netzplan soll die Beschreibung des Projektablaufs in beliebiger Detaillierung unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten ermöglichen. da unrealistische Ziele und Pläne nur demotivieren. 4. Kostenplanung.2. Ebenso sollte man Puffer und Reserven mit einplanen.und Feinterminplanung 4. der Ablauf sollte in Phasen aufgeteilt werden. Vorgänge etc.1 Netzplantechnik Man unterscheidet zwischen ereignisorientiertem Netzplan. anpassen Verantwortlichkeiten für einzelne Vorgänge / Termine festlegen 4.2 Checkliste zur Terminplanung • • • • • • • • Alle Projektphasen. ggf.Kapitel 4 Projektplanung Zur Projektplanung gehören insbesondere die Projektphasen.und Feinterminplanung.und Gesamtterminpläne unterschreiben Alle anderen Terminpläne müssen vom PL unterschrieben werden Keine Änderung der Terminpläne ohne Freigabe des PL Terminverschiebungen nur im Einzelfall und mit plausibler Begründung Straffung von Terminen und Abläufen kann zu Qualitätsverlust führen Bei Projektänderungen Terminpläne überprüfen und ggf. Kontrolle des Projektverlaufs und die Anpassung an Veränderungen des Projekts. graphisch.2. die mit Gates.oder Endtermine festlegen. Dauer und ggf. Projektablaufplanung. Vorgegebene Termine / Meilensteine einbauen Wichtige Ecktermine / Meilensteine / Ereignisse definieren + einbauen Puffer einbauen Terminpläne je nach Projektgröße aufteilen in verschiedene Ebenen Terminpläne mit Teammitgliedern besprechen. Planung sollte immer nur so genau wie nötig erfolgen. Reihenfolge und Abhängigkeiten zu anderen Vorgängen festhalten. Die Planung muss auf jeden Fall flexibel bleiben! Man sollte immer realisitsch planen. Finanzierungsplanung. ggf. Reviews und Abbruchskriterien versehen werden.2 Grob. Anfangs. 4.1 Grundregeln der Terminplanung • • • • • • • • • • • • Terminpläne müssen realistisch sein Termindisziplin ist eine Voraussetzung zum Projekterfolg Alle relevanten Vorgänge erfassen Alle Abhängigkeiten darstellen Puffer einplanen AG muss Rahmen.

Gibt es einen Projektvertrag oder schriftlichen Projektauftrag? 4. Sind Verantwortung und Entscheidungskompetenzen klar definiert? 11.und Endtermine? 7.. Ist der Auftraggeber (und sein PL) und die Stakeholder klar definiert? 12. Liegt eine Projektkostenschätzung vor? 4. Stehen die richtigen Projektmitarbeiter ausreichend + rechtzeitig zur Verfügung? 8.4 Kick-Off Meeting Das Kick-Off Meeting ist die Auftaktveranstaltung .also offizieller Beginn des Projekts .und hat folgende Ziele: • • • • • • Alle Beteiligten sollen sich mit dem Projekt betraut machen und sich kennen lernen Aufgaben und Kompetenzen werden verteilt Erste Milestones werden festgelegt Festlegung der Berichts. Ist das Projektziel und seine Hintergründe ausreichend genau beschrieben? 2.• • • • Terminpläne mit AG / Lenkungsausschuss besprechen. Gibt es (realistische) Zwischen. Gibt es eine Projekt-Risikoanalyse? 5. Terminpläne mit Zulieferern und Subunternehmern besprechen Terminpläne (Detailliertheit!) vertraglich vereinbaren Jeder bekommt nur die Termine (Feinheit). Gibt es eine klare Entscheidung im Unternehmen zum Projekt? 13. Protokoll führen.3 Checkliste zum Projektstart 1. Liegt eine klare Aufgabenstellung vor? 3. Ist die Projektorganisation im Team / Unternehmen / zum AG definiert? 10.. was gleichzeitig Startdokument für alle Beteiligten ist .und Besprechungsorganisation Einschwören auf das gemeinsame Ziel. die erbraucht 4. Gibt es eine Kosten-Nutzen-Analyse oder Wirtschaftlichkeitsrechnung? 6. Besitzt das Team genügend Know-How für die Projektaufgabe? 9..11 - .

Die Risiken müssen identifiziert und hinsichtlich ihrer Auswirkungen bewertet werden. zu dem alle wesentlichen Informationen zu Zielen.5. eine gute Inhaltsübersicht + möglichst Schlagwortregister. Projektrisiken müssen bei der Planung berücksichtigt werden. einem weiterhelfen. Ein Projekthandbuch ist der Leitfaden eines Projektes. Subunternehmer. der Projektziele Organisation des Projektteams Organisatorische Einbindung des Projektes in das Unternehmen Projektbeteiligte (intern. Risikofolgen mindern. projektrelevante Dinge.4. Es beschreibt. etc.4 Projekthandbuch Ein Projekt . Auftraggeber. der Termin. 2. Unterschriftsregelung Projektstruktur. Ansprechpartner. Verantwortung. 4. 4. es muss kompakt und knapp sein. Projektebene! Ein Projektmanagementhandbuch hingegen beinhaltet die PM Konzeption eines Unternehmens. danach laufend in allen Projektphasen statt. d. Bestandteil der Projektakte.Handbuch muss Form und Inhalt derart haben.und Kostenziele und der Umsetzbarkeit der Projektergebnisse mit Risiken behaftet. 3. dass potenziellen Nutzer motiviert sind es zu nutzen! D.h. Informationsgrundlage und wird bei Veränderung fortgeschrieben. Prozesse. übersichtlich sein.1 Risikomanagement nach dem Minimierungsgrundsatz 1.1 Projektbeschreibung und Organisation • • • • • • • • • Kurzbeschreibung des Projektes. Vollmachten des PL. die letztlich zum Projektscheitern führen könnte. Unternehmensebene! 4. Es ist Arbeitsgrundlage. Aufgaben. Beteiligten und Abläufen enthalten sind. Projekte sind hinsichtlich der Einhaltung der Sachziele. Stakeholder) Aufgabenprofil der Projektmitarbeiter Befugnisse.4. Risiko vermeiden (Risikoeintritt verhindern) Risiko vermindern (Eintrittsrisiko und Risikofolgen verkleinern) Risiko auf Dritte abwälzen Restrisiko übernehmen (sich auf das Risiko vorbereiten. Arbeitspakete Zusammenarbeit mit dem AG Alle wichtigen Formulare 4.5 Risiko Als Risiko bezeichnet man die Wahrscheinlichkeit einer Krise im Projektablauf. Je nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens und der möglichen Schwere der Konsequenzen müssen Maßnahmen zur Zielerreichung eingeplant werden. Elemente. sich auf Restrisiko vorbereiten) .12 - . Projektrisikoanalyse findet erstmalig bei der Angebotsbearbeitung. wie im Unternehmen PM betrieben wird. der Projektaufgabe. Auswirkungen können die Realisierbarkeit ansich oder den erforderlichen Aufwand und die Termineinhaltung betreffen. Das betrifft Standards.h.

4. Finanzplanung und Qualitätsanspruch des Projekts wie auch den am Markt erzielbaren Preis und das Unternehmensergebnis. Maschinenausfall Qualität der eigenen / externen Leistung 4.B. Kennzahlenmethoden • Multiplikatormethoden linearer Zusammenhang zwischen Schätz. 2. Kostenschätzung erfolgt meist durch Bottom-Up (von Einzelschätzung zur Gesamtschätzung). Einfluß auf die Projektkosten haben vor allem die Laufzeit und die Mitarbeiterzahl. Produktvorlaufkosten und Fremdleistungskosten an. Problem: Setzt vollständige Definition der Projektstruktur voraus.6. die Standortkosten.3 Projektrisiken • • • • • • • • • Schlechte / unsichere Aufgabenstellung Unsichere Finanzierung Projektbudget reicht nicht Projektmitarbeiter fehlen oder fallen aus Projektziele werden nicht (vollständig) erreicht Einfluss von Stakeholdern Gesetzliche Randbedingungen ändern sich währen Projektablauf Geräte-. die den Einfluß bestimmter Kriterien auf den Aufwand ausdrücken. die es zu managen gilt. Problem: Erst später im Ablauf möglich . Quadratmeter umbauter Raum) • Produktivitätsmethoden Ähnlich MpM. Sachkosten.und Produktgröße (Kosten / lfm Strasse.bzw. die Qualität der Arbeit (Fehlerquote. Gewichtsmethoden Wertesystem von Faktoren und Gewichtszahlen.6 Kostenmanagement Bei einem Projekt fallen in der Regel Personalkosten. die Qualität und Halbwertszeit der Aufgabenstellung sowie Fremdkosten. Ergebnis / Aufwand (z.1 Verfahren zur Kostenschätzung 1. Kostensicherheit bestimmt maßgeblich sowohl Machbarkeit. Effizienz). der Einsatz und das Mitarbeiterprofil. Algorithmische Verfahren • Parametrische Methoden Formelmäßiger Zusammenhang zwischen meßbaren Produktgrößen und Aufwand an Personal • Faktoren.5.13 - .5. Vergleichsmethoden • Analogiemethoden und Relationsmethoden Vergleich mit bereits abeschlossenen Projekten (Wissensmanagement) 3.2 Risikozustände Chance = Nutzen x Eintrittswahrscheinlichkeit Gefahr = Schaden x Eintrittswahrscheinlichkeit 4. Top-Down (von Gesamtschätzung zur Einzelschätzung) oder durch Expertenbefragung (einzeln oder Mittelwertbildung) 4. produktivität beim Programmieren) • Prozentsatzmethoden Extrapolation aus ausgeführten Projektteilen.

4. Grobterminplan erstellen 7. klare Beschreibung von Projektzielen 4. Kalkulationsmethoden Kalkulation aufgrund klar definierter Arbeitspakete und Teilvorgängen. Klärung der Projekt. Abschätzung von Materialkosten / Sachkosten / Produktvorlaufkosten 10. Aufgabenstellung bzw.2 Randbedingungen für erfolgreiche Kostenschätzung • • • • Es muss eine Klare Aufgabenstellung und ein (vorläufiger) Redaktionsschluss vorliegen Es müssen erfahrene Kostenschätzer zu rate gezogen werden Eine ehrliche Risikoanalyse muss vorliegen Mindestens zwei unabhängige Methoden / Schätzer 4.3 Ablauf von Kostenschätzung 1. etc.6.und Angebotstrategie 2. Erstellung eines PSP 8. Feststellung vorhandener Informationen 3. Abschätzung von Mannmonaten / Personalaufwand 9.und Risikozuschlägen .6.14 - . 4. Klärung von infrage kommenden Vergleichsprojekten 5. In jedem Fall muss eine Mehrfachschätzung (mindestens zwei Methoden) durchgeführt werden. 5. Quantifizierung und Fixierung von Sicherheits. Teilprojekte. Festlegung der Schätzmethode 6. Bewertung der Fremdleistungen 11. Schätzmethoden Schätzung des Aufwands anhand feiner und grober Arbeitspakete.

Termine und Mittelverschwendung sowie alle Abweichungen vom Projektplan und die Gründe dafür sind umfassend zu dokumentieren. Elemente der Projektdokumentation sind unter anderem der Auftrag. muss die sachzielbezogene Produktdokumentation die Ziele spezifizieren (Pflichtenheft. Teammitglieder können entweder per Einzelfall ausgewählt werden. Stress.und Terminplan. Anerkennung. . Aufgabenteilung.die Einhaltung aller Projektziele sichern. Alle Projektaktivitätten.4. um die Einhaltung aller Projektziele zu sichern. Stromlaufplan. Diese wären unter anderem die interessante Tätigkeit. Lernchancen. indem man schaut. die Ergebnisse beschreiben (Programmlisting. Außerdem besteht die Möglichkeit einer Auswahl nach Anforderungskatalog/Aufgabenbeschreibung nach dem fachliche.7 Projektcontrolling Controlling ist die Unterstützung des PM mit geeigneten Methoden und Instrumenten. der Aufwands. die Qualitätsmerkmale belegen (Test.h. die .und Prüfunterlagen) und die Produktnutzung unterstützen (Benutzermanual). 4.9 Team Ein Team ist eine Gruppe von Personen mit Aufgabenorientierung. Aufgabenbereiche der Projektkontrolle bertreffen alle Planungsparameter. die Entwicklung eines neuen Produkts. eine gemeinsame Taktik. zum anderen mit Organisation und Prozess der Projektdurchfühung.7. Layout.ä. d. der Struktur. 4.). Zusammenarbeit und das gemeinsame Ziel hervortun. die sich durch gleichzeitiges Handeln. Projektkontrolle ist vor allem: • Ergebnisüberwachung • Zielabsicherung • Prozessoptimierung Die Methodik des Projektcontrolling ist wie ein Wasserfallmodell aufgebaut: Ist-Daten -> Soll-IstVergleich -> Analyse -> Prognose -> Maßnahmen 4.8 Projektdokumentation Dokumentation als Aufgabe der Projektkontrolle befasst sich einmal mit dem Projektziel.und Kostenplan sowie die Fortschrittsberichte. Verfolgt das Projekt bspw. Wesentlich ist der Blick in die Zukunft auf der Basis der Gegenwart! PC kann vom PL selbst oder von Teammitgliedern bearbeitet werden. Spezifikation). Konflikte und Risiken.15 - . Selbstverwirklichung. Bauunterlagen o. Dazu müssen wesentliche Projektwerte dargestellt. Arbeitsschritte und Ergebnisse. aber auch Leistungsdruck. Personalkapazitäten und Budgets) sowie die Arbeitsfortschritte/Erfüllung der Sachziele.1 Projektsteuerung Steuerung ist die gezielte Beeinflussung eines Projektes durch Entscheidungen. analysiert und bewertet werden. die Einhaltung gesetzter Termine und den Ressourcenverbrauch (va. wer die passende Kompetenz oder gerade keine Aufgabe hat. Projektkalkulation und Projektabschlussanalyse.auf Basis des Projektcontrollings . soziale Kompetenzen aufgelistet werden. Leistungsbeschreibung. An ein Projektteam werden Erwartungen und Befürchtungen gestellt.

der als letzter endet. Dauer früh E. Anfang 1.3 Vorgangsknoten Netzplan Vorgang Nr. Je Nachdem. Dieser Knoten stellt ein Ereignis dar.. Ereignisse sind gewisse Durchführungsstadien im Projektablauf. so ist bei der Vorwärtsrechnung der Vorgänger zeitbestimmend.1 Ereignisknoten Netzplan Ereignis Nr EreignisBeschreibung früh spät Zeitabstand (T0.Kapitel 5 Netzplantechnik 5. • • • • Normalfolge (E-A): Beginn von Dach nach Herstellung von Wand. Besitzt ein Vorgang mehrere Vorgänger. FAZ (B) = FEZ (A) + 1d FEZ (B) = FAZ (A) + D(B) . Das Ende eines Vorgangs wird mit dem Anfang eines anderen Vorgangs durch einen Knoten verknüpft.und Endzeitpunkte aller Vorgänge systematisch ermittelt. spät A.2..2 Anordnungsbeziehungen Es gibt verschiedene Anordnungsbeziehungen in einem Netzplan. 5. Knoten. Die Ablaufstruktur des Projekts ergibt sich dann im wesentlichen aus der Reihenfolge von Vorgängen. die alle erst beendet sein müssen.. Knoten. Vorgangbeschreib. (Wirr!!! Umdrehen?) 5. also derjenige mit dem spätesten FEZ. Tp) T0 = optimistische Zeit Tw = wahrscheinliche Zeit Tp = pessimistische Zeit 5.16 - . Ende 2.1d Der FEZ eines Vorgangs ist jeweils gleich mit dem FAZ + 1 aller möglichen Nachfolger. FP/GP spät E. bevor er beginnen kann. früh A. . muss man den Pfeil anders Ziehen.. Anfangsfolge (A-A): Betoniere gleichzeitig Wand A und Wand B Endfolge (E-E): Elektroinstallation und Heizungsbau sollen gleichzeitig fertig sein Sprungfolge (A-E): Auftragsvergabe ist von Angebotseröffnung abhängig. Vorwärtsrechnung (progressive Rechnung) Bei der Vorwärtsrechnung werden die frühest möglichen Anfangs.1 Netzplanberechnung in 3 Schritten 1.. Hier werden die Vorgänge durch Pfeile dargestellt. E steht hierbei für Ende und A für Anfang. Tw.

Wird von diesem die Vorgangsdauer abgezogen.1d SAZ (C) = SEZ (C) . eine Verzögerung des Vorgangs hätte unmittelbare Auswirkungen auf das Projektende.FEZ (A) = SAZ (A) . Endzeitpunkt zu ermitteln. um die ein Vorgang verschoben werden darf.2. um das Projektende nicht zu verzögern. d. ohne dass sich dadurch auch ein anderer Vorgang verschieben würde. SEZ (B) = SAZ (C) . erhält man den spätestens notwendigen Anfangszeitpunkt (SAZ) des Vorgangs.D(C) + 1d 3.h. GP (A) = SEZ (A) .1d Selbst eine Verspätung des Vorgängers um den freien Puffer hätte keine Auswirkungen auf den frühest möglichen Anfang des Nachfolgers. ohne dass dies Auswirkungen auf das Projektende hätte. für jeden Vorgang den spätest notwendigen Anfangs. Ermittlung der Pufferzeiten Der Gesamtpuffer (GP) eines Vorgangs beschreibt die Zeit. Der Ausgangspunkt der Berechnung ist dabei der bei der Vorwärtsrechnung ermittelte Projektendtermin. .FEZ (A) . Der freie Puffer beschreibt die Zeit.FAZ (A) Beträgt die Gesamtpufferzeit eines Vorgangs null.bzw. Er errechnet sich aus dem Unterschied zwischen dem frühesten Ende des Vorgängers und dem frühesten Beginn des Nachfolgers. Rückwärtsrechnung Ziel der Rückwärtsrechnung ist es. FP (A) = FAZ (B) . Er ergibt sich aus der Differenz des frühesten zum spätesten Endzeitpunk eines Vorgangs. so wird der Vorgang als kritisch bezeichnet. Dieser entspricht dem SEZ des letzten Vorgangs. der eingehalten werden muss.17 - . um die ein Vorgang verschoben werden darf.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful