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Projektmanagement 1 Zusammenfassung

Wintersemester 2009/10

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Steuerung. -2- . Im institutialen Sinn beschreibt Management Personen bzw. Durchführung und Kontrolle eines in sich abgeschlossenen. Es ist nahezu unmöglich. eine klare Aufgabenstellung. Projektmanagement ist Organisation.Kapitel 1 Grundlagen 1. die Managementaufgaben wahrnemen. Termine und Qualität unter dem allumfassenden Faktor Risiko gegenüber. 1. eine Senkung der Kosten durch billigere Rohstoffe beeinflusst die Qualität ebenso negativ wie eine schnellere/ hektischere Fertigstellung dies meist tun wird. einen Kostenrahmen sowie wesentliche Zwischen.1 Was bedeutet Management allgemein? Management . Die Ziele des Projektmanagement sind unter anderem: • • • • • • • die Transparenz der ablaufenden Prozesse eine klare Organisation und eindeutige Verantwortlichkeiten eine klare Strukturierung des Projekts Kosten. Er enthält Vergütung und schuldet dem AG den Projekterfolg. in Teilaufgaben unterteilten Aufgabe (Projekt). den perfekten Kompromiss zwischen den drei erstgenannten zu finden. Personengruppen.3 Das Bermuda-Dreieck des Projektmanagement Im Bermuda-Dreieck des Projektmanagement stehen sich Kosten.beschreibt spezielle Prozelle und Aufgaben.und Terminsicherheit Sicherheit hinsichtlich Einhaltung der Projektziele Risikomanagement Verantwortungsbewusste Mitarbeiter Man kann sagen.und Endtermine. Er hat Anspruch auf die Erfüllung der Projektziele Der Auftragnehmer (AN) führt den Auftrag aus und ist für Erfüllung / Abarbeitung der Aufgabenstellung zuständig. die in und zwischen Organisationen Ablaufen. bestimmt und bezahlt.2 Was ist Projektmanagement? Was bringt Projektmanagement? Projektmanagement ist die Verwaltung der zeitlichen und kausalen Zusammenhänge innerhalb einer großen.im funktionalen Sinne . 1. da fasst immer eines das andere negativ beeinflusst. 1.4 Was bedeutet Auftraggeber und -nehmer? Auftraggeber (AG) ist der Projekt Eigentümer. Dieser Prozess ist definiert durch ein eindeutiges inhaltliches Ziel. einmaligen Prozesses (Projekt). der den Auftrag erteilt. bspw.

das Projekt nimmt Gestalt an.Projektabschluß Das Projekt wird formal abgeschlossen. ausgewertet.6.und Ressourcenplanung Art. 1. Diese Phase dauert naturgemäß am längsten. 1.Projektvorbereitung Die Aufgabe und das Projektziel werden konkretisiert und alle Schritte unternommen.Projektvoraussetzungen In dieser Stufe werden Voraussetzungen und Ideen definiert. es wird eine Machbarkeitsstudie durchgeführt. die Organisation wird aufgelöst und der Projektablauf evtl. Umfang und Periodik des Projektcontrolling Art. 1.6.2 Projektstufe 2 . aber häufig) ⋆ Organisatorisch zuzuordnen (notwendig) ⋆ oft interdisziplinär (nicht notwendig) 1. Umfang und Periodik der Berichterstattung Projektdokumentation und Systematik der Unterlagen Besprechungssystematik Vertragsangelegenheiten 1.4 Projektstufe 4 .1.6. Am Ende dieser Phase sollte das Projektziel erreicht sein. -3- .3 Projektstufe 3 .2.6 Projektstufen Ein Projekt ist grob immer unterteilbar in mehrere Stufen.6.1 Vorraussetzungen zum Projektstart • • • • • • • • • Terminplanung und -steuerung Kosten.5 Wesentliche Merkmale eines Projektes Ein Projekt ist: ⋆ Einmalig (hinreichend) ⋆ Neuartig (hinreichend) ⋆ Zeitlich und Ressourcenhinsichtlich begrenzt (notwendig) ⋆ mit klarer Zielvorgabe und Komplexität gegeben (nicht notwendig. damit am Ende dieser Phase alle Voraussetzungen für einen Projektstart gegeben sind. 1. Umfang und Inhalt des Risikomanagements Änderungsmanagement Inhalt.Projektdurchführung Das gestellte Problem wird gelöst.1 Projektstufe 1 .5.

müssen sie konsequent verfolgt werden.2 Anforderungen an Projektziele Alle Projektziele die gestellt werden. Kannziele 1. Anrainer bei einem Bauprojekt. subjektiv) untersucht.und Zwischenziele Teilziele Muss-. Teammitglieder) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z. Üblicherweise werden aktive Stakeholder nach folgenden Gruppen in der Projektumfeldanalyse strukturiert: • • • • • Projektleiter Projektmitarbeiter (Kernteam und erweitertes Projektteam) Kunden / Benutzer Auftraggeber Sponsor / Machtpromotor / Fachpromotor Passive Stakeholder sind von der Projektdurchführung oder den Projektauswirkungen nur indirekt betroffen (z. 1.7 Stakeholder Laut Definition sind Stakeholder eines Projektes alle Personen. B. Aktive Stakeholder arbeiten direkt am Projekt mit (z. Familienmitglieder der Projektmitarbeiter. Entscheidungshilfe). B. die ein Interesse am Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind.und Unterziele End. Interessenvertretungen. Das Ergebnis der Stakeholderanalyse ist der Grundstein für den Kommunikationsplan. Unternehmensleitung).und Nebenziele Ober.6 Projektziele 1. Man unterscheidet aktive und passive Stakeholder. -4- . müssen ausführbar sein. Sind Ziele einmal definiert. Ziele die sich wiedersprechen sollten jedoch von vorneherein vermieden werden. Beeinflussung) • Interessen (Konflikt. Konkurrierende Ziele müssen in eine Hierarchie eingeordnet werden. etc. Synergie) • Betroffenheit (objektiv. nicht etwa mit Floskeln wie ”schnellstmöglich”. Kunden. Anschließend wird die Wichtigkeit für das Projekt über die Stakeholderanalyse bestimmt. Die Unterscheidung in aktive/passive Stakeholder dient der Strukturierung der verschiedenen Stakeholder und unterstützt damit den Identifikationsprozess. und klar und eindeutig formuliert sein. Soll-. Sie müssen vom Auftraggeber so klar erläutert werden. Ähnliche Ziele sollten zu einem größeren Ziel zusammengefasst werden.6. damit in Konfliktfällen besser und schneller Lösungen gefunden werden können. dass das warum und wohin für alle Beteiligten klar erkennbar ist (Motivationsgründe.1. Verbände.6.1 Kategorien von Projektzielen Man kann Projektziele in folgende Kategorien einteilen (immer nur eines davon): • • • • • Haupt. Dabei werden die Faktoren • Macht (Entscheidung. B. Lieferanten. Sie müssen konkret quantifiziert werden.).

2. Es wird im Idealfall laufend fortgeschrieben. Kein Dienstleister kann mehr sagen. Die Adressaten des Lastenhefts sind der (externe oder firmeninterne) Auftraggeber sowie die Auftragnehmer. wird es vorzugsweise in knapp orientierendem Text gefasst und mit Detaillierungen beispielsweise in tabellarischer Form.Kapitel 2 Normen und Richtlinien 2.4 Prüfung der Aufgabenstellung Alle Teile der Aufgabenstellung müssen geprüft werden. und zwar auf Kompatibilität bzw. solange es nicht vom Auftraggeber abgesegnet und unterschrieben wurde. Denn im Idealfall enthält es die Leitlinien und Ziele. -5- . Das Pflichtenheft bildet die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers. die zu einer Ausschreibung nötig sind. mit Zeichnungen oder Grafiken ergänzt. Außerdem zeigt es die zu erfüllenden Kriterien auf. Das Pflichtenheft gehört dem Auftragnehmer. Zugleich dient das Lastenheft auch als Grundlage beim Einholen von Angeboten. Widersprüchlichkeit der einzelnen Teile.2 Das Pflichtenheft Dienstleister erstellen ein Pflichtenheft. das Projekt auf Realisierbarkeit und die Unterlagen auf Vollständigkeit geprüft. Es enthält nach DIN 69905 die vom "Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben" und beschreibt die "Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts". Das Pflichtenheft bildet die Grundlage für weitere Definitionen wie Bearbeitungszeit und Projektkosten sowie die Festschreibung des Projektvertrags. Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit. 2.1 Das Lastenheft Der Auftraggeber erstellt das Lastenheft. auf die sich alle Projektpartner geeinigt haben. Dienstleister und Kunden legen sich fest und sichern sich ab. was und wofür etwas gemacht werden soll. Vollständigkeit und grundsätzliche Machbarkeit. dies und das sei nicht eingeplant gewesen . Ein Pflichtenheft ist nicht gültig. angereichert. Eine detailliertes Lastenheft kann während des Projektverlaufs als Referenzdokument dienen. Es hilft.3 Unterscheid Lasten. 2. ein Projekt durch ein realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren.und der Kunde kann nicht einfach Forderungen nachlegen. dass das Lastenheft dem Auftraggeber gehört. Nach der DIN 69905 enthält es die "Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers". Ein Lastenheft bündelt die Vorstellung vom Projekt und verwandelt sie in ein umsetzbares Konzept . Gegenüber einem Fachkonzept ist es aber um formelle Aspekte. Ferner wird eine erste Risikoanalyse durchgeführt. Um ein Lastenheft übersichtlich zu halten.und Pflichtenheft Ein wesentlicher Unterschied zu einem Pflichtenheft besteht darin. wie Modellierungssprachen. Es gibt dazu auch formalisierende Ansätze.

Programmierer. offenes System. der Organisation im Ganzen • • • • • • • Es gibt klare Regelungen. Teilprojektleiter (auch in PU mit anderen Aufgaben) • Stellvertreter des PL (in PU) 2. Bahntechnik.Nach Durchführung der Prüfung können Änderungsvorschläge an den Auftraggeber gestellt werden und eine endgültige Festlegung der Auftragsstellung vorgenommen werden. spezifische Ziele verfolgt. Fest verknüpft hiermit sind die Begriffe des Konfigurationsmanagement (Koordination der systematischen Zusammenstellung und Dokumentation des jeweiligen gültigen Standes der Konfiguration) und des Änderungsmanagement (alle Aktivitäten ändern sich in Zusammenhang mit der bestehenden Aufgabenstellung).und Kostenplanung) • Evtl. Fahrzeugelektronik.6 Projektorganisation Eine Organisation ist: • • • • • • • ein seiner Umgebung ggü. sich aus Individuen und Gruppen zusammensetzt. was die Einbindung in die Organisation betrifft Form und Umfang der Arbeitsbeziehungen kann freier sein Kompetenzen müssen neu geregelt werden Bei interdisziplinären Teams muss auf Kommunikation und Verständnis geachtet werden Vielleicht gibt es ein Abweichendes Vergütungssystem Teambindung und Aufgabenidentifikation Doppelfunktion Linie / Projekt -6- . das zeitlich überdauernd existiert. Projektleiter • Umweltspezialisten • Fachleute für Betriebsabläufe • Controller • Risikomanager • Projektsteuerer (Termin. ggf.5 Zusammensetzung eines Projektteams • Projektleiter • Mitarbeiter mit unterschiedlicher Fachkompetenz z. Motorenbau.1 Besonderheiten interner Projekte ggü. Informatiker. eine bestimmte Struktur aufweist. 2.6. kfm. Bautechnik. B. 2. Statik etc) • Vertragsspezialisten • Konfigurationsmanager • Juristen • Kaufleute. die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist Ressourcen und Aktivitäten brauchen Führung um zu einem Organisationsziel zu gelangen.

nicht reagieren Prozesse transparent gestalten Offen Kommunizieren Informationen weitergeben Kritisch hinterfragen Ergebnisorientiert arbeiten und Charisma haben -7- .7 Anforderungen an Projektmitarbeiter • • • • • • • • • • Eigenverantwortlich arbeiten Vertrauen haben und geben Probleme analysieren Agieren.2.

Das Projekt wird in Form einer Hierarchie soweit gegliedert. Sicherstellung einer kpl. Im Gegenzug dazu steht ein Funktionsorientierter PSP. Basis einer systematischen Schwachstellen. Entw. Der PSP ist definiert als ”Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projekts”. Grundlage für die aktuelle Transparenz über den Projektstand. Dies kann funktionsorientiert. bis man zu Teilprojekten kommt. Einteilung in logische Phasen der Projektbearbeitung. der eine tätigkeitsorientierte Darstellung der Teilaufgaben aufzeigt. Einteilung in die in jedem Projekt durchzuführenden Projektfunktionen PPl. -8- . die jeweils einem Unterauftragnehmer übertragen werden können. Diese Teilprojekte werden Arbeitspakete genannt (REFA 1978).2 Grundprinzip des Projektstrukturplan • • • • Einteilung des Gesamtprojektes in seine Bestandteile. Erstell. Darstellung + Ordnung aller abzuarbeitenden Arbeitspakete + Projektbestandteile... Basis der Aufwandsermittlung für Projekt / Teilprojekte / Aufgaben.und einem Funktionsorientierten Projektstrukturplan. Grundlage für eine wirkungsvolle Kostensteuerung.1 Sinn und Zweck des Projektstrukturplans • • • • • • • • • • Erfassung aller zu entwickelnden Produktkomponenten.und Risikoanalyse.und Funktionsorientierter PSP Oft stellt sich die Entscheidung zwischen einem Objekt. ”Ein Arbeitspaket ist ein nicht weiter aufgegliedertes Teilprojekt auf einer beliebigen Projekt-Strukturebene”. Dabei wird ein größeres Projekt in Teilprojekte zerlegt. 3. konkret definierte Aufgaben.Kapitel 3 Projektstrukturplan Den besten Überblick zu einem Gesamtprojekt gibt der sogenannte Projektstrukturplan nach DIN 69901. 3. Erfassung eines komplexen Projektes. ablauforientiert oder objektorientiert erfolgen.3 Objekt. Qualitätssicherung) 3. Ein objektorientierter PSP erzeugt einen auf den Objektgegenstand bezogenen PSP der sich in erster Ebene an allen physischen Gegebenheiten orientiert. PS. Basis für Erfassung / Verarbeitung / Aktualisierung / Ordnung aller Projektdaten. Grundlage für die sachorientierte Koordination im Projekt. Zerlegung einer Phase in aufeinander aufbauende. Grundlage für eine wirkungsvolle Terminsteuerung.

4.2 Kriterien für den Aufbau • • • • • Projektart (Bau. Fertigung) Projektgröße Projektdauer Zuordnung und Abgrenzung von Verantwortungsbereiche -9- .4. ... Realisierung.4 Aufbaukriterien für den Projektstrukturplan 3. Organisation. F u E.3.) Projektinhalt (Planung.1 Kriterien für den Detailierungsgrad • • • • • • Dauer des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Kosten des (Teil-)Projektes / Arbeitspaketes Komplexität des Projektes Überschaubarkeit des Projektablaufs Risikopotential des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Organisatorische Einbettung des Projektes 3.

vorgangsorientiertem Netzplan und vorgangsorientierten Netzplan sowie gemischt-orientiertem Netzplan. anpassen Verantwortlichkeiten für einzelne Vorgänge / Termine festlegen 4. der Ablauf sollte in Phasen aufgeteilt werden.Kapitel 4 Projektplanung Zur Projektplanung gehören insbesondere die Projektphasen.10 - . aufschreiben.oder Endtermine festlegen.2 Grob. Ebenso sollte man Puffer und Reserven mit einplanen.1 Grundregeln der Terminplanung • • • • • • • • • • • • Terminpläne müssen realistisch sein Termindisziplin ist eine Voraussetzung zum Projekterfolg Alle relevanten Vorgänge erfassen Alle Abhängigkeiten darstellen Puffer einplanen AG muss Rahmen. 4. Dauer und ggf.2. Kostenplanung.und Feinterminplanung. Der Netzplan soll die Beschreibung des Projektablaufs in beliebiger Detaillierung unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten ermöglichen.und Gesamtterminpläne unterschreiben Alle anderen Terminpläne müssen vom PL unterschrieben werden Keine Änderung der Terminpläne ohne Freigabe des PL Terminverschiebungen nur im Einzelfall und mit plausibler Begründung Straffung von Terminen und Abläufen kann zu Qualitätsverlust führen Bei Projektänderungen Terminpläne überprüfen und ggf. Anfangs. Projektablaufplanung. Kontrolle des Projektverlaufs und die Anpassung an Veränderungen des Projekts. Grob. Reviews und Abbruchskriterien versehen werden.und Feinterminplanung 4. Vorgänge etc.1 Netzplantechnik Man unterscheidet zwischen ereignisorientiertem Netzplan. ggf. graphisch. Reihenfolge und Abhängigkeiten zu anderen Vorgängen festhalten.2 Checkliste zur Terminplanung • • • • • • • • Alle Projektphasen. ggf. Vorgegebene Termine / Meilensteine einbauen Wichtige Ecktermine / Meilensteine / Ereignisse definieren + einbauen Puffer einbauen Terminpläne je nach Projektgröße aufteilen in verschiedene Ebenen Terminpläne mit Teammitgliedern besprechen. 4. Planung sollte immer nur so genau wie nötig erfolgen. Die Planung muss auf jeden Fall flexibel bleiben! Man sollte immer realisitsch planen. die mit Gates. beteiligen . da unrealistische Ziele und Pläne nur demotivieren. Finanzierungsplanung.2.

4 Kick-Off Meeting Das Kick-Off Meeting ist die Auftaktveranstaltung .. Terminpläne mit Zulieferern und Subunternehmern besprechen Terminpläne (Detailliertheit!) vertraglich vereinbaren Jeder bekommt nur die Termine (Feinheit). Gibt es eine klare Entscheidung im Unternehmen zum Projekt? 13. Gibt es einen Projektvertrag oder schriftlichen Projektauftrag? 4. Ist die Projektorganisation im Team / Unternehmen / zum AG definiert? 10. Sind Verantwortung und Entscheidungskompetenzen klar definiert? 11. was gleichzeitig Startdokument für alle Beteiligten ist .11 - . Besitzt das Team genügend Know-How für die Projektaufgabe? 9.also offizieller Beginn des Projekts ..und Besprechungsorganisation Einschwören auf das gemeinsame Ziel. Ist der Auftraggeber (und sein PL) und die Stakeholder klar definiert? 12. Ist das Projektziel und seine Hintergründe ausreichend genau beschrieben? 2. Gibt es (realistische) Zwischen. Gibt es eine Kosten-Nutzen-Analyse oder Wirtschaftlichkeitsrechnung? 6. die erbraucht 4. Protokoll führen. Gibt es eine Projekt-Risikoanalyse? 5. Liegt eine Projektkostenschätzung vor? 4.und hat folgende Ziele: • • • • • • Alle Beteiligten sollen sich mit dem Projekt betraut machen und sich kennen lernen Aufgaben und Kompetenzen werden verteilt Erste Milestones werden festgelegt Festlegung der Berichts.3 Checkliste zum Projektstart 1. Liegt eine klare Aufgabenstellung vor? 3..und Endtermine? 7. Stehen die richtigen Projektmitarbeiter ausreichend + rechtzeitig zur Verfügung? 8.• • • • Terminpläne mit AG / Lenkungsausschuss besprechen.

Es beschreibt. Subunternehmer. Elemente. Auswirkungen können die Realisierbarkeit ansich oder den erforderlichen Aufwand und die Termineinhaltung betreffen. danach laufend in allen Projektphasen statt. Prozesse. Beteiligten und Abläufen enthalten sind. übersichtlich sein. Projektrisiken müssen bei der Planung berücksichtigt werden. zu dem alle wesentlichen Informationen zu Zielen.Handbuch muss Form und Inhalt derart haben. 2. Stakeholder) Aufgabenprofil der Projektmitarbeiter Befugnisse. Es ist Arbeitsgrundlage. Bestandteil der Projektakte. projektrelevante Dinge.h. 4. wie im Unternehmen PM betrieben wird. die letztlich zum Projektscheitern führen könnte. Projekte sind hinsichtlich der Einhaltung der Sachziele. 3. Auftraggeber. Ein Projekthandbuch ist der Leitfaden eines Projektes. sich auf Restrisiko vorbereiten) . Projektrisikoanalyse findet erstmalig bei der Angebotsbearbeitung. Arbeitspakete Zusammenarbeit mit dem AG Alle wichtigen Formulare 4. d.4 Projekthandbuch Ein Projekt . Unterschriftsregelung Projektstruktur. Risiko vermeiden (Risikoeintritt verhindern) Risiko vermindern (Eintrittsrisiko und Risikofolgen verkleinern) Risiko auf Dritte abwälzen Restrisiko übernehmen (sich auf das Risiko vorbereiten. etc. Projektebene! Ein Projektmanagementhandbuch hingegen beinhaltet die PM Konzeption eines Unternehmens. Vollmachten des PL. Das betrifft Standards. Je nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens und der möglichen Schwere der Konsequenzen müssen Maßnahmen zur Zielerreichung eingeplant werden. Aufgaben. der Projektziele Organisation des Projektteams Organisatorische Einbindung des Projektes in das Unternehmen Projektbeteiligte (intern. Verantwortung. Informationsgrundlage und wird bei Veränderung fortgeschrieben. es muss kompakt und knapp sein. Risikofolgen mindern. 4.5. eine gute Inhaltsübersicht + möglichst Schlagwortregister. der Projektaufgabe.und Kostenziele und der Umsetzbarkeit der Projektergebnisse mit Risiken behaftet.12 - . Die Risiken müssen identifiziert und hinsichtlich ihrer Auswirkungen bewertet werden.h.1 Risikomanagement nach dem Minimierungsgrundsatz 1.4. der Termin.4. Ansprechpartner. dass potenziellen Nutzer motiviert sind es zu nutzen! D.1 Projektbeschreibung und Organisation • • • • • • • • • Kurzbeschreibung des Projektes. einem weiterhelfen.5 Risiko Als Risiko bezeichnet man die Wahrscheinlichkeit einer Krise im Projektablauf. Unternehmensebene! 4.

5.13 - . Kennzahlenmethoden • Multiplikatormethoden linearer Zusammenhang zwischen Schätz. Kostenschätzung erfolgt meist durch Bottom-Up (von Einzelschätzung zur Gesamtschätzung). produktivität beim Programmieren) • Prozentsatzmethoden Extrapolation aus ausgeführten Projektteilen.2 Risikozustände Chance = Nutzen x Eintrittswahrscheinlichkeit Gefahr = Schaden x Eintrittswahrscheinlichkeit 4.6 Kostenmanagement Bei einem Projekt fallen in der Regel Personalkosten. Kostensicherheit bestimmt maßgeblich sowohl Machbarkeit. die Standortkosten. die den Einfluß bestimmter Kriterien auf den Aufwand ausdrücken.und Produktgröße (Kosten / lfm Strasse. Problem: Erst später im Ablauf möglich . Sachkosten.5. Vergleichsmethoden • Analogiemethoden und Relationsmethoden Vergleich mit bereits abeschlossenen Projekten (Wissensmanagement) 3.bzw.1 Verfahren zur Kostenschätzung 1. die Qualität und Halbwertszeit der Aufgabenstellung sowie Fremdkosten. Maschinenausfall Qualität der eigenen / externen Leistung 4. Gewichtsmethoden Wertesystem von Faktoren und Gewichtszahlen. 2. Ergebnis / Aufwand (z.4. Einfluß auf die Projektkosten haben vor allem die Laufzeit und die Mitarbeiterzahl.6. Effizienz).B. Top-Down (von Gesamtschätzung zur Einzelschätzung) oder durch Expertenbefragung (einzeln oder Mittelwertbildung) 4. Finanzplanung und Qualitätsanspruch des Projekts wie auch den am Markt erzielbaren Preis und das Unternehmensergebnis. Produktvorlaufkosten und Fremdleistungskosten an. Algorithmische Verfahren • Parametrische Methoden Formelmäßiger Zusammenhang zwischen meßbaren Produktgrößen und Aufwand an Personal • Faktoren.3 Projektrisiken • • • • • • • • • Schlechte / unsichere Aufgabenstellung Unsichere Finanzierung Projektbudget reicht nicht Projektmitarbeiter fehlen oder fallen aus Projektziele werden nicht (vollständig) erreicht Einfluss von Stakeholdern Gesetzliche Randbedingungen ändern sich währen Projektablauf Geräte-. die es zu managen gilt. der Einsatz und das Mitarbeiterprofil. Quadratmeter umbauter Raum) • Produktivitätsmethoden Ähnlich MpM. die Qualität der Arbeit (Fehlerquote. Problem: Setzt vollständige Definition der Projektstruktur voraus.

Erstellung eines PSP 8. Schätzmethoden Schätzung des Aufwands anhand feiner und grober Arbeitspakete. Kalkulationsmethoden Kalkulation aufgrund klar definierter Arbeitspakete und Teilvorgängen.und Angebotstrategie 2. Quantifizierung und Fixierung von Sicherheits. Grobterminplan erstellen 7.3 Ablauf von Kostenschätzung 1. Festlegung der Schätzmethode 6. 5.2 Randbedingungen für erfolgreiche Kostenschätzung • • • • Es muss eine Klare Aufgabenstellung und ein (vorläufiger) Redaktionsschluss vorliegen Es müssen erfahrene Kostenschätzer zu rate gezogen werden Eine ehrliche Risikoanalyse muss vorliegen Mindestens zwei unabhängige Methoden / Schätzer 4. Abschätzung von Materialkosten / Sachkosten / Produktvorlaufkosten 10. Bewertung der Fremdleistungen 11. Klärung der Projekt. In jedem Fall muss eine Mehrfachschätzung (mindestens zwei Methoden) durchgeführt werden. etc. Klärung von infrage kommenden Vergleichsprojekten 5.und Risikozuschlägen .14 - . Feststellung vorhandener Informationen 3. Teilprojekte. klare Beschreibung von Projektzielen 4.4. Aufgabenstellung bzw.6. Abschätzung von Mannmonaten / Personalaufwand 9.6. 4.

eine gemeinsame Taktik. 4. . Leistungsbeschreibung. die Qualitätsmerkmale belegen (Test.und Terminplan.9 Team Ein Team ist eine Gruppe von Personen mit Aufgabenorientierung.8 Projektdokumentation Dokumentation als Aufgabe der Projektkontrolle befasst sich einmal mit dem Projektziel. Aufgabenteilung. indem man schaut. der Aufwands. die Entwicklung eines neuen Produkts. Layout. Termine und Mittelverschwendung sowie alle Abweichungen vom Projektplan und die Gründe dafür sind umfassend zu dokumentieren. An ein Projektteam werden Erwartungen und Befürchtungen gestellt. Anerkennung. Lernchancen. Teammitglieder können entweder per Einzelfall ausgewählt werden. zum anderen mit Organisation und Prozess der Projektdurchfühung. Alle Projektaktivitätten. Wesentlich ist der Blick in die Zukunft auf der Basis der Gegenwart! PC kann vom PL selbst oder von Teammitgliedern bearbeitet werden.und Prüfunterlagen) und die Produktnutzung unterstützen (Benutzermanual). der Struktur. Arbeitsschritte und Ergebnisse. die . Spezifikation). Diese wären unter anderem die interessante Tätigkeit. Selbstverwirklichung. d. Verfolgt das Projekt bspw.1 Projektsteuerung Steuerung ist die gezielte Beeinflussung eines Projektes durch Entscheidungen. die sich durch gleichzeitiges Handeln.h. Projektkalkulation und Projektabschlussanalyse. Elemente der Projektdokumentation sind unter anderem der Auftrag.ä.4.15 - . analysiert und bewertet werden. Zusammenarbeit und das gemeinsame Ziel hervortun. Konflikte und Risiken. die Ergebnisse beschreiben (Programmlisting. soziale Kompetenzen aufgelistet werden.7 Projektcontrolling Controlling ist die Unterstützung des PM mit geeigneten Methoden und Instrumenten. Außerdem besteht die Möglichkeit einer Auswahl nach Anforderungskatalog/Aufgabenbeschreibung nach dem fachliche. Personalkapazitäten und Budgets) sowie die Arbeitsfortschritte/Erfüllung der Sachziele.die Einhaltung aller Projektziele sichern. um die Einhaltung aller Projektziele zu sichern. Bauunterlagen o. Aufgabenbereiche der Projektkontrolle bertreffen alle Planungsparameter. die Einhaltung gesetzter Termine und den Ressourcenverbrauch (va. Stress. muss die sachzielbezogene Produktdokumentation die Ziele spezifizieren (Pflichtenheft. aber auch Leistungsdruck. Projektkontrolle ist vor allem: • Ergebnisüberwachung • Zielabsicherung • Prozessoptimierung Die Methodik des Projektcontrolling ist wie ein Wasserfallmodell aufgebaut: Ist-Daten -> Soll-IstVergleich -> Analyse -> Prognose -> Maßnahmen 4.7.). 4. Stromlaufplan.und Kostenplan sowie die Fortschrittsberichte.auf Basis des Projektcontrollings . wer die passende Kompetenz oder gerade keine Aufgabe hat. Dazu müssen wesentliche Projektwerte dargestellt.

. Die Ablaufstruktur des Projekts ergibt sich dann im wesentlichen aus der Reihenfolge von Vorgängen. die alle erst beendet sein müssen. . Vorgangbeschreib. muss man den Pfeil anders Ziehen.und Endzeitpunkte aller Vorgänge systematisch ermittelt. E steht hierbei für Ende und A für Anfang. Anfangsfolge (A-A): Betoniere gleichzeitig Wand A und Wand B Endfolge (E-E): Elektroinstallation und Heizungsbau sollen gleichzeitig fertig sein Sprungfolge (A-E): Auftragsvergabe ist von Angebotseröffnung abhängig. Dauer früh E. Anfang 1.1 Ereignisknoten Netzplan Ereignis Nr EreignisBeschreibung früh spät Zeitabstand (T0. Knoten. früh A. Ereignisse sind gewisse Durchführungsstadien im Projektablauf. Je Nachdem. Besitzt ein Vorgang mehrere Vorgänger. • • • • Normalfolge (E-A): Beginn von Dach nach Herstellung von Wand. Das Ende eines Vorgangs wird mit dem Anfang eines anderen Vorgangs durch einen Knoten verknüpft. (Wirr!!! Umdrehen?) 5. so ist bei der Vorwärtsrechnung der Vorgänger zeitbestimmend. FAZ (B) = FEZ (A) + 1d FEZ (B) = FAZ (A) + D(B) . Ende 2.16 - . spät A. Dieser Knoten stellt ein Ereignis dar.1d Der FEZ eines Vorgangs ist jeweils gleich mit dem FAZ + 1 aller möglichen Nachfolger.. Knoten.2 Anordnungsbeziehungen Es gibt verschiedene Anordnungsbeziehungen in einem Netzplan..Kapitel 5 Netzplantechnik 5. Tp) T0 = optimistische Zeit Tw = wahrscheinliche Zeit Tp = pessimistische Zeit 5.2.1 Netzplanberechnung in 3 Schritten 1.. bevor er beginnen kann. 5.. Hier werden die Vorgänge durch Pfeile dargestellt. Vorwärtsrechnung (progressive Rechnung) Bei der Vorwärtsrechnung werden die frühest möglichen Anfangs.3 Vorgangsknoten Netzplan Vorgang Nr. Tw. also derjenige mit dem spätesten FEZ. der als letzter endet. FP/GP spät E.

ohne dass dies Auswirkungen auf das Projektende hätte. d.FAZ (A) Beträgt die Gesamtpufferzeit eines Vorgangs null. Rückwärtsrechnung Ziel der Rückwärtsrechnung ist es. GP (A) = SEZ (A) . ohne dass sich dadurch auch ein anderer Vorgang verschieben würde. Er errechnet sich aus dem Unterschied zwischen dem frühesten Ende des Vorgängers und dem frühesten Beginn des Nachfolgers. eine Verzögerung des Vorgangs hätte unmittelbare Auswirkungen auf das Projektende. Der Ausgangspunkt der Berechnung ist dabei der bei der Vorwärtsrechnung ermittelte Projektendtermin.1d Selbst eine Verspätung des Vorgängers um den freien Puffer hätte keine Auswirkungen auf den frühest möglichen Anfang des Nachfolgers. Er ergibt sich aus der Differenz des frühesten zum spätesten Endzeitpunk eines Vorgangs. Der freie Puffer beschreibt die Zeit. der eingehalten werden muss. erhält man den spätestens notwendigen Anfangszeitpunkt (SAZ) des Vorgangs. für jeden Vorgang den spätest notwendigen Anfangs. Ermittlung der Pufferzeiten Der Gesamtpuffer (GP) eines Vorgangs beschreibt die Zeit.17 - .2. Endzeitpunkt zu ermitteln.1d SAZ (C) = SEZ (C) .bzw. um die ein Vorgang verschoben werden darf. um die ein Vorgang verschoben werden darf. um das Projektende nicht zu verzögern. Wird von diesem die Vorgangsdauer abgezogen. FP (A) = FAZ (B) . so wird der Vorgang als kritisch bezeichnet. SEZ (B) = SAZ (C) .D(C) + 1d 3.FEZ (A) .h.FEZ (A) = SAZ (A) . Dieser entspricht dem SEZ des letzten Vorgangs. .