Projektmanagement 1 Zusammenfassung

Wintersemester 2009/10

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Kapitel 1

Grundlagen
1.1 Was bedeutet Management allgemein?
Management - im funktionalen Sinne - beschreibt spezielle Prozelle und Aufgaben, die in und zwischen Organisationen Ablaufen. Im institutialen Sinn beschreibt Management Personen bzw. Personengruppen, die Managementaufgaben wahrnemen.

1.2 Was ist Projektmanagement? Was bringt Projektmanagement?

Projektmanagement ist die Verwaltung der zeitlichen und kausalen Zusammenhnge innerhalb einer groen, in Teilaufgaben unterteilten Aufgabe (Projekt). Die Ziele des Projektmanagement sind unter anderem: die Transparenz der ablaufenden Prozesse eine klare Organisation und eindeutige Verantwortlichkeiten eine klare Strukturierung des Projekts Kosten- und Terminsicherheit Sicherheit hinsichtlich Einhaltung der Projektziele Risikomanagement Verantwortungsbewusste Mitarbeiter

Man kann sagen, Projektmanagement ist Organisation, Steuerung, Durchfhrung und Kontrolle eines in sich abgeschlossenen, einmaligen Prozesses (Projekt). Dieser Prozess ist deniert durch ein eindeutiges inhaltliches Ziel, eine klare Aufgabenstellung, einen Kostenrahmen sowie wesentliche Zwischen- und Endtermine.

1.3 Das Bermuda-Dreieck des Projektmanagement

Im Bermuda-Dreieck des Projektmanagement stehen sich Kosten, Termine und Qualitt unter dem allumfassenden Faktor Risiko gegenber. Es ist nahezu unmglich, den perfekten Kompromiss zwischen den drei erstgenannten zu nden, da fasst immer eines das andere negativ beeinusst, bspw. eine Senkung der Kosten durch billigere Rohstoffe beeinusst die Qualitt ebenso negativ wie eine schnellere/ hektischere Fertigstellung dies meist tun wird.

1.4 Was bedeutet Auftraggeber und -nehmer?

Auftraggeber (AG) ist der Projekt Eigentmer, der den Auftrag erteilt, bestimmt und bezahlt. Er hat Anspruch auf die Erfllung der Projektziele Der Auftragnehmer (AN) fhrt den Auftrag aus und ist fr Erfllung / Abarbeitung der Aufgabenstellung zustndig. Er enthlt Vergtung und schuldet dem AG den Projekterfolg.

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1.5 Wesentliche Merkmale eines Projektes

Ein Projekt ist: Einmalig (hinreichend) Neuartig (hinreichend) Zeitlich und Ressourcenhinsichtlich begrenzt (notwendig) mit klarer Zielvorgabe und Komplexitt gegeben (nicht notwendig, aber hug) Organisatorisch zuzuordnen (notwendig) oft interdisziplinr (nicht notwendig)

1.6 Projektstufen
Ein Projekt ist grob immer unterteilbar in mehrere Stufen.

1.6.1 Projektstufe 1 - Projektvoraussetzungen

In dieser Stufe werden Voraussetzungen und Ideen deniert, es wird eine Machbarkeitsstudie durchgefhrt.

1.6.2 Projektstufe 2 - Projektvorbereitung

Die Aufgabe und das Projektziel werden konkretisiert und alle Schritte unternommen, damit am Ende dieser Phase alle Voraussetzungen fr einen Projektstart gegeben sind.

1.6.2.1 Vorraussetzungen zum Projektstart

Terminplanung und -steuerung Kosten- und Ressourcenplanung Art, Umfang und Periodik des Projektcontrolling Art, Umfang und Inhalt des Risikomanagements nderungsmanagement Inhalt, Umfang und Periodik der Berichterstattung Projektdokumentation und Systematik der Unterlagen Besprechungssystematik Vertragsangelegenheiten

1.6.3 Projektstufe 3 - Projektdurchfhrung

Das gestellte Problem wird gelst, das Projekt nimmt Gestalt an. Am Ende dieser Phase sollte das Projektziel erreicht sein. Diese Phase dauert naturgem am lngsten.

1.5.4 Projektstufe 4 - Projektabschlu

Das Projekt wird formal abgeschlossen, die Organisation wird aufgelst und der Projektablauf evtl. ausgewertet.

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1.6 Projektziele
1.6.1 Kategorien von Projektzielen
Man kann Projektziele in folgende Kategorien einteilen (immer nur eines davon): Haupt- und Nebenziele Ober- und Unterziele End- und Zwischenziele Teilziele Muss-, Soll-, Kannziele

1.6.2 Anforderungen an Projektziele

Alle Projektziele die gestellt werden, mssen ausfhrbar sein. Sie mssen konkret quantiziert werden, nicht etwa mit Floskeln wie schnellstmglich, und klar und eindeutig formuliert sein. Sie mssen vom Auftraggeber so klar erlutert werden, dass das warum und wohin fr alle Beteiligten klar erkennbar ist (Motivationsgrnde, Entscheidungshilfe). Konkurrierende Ziele mssen in eine Hierarchie eingeordnet werden, damit in Koniktfllen besser und schneller Lsungen gefunden werden knnen. Ziele die sich wiedersprechen sollten jedoch von vorneherein vermieden werden. hnliche Ziele sollten zu einem greren Ziel zusammengefasst werden. Sind Ziele einmal deniert, mssen sie konsequent verfolgt werden.

1.7 Stakeholder
Laut Denition sind Stakeholder eines Projektes alle Personen, die ein Interesse am Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind. Man unterscheidet aktive und passive Stakeholder. Aktive Stakeholder arbeiten direkt am Projekt mit (z.B. Teammitglieder) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z.B. Kunden, Lieferanten, Unternehmensleitung). blicherweise werden aktive Stakeholder nach folgenden Gruppen in der Projektumfeldanalyse strukturiert: Projektleiter Projektmitarbeiter (Kernteam und erweitertes Projektteam) Kunden / Benutzer Auftraggeber Sponsor / Machtpromotor / Fachpromotor

Passive Stakeholder sind von der Projektdurchfhrung oder den Projektauswirkungen nur indirekt betroffen (z.B. Interessenvertretungen, Anrainer bei einem Bauprojekt, Familienmitglieder der Projektmitarbeiter, Verbnde, etc.). Die Unterscheidung in aktive/passive Stakeholder dient der Strukturierung der verschiedenen Stakeholder und untersttzt damit den Identikationsprozess. Anschlieend wird die Wichtigkeit fr das Projekt ber die Stakeholderanalyse bestimmt. Dabei werden die Faktoren Macht (Entscheidung, Beeinussung) Interessen (Konikt, Synergie) Betroffenheit (objektiv, subjektiv) untersucht. Das Ergebnis der Stakeholderanalyse ist der Grundstein fr den Kommunikationsplan.

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Kapitel 2

Normen und Richtlinien

2.1 Das Lastenheft
Der Auftraggeber erstellt das Lastenheft. Nach der DIN 69905 enthlt es die "Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers". Zugleich dient das Lastenheft auch als Grundlage beim Einholen von Angeboten. Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit, was und wofr etwas gemacht werden soll. Gegenber einem Fachkonzept ist es aber um formelle Aspekte, die zu einer Ausschreibung ntig sind, angereichert. Die Adressaten des Lastenhefts sind der (externe oder rmeninterne) Auftraggeber sowie die Auftragnehmer. Um ein Lastenheft bersichtlich zu halten, wird es vorzugsweise in knapp orientierendem Text gefasst und mit Detaillierungen beispielsweise in tabellarischer Form, mit Zeichnungen oder Graken ergnzt. Es gibt dazu auch formalisierende Anstze, wie Modellierungssprachen.

2.2 Das Pichtenheft

Dienstleister erstellen ein Pichtenheft. Es enthlt nach DIN 69905 die vom "Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben" und beschreibt die "Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts". Das Pichtenheft bildet die Basis fr die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers. Dienstleister und Kunden legen sich fest und sichern sich ab. Kein Dienstleister kann mehr sagen, dies und das sei nicht eingeplant gewesen - und der Kunde kann nicht einfach Forderungen nachlegen. Das Pichtenheft bildet die Grundlage fr weitere Denitionen wie Bearbeitungszeit und Projektkosten sowie die Festschreibung des Projektvertrags. Es wird im Idealfall laufend fortgeschrieben. Ein Pichtenheft ist nicht gltig, solange es nicht vom Auftraggeber abgesegnet und unterschrieben wurde.

2.3 Unterscheid Lasten- und Pichtenheft

Ein wesentlicher Unterschied zu einem Pichtenheft besteht darin, dass das Lastenheft dem Auftraggeber gehrt. Das Pichtenheft gehrt dem Auftragnehmer. Ein Lastenheft bndelt die Vorstellung vom Projekt und verwandelt sie in ein umsetzbares Konzept . Es hilft, ein Projekt durch ein realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren. Auerdem zeigt es die zu erfllenden Kriterien auf. Eine detailliertes Lastenheft kann whrend des Projektverlaufs als Referenzdokument dienen. Denn im Idealfall enthlt es die Leitlinien und Ziele, auf die sich alle Projektpartner geeinigt haben.

2.4 Prfung der Aufgabenstellung

Alle Teile der Aufgabenstellung mssen geprft werden, und zwar auf Kompatibilitt bzw. Widersprchlichkeit der einzelnen Teile, Vollstndigkeit und grundstzliche Machbarkeit. Ferner wird eine erste Risikoanalyse durchgefhrt, das Projekt auf Realisierbarkeit und die Unterlagen auf Vollstndigkeit geprft.

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Nach Durchfhrung der Prfung knnen nderungsvorschlge an den Auftraggeber gestellt werden und eine endgltige Festlegung der Auftragsstellung vorgenommen werden. Fest verknpft hiermit sind die Begriffe des Kongurationsmanagement (Koordination der systematischen Zusammenstellung und Dokumentation des jeweiligen gltigen Standes der Konguration) und des nderungsmanagement (alle Aktivitten ndern sich in Zusammenhang mit der bestehenden Aufgabenstellung).

2.5 Zusammensetzung eines Projektteams

Projektleiter Mitarbeiter mit unterschiedlicher Fachkompetenz z. B. Motorenbau, Fahrzeugelektronik, Programmierer, Informatiker, Bahntechnik, Bautechnik, Statik etc) Vertragsspezialisten Kongurationsmanager Juristen Kaueute, ggf. kfm. Projektleiter Umweltspezialisten Fachleute fr Betriebsablufe Controller Risikomanager Projektsteuerer (Termin- und Kostenplanung) Evtl. Teilprojektleiter (auch in PU mit anderen Aufgaben) Stellvertreter des PL (in PU)

2.6 Projektorganisation
Eine Organisation ist: ein seiner Umgebung gg. offenes System, das zeitlich berdauernd existiert, spezische Ziele verfolgt, sich aus Individuen und Gruppen zusammensetzt, eine bestimmte Struktur aufweist, die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist

Ressourcen und Aktivitten brauchen Fhrung um zu einem Organisationsziel zu gelangen.

2.6.1 Besonderheiten interner Projekte gg. der Organisation im Ganzen

Es gibt klare Regelungen, was die Einbindung in die Organisation betrifft Form und Umfang der Arbeitsbeziehungen kann freier sein Kompetenzen mssen neu geregelt werden Bei interdisziplinren Teams muss auf Kommunikation und Verstndnis geachtet werden Vielleicht gibt es ein Abweichendes Vergtungssystem Teambindung und Aufgabenidentikation Doppelfunktion Linie / Projekt

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2.7 Anforderungen an Projektmitarbeiter

Eigenverantwortlich arbeiten Vertrauen haben und geben Probleme analysieren Agieren, nicht reagieren Prozesse transparent gestalten Offen Kommunizieren Informationen weitergeben Kritisch hinterfragen Ergebnisorientiert arbeiten und Charisma haben

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Kapitel 3

Projektstrukturplan
Den besten berblick zu einem Gesamtprojekt gibt der sogenannte Projektstrukturplan nach DIN 69901. Der PSP ist deniert als Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projekts. Dabei wird ein greres Projekt in Teilprojekte zerlegt. Dies kann funktionsorientiert, ablauforientiert oder objektorientiert erfolgen. Das Projekt wird in Form einer Hierarchie soweit gegliedert, bis man zu Teilprojekten kommt, die jeweils einem Unterauftragnehmer bertragen werden knnen. Diese Teilprojekte werden Arbeitspakete genannt (REFA 1978). Ein Arbeitspaket ist ein nicht weiter aufgegliedertes Teilprojekt auf einer beliebigen Projekt-Strukturebene.

3.1 Sinn und Zweck des Projektstrukturplans

Erfassung aller zu entwickelnden Produktkomponenten. Darstellung + Ordnung aller abzuarbeitenden Arbeitspakete + Projektbestandteile. Basis der Aufwandsermittlung fr Projekt / Teilprojekte / Aufgaben. Grundlage fr die sachorientierte Koordination im Projekt. Basis einer systematischen Schwachstellen- und Risikoanalyse. Basis fr Erfassung / Verarbeitung / Aktualisierung / Ordnung aller Projektdaten. Grundlage fr eine wirkungsvolle Kostensteuerung. Grundlage fr eine wirkungsvolle Terminsteuerung. Grundlage fr die aktuelle Transparenz ber den Projektstand. Sicherstellung einer kpl. Erfassung eines komplexen Projektes.

3.2 Grundprinzip des Projektstrukturplan

Einteilung des Gesamtprojektes in seine Bestandteile, Einteilung in logische Phasen der Projektbearbeitung, Zerlegung einer Phase in aufeinander aufbauende, konkret denierte Aufgaben, Einteilung in die in jedem Projekt durchzufhrenden Projektfunktionen PPl, PS, Entw., Erstell., Qualittssicherung)

3.3 Objekt- und Funktionsorientierter PSP

Oft stellt sich die Entscheidung zwischen einem Objekt- und einem Funktionsorientierten Projektstrukturplan. Ein objektorientierter PSP erzeugt einen auf den Objektgegenstand bezogenen PSP der sich in erster Ebene an allen physischen Gegebenheiten orientiert. Im Gegenzug dazu steht ein Funktionsorientierter PSP, der eine ttigkeitsorientierte Darstellung der Teilaufgaben aufzeigt.

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3.4 Aufbaukriterien fr den Projektstrukturplan

3.4.1 Kriterien fr den Detailierungsgrad
Dauer des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Kosten des (Teil-)Projektes / Arbeitspaketes Komplexitt des Projektes berschaubarkeit des Projektablaufs Risikopotential des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Organisatorische Einbettung des Projektes

3.4.2 Kriterien fr den Aufbau

Projektart (Bau, F u E, Organisation, ...) Projektinhalt (Planung, Realisierung, Fertigung) Projektgre Projektdauer Zuordnung und Abgrenzung von Verantwortungsbereiche

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Kapitel 4

Projektplanung
Zur Projektplanung gehren insbesondere die Projektphasen, Projektablaufplanung, Grob- und Feinterminplanung, Kostenplanung, Finanzierungsplanung, Kontrolle des Projektverlaufs und die Anpassung an Vernderungen des Projekts. Planung sollte immer nur so genau wie ntig erfolgen, der Ablauf sollte in Phasen aufgeteilt werden, die mit Gates, Reviews und Abbruchskriterien versehen werden. Die Planung muss auf jeden Fall exibel bleiben! Man sollte immer realisitsch planen, da unrealistische Ziele und Plne nur demotivieren. Ebenso sollte man Puffer und Reserven mit einplanen.

4.1 Netzplantechnik
Man unterscheidet zwischen ereignisorientiertem Netzplan, vorgangsorientiertem Netzplan und vorgangsorientierten Netzplan sowie gemischt-orientiertem Netzplan. Der Netzplan soll die Beschreibung des Projektablaufs in beliebiger Detaillierung unter Bercksichtigung von Abhngigkeiten ermglichen.

4.2 Grob- und Feinterminplanung

4.2.1 Grundregeln der Terminplanung
Terminplne mssen realistisch sein Termindisziplin ist eine Voraussetzung zum Projekterfolg Alle relevanten Vorgnge erfassen Alle Abhngigkeiten darstellen Puffer einplanen AG muss Rahmen- und Gesamtterminplne unterschreiben Alle anderen Terminplne mssen vom PL unterschrieben werden Keine nderung der Terminplne ohne Freigabe des PL Terminverschiebungen nur im Einzelfall und mit plausibler Begrndung Straffung von Terminen und Ablufen kann zu Qualittsverlust fhren Bei Projektnderungen Terminplne berprfen und ggf. anpassen Verantwortlichkeiten fr einzelne Vorgnge / Termine festlegen

4.2.2 Checkliste zur Terminplanung

Alle Projektphasen, Vorgnge etc. aufschreiben, ggf. graphisch. Dauer und ggf. Anfangs- oder Endtermine festlegen. Reihenfolge und Abhngigkeiten zu anderen Vorgngen festhalten. Vorgegebene Termine / Meilensteine einbauen Wichtige Ecktermine / Meilensteine / Ereignisse denieren + einbauen Puffer einbauen Terminplne je nach Projektgre aufteilen in verschiedene Ebenen Terminplne mit Teammitgliedern besprechen, ggf. beteiligen

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Terminplne mit AG / Lenkungsausschuss besprechen. Terminplne mit Zulieferern und Subunternehmern besprechen Terminplne (Detailliertheit!) vertraglich vereinbaren Jeder bekommt nur die Termine (Feinheit), die erbraucht

4.3 Checkliste zum Projektstart

1. Ist das Projektziel und seine Hintergrnde ausreichend genau beschrieben? 2. Liegt eine klare Aufgabenstellung vor? 3. Liegt eine Projektkostenschtzung vor? 4. Gibt es eine Projekt-Risikoanalyse? 5. Gibt es eine Kosten-Nutzen-Analyse oder Wirtschaftlichkeitsrechnung? 6. Gibt es (realistische) Zwischen- und Endtermine? 7. Stehen die richtigen Projektmitarbeiter ausreichend + rechtzeitig zur Verfgung? 8. Besitzt das Team gengend Know-How fr die Projektaufgabe? 9. Ist die Projektorganisation im Team / Unternehmen / zum AG deniert? 10. Sind Verantwortung und Entscheidungskompetenzen klar deniert? 11. Ist der Auftraggeber (und sein PL) und die Stakeholder klar deniert? 12. Gibt es eine klare Entscheidung im Unternehmen zum Projekt? 13. Gibt es einen Projektvertrag oder schriftlichen Projektauftrag?

4.4 Kick-Off Meeting

Das Kick-Off Meeting ist die Auftaktveranstaltung - also ofzieller Beginn des Projekts - und hat folgende Ziele: Alle Beteiligten sollen sich mit dem Projekt betraut machen und sich kennen lernen Aufgaben und Kompetenzen werden verteilt Erste Milestones werden festgelegt Festlegung der Berichts- und Besprechungsorganisation Einschwren auf das gemeinsame Ziel.... Protokoll fhren, was gleichzeitig Startdokument fr alle Beteiligten ist

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4.4 Projekthandbuch
Ein Projekt - Handbuch muss Form und Inhalt derart haben, dass potenziellen Nutzer motiviert sind es zu nutzen! D.h. es muss kompakt und knapp sein, bersichtlich sein, einem weiterhelfen, d.h. projektrelevante Dinge, eine gute Inhaltsbersicht + mglichst Schlagwortregister. Es ist Arbeitsgrundlage, Bestandteil der Projektakte, Informationsgrundlage und wird bei Vernderung fortgeschrieben. Ein Projekthandbuch ist der Leitfaden eines Projektes, zu dem alle wesentlichen Informationen zu Zielen, Aufgaben, Beteiligten und Ablufen enthalten sind. Projektebene! Ein Projektmanagementhandbuch hingegen beinhaltet die PM Konzeption eines Unternehmens. Es beschreibt, wie im Unternehmen PM betrieben wird. Das betrifft Standards, Elemente, Prozesse, Ansprechpartner, etc. Unternehmensebene!

4.4.1 Projektbeschreibung und Organisation

Kurzbeschreibung des Projektes, der Projektaufgabe, der Projektziele Organisation des Projektteams Organisatorische Einbindung des Projektes in das Unternehmen Projektbeteiligte (intern, Auftraggeber, Subunternehmer, Stakeholder) Aufgabenprol der Projektmitarbeiter Befugnisse, Verantwortung, Vollmachten des PL, Unterschriftsregelung Projektstruktur, Arbeitspakete Zusammenarbeit mit dem AG Alle wichtigen Formulare

4.5 Risiko
Als Risiko bezeichnet man die Wahrscheinlichkeit einer Krise im Projektablauf, die letztlich zum Projektscheitern fhren knnte. Projekte sind hinsichtlich der Einhaltung der Sachziele, der Termin- und Kostenziele und der Umsetzbarkeit der Projektergebnisse mit Risiken behaftet. Projektrisiken mssen bei der Planung bercksichtigt werden. Die Risiken mssen identiziert und hinsichtlich ihrer Auswirkungen bewertet werden. Auswirkungen knnen die Realisierbarkeit ansich oder den erforderlichen Aufwand und die Termineinhaltung betreffen. Je nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens und der mglichen Schwere der Konsequenzen mssen Manahmen zur Zielerreichung eingeplant werden. Projektrisikoanalyse ndet erstmalig bei der Angebotsbearbeitung, danach laufend in allen Projektphasen statt. 4.5.1 Risikomanagement nach dem Minimierungsgrundsatz

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Risiko vermeiden (Risikoeintritt verhindern) Risiko vermindern (Eintrittsrisiko und Risikofolgen verkleinern) Risiko auf Dritte abwlzen Restrisiko bernehmen (sich auf das Risiko vorbereiten, Risikofolgen mindern, sich auf Restrisiko vorbereiten)

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4.5.2 Risikozustnde
Chance = Nutzen x Eintrittswahrscheinlichkeit Gefahr = Schaden x Eintrittswahrscheinlichkeit

4.5.3 Projektrisiken
Schlechte / unsichere Aufgabenstellung Unsichere Finanzierung Projektbudget reicht nicht Projektmitarbeiter fehlen oder fallen aus Projektziele werden nicht (vollstndig) erreicht Einuss von Stakeholdern Gesetzliche Randbedingungen ndern sich whren Projektablauf Gerte-, Maschinenausfall Qualitt der eigenen / externen Leistung

4.6 Kostenmanagement
Bei einem Projekt fallen in der Regel Personalkosten, Sachkosten, Produktvorlaufkosten und Fremdleistungskosten an, die es zu managen gilt. Kostensicherheit bestimmt mageblich sowohl Machbarkeit, Finanzplanung und Qualittsanspruch des Projekts wie auch den am Markt erzielbaren Preis und das Unternehmensergebnis. Einu auf die Projektkosten haben vor allem die Laufzeit und die Mitarbeiterzahl, der Einsatz und das Mitarbeiterprol, die Standortkosten, die Qualitt der Arbeit (Fehlerquote, Efzienz), die Qualitt und Halbwertszeit der Aufgabenstellung sowie Fremdkosten. Kostenschtzung erfolgt meist durch Bottom-Up (von Einzelschtzung zur Gesamtschtzung), Top-Down (von Gesamtschtzung zur Einzelschtzung) oder durch Expertenbefragung (einzeln oder Mittelwertbildung)

4.6.1 Verfahren zur Kostenschtzung

1. Algorithmische Verfahren Parametrische Methoden Formelmiger Zusammenhang zwischen mebaren Produktgren und Aufwand an Personal Faktoren- bzw. Gewichtsmethoden Wertesystem von Faktoren und Gewichtszahlen, die den Einu bestimmter Kriterien auf den Aufwand ausdrcken. Problem: Setzt vollstndige Denition der Projektstruktur voraus. 2. Vergleichsmethoden Analogiemethoden und Relationsmethoden Vergleich mit bereits abeschlossenen Projekten (Wissensmanagement) 3. Kennzahlenmethoden Multiplikatormethoden linearer Zusammenhang zwischen Schtz- und Produktgre (Kosten / lfm Strasse, Quadratmeter umbauter Raum) Produktivittsmethoden hnlich MpM. Ergebnis / Aufwand (z.B. produktivitt beim Programmieren) Prozentsatzmethoden Extrapolation aus ausgefhrten Projektteilen. Problem: Erst spter im Ablauf mglich

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4. Schtzmethoden Schtzung des Aufwands anhand feiner und grober Arbeitspakete, Teilprojekte, etc. 5. Kalkulationsmethoden Kalkulation aufgrund klar denierter Arbeitspakete und Teilvorgngen. In jedem Fall muss eine Mehrfachschtzung (mindestens zwei Methoden) durchgefhrt werden.

4.6.2 Randbedingungen fr erfolgreiche Kostenschtzung

Es muss eine Klare Aufgabenstellung und ein (vorluger) Redaktionsschluss vorliegen Es mssen erfahrene Kostenschtzer zu rate gezogen werden Eine ehrliche Risikoanalyse muss vorliegen Mindestens zwei unabhngige Methoden / Schtzer

4.6.3 Ablauf von Kostenschtzung

1. Klrung der Projekt- und Angebotstrategie 2. Feststellung vorhandener Informationen 3. Aufgabenstellung bzw. klare Beschreibung von Projektzielen 4. Klrung von infrage kommenden Vergleichsprojekten 5. Festlegung der Schtzmethode 6. Grobterminplan erstellen 7. Erstellung eines PSP 8. Abschtzung von Mannmonaten / Personalaufwand 9. Abschtzung von Materialkosten / Sachkosten / Produktvorlaufkosten 10. Bewertung der Fremdleistungen 11. Quantizierung und Fixierung von Sicherheits- und Risikozuschlgen

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4.7 Projektcontrolling
Controlling ist die Untersttzung des PM mit geeigneten Methoden und Instrumenten, um die Einhaltung aller Projektziele zu sichern. Dazu mssen wesentliche Projektwerte dargestellt, analysiert und bewertet werden. Wesentlich ist der Blick in die Zukunft auf der Basis der Gegenwart! PC kann vom PL selbst oder von Teammitgliedern bearbeitet werden. Aufgabenbereiche der Projektkontrolle bertreffen alle Planungsparameter, die Einhaltung gesetzter Termine und den Ressourcenverbrauch (va. Personalkapazitten und Budgets) sowie die Arbeitsfortschritte/Erfllung der Sachziele. Alle Projektaktivittten, d.h. Arbeitsschritte und Ergebnisse, Termine und Mittelverschwendung sowie alle Abweichungen vom Projektplan und die Grnde dafr sind umfassend zu dokumentieren. Projektkontrolle ist vor allem: Ergebnisberwachung Zielabsicherung Prozessoptimierung Die Methodik des Projektcontrolling ist wie ein Wasserfallmodell aufgebaut: Ist-Daten -> Soll-IstVergleich -> Analyse -> Prognose -> Manahmen

4.7.1 Projektsteuerung
Steuerung ist die gezielte Beeinussung eines Projektes durch Entscheidungen, die - auf Basis des Projektcontrollings - die Einhaltung aller Projektziele sichern.

4.8 Projektdokumentation
Dokumentation als Aufgabe der Projektkontrolle befasst sich einmal mit dem Projektziel, zum anderen mit Organisation und Prozess der Projektdurchfhung. Elemente der Projektdokumentation sind unter anderem der Auftrag, der Struktur- und Terminplan, der Aufwands- und Kostenplan sowie die Fortschrittsberichte, Projektkalkulation und Projektabschlussanalyse. Verfolgt das Projekt bspw. die Entwicklung eines neuen Produkts, muss die sachzielbezogene Produktdokumentation die Ziele spezizieren (Pichtenheft, Leistungsbeschreibung, Spezikation), die Ergebnisse beschreiben (Programmlisting, Stromlaufplan, Layout, Bauunterlagen o..), die Qualittsmerkmale belegen (Test- und Prfunterlagen) und die Produktnutzung untersttzen (Benutzermanual).

4.9 Team
Ein Team ist eine Gruppe von Personen mit Aufgabenorientierung, die sich durch gleichzeitiges Handeln, Aufgabenteilung, eine gemeinsame Taktik, Zusammenarbeit und das gemeinsame Ziel hervortun. An ein Projektteam werden Erwartungen und Befrchtungen gestellt. Diese wren unter anderem die interessante Ttigkeit, Lernchancen, Anerkennung, Selbstverwirklichung, aber auch Leistungsdruck, Stress, Konikte und Risiken. Teammitglieder knnen entweder per Einzelfall ausgewhlt werden, indem man schaut, wer die passende Kompetenz oder gerade keine Aufgabe hat. Auerdem besteht die Mglichkeit einer Auswahl nach Anforderungskatalog/Aufgabenbeschreibung nach dem fachliche, soziale Kompetenzen aufgelistet werden.

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Kapitel 5

Netzplantechnik
5.1 Ereignisknoten Netzplan

Ereignis Nr EreignisBeschreibung frh spt

Zeitabstand (T0, Tw, Tp)

T0 = optimistische Zeit Tw = wahrscheinliche Zeit Tp = pessimistische Zeit

5.2 Anordnungsbeziehungen
Es gibt verschiedene Anordnungsbeziehungen in einem Netzplan. Je Nachdem, muss man den Pfeil anders Ziehen. Anfang 1. Knoten, Ende 2. Knoten...... E steht hierbei fr Ende und A fr Anfang. Normalfolge (E-A): Beginn von Dach nach Herstellung von Wand. Anfangsfolge (A-A): Betoniere gleichzeitig Wand A und Wand B Endfolge (E-E): Elektroinstallation und Heizungsbau sollen gleichzeitig fertig sein Sprungfolge (A-E): Auftragsvergabe ist von Angebotserffnung abhngig. (Wirr!!! Umdrehen?)

5.3 Vorgangsknoten Netzplan

Vorgang Nr. Vorgangbeschreib. frh A. Dauer frh E. spt A. FP/GP spt E. Hier werden die Vorgnge durch Pfeile dargestellt. Die Ablaufstruktur des Projekts ergibt sich dann im wesentlichen aus der Reihenfolge von Vorgngen. Das Ende eines Vorgangs wird mit dem Anfang eines anderen Vorgangs durch einen Knoten verknpft. Dieser Knoten stellt ein Ereignis dar. Ereignisse sind gewisse Durchfhrungsstadien im Projektablauf.

5.2.1 Netzplanberechnung in 3 Schritten

1. Vorwrtsrechnung (progressive Rechnung) Bei der Vorwrtsrechnung werden die frhest mglichen Anfangs- und Endzeitpunkte aller Vorgnge systematisch ermittelt. FAZ (B) = FEZ (A) + 1d FEZ (B) = FAZ (A) + D(B) - 1d Der FEZ eines Vorgangs ist jeweils gleich mit dem FAZ + 1 aller mglichen Nachfolger. Besitzt ein Vorgang mehrere Vorgnger, die alle erst beendet sein mssen, bevor er beginnen kann, so ist bei der Vorwrtsrechnung der Vorgnger zeitbestimmend, der als letzter endet, also derjenige mit dem sptesten FEZ.

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2. Rckwrtsrechnung Ziel der Rckwrtsrechnung ist es, fr jeden Vorgang den sptest notwendigen Anfangs- bzw. Endzeitpunkt zu ermitteln, der eingehalten werden muss, um das Projektende nicht zu verzgern. Der Ausgangspunkt der Berechnung ist dabei der bei der Vorwrtsrechnung ermittelte Projektendtermin. Dieser entspricht dem SEZ des letzten Vorgangs. Wird von diesem die Vorgangsdauer abgezogen, erhlt man den sptestens notwendigen Anfangszeitpunkt (SAZ) des Vorgangs. SEZ (B) = SAZ (C) - 1d SAZ (C) = SEZ (C) - D(C) + 1d 3. Ermittlung der Pufferzeiten Der Gesamtpuffer (GP) eines Vorgangs beschreibt die Zeit, um die ein Vorgang verschoben werden darf, ohne dass dies Auswirkungen auf das Projektende htte. Er ergibt sich aus der Differenz des frhesten zum sptesten Endzeitpunk eines Vorgangs. GP (A) = SEZ (A) - FEZ (A) = SAZ (A) - FAZ (A) Betrgt die Gesamtpufferzeit eines Vorgangs null, so wird der Vorgang als kritisch bezeichnet, d.h. eine Verzgerung des Vorgangs htte unmittelbare Auswirkungen auf das Projektende. Der freie Puffer beschreibt die Zeit, um die ein Vorgang verschoben werden darf, ohne dass sich dadurch auch ein anderer Vorgang verschieben wrde. Er errechnet sich aus dem Unterschied zwischen dem frhesten Ende des Vorgngers und dem frhesten Beginn des Nachfolgers. FP (A) = FAZ (B) - FEZ (A) - 1d Selbst eine Versptung des Vorgngers um den freien Puffer htte keine Auswirkungen auf den frhest mglichen Anfang des Nachfolgers.

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