Projektmanagement 1 Zusammenfassung

Wintersemester 2009/10

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einen Kostenrahmen sowie wesentliche Zwischen. den perfekten Kompromiss zwischen den drei erstgenannten zu finden. Termine und Qualität unter dem allumfassenden Faktor Risiko gegenüber.4 Was bedeutet Auftraggeber und -nehmer? Auftraggeber (AG) ist der Projekt Eigentümer. da fasst immer eines das andere negativ beeinflusst. Personengruppen. in Teilaufgaben unterteilten Aufgabe (Projekt). Im institutialen Sinn beschreibt Management Personen bzw. Durchführung und Kontrolle eines in sich abgeschlossenen. Er enthält Vergütung und schuldet dem AG den Projekterfolg. der den Auftrag erteilt.im funktionalen Sinne . Er hat Anspruch auf die Erfüllung der Projektziele Der Auftragnehmer (AN) führt den Auftrag aus und ist für Erfüllung / Abarbeitung der Aufgabenstellung zuständig. 1.und Endtermine. die Managementaufgaben wahrnemen. 1. Projektmanagement ist Organisation.1 Was bedeutet Management allgemein? Management .3 Das Bermuda-Dreieck des Projektmanagement Im Bermuda-Dreieck des Projektmanagement stehen sich Kosten. 1. bspw. Die Ziele des Projektmanagement sind unter anderem: • • • • • • • die Transparenz der ablaufenden Prozesse eine klare Organisation und eindeutige Verantwortlichkeiten eine klare Strukturierung des Projekts Kosten.und Terminsicherheit Sicherheit hinsichtlich Einhaltung der Projektziele Risikomanagement Verantwortungsbewusste Mitarbeiter Man kann sagen. Steuerung. einmaligen Prozesses (Projekt).2 Was ist Projektmanagement? Was bringt Projektmanagement? Projektmanagement ist die Verwaltung der zeitlichen und kausalen Zusammenhänge innerhalb einer großen. eine klare Aufgabenstellung. -2- . Dieser Prozess ist definiert durch ein eindeutiges inhaltliches Ziel. Es ist nahezu unmöglich. bestimmt und bezahlt.Kapitel 1 Grundlagen 1. eine Senkung der Kosten durch billigere Rohstoffe beeinflusst die Qualität ebenso negativ wie eine schnellere/ hektischere Fertigstellung dies meist tun wird. die in und zwischen Organisationen Ablaufen.beschreibt spezielle Prozelle und Aufgaben.

ausgewertet.2 Projektstufe 2 . Umfang und Inhalt des Risikomanagements Änderungsmanagement Inhalt.4 Projektstufe 4 . es wird eine Machbarkeitsstudie durchgeführt.6. 1.3 Projektstufe 3 .1 Projektstufe 1 .5 Wesentliche Merkmale eines Projektes Ein Projekt ist: ⋆ Einmalig (hinreichend) ⋆ Neuartig (hinreichend) ⋆ Zeitlich und Ressourcenhinsichtlich begrenzt (notwendig) ⋆ mit klarer Zielvorgabe und Komplexität gegeben (nicht notwendig. 1.1 Vorraussetzungen zum Projektstart • • • • • • • • • Terminplanung und -steuerung Kosten. 1. Diese Phase dauert naturgemäß am längsten. das Projekt nimmt Gestalt an. Umfang und Periodik der Berichterstattung Projektdokumentation und Systematik der Unterlagen Besprechungssystematik Vertragsangelegenheiten 1.Projektdurchführung Das gestellte Problem wird gelöst.2. 1.Projektabschluß Das Projekt wird formal abgeschlossen.5.und Ressourcenplanung Art.6. Am Ende dieser Phase sollte das Projektziel erreicht sein.6 Projektstufen Ein Projekt ist grob immer unterteilbar in mehrere Stufen.6.Projektvoraussetzungen In dieser Stufe werden Voraussetzungen und Ideen definiert.6. -3- . damit am Ende dieser Phase alle Voraussetzungen für einen Projektstart gegeben sind. Umfang und Periodik des Projektcontrolling Art.1. aber häufig) ⋆ Organisatorisch zuzuordnen (notwendig) ⋆ oft interdisziplinär (nicht notwendig) 1.Projektvorbereitung Die Aufgabe und das Projektziel werden konkretisiert und alle Schritte unternommen. die Organisation wird aufgelöst und der Projektablauf evtl.

1. Aktive Stakeholder arbeiten direkt am Projekt mit (z. Anschließend wird die Wichtigkeit für das Projekt über die Stakeholderanalyse bestimmt. Familienmitglieder der Projektmitarbeiter.6 Projektziele 1. dass das warum und wohin für alle Beteiligten klar erkennbar ist (Motivationsgründe. Teammitglieder) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z.6. Synergie) • Betroffenheit (objektiv. -4- . Konkurrierende Ziele müssen in eine Hierarchie eingeordnet werden. Die Unterscheidung in aktive/passive Stakeholder dient der Strukturierung der verschiedenen Stakeholder und unterstützt damit den Identifikationsprozess.und Nebenziele Ober. Sie müssen vom Auftraggeber so klar erläutert werden. und klar und eindeutig formuliert sein. Anrainer bei einem Bauprojekt. B.2 Anforderungen an Projektziele Alle Projektziele die gestellt werden. etc. damit in Konfliktfällen besser und schneller Lösungen gefunden werden können. Soll-. Üblicherweise werden aktive Stakeholder nach folgenden Gruppen in der Projektumfeldanalyse strukturiert: • • • • • Projektleiter Projektmitarbeiter (Kernteam und erweitertes Projektteam) Kunden / Benutzer Auftraggeber Sponsor / Machtpromotor / Fachpromotor Passive Stakeholder sind von der Projektdurchführung oder den Projektauswirkungen nur indirekt betroffen (z. nicht etwa mit Floskeln wie ”schnellstmöglich”. müssen ausführbar sein. Ziele die sich wiedersprechen sollten jedoch von vorneherein vermieden werden. Sind Ziele einmal definiert. müssen sie konsequent verfolgt werden. Man unterscheidet aktive und passive Stakeholder.1.6. die ein Interesse am Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind.und Unterziele End. Interessenvertretungen. subjektiv) untersucht. Dabei werden die Faktoren • Macht (Entscheidung. Kunden.7 Stakeholder Laut Definition sind Stakeholder eines Projektes alle Personen. B. Beeinflussung) • Interessen (Konflikt. Sie müssen konkret quantifiziert werden. Entscheidungshilfe).und Zwischenziele Teilziele Muss-. Ähnliche Ziele sollten zu einem größeren Ziel zusammengefasst werden. B.). Verbände. Unternehmensleitung). Lieferanten.1 Kategorien von Projektzielen Man kann Projektziele in folgende Kategorien einteilen (immer nur eines davon): • • • • • Haupt. Kannziele 1. Das Ergebnis der Stakeholderanalyse ist der Grundstein für den Kommunikationsplan.

Die Adressaten des Lastenhefts sind der (externe oder firmeninterne) Auftraggeber sowie die Auftragnehmer. 2. Widersprüchlichkeit der einzelnen Teile. Ein Lastenheft bündelt die Vorstellung vom Projekt und verwandelt sie in ein umsetzbares Konzept . angereichert.3 Unterscheid Lasten. das Projekt auf Realisierbarkeit und die Unterlagen auf Vollständigkeit geprüft. Das Pflichtenheft bildet die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers.2 Das Pflichtenheft Dienstleister erstellen ein Pflichtenheft. Kein Dienstleister kann mehr sagen.4 Prüfung der Aufgabenstellung Alle Teile der Aufgabenstellung müssen geprüft werden. 2.und Pflichtenheft Ein wesentlicher Unterschied zu einem Pflichtenheft besteht darin. auf die sich alle Projektpartner geeinigt haben. Gegenüber einem Fachkonzept ist es aber um formelle Aspekte. 2. Das Pflichtenheft gehört dem Auftragnehmer.Kapitel 2 Normen und Richtlinien 2. wie Modellierungssprachen. Ferner wird eine erste Risikoanalyse durchgeführt.1 Das Lastenheft Der Auftraggeber erstellt das Lastenheft. -5- . Vollständigkeit und grundsätzliche Machbarkeit. dies und das sei nicht eingeplant gewesen . ein Projekt durch ein realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren. Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit. Es wird im Idealfall laufend fortgeschrieben. Außerdem zeigt es die zu erfüllenden Kriterien auf. Es hilft. Nach der DIN 69905 enthält es die "Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers". Denn im Idealfall enthält es die Leitlinien und Ziele. solange es nicht vom Auftraggeber abgesegnet und unterschrieben wurde. Zugleich dient das Lastenheft auch als Grundlage beim Einholen von Angeboten. die zu einer Ausschreibung nötig sind. Ein Pflichtenheft ist nicht gültig. Es gibt dazu auch formalisierende Ansätze.und der Kunde kann nicht einfach Forderungen nachlegen. Es enthält nach DIN 69905 die vom "Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben" und beschreibt die "Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts". wird es vorzugsweise in knapp orientierendem Text gefasst und mit Detaillierungen beispielsweise in tabellarischer Form. Dienstleister und Kunden legen sich fest und sichern sich ab. Das Pflichtenheft bildet die Grundlage für weitere Definitionen wie Bearbeitungszeit und Projektkosten sowie die Festschreibung des Projektvertrags. Eine detailliertes Lastenheft kann während des Projektverlaufs als Referenzdokument dienen. was und wofür etwas gemacht werden soll. Um ein Lastenheft übersichtlich zu halten. mit Zeichnungen oder Grafiken ergänzt. dass das Lastenheft dem Auftraggeber gehört. und zwar auf Kompatibilität bzw.

Teilprojektleiter (auch in PU mit anderen Aufgaben) • Stellvertreter des PL (in PU) 2. 2. Fest verknüpft hiermit sind die Begriffe des Konfigurationsmanagement (Koordination der systematischen Zusammenstellung und Dokumentation des jeweiligen gültigen Standes der Konfiguration) und des Änderungsmanagement (alle Aktivitäten ändern sich in Zusammenhang mit der bestehenden Aufgabenstellung). spezifische Ziele verfolgt. die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist Ressourcen und Aktivitäten brauchen Führung um zu einem Organisationsziel zu gelangen. Statik etc) • Vertragsspezialisten • Konfigurationsmanager • Juristen • Kaufleute. Motorenbau. das zeitlich überdauernd existiert.6. Projektleiter • Umweltspezialisten • Fachleute für Betriebsabläufe • Controller • Risikomanager • Projektsteuerer (Termin.1 Besonderheiten interner Projekte ggü. B. Bautechnik. Fahrzeugelektronik.und Kostenplanung) • Evtl. kfm. der Organisation im Ganzen • • • • • • • Es gibt klare Regelungen. Bahntechnik. offenes System.6 Projektorganisation Eine Organisation ist: • • • • • • • ein seiner Umgebung ggü. eine bestimmte Struktur aufweist. was die Einbindung in die Organisation betrifft Form und Umfang der Arbeitsbeziehungen kann freier sein Kompetenzen müssen neu geregelt werden Bei interdisziplinären Teams muss auf Kommunikation und Verständnis geachtet werden Vielleicht gibt es ein Abweichendes Vergütungssystem Teambindung und Aufgabenidentifikation Doppelfunktion Linie / Projekt -6- . ggf. 2. sich aus Individuen und Gruppen zusammensetzt. Informatiker.Nach Durchführung der Prüfung können Änderungsvorschläge an den Auftraggeber gestellt werden und eine endgültige Festlegung der Auftragsstellung vorgenommen werden. Programmierer.5 Zusammensetzung eines Projektteams • Projektleiter • Mitarbeiter mit unterschiedlicher Fachkompetenz z.

2. nicht reagieren Prozesse transparent gestalten Offen Kommunizieren Informationen weitergeben Kritisch hinterfragen Ergebnisorientiert arbeiten und Charisma haben -7- .7 Anforderungen an Projektmitarbeiter • • • • • • • • • • Eigenverantwortlich arbeiten Vertrauen haben und geben Probleme analysieren Agieren.

3 Objekt. Erfassung eines komplexen Projektes. ”Ein Arbeitspaket ist ein nicht weiter aufgegliedertes Teilprojekt auf einer beliebigen Projekt-Strukturebene”. Entw. Diese Teilprojekte werden Arbeitspakete genannt (REFA 1978). Ein objektorientierter PSP erzeugt einen auf den Objektgegenstand bezogenen PSP der sich in erster Ebene an allen physischen Gegebenheiten orientiert. Erstell.und Funktionsorientierter PSP Oft stellt sich die Entscheidung zwischen einem Objekt.1 Sinn und Zweck des Projektstrukturplans • • • • • • • • • • Erfassung aller zu entwickelnden Produktkomponenten. Der PSP ist definiert als ”Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projekts”. Zerlegung einer Phase in aufeinander aufbauende. Basis für Erfassung / Verarbeitung / Aktualisierung / Ordnung aller Projektdaten. -8- . Grundlage für die aktuelle Transparenz über den Projektstand. Darstellung + Ordnung aller abzuarbeitenden Arbeitspakete + Projektbestandteile. Das Projekt wird in Form einer Hierarchie soweit gegliedert. Sicherstellung einer kpl. 3. Einteilung in die in jedem Projekt durchzuführenden Projektfunktionen PPl. Qualitätssicherung) 3. ablauforientiert oder objektorientiert erfolgen. Dabei wird ein größeres Projekt in Teilprojekte zerlegt. Im Gegenzug dazu steht ein Funktionsorientierter PSP.. bis man zu Teilprojekten kommt.und Risikoanalyse. Grundlage für eine wirkungsvolle Kostensteuerung. 3. konkret definierte Aufgaben. Grundlage für die sachorientierte Koordination im Projekt. Basis einer systematischen Schwachstellen. Dies kann funktionsorientiert. PS. Basis der Aufwandsermittlung für Projekt / Teilprojekte / Aufgaben. die jeweils einem Unterauftragnehmer übertragen werden können.und einem Funktionsorientierten Projektstrukturplan. Einteilung in logische Phasen der Projektbearbeitung. der eine tätigkeitsorientierte Darstellung der Teilaufgaben aufzeigt..Kapitel 3 Projektstrukturplan Den besten Überblick zu einem Gesamtprojekt gibt der sogenannte Projektstrukturplan nach DIN 69901. Grundlage für eine wirkungsvolle Terminsteuerung.2 Grundprinzip des Projektstrukturplan • • • • Einteilung des Gesamtprojektes in seine Bestandteile.

4.3.) Projektinhalt (Planung..2 Kriterien für den Aufbau • • • • • Projektart (Bau.4.4 Aufbaukriterien für den Projektstrukturplan 3.1 Kriterien für den Detailierungsgrad • • • • • • Dauer des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Kosten des (Teil-)Projektes / Arbeitspaketes Komplexität des Projektes Überschaubarkeit des Projektablaufs Risikopotential des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Organisatorische Einbettung des Projektes 3. Fertigung) Projektgröße Projektdauer Zuordnung und Abgrenzung von Verantwortungsbereiche -9- .. . F u E. Realisierung. Organisation.

graphisch. Die Planung muss auf jeden Fall flexibel bleiben! Man sollte immer realisitsch planen.2. beteiligen .1 Grundregeln der Terminplanung • • • • • • • • • • • • Terminpläne müssen realistisch sein Termindisziplin ist eine Voraussetzung zum Projekterfolg Alle relevanten Vorgänge erfassen Alle Abhängigkeiten darstellen Puffer einplanen AG muss Rahmen.2. Reviews und Abbruchskriterien versehen werden.und Feinterminplanung.oder Endtermine festlegen.Kapitel 4 Projektplanung Zur Projektplanung gehören insbesondere die Projektphasen. Reihenfolge und Abhängigkeiten zu anderen Vorgängen festhalten. aufschreiben. Planung sollte immer nur so genau wie nötig erfolgen.und Gesamtterminpläne unterschreiben Alle anderen Terminpläne müssen vom PL unterschrieben werden Keine Änderung der Terminpläne ohne Freigabe des PL Terminverschiebungen nur im Einzelfall und mit plausibler Begründung Straffung von Terminen und Abläufen kann zu Qualitätsverlust führen Bei Projektänderungen Terminpläne überprüfen und ggf. ggf. anpassen Verantwortlichkeiten für einzelne Vorgänge / Termine festlegen 4. Dauer und ggf. der Ablauf sollte in Phasen aufgeteilt werden.2 Checkliste zur Terminplanung • • • • • • • • Alle Projektphasen. 4. vorgangsorientiertem Netzplan und vorgangsorientierten Netzplan sowie gemischt-orientiertem Netzplan. Ebenso sollte man Puffer und Reserven mit einplanen.1 Netzplantechnik Man unterscheidet zwischen ereignisorientiertem Netzplan. da unrealistische Ziele und Pläne nur demotivieren.und Feinterminplanung 4. Anfangs. Vorgegebene Termine / Meilensteine einbauen Wichtige Ecktermine / Meilensteine / Ereignisse definieren + einbauen Puffer einbauen Terminpläne je nach Projektgröße aufteilen in verschiedene Ebenen Terminpläne mit Teammitgliedern besprechen. Grob. Vorgänge etc. Der Netzplan soll die Beschreibung des Projektablaufs in beliebiger Detaillierung unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten ermöglichen. die mit Gates. 4.2 Grob. Projektablaufplanung. Kontrolle des Projektverlaufs und die Anpassung an Veränderungen des Projekts. ggf.10 - . Kostenplanung. Finanzierungsplanung.

Gibt es eine klare Entscheidung im Unternehmen zum Projekt? 13. die erbraucht 4. Gibt es einen Projektvertrag oder schriftlichen Projektauftrag? 4.3 Checkliste zum Projektstart 1. Ist die Projektorganisation im Team / Unternehmen / zum AG definiert? 10.4 Kick-Off Meeting Das Kick-Off Meeting ist die Auftaktveranstaltung . Gibt es eine Kosten-Nutzen-Analyse oder Wirtschaftlichkeitsrechnung? 6. Gibt es (realistische) Zwischen.11 - .und Endtermine? 7.und hat folgende Ziele: • • • • • • Alle Beteiligten sollen sich mit dem Projekt betraut machen und sich kennen lernen Aufgaben und Kompetenzen werden verteilt Erste Milestones werden festgelegt Festlegung der Berichts. Protokoll führen.. Liegt eine klare Aufgabenstellung vor? 3. Ist der Auftraggeber (und sein PL) und die Stakeholder klar definiert? 12. Liegt eine Projektkostenschätzung vor? 4. Gibt es eine Projekt-Risikoanalyse? 5. Stehen die richtigen Projektmitarbeiter ausreichend + rechtzeitig zur Verfügung? 8. Ist das Projektziel und seine Hintergründe ausreichend genau beschrieben? 2. Terminpläne mit Zulieferern und Subunternehmern besprechen Terminpläne (Detailliertheit!) vertraglich vereinbaren Jeder bekommt nur die Termine (Feinheit).und Besprechungsorganisation Einschwören auf das gemeinsame Ziel. Besitzt das Team genügend Know-How für die Projektaufgabe? 9.• • • • Terminpläne mit AG / Lenkungsausschuss besprechen. was gleichzeitig Startdokument für alle Beteiligten ist ...also offizieller Beginn des Projekts . Sind Verantwortung und Entscheidungskompetenzen klar definiert? 11.

Verantwortung. wie im Unternehmen PM betrieben wird. Arbeitspakete Zusammenarbeit mit dem AG Alle wichtigen Formulare 4. 3. zu dem alle wesentlichen Informationen zu Zielen.5 Risiko Als Risiko bezeichnet man die Wahrscheinlichkeit einer Krise im Projektablauf. sich auf Restrisiko vorbereiten) . Vollmachten des PL. Stakeholder) Aufgabenprofil der Projektmitarbeiter Befugnisse. Prozesse. Beteiligten und Abläufen enthalten sind. Unternehmensebene! 4. übersichtlich sein. der Termin. projektrelevante Dinge. etc.und Kostenziele und der Umsetzbarkeit der Projektergebnisse mit Risiken behaftet. Es beschreibt. Ansprechpartner. Projektrisikoanalyse findet erstmalig bei der Angebotsbearbeitung. eine gute Inhaltsübersicht + möglichst Schlagwortregister. Projektrisiken müssen bei der Planung berücksichtigt werden. Bestandteil der Projektakte.12 - . Die Risiken müssen identifiziert und hinsichtlich ihrer Auswirkungen bewertet werden.5.1 Projektbeschreibung und Organisation • • • • • • • • • Kurzbeschreibung des Projektes. dass potenziellen Nutzer motiviert sind es zu nutzen! D. einem weiterhelfen.h.4. Subunternehmer.Handbuch muss Form und Inhalt derart haben.h. Risikofolgen mindern. Projektebene! Ein Projektmanagementhandbuch hingegen beinhaltet die PM Konzeption eines Unternehmens.4. Ein Projekthandbuch ist der Leitfaden eines Projektes. 4. die letztlich zum Projektscheitern führen könnte. es muss kompakt und knapp sein. Es ist Arbeitsgrundlage. der Projektziele Organisation des Projektteams Organisatorische Einbindung des Projektes in das Unternehmen Projektbeteiligte (intern. Je nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens und der möglichen Schwere der Konsequenzen müssen Maßnahmen zur Zielerreichung eingeplant werden. Risiko vermeiden (Risikoeintritt verhindern) Risiko vermindern (Eintrittsrisiko und Risikofolgen verkleinern) Risiko auf Dritte abwälzen Restrisiko übernehmen (sich auf das Risiko vorbereiten. der Projektaufgabe. 4. Unterschriftsregelung Projektstruktur. Auswirkungen können die Realisierbarkeit ansich oder den erforderlichen Aufwand und die Termineinhaltung betreffen. danach laufend in allen Projektphasen statt. Projekte sind hinsichtlich der Einhaltung der Sachziele. Elemente. Informationsgrundlage und wird bei Veränderung fortgeschrieben.4 Projekthandbuch Ein Projekt .1 Risikomanagement nach dem Minimierungsgrundsatz 1. d. Das betrifft Standards. Aufgaben. Auftraggeber. 2.

2. die den Einfluß bestimmter Kriterien auf den Aufwand ausdrücken.und Produktgröße (Kosten / lfm Strasse. Algorithmische Verfahren • Parametrische Methoden Formelmäßiger Zusammenhang zwischen meßbaren Produktgrößen und Aufwand an Personal • Faktoren. Problem: Erst später im Ablauf möglich . Finanzplanung und Qualitätsanspruch des Projekts wie auch den am Markt erzielbaren Preis und das Unternehmensergebnis. Einfluß auf die Projektkosten haben vor allem die Laufzeit und die Mitarbeiterzahl. Ergebnis / Aufwand (z. die Standortkosten. Vergleichsmethoden • Analogiemethoden und Relationsmethoden Vergleich mit bereits abeschlossenen Projekten (Wissensmanagement) 3.6.3 Projektrisiken • • • • • • • • • Schlechte / unsichere Aufgabenstellung Unsichere Finanzierung Projektbudget reicht nicht Projektmitarbeiter fehlen oder fallen aus Projektziele werden nicht (vollständig) erreicht Einfluss von Stakeholdern Gesetzliche Randbedingungen ändern sich währen Projektablauf Geräte-. Kennzahlenmethoden • Multiplikatormethoden linearer Zusammenhang zwischen Schätz. Sachkosten. Quadratmeter umbauter Raum) • Produktivitätsmethoden Ähnlich MpM. Maschinenausfall Qualität der eigenen / externen Leistung 4. produktivität beim Programmieren) • Prozentsatzmethoden Extrapolation aus ausgeführten Projektteilen. Effizienz).bzw.4. Produktvorlaufkosten und Fremdleistungskosten an.13 - .5.B. die Qualität der Arbeit (Fehlerquote. Kostensicherheit bestimmt maßgeblich sowohl Machbarkeit. Gewichtsmethoden Wertesystem von Faktoren und Gewichtszahlen.5. Top-Down (von Gesamtschätzung zur Einzelschätzung) oder durch Expertenbefragung (einzeln oder Mittelwertbildung) 4. die es zu managen gilt.6 Kostenmanagement Bei einem Projekt fallen in der Regel Personalkosten.2 Risikozustände Chance = Nutzen x Eintrittswahrscheinlichkeit Gefahr = Schaden x Eintrittswahrscheinlichkeit 4. Problem: Setzt vollständige Definition der Projektstruktur voraus.1 Verfahren zur Kostenschätzung 1. die Qualität und Halbwertszeit der Aufgabenstellung sowie Fremdkosten. Kostenschätzung erfolgt meist durch Bottom-Up (von Einzelschätzung zur Gesamtschätzung). der Einsatz und das Mitarbeiterprofil.

In jedem Fall muss eine Mehrfachschätzung (mindestens zwei Methoden) durchgeführt werden. klare Beschreibung von Projektzielen 4.und Angebotstrategie 2. Schätzmethoden Schätzung des Aufwands anhand feiner und grober Arbeitspakete. Teilprojekte. Festlegung der Schätzmethode 6. Abschätzung von Materialkosten / Sachkosten / Produktvorlaufkosten 10.6. Quantifizierung und Fixierung von Sicherheits. Klärung von infrage kommenden Vergleichsprojekten 5. 5.4. Klärung der Projekt.2 Randbedingungen für erfolgreiche Kostenschätzung • • • • Es muss eine Klare Aufgabenstellung und ein (vorläufiger) Redaktionsschluss vorliegen Es müssen erfahrene Kostenschätzer zu rate gezogen werden Eine ehrliche Risikoanalyse muss vorliegen Mindestens zwei unabhängige Methoden / Schätzer 4. Feststellung vorhandener Informationen 3.6. Erstellung eines PSP 8. Kalkulationsmethoden Kalkulation aufgrund klar definierter Arbeitspakete und Teilvorgängen. Bewertung der Fremdleistungen 11.und Risikozuschlägen . 4. Aufgabenstellung bzw. Grobterminplan erstellen 7. Abschätzung von Mannmonaten / Personalaufwand 9.14 - . etc.3 Ablauf von Kostenschätzung 1.

8 Projektdokumentation Dokumentation als Aufgabe der Projektkontrolle befasst sich einmal mit dem Projektziel. Außerdem besteht die Möglichkeit einer Auswahl nach Anforderungskatalog/Aufgabenbeschreibung nach dem fachliche. Leistungsbeschreibung. Stress. Personalkapazitäten und Budgets) sowie die Arbeitsfortschritte/Erfüllung der Sachziele. zum anderen mit Organisation und Prozess der Projektdurchfühung. die Einhaltung gesetzter Termine und den Ressourcenverbrauch (va.und Kostenplan sowie die Fortschrittsberichte. An ein Projektteam werden Erwartungen und Befürchtungen gestellt. Projektkontrolle ist vor allem: • Ergebnisüberwachung • Zielabsicherung • Prozessoptimierung Die Methodik des Projektcontrolling ist wie ein Wasserfallmodell aufgebaut: Ist-Daten -> Soll-IstVergleich -> Analyse -> Prognose -> Maßnahmen 4.auf Basis des Projektcontrollings .). die Qualitätsmerkmale belegen (Test. die Ergebnisse beschreiben (Programmlisting. aber auch Leistungsdruck. 4.die Einhaltung aller Projektziele sichern. die Entwicklung eines neuen Produkts. Zusammenarbeit und das gemeinsame Ziel hervortun. d. Arbeitsschritte und Ergebnisse. Alle Projektaktivitätten. Stromlaufplan. soziale Kompetenzen aufgelistet werden.4.h. der Aufwands. Elemente der Projektdokumentation sind unter anderem der Auftrag. Konflikte und Risiken. Anerkennung. Wesentlich ist der Blick in die Zukunft auf der Basis der Gegenwart! PC kann vom PL selbst oder von Teammitgliedern bearbeitet werden. um die Einhaltung aller Projektziele zu sichern. eine gemeinsame Taktik.15 - . Bauunterlagen o. . indem man schaut. Verfolgt das Projekt bspw. Projektkalkulation und Projektabschlussanalyse.9 Team Ein Team ist eine Gruppe von Personen mit Aufgabenorientierung. der Struktur. 4.7 Projektcontrolling Controlling ist die Unterstützung des PM mit geeigneten Methoden und Instrumenten. Teammitglieder können entweder per Einzelfall ausgewählt werden.und Terminplan. Layout. Dazu müssen wesentliche Projektwerte dargestellt. Aufgabenteilung. die sich durch gleichzeitiges Handeln.und Prüfunterlagen) und die Produktnutzung unterstützen (Benutzermanual). Diese wären unter anderem die interessante Tätigkeit. analysiert und bewertet werden.7. wer die passende Kompetenz oder gerade keine Aufgabe hat.ä.1 Projektsteuerung Steuerung ist die gezielte Beeinflussung eines Projektes durch Entscheidungen. Termine und Mittelverschwendung sowie alle Abweichungen vom Projektplan und die Gründe dafür sind umfassend zu dokumentieren. die . Selbstverwirklichung. muss die sachzielbezogene Produktdokumentation die Ziele spezifizieren (Pflichtenheft. Spezifikation). Aufgabenbereiche der Projektkontrolle bertreffen alle Planungsparameter. Lernchancen.

. Die Ablaufstruktur des Projekts ergibt sich dann im wesentlichen aus der Reihenfolge von Vorgängen. • • • • Normalfolge (E-A): Beginn von Dach nach Herstellung von Wand. E steht hierbei für Ende und A für Anfang. Besitzt ein Vorgang mehrere Vorgänger. die alle erst beendet sein müssen. bevor er beginnen kann. Knoten..1 Netzplanberechnung in 3 Schritten 1.und Endzeitpunkte aller Vorgänge systematisch ermittelt. früh A.Kapitel 5 Netzplantechnik 5. (Wirr!!! Umdrehen?) 5. der als letzter endet. also derjenige mit dem spätesten FEZ. spät A. Tp) T0 = optimistische Zeit Tw = wahrscheinliche Zeit Tp = pessimistische Zeit 5. Ende 2.. Dieser Knoten stellt ein Ereignis dar. Je Nachdem. Vorwärtsrechnung (progressive Rechnung) Bei der Vorwärtsrechnung werden die frühest möglichen Anfangs. Anfangsfolge (A-A): Betoniere gleichzeitig Wand A und Wand B Endfolge (E-E): Elektroinstallation und Heizungsbau sollen gleichzeitig fertig sein Sprungfolge (A-E): Auftragsvergabe ist von Angebotseröffnung abhängig. so ist bei der Vorwärtsrechnung der Vorgänger zeitbestimmend. Ereignisse sind gewisse Durchführungsstadien im Projektablauf.. muss man den Pfeil anders Ziehen...2.1d Der FEZ eines Vorgangs ist jeweils gleich mit dem FAZ + 1 aller möglichen Nachfolger.16 - . Das Ende eines Vorgangs wird mit dem Anfang eines anderen Vorgangs durch einen Knoten verknüpft. 5. Vorgangbeschreib.2 Anordnungsbeziehungen Es gibt verschiedene Anordnungsbeziehungen in einem Netzplan. Knoten. FP/GP spät E.3 Vorgangsknoten Netzplan Vorgang Nr. Hier werden die Vorgänge durch Pfeile dargestellt.1 Ereignisknoten Netzplan Ereignis Nr EreignisBeschreibung früh spät Zeitabstand (T0. Dauer früh E. FAZ (B) = FEZ (A) + 1d FEZ (B) = FAZ (A) + D(B) . Anfang 1. Tw.

. d. GP (A) = SEZ (A) .FEZ (A) = SAZ (A) . Rückwärtsrechnung Ziel der Rückwärtsrechnung ist es.FEZ (A) .2. Ermittlung der Pufferzeiten Der Gesamtpuffer (GP) eines Vorgangs beschreibt die Zeit. um die ein Vorgang verschoben werden darf. eine Verzögerung des Vorgangs hätte unmittelbare Auswirkungen auf das Projektende. Der freie Puffer beschreibt die Zeit.D(C) + 1d 3. FP (A) = FAZ (B) . SEZ (B) = SAZ (C) . erhält man den spätestens notwendigen Anfangszeitpunkt (SAZ) des Vorgangs. so wird der Vorgang als kritisch bezeichnet.1d Selbst eine Verspätung des Vorgängers um den freien Puffer hätte keine Auswirkungen auf den frühest möglichen Anfang des Nachfolgers. Der Ausgangspunkt der Berechnung ist dabei der bei der Vorwärtsrechnung ermittelte Projektendtermin. um das Projektende nicht zu verzögern. Endzeitpunkt zu ermitteln. ohne dass dies Auswirkungen auf das Projektende hätte.17 - .1d SAZ (C) = SEZ (C) . Wird von diesem die Vorgangsdauer abgezogen.h. Dieser entspricht dem SEZ des letzten Vorgangs. Er errechnet sich aus dem Unterschied zwischen dem frühesten Ende des Vorgängers und dem frühesten Beginn des Nachfolgers. um die ein Vorgang verschoben werden darf. für jeden Vorgang den spätest notwendigen Anfangs. der eingehalten werden muss.bzw. Er ergibt sich aus der Differenz des frühesten zum spätesten Endzeitpunk eines Vorgangs. ohne dass sich dadurch auch ein anderer Vorgang verschieben würde.FAZ (A) Beträgt die Gesamtpufferzeit eines Vorgangs null.

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