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Projektmanagement 1 Zusammenfassung

Wintersemester 2009/10

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Kapitel 1 Grundlagen 1. eine Senkung der Kosten durch billigere Rohstoffe beeinflusst die Qualität ebenso negativ wie eine schnellere/ hektischere Fertigstellung dies meist tun wird. eine klare Aufgabenstellung. einmaligen Prozesses (Projekt). Er enthält Vergütung und schuldet dem AG den Projekterfolg. Durchführung und Kontrolle eines in sich abgeschlossenen. den perfekten Kompromiss zwischen den drei erstgenannten zu finden. Er hat Anspruch auf die Erfüllung der Projektziele Der Auftragnehmer (AN) führt den Auftrag aus und ist für Erfüllung / Abarbeitung der Aufgabenstellung zuständig. Die Ziele des Projektmanagement sind unter anderem: • • • • • • • die Transparenz der ablaufenden Prozesse eine klare Organisation und eindeutige Verantwortlichkeiten eine klare Strukturierung des Projekts Kosten. Dieser Prozess ist definiert durch ein eindeutiges inhaltliches Ziel.und Terminsicherheit Sicherheit hinsichtlich Einhaltung der Projektziele Risikomanagement Verantwortungsbewusste Mitarbeiter Man kann sagen. einen Kostenrahmen sowie wesentliche Zwischen. Es ist nahezu unmöglich. 1. Im institutialen Sinn beschreibt Management Personen bzw. der den Auftrag erteilt. Personengruppen.1 Was bedeutet Management allgemein? Management . Steuerung. Projektmanagement ist Organisation. -2- .3 Das Bermuda-Dreieck des Projektmanagement Im Bermuda-Dreieck des Projektmanagement stehen sich Kosten. die Managementaufgaben wahrnemen. in Teilaufgaben unterteilten Aufgabe (Projekt). bspw. 1. Termine und Qualität unter dem allumfassenden Faktor Risiko gegenüber. bestimmt und bezahlt. da fasst immer eines das andere negativ beeinflusst. die in und zwischen Organisationen Ablaufen.im funktionalen Sinne .4 Was bedeutet Auftraggeber und -nehmer? Auftraggeber (AG) ist der Projekt Eigentümer.beschreibt spezielle Prozelle und Aufgaben.2 Was ist Projektmanagement? Was bringt Projektmanagement? Projektmanagement ist die Verwaltung der zeitlichen und kausalen Zusammenhänge innerhalb einer großen.und Endtermine. 1.

3 Projektstufe 3 . es wird eine Machbarkeitsstudie durchgeführt. die Organisation wird aufgelöst und der Projektablauf evtl.Projektdurchführung Das gestellte Problem wird gelöst. 1.5 Wesentliche Merkmale eines Projektes Ein Projekt ist: ⋆ Einmalig (hinreichend) ⋆ Neuartig (hinreichend) ⋆ Zeitlich und Ressourcenhinsichtlich begrenzt (notwendig) ⋆ mit klarer Zielvorgabe und Komplexität gegeben (nicht notwendig. Umfang und Periodik des Projektcontrolling Art.und Ressourcenplanung Art. -3- .2 Projektstufe 2 .Projektvoraussetzungen In dieser Stufe werden Voraussetzungen und Ideen definiert.6. Diese Phase dauert naturgemäß am längsten. damit am Ende dieser Phase alle Voraussetzungen für einen Projektstart gegeben sind.6.1 Vorraussetzungen zum Projektstart • • • • • • • • • Terminplanung und -steuerung Kosten.5.Projektabschluß Das Projekt wird formal abgeschlossen.1.Projektvorbereitung Die Aufgabe und das Projektziel werden konkretisiert und alle Schritte unternommen.6. 1. 1. aber häufig) ⋆ Organisatorisch zuzuordnen (notwendig) ⋆ oft interdisziplinär (nicht notwendig) 1. Am Ende dieser Phase sollte das Projektziel erreicht sein. ausgewertet. das Projekt nimmt Gestalt an. 1.6 Projektstufen Ein Projekt ist grob immer unterteilbar in mehrere Stufen.6.1 Projektstufe 1 . Umfang und Inhalt des Risikomanagements Änderungsmanagement Inhalt.2.4 Projektstufe 4 . Umfang und Periodik der Berichterstattung Projektdokumentation und Systematik der Unterlagen Besprechungssystematik Vertragsangelegenheiten 1.

Anrainer bei einem Bauprojekt. B.6 Projektziele 1. Konkurrierende Ziele müssen in eine Hierarchie eingeordnet werden.und Zwischenziele Teilziele Muss-. etc. und klar und eindeutig formuliert sein. Sind Ziele einmal definiert. subjektiv) untersucht. damit in Konfliktfällen besser und schneller Lösungen gefunden werden können.und Nebenziele Ober.6.7 Stakeholder Laut Definition sind Stakeholder eines Projektes alle Personen. Anschließend wird die Wichtigkeit für das Projekt über die Stakeholderanalyse bestimmt. Lieferanten.6. Die Unterscheidung in aktive/passive Stakeholder dient der Strukturierung der verschiedenen Stakeholder und unterstützt damit den Identifikationsprozess. 1. Aktive Stakeholder arbeiten direkt am Projekt mit (z.2 Anforderungen an Projektziele Alle Projektziele die gestellt werden. die ein Interesse am Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind. Verbände. Üblicherweise werden aktive Stakeholder nach folgenden Gruppen in der Projektumfeldanalyse strukturiert: • • • • • Projektleiter Projektmitarbeiter (Kernteam und erweitertes Projektteam) Kunden / Benutzer Auftraggeber Sponsor / Machtpromotor / Fachpromotor Passive Stakeholder sind von der Projektdurchführung oder den Projektauswirkungen nur indirekt betroffen (z. Interessenvertretungen.1.1 Kategorien von Projektzielen Man kann Projektziele in folgende Kategorien einteilen (immer nur eines davon): • • • • • Haupt. Unternehmensleitung). dass das warum und wohin für alle Beteiligten klar erkennbar ist (Motivationsgründe. müssen ausführbar sein. B. Dabei werden die Faktoren • Macht (Entscheidung. Teammitglieder) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z. Familienmitglieder der Projektmitarbeiter. B. Soll-. müssen sie konsequent verfolgt werden. nicht etwa mit Floskeln wie ”schnellstmöglich”.und Unterziele End. Man unterscheidet aktive und passive Stakeholder. Synergie) • Betroffenheit (objektiv.). Sie müssen vom Auftraggeber so klar erläutert werden. Entscheidungshilfe). -4- . Beeinflussung) • Interessen (Konflikt. Kannziele 1. Das Ergebnis der Stakeholderanalyse ist der Grundstein für den Kommunikationsplan. Ziele die sich wiedersprechen sollten jedoch von vorneherein vermieden werden. Ähnliche Ziele sollten zu einem größeren Ziel zusammengefasst werden. Sie müssen konkret quantifiziert werden. Kunden.

Ein Lastenheft bündelt die Vorstellung vom Projekt und verwandelt sie in ein umsetzbares Konzept . Es hilft. Widersprüchlichkeit der einzelnen Teile. auf die sich alle Projektpartner geeinigt haben. und zwar auf Kompatibilität bzw. Das Pflichtenheft bildet die Grundlage für weitere Definitionen wie Bearbeitungszeit und Projektkosten sowie die Festschreibung des Projektvertrags. das Projekt auf Realisierbarkeit und die Unterlagen auf Vollständigkeit geprüft. Gegenüber einem Fachkonzept ist es aber um formelle Aspekte. dass das Lastenheft dem Auftraggeber gehört. Ein Pflichtenheft ist nicht gültig. angereichert. Es wird im Idealfall laufend fortgeschrieben. Zugleich dient das Lastenheft auch als Grundlage beim Einholen von Angeboten. dies und das sei nicht eingeplant gewesen . Die Adressaten des Lastenhefts sind der (externe oder firmeninterne) Auftraggeber sowie die Auftragnehmer. Es gibt dazu auch formalisierende Ansätze. Außerdem zeigt es die zu erfüllenden Kriterien auf.und der Kunde kann nicht einfach Forderungen nachlegen.Kapitel 2 Normen und Richtlinien 2. solange es nicht vom Auftraggeber abgesegnet und unterschrieben wurde. 2. ein Projekt durch ein realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren. mit Zeichnungen oder Grafiken ergänzt. was und wofür etwas gemacht werden soll. Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit. Vollständigkeit und grundsätzliche Machbarkeit. Kein Dienstleister kann mehr sagen. -5- . Das Pflichtenheft bildet die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers. die zu einer Ausschreibung nötig sind.2 Das Pflichtenheft Dienstleister erstellen ein Pflichtenheft.und Pflichtenheft Ein wesentlicher Unterschied zu einem Pflichtenheft besteht darin. Dienstleister und Kunden legen sich fest und sichern sich ab. wird es vorzugsweise in knapp orientierendem Text gefasst und mit Detaillierungen beispielsweise in tabellarischer Form. Um ein Lastenheft übersichtlich zu halten.3 Unterscheid Lasten. Nach der DIN 69905 enthält es die "Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers".1 Das Lastenheft Der Auftraggeber erstellt das Lastenheft. Es enthält nach DIN 69905 die vom "Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben" und beschreibt die "Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts". Eine detailliertes Lastenheft kann während des Projektverlaufs als Referenzdokument dienen. 2. wie Modellierungssprachen. 2.4 Prüfung der Aufgabenstellung Alle Teile der Aufgabenstellung müssen geprüft werden. Das Pflichtenheft gehört dem Auftragnehmer. Ferner wird eine erste Risikoanalyse durchgeführt. Denn im Idealfall enthält es die Leitlinien und Ziele.

ggf. Statik etc) • Vertragsspezialisten • Konfigurationsmanager • Juristen • Kaufleute. Programmierer. die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist Ressourcen und Aktivitäten brauchen Führung um zu einem Organisationsziel zu gelangen. spezifische Ziele verfolgt. B. Bahntechnik. kfm. 2. 2. Motorenbau. Fahrzeugelektronik.Nach Durchführung der Prüfung können Änderungsvorschläge an den Auftraggeber gestellt werden und eine endgültige Festlegung der Auftragsstellung vorgenommen werden. Projektleiter • Umweltspezialisten • Fachleute für Betriebsabläufe • Controller • Risikomanager • Projektsteuerer (Termin. Informatiker.1 Besonderheiten interner Projekte ggü.6. das zeitlich überdauernd existiert.5 Zusammensetzung eines Projektteams • Projektleiter • Mitarbeiter mit unterschiedlicher Fachkompetenz z.und Kostenplanung) • Evtl. Teilprojektleiter (auch in PU mit anderen Aufgaben) • Stellvertreter des PL (in PU) 2. der Organisation im Ganzen • • • • • • • Es gibt klare Regelungen. was die Einbindung in die Organisation betrifft Form und Umfang der Arbeitsbeziehungen kann freier sein Kompetenzen müssen neu geregelt werden Bei interdisziplinären Teams muss auf Kommunikation und Verständnis geachtet werden Vielleicht gibt es ein Abweichendes Vergütungssystem Teambindung und Aufgabenidentifikation Doppelfunktion Linie / Projekt -6- . eine bestimmte Struktur aufweist. sich aus Individuen und Gruppen zusammensetzt.6 Projektorganisation Eine Organisation ist: • • • • • • • ein seiner Umgebung ggü. Bautechnik. Fest verknüpft hiermit sind die Begriffe des Konfigurationsmanagement (Koordination der systematischen Zusammenstellung und Dokumentation des jeweiligen gültigen Standes der Konfiguration) und des Änderungsmanagement (alle Aktivitäten ändern sich in Zusammenhang mit der bestehenden Aufgabenstellung). offenes System.

2.7 Anforderungen an Projektmitarbeiter • • • • • • • • • • Eigenverantwortlich arbeiten Vertrauen haben und geben Probleme analysieren Agieren. nicht reagieren Prozesse transparent gestalten Offen Kommunizieren Informationen weitergeben Kritisch hinterfragen Ergebnisorientiert arbeiten und Charisma haben -7- .

Kapitel 3 Projektstrukturplan Den besten Überblick zu einem Gesamtprojekt gibt der sogenannte Projektstrukturplan nach DIN 69901. Grundlage für eine wirkungsvolle Terminsteuerung. Sicherstellung einer kpl. der eine tätigkeitsorientierte Darstellung der Teilaufgaben aufzeigt. Grundlage für eine wirkungsvolle Kostensteuerung. Erfassung eines komplexen Projektes. Entw.. ”Ein Arbeitspaket ist ein nicht weiter aufgegliedertes Teilprojekt auf einer beliebigen Projekt-Strukturebene”. PS. Grundlage für die sachorientierte Koordination im Projekt. Basis einer systematischen Schwachstellen. die jeweils einem Unterauftragnehmer übertragen werden können. Im Gegenzug dazu steht ein Funktionsorientierter PSP. bis man zu Teilprojekten kommt.und Risikoanalyse. konkret definierte Aufgaben.1 Sinn und Zweck des Projektstrukturplans • • • • • • • • • • Erfassung aller zu entwickelnden Produktkomponenten. Basis der Aufwandsermittlung für Projekt / Teilprojekte / Aufgaben. Diese Teilprojekte werden Arbeitspakete genannt (REFA 1978). Qualitätssicherung) 3. 3. Grundlage für die aktuelle Transparenz über den Projektstand. Zerlegung einer Phase in aufeinander aufbauende. -8- . Einteilung in die in jedem Projekt durchzuführenden Projektfunktionen PPl. Erstell. Das Projekt wird in Form einer Hierarchie soweit gegliedert.. Einteilung in logische Phasen der Projektbearbeitung. Basis für Erfassung / Verarbeitung / Aktualisierung / Ordnung aller Projektdaten.2 Grundprinzip des Projektstrukturplan • • • • Einteilung des Gesamtprojektes in seine Bestandteile.und einem Funktionsorientierten Projektstrukturplan. Dabei wird ein größeres Projekt in Teilprojekte zerlegt. Darstellung + Ordnung aller abzuarbeitenden Arbeitspakete + Projektbestandteile. Der PSP ist definiert als ”Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projekts”. ablauforientiert oder objektorientiert erfolgen. Dies kann funktionsorientiert.3 Objekt. Ein objektorientierter PSP erzeugt einen auf den Objektgegenstand bezogenen PSP der sich in erster Ebene an allen physischen Gegebenheiten orientiert. 3.und Funktionsorientierter PSP Oft stellt sich die Entscheidung zwischen einem Objekt.

4.2 Kriterien für den Aufbau • • • • • Projektart (Bau.) Projektinhalt (Planung. Realisierung. Fertigung) Projektgröße Projektdauer Zuordnung und Abgrenzung von Verantwortungsbereiche -9- ...4. .1 Kriterien für den Detailierungsgrad • • • • • • Dauer des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Kosten des (Teil-)Projektes / Arbeitspaketes Komplexität des Projektes Überschaubarkeit des Projektablaufs Risikopotential des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Organisatorische Einbettung des Projektes 3.3.4 Aufbaukriterien für den Projektstrukturplan 3. Organisation. F u E.

der Ablauf sollte in Phasen aufgeteilt werden. 4. vorgangsorientiertem Netzplan und vorgangsorientierten Netzplan sowie gemischt-orientiertem Netzplan.und Gesamtterminpläne unterschreiben Alle anderen Terminpläne müssen vom PL unterschrieben werden Keine Änderung der Terminpläne ohne Freigabe des PL Terminverschiebungen nur im Einzelfall und mit plausibler Begründung Straffung von Terminen und Abläufen kann zu Qualitätsverlust führen Bei Projektänderungen Terminpläne überprüfen und ggf. Dauer und ggf. 4. graphisch. ggf.2. Die Planung muss auf jeden Fall flexibel bleiben! Man sollte immer realisitsch planen.2. Vorgänge etc. die mit Gates. Reviews und Abbruchskriterien versehen werden. ggf.und Feinterminplanung. Finanzierungsplanung. anpassen Verantwortlichkeiten für einzelne Vorgänge / Termine festlegen 4. Grob. Der Netzplan soll die Beschreibung des Projektablaufs in beliebiger Detaillierung unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten ermöglichen.1 Grundregeln der Terminplanung • • • • • • • • • • • • Terminpläne müssen realistisch sein Termindisziplin ist eine Voraussetzung zum Projekterfolg Alle relevanten Vorgänge erfassen Alle Abhängigkeiten darstellen Puffer einplanen AG muss Rahmen. Kontrolle des Projektverlaufs und die Anpassung an Veränderungen des Projekts. Projektablaufplanung.2 Checkliste zur Terminplanung • • • • • • • • Alle Projektphasen. Ebenso sollte man Puffer und Reserven mit einplanen. Anfangs. Planung sollte immer nur so genau wie nötig erfolgen. Reihenfolge und Abhängigkeiten zu anderen Vorgängen festhalten.1 Netzplantechnik Man unterscheidet zwischen ereignisorientiertem Netzplan.2 Grob. da unrealistische Ziele und Pläne nur demotivieren.10 - .oder Endtermine festlegen. Kostenplanung. aufschreiben.und Feinterminplanung 4. beteiligen . Vorgegebene Termine / Meilensteine einbauen Wichtige Ecktermine / Meilensteine / Ereignisse definieren + einbauen Puffer einbauen Terminpläne je nach Projektgröße aufteilen in verschiedene Ebenen Terminpläne mit Teammitgliedern besprechen.Kapitel 4 Projektplanung Zur Projektplanung gehören insbesondere die Projektphasen.

was gleichzeitig Startdokument für alle Beteiligten ist .und Endtermine? 7. die erbraucht 4.3 Checkliste zum Projektstart 1. Gibt es eine Projekt-Risikoanalyse? 5..11 - . Ist die Projektorganisation im Team / Unternehmen / zum AG definiert? 10.4 Kick-Off Meeting Das Kick-Off Meeting ist die Auftaktveranstaltung . Protokoll führen..und Besprechungsorganisation Einschwören auf das gemeinsame Ziel. Gibt es eine Kosten-Nutzen-Analyse oder Wirtschaftlichkeitsrechnung? 6. Liegt eine Projektkostenschätzung vor? 4. Gibt es eine klare Entscheidung im Unternehmen zum Projekt? 13.also offizieller Beginn des Projekts . Sind Verantwortung und Entscheidungskompetenzen klar definiert? 11. Ist das Projektziel und seine Hintergründe ausreichend genau beschrieben? 2..• • • • Terminpläne mit AG / Lenkungsausschuss besprechen. Gibt es einen Projektvertrag oder schriftlichen Projektauftrag? 4.und hat folgende Ziele: • • • • • • Alle Beteiligten sollen sich mit dem Projekt betraut machen und sich kennen lernen Aufgaben und Kompetenzen werden verteilt Erste Milestones werden festgelegt Festlegung der Berichts. Besitzt das Team genügend Know-How für die Projektaufgabe? 9. Stehen die richtigen Projektmitarbeiter ausreichend + rechtzeitig zur Verfügung? 8. Liegt eine klare Aufgabenstellung vor? 3. Gibt es (realistische) Zwischen. Terminpläne mit Zulieferern und Subunternehmern besprechen Terminpläne (Detailliertheit!) vertraglich vereinbaren Jeder bekommt nur die Termine (Feinheit). Ist der Auftraggeber (und sein PL) und die Stakeholder klar definiert? 12.

der Projektziele Organisation des Projektteams Organisatorische Einbindung des Projektes in das Unternehmen Projektbeteiligte (intern. dass potenziellen Nutzer motiviert sind es zu nutzen! D.h.4 Projekthandbuch Ein Projekt . Auftraggeber. sich auf Restrisiko vorbereiten) . Je nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens und der möglichen Schwere der Konsequenzen müssen Maßnahmen zur Zielerreichung eingeplant werden. 3. Unternehmensebene! 4.5.5 Risiko Als Risiko bezeichnet man die Wahrscheinlichkeit einer Krise im Projektablauf. Das betrifft Standards. Prozesse. Projektrisiken müssen bei der Planung berücksichtigt werden. der Termin. 4. Projekte sind hinsichtlich der Einhaltung der Sachziele.h. Auswirkungen können die Realisierbarkeit ansich oder den erforderlichen Aufwand und die Termineinhaltung betreffen.und Kostenziele und der Umsetzbarkeit der Projektergebnisse mit Risiken behaftet. der Projektaufgabe. Beteiligten und Abläufen enthalten sind. wie im Unternehmen PM betrieben wird. zu dem alle wesentlichen Informationen zu Zielen. Projektebene! Ein Projektmanagementhandbuch hingegen beinhaltet die PM Konzeption eines Unternehmens. etc.4. projektrelevante Dinge.4. Stakeholder) Aufgabenprofil der Projektmitarbeiter Befugnisse. Es beschreibt. Informationsgrundlage und wird bei Veränderung fortgeschrieben. es muss kompakt und knapp sein. Ansprechpartner.1 Risikomanagement nach dem Minimierungsgrundsatz 1. Die Risiken müssen identifiziert und hinsichtlich ihrer Auswirkungen bewertet werden.1 Projektbeschreibung und Organisation • • • • • • • • • Kurzbeschreibung des Projektes. Aufgaben. Risiko vermeiden (Risikoeintritt verhindern) Risiko vermindern (Eintrittsrisiko und Risikofolgen verkleinern) Risiko auf Dritte abwälzen Restrisiko übernehmen (sich auf das Risiko vorbereiten. Subunternehmer. Projektrisikoanalyse findet erstmalig bei der Angebotsbearbeitung. einem weiterhelfen. 2. Es ist Arbeitsgrundlage. eine gute Inhaltsübersicht + möglichst Schlagwortregister. Elemente. Vollmachten des PL. danach laufend in allen Projektphasen statt. die letztlich zum Projektscheitern führen könnte. 4.12 - . Verantwortung. übersichtlich sein. Bestandteil der Projektakte.Handbuch muss Form und Inhalt derart haben. Arbeitspakete Zusammenarbeit mit dem AG Alle wichtigen Formulare 4. Risikofolgen mindern. Unterschriftsregelung Projektstruktur. d. Ein Projekthandbuch ist der Leitfaden eines Projektes.

die es zu managen gilt.2 Risikozustände Chance = Nutzen x Eintrittswahrscheinlichkeit Gefahr = Schaden x Eintrittswahrscheinlichkeit 4. der Einsatz und das Mitarbeiterprofil. Algorithmische Verfahren • Parametrische Methoden Formelmäßiger Zusammenhang zwischen meßbaren Produktgrößen und Aufwand an Personal • Faktoren.6 Kostenmanagement Bei einem Projekt fallen in der Regel Personalkosten. die Standortkosten. Kostenschätzung erfolgt meist durch Bottom-Up (von Einzelschätzung zur Gesamtschätzung). Einfluß auf die Projektkosten haben vor allem die Laufzeit und die Mitarbeiterzahl.bzw. Kostensicherheit bestimmt maßgeblich sowohl Machbarkeit. Maschinenausfall Qualität der eigenen / externen Leistung 4. die Qualität und Halbwertszeit der Aufgabenstellung sowie Fremdkosten. Effizienz). Quadratmeter umbauter Raum) • Produktivitätsmethoden Ähnlich MpM. Vergleichsmethoden • Analogiemethoden und Relationsmethoden Vergleich mit bereits abeschlossenen Projekten (Wissensmanagement) 3.6. Top-Down (von Gesamtschätzung zur Einzelschätzung) oder durch Expertenbefragung (einzeln oder Mittelwertbildung) 4. Produktvorlaufkosten und Fremdleistungskosten an.5. Problem: Setzt vollständige Definition der Projektstruktur voraus.und Produktgröße (Kosten / lfm Strasse. produktivität beim Programmieren) • Prozentsatzmethoden Extrapolation aus ausgeführten Projektteilen. Gewichtsmethoden Wertesystem von Faktoren und Gewichtszahlen. Kennzahlenmethoden • Multiplikatormethoden linearer Zusammenhang zwischen Schätz.3 Projektrisiken • • • • • • • • • Schlechte / unsichere Aufgabenstellung Unsichere Finanzierung Projektbudget reicht nicht Projektmitarbeiter fehlen oder fallen aus Projektziele werden nicht (vollständig) erreicht Einfluss von Stakeholdern Gesetzliche Randbedingungen ändern sich währen Projektablauf Geräte-.B. Ergebnis / Aufwand (z. die den Einfluß bestimmter Kriterien auf den Aufwand ausdrücken. 2. die Qualität der Arbeit (Fehlerquote.1 Verfahren zur Kostenschätzung 1.5. Finanzplanung und Qualitätsanspruch des Projekts wie auch den am Markt erzielbaren Preis und das Unternehmensergebnis.4. Problem: Erst später im Ablauf möglich .13 - . Sachkosten.

Erstellung eines PSP 8. Abschätzung von Materialkosten / Sachkosten / Produktvorlaufkosten 10.und Risikozuschlägen .6.und Angebotstrategie 2. klare Beschreibung von Projektzielen 4. Festlegung der Schätzmethode 6.3 Ablauf von Kostenschätzung 1. Aufgabenstellung bzw.14 - . Teilprojekte. Bewertung der Fremdleistungen 11.2 Randbedingungen für erfolgreiche Kostenschätzung • • • • Es muss eine Klare Aufgabenstellung und ein (vorläufiger) Redaktionsschluss vorliegen Es müssen erfahrene Kostenschätzer zu rate gezogen werden Eine ehrliche Risikoanalyse muss vorliegen Mindestens zwei unabhängige Methoden / Schätzer 4. 5.4. In jedem Fall muss eine Mehrfachschätzung (mindestens zwei Methoden) durchgeführt werden. Feststellung vorhandener Informationen 3. Klärung der Projekt. Kalkulationsmethoden Kalkulation aufgrund klar definierter Arbeitspakete und Teilvorgängen. Quantifizierung und Fixierung von Sicherheits. Klärung von infrage kommenden Vergleichsprojekten 5. Grobterminplan erstellen 7. Abschätzung von Mannmonaten / Personalaufwand 9.6. 4. etc. Schätzmethoden Schätzung des Aufwands anhand feiner und grober Arbeitspakete.

ä. Bauunterlagen o. Leistungsbeschreibung.7.und Prüfunterlagen) und die Produktnutzung unterstützen (Benutzermanual). um die Einhaltung aller Projektziele zu sichern. Selbstverwirklichung. analysiert und bewertet werden. Verfolgt das Projekt bspw.und Terminplan. Stromlaufplan. d. die sich durch gleichzeitiges Handeln. Stress. Arbeitsschritte und Ergebnisse.auf Basis des Projektcontrollings .4. . indem man schaut. Dazu müssen wesentliche Projektwerte dargestellt. Anerkennung.8 Projektdokumentation Dokumentation als Aufgabe der Projektkontrolle befasst sich einmal mit dem Projektziel.1 Projektsteuerung Steuerung ist die gezielte Beeinflussung eines Projektes durch Entscheidungen. 4. aber auch Leistungsdruck.die Einhaltung aller Projektziele sichern. 4. Projektkalkulation und Projektabschlussanalyse. Konflikte und Risiken. Aufgabenbereiche der Projektkontrolle bertreffen alle Planungsparameter. soziale Kompetenzen aufgelistet werden. Termine und Mittelverschwendung sowie alle Abweichungen vom Projektplan und die Gründe dafür sind umfassend zu dokumentieren. Aufgabenteilung. Spezifikation). die Ergebnisse beschreiben (Programmlisting. Teammitglieder können entweder per Einzelfall ausgewählt werden. die . Layout. eine gemeinsame Taktik. Personalkapazitäten und Budgets) sowie die Arbeitsfortschritte/Erfüllung der Sachziele. Lernchancen. muss die sachzielbezogene Produktdokumentation die Ziele spezifizieren (Pflichtenheft. Zusammenarbeit und das gemeinsame Ziel hervortun.).7 Projektcontrolling Controlling ist die Unterstützung des PM mit geeigneten Methoden und Instrumenten. die Entwicklung eines neuen Produkts. Projektkontrolle ist vor allem: • Ergebnisüberwachung • Zielabsicherung • Prozessoptimierung Die Methodik des Projektcontrolling ist wie ein Wasserfallmodell aufgebaut: Ist-Daten -> Soll-IstVergleich -> Analyse -> Prognose -> Maßnahmen 4.9 Team Ein Team ist eine Gruppe von Personen mit Aufgabenorientierung. Außerdem besteht die Möglichkeit einer Auswahl nach Anforderungskatalog/Aufgabenbeschreibung nach dem fachliche. wer die passende Kompetenz oder gerade keine Aufgabe hat. Elemente der Projektdokumentation sind unter anderem der Auftrag. Wesentlich ist der Blick in die Zukunft auf der Basis der Gegenwart! PC kann vom PL selbst oder von Teammitgliedern bearbeitet werden. der Struktur.15 - . Alle Projektaktivitätten. die Einhaltung gesetzter Termine und den Ressourcenverbrauch (va.und Kostenplan sowie die Fortschrittsberichte.h. zum anderen mit Organisation und Prozess der Projektdurchfühung. Diese wären unter anderem die interessante Tätigkeit. der Aufwands. die Qualitätsmerkmale belegen (Test. An ein Projektteam werden Erwartungen und Befürchtungen gestellt.

16 - . bevor er beginnen kann. FAZ (B) = FEZ (A) + 1d FEZ (B) = FAZ (A) + D(B) . Das Ende eines Vorgangs wird mit dem Anfang eines anderen Vorgangs durch einen Knoten verknüpft. .3 Vorgangsknoten Netzplan Vorgang Nr.2 Anordnungsbeziehungen Es gibt verschiedene Anordnungsbeziehungen in einem Netzplan. Anfang 1.und Endzeitpunkte aller Vorgänge systematisch ermittelt. Die Ablaufstruktur des Projekts ergibt sich dann im wesentlichen aus der Reihenfolge von Vorgängen. Anfangsfolge (A-A): Betoniere gleichzeitig Wand A und Wand B Endfolge (E-E): Elektroinstallation und Heizungsbau sollen gleichzeitig fertig sein Sprungfolge (A-E): Auftragsvergabe ist von Angebotseröffnung abhängig. also derjenige mit dem spätesten FEZ. Besitzt ein Vorgang mehrere Vorgänger. FP/GP spät E. Dauer früh E.. spät A. 5. so ist bei der Vorwärtsrechnung der Vorgänger zeitbestimmend. • • • • Normalfolge (E-A): Beginn von Dach nach Herstellung von Wand. (Wirr!!! Umdrehen?) 5.1d Der FEZ eines Vorgangs ist jeweils gleich mit dem FAZ + 1 aller möglichen Nachfolger. der als letzter endet..1 Ereignisknoten Netzplan Ereignis Nr EreignisBeschreibung früh spät Zeitabstand (T0.. E steht hierbei für Ende und A für Anfang. Ereignisse sind gewisse Durchführungsstadien im Projektablauf. Tp) T0 = optimistische Zeit Tw = wahrscheinliche Zeit Tp = pessimistische Zeit 5. Vorwärtsrechnung (progressive Rechnung) Bei der Vorwärtsrechnung werden die frühest möglichen Anfangs. Hier werden die Vorgänge durch Pfeile dargestellt.. Tw.2. Je Nachdem.1 Netzplanberechnung in 3 Schritten 1. Dieser Knoten stellt ein Ereignis dar. Knoten. Ende 2. die alle erst beendet sein müssen. muss man den Pfeil anders Ziehen. früh A. Vorgangbeschreib.Kapitel 5 Netzplantechnik 5. Knoten..

Wird von diesem die Vorgangsdauer abgezogen. Er ergibt sich aus der Differenz des frühesten zum spätesten Endzeitpunk eines Vorgangs. um die ein Vorgang verschoben werden darf.D(C) + 1d 3.1d Selbst eine Verspätung des Vorgängers um den freien Puffer hätte keine Auswirkungen auf den frühest möglichen Anfang des Nachfolgers.17 - . Rückwärtsrechnung Ziel der Rückwärtsrechnung ist es. erhält man den spätestens notwendigen Anfangszeitpunkt (SAZ) des Vorgangs. Ermittlung der Pufferzeiten Der Gesamtpuffer (GP) eines Vorgangs beschreibt die Zeit.FEZ (A) . Er errechnet sich aus dem Unterschied zwischen dem frühesten Ende des Vorgängers und dem frühesten Beginn des Nachfolgers. um die ein Vorgang verschoben werden darf.h.FAZ (A) Beträgt die Gesamtpufferzeit eines Vorgangs null.FEZ (A) = SAZ (A) . d. .2.bzw. GP (A) = SEZ (A) . FP (A) = FAZ (B) . Endzeitpunkt zu ermitteln. für jeden Vorgang den spätest notwendigen Anfangs. ohne dass sich dadurch auch ein anderer Vorgang verschieben würde. der eingehalten werden muss. um das Projektende nicht zu verzögern. ohne dass dies Auswirkungen auf das Projektende hätte.1d SAZ (C) = SEZ (C) . so wird der Vorgang als kritisch bezeichnet. eine Verzögerung des Vorgangs hätte unmittelbare Auswirkungen auf das Projektende. Der Ausgangspunkt der Berechnung ist dabei der bei der Vorwärtsrechnung ermittelte Projektendtermin. Dieser entspricht dem SEZ des letzten Vorgangs. Der freie Puffer beschreibt die Zeit. SEZ (B) = SAZ (C) .