Projektmanagement 1 Zusammenfassung

Wintersemester 2009/10

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Er enthält Vergütung und schuldet dem AG den Projekterfolg. einen Kostenrahmen sowie wesentliche Zwischen. 1. Die Ziele des Projektmanagement sind unter anderem: • • • • • • • die Transparenz der ablaufenden Prozesse eine klare Organisation und eindeutige Verantwortlichkeiten eine klare Strukturierung des Projekts Kosten.4 Was bedeutet Auftraggeber und -nehmer? Auftraggeber (AG) ist der Projekt Eigentümer.und Terminsicherheit Sicherheit hinsichtlich Einhaltung der Projektziele Risikomanagement Verantwortungsbewusste Mitarbeiter Man kann sagen. 1. Termine und Qualität unter dem allumfassenden Faktor Risiko gegenüber. Dieser Prozess ist definiert durch ein eindeutiges inhaltliches Ziel. Durchführung und Kontrolle eines in sich abgeschlossenen. Er hat Anspruch auf die Erfüllung der Projektziele Der Auftragnehmer (AN) führt den Auftrag aus und ist für Erfüllung / Abarbeitung der Aufgabenstellung zuständig. Im institutialen Sinn beschreibt Management Personen bzw.beschreibt spezielle Prozelle und Aufgaben. bspw.Kapitel 1 Grundlagen 1. die in und zwischen Organisationen Ablaufen.3 Das Bermuda-Dreieck des Projektmanagement Im Bermuda-Dreieck des Projektmanagement stehen sich Kosten. einmaligen Prozesses (Projekt).im funktionalen Sinne .und Endtermine. Es ist nahezu unmöglich. eine Senkung der Kosten durch billigere Rohstoffe beeinflusst die Qualität ebenso negativ wie eine schnellere/ hektischere Fertigstellung dies meist tun wird. Steuerung. der den Auftrag erteilt.1 Was bedeutet Management allgemein? Management . Personengruppen. den perfekten Kompromiss zwischen den drei erstgenannten zu finden. Projektmanagement ist Organisation. in Teilaufgaben unterteilten Aufgabe (Projekt). bestimmt und bezahlt. eine klare Aufgabenstellung. die Managementaufgaben wahrnemen. 1. da fasst immer eines das andere negativ beeinflusst. -2- .2 Was ist Projektmanagement? Was bringt Projektmanagement? Projektmanagement ist die Verwaltung der zeitlichen und kausalen Zusammenhänge innerhalb einer großen.

5. Umfang und Periodik der Berichterstattung Projektdokumentation und Systematik der Unterlagen Besprechungssystematik Vertragsangelegenheiten 1. 1. das Projekt nimmt Gestalt an.Projektdurchführung Das gestellte Problem wird gelöst. damit am Ende dieser Phase alle Voraussetzungen für einen Projektstart gegeben sind.1.4 Projektstufe 4 .6. 1.6. Umfang und Inhalt des Risikomanagements Änderungsmanagement Inhalt. Am Ende dieser Phase sollte das Projektziel erreicht sein.1 Projektstufe 1 . die Organisation wird aufgelöst und der Projektablauf evtl.und Ressourcenplanung Art.Projektabschluß Das Projekt wird formal abgeschlossen. aber häufig) ⋆ Organisatorisch zuzuordnen (notwendig) ⋆ oft interdisziplinär (nicht notwendig) 1. Diese Phase dauert naturgemäß am längsten.1 Vorraussetzungen zum Projektstart • • • • • • • • • Terminplanung und -steuerung Kosten.3 Projektstufe 3 .6. -3- .6 Projektstufen Ein Projekt ist grob immer unterteilbar in mehrere Stufen.2 Projektstufe 2 . ausgewertet. es wird eine Machbarkeitsstudie durchgeführt. Umfang und Periodik des Projektcontrolling Art.Projektvoraussetzungen In dieser Stufe werden Voraussetzungen und Ideen definiert. 1.6.5 Wesentliche Merkmale eines Projektes Ein Projekt ist: ⋆ Einmalig (hinreichend) ⋆ Neuartig (hinreichend) ⋆ Zeitlich und Ressourcenhinsichtlich begrenzt (notwendig) ⋆ mit klarer Zielvorgabe und Komplexität gegeben (nicht notwendig. 1.2.Projektvorbereitung Die Aufgabe und das Projektziel werden konkretisiert und alle Schritte unternommen.

etc. -4- . dass das warum und wohin für alle Beteiligten klar erkennbar ist (Motivationsgründe.und Zwischenziele Teilziele Muss-. die ein Interesse am Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind.1 Kategorien von Projektzielen Man kann Projektziele in folgende Kategorien einteilen (immer nur eines davon): • • • • • Haupt. Beeinflussung) • Interessen (Konflikt. Teammitglieder) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z. Dabei werden die Faktoren • Macht (Entscheidung. Kannziele 1. Anschließend wird die Wichtigkeit für das Projekt über die Stakeholderanalyse bestimmt. Sie müssen vom Auftraggeber so klar erläutert werden. Lieferanten.und Nebenziele Ober. Das Ergebnis der Stakeholderanalyse ist der Grundstein für den Kommunikationsplan. damit in Konfliktfällen besser und schneller Lösungen gefunden werden können. Kunden. Entscheidungshilfe). Unternehmensleitung). müssen ausführbar sein.6. müssen sie konsequent verfolgt werden.1. Ziele die sich wiedersprechen sollten jedoch von vorneherein vermieden werden.2 Anforderungen an Projektziele Alle Projektziele die gestellt werden.6 Projektziele 1. Familienmitglieder der Projektmitarbeiter. Anrainer bei einem Bauprojekt. Interessenvertretungen. Aktive Stakeholder arbeiten direkt am Projekt mit (z.und Unterziele End. Sie müssen konkret quantifiziert werden. Ähnliche Ziele sollten zu einem größeren Ziel zusammengefasst werden.6.7 Stakeholder Laut Definition sind Stakeholder eines Projektes alle Personen. Konkurrierende Ziele müssen in eine Hierarchie eingeordnet werden.). Soll-. 1. nicht etwa mit Floskeln wie ”schnellstmöglich”. B. Die Unterscheidung in aktive/passive Stakeholder dient der Strukturierung der verschiedenen Stakeholder und unterstützt damit den Identifikationsprozess. und klar und eindeutig formuliert sein. Man unterscheidet aktive und passive Stakeholder. subjektiv) untersucht. Sind Ziele einmal definiert. Synergie) • Betroffenheit (objektiv. B. Üblicherweise werden aktive Stakeholder nach folgenden Gruppen in der Projektumfeldanalyse strukturiert: • • • • • Projektleiter Projektmitarbeiter (Kernteam und erweitertes Projektteam) Kunden / Benutzer Auftraggeber Sponsor / Machtpromotor / Fachpromotor Passive Stakeholder sind von der Projektdurchführung oder den Projektauswirkungen nur indirekt betroffen (z. Verbände. B.

Die Adressaten des Lastenhefts sind der (externe oder firmeninterne) Auftraggeber sowie die Auftragnehmer. Kein Dienstleister kann mehr sagen. was und wofür etwas gemacht werden soll. angereichert. Das Pflichtenheft bildet die Grundlage für weitere Definitionen wie Bearbeitungszeit und Projektkosten sowie die Festschreibung des Projektvertrags. und zwar auf Kompatibilität bzw. Das Pflichtenheft gehört dem Auftragnehmer.und der Kunde kann nicht einfach Forderungen nachlegen.und Pflichtenheft Ein wesentlicher Unterschied zu einem Pflichtenheft besteht darin.1 Das Lastenheft Der Auftraggeber erstellt das Lastenheft.3 Unterscheid Lasten. dies und das sei nicht eingeplant gewesen . Außerdem zeigt es die zu erfüllenden Kriterien auf. solange es nicht vom Auftraggeber abgesegnet und unterschrieben wurde. 2. dass das Lastenheft dem Auftraggeber gehört.4 Prüfung der Aufgabenstellung Alle Teile der Aufgabenstellung müssen geprüft werden. wird es vorzugsweise in knapp orientierendem Text gefasst und mit Detaillierungen beispielsweise in tabellarischer Form. 2. das Projekt auf Realisierbarkeit und die Unterlagen auf Vollständigkeit geprüft. Es hilft.Kapitel 2 Normen und Richtlinien 2. ein Projekt durch ein realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren. Es wird im Idealfall laufend fortgeschrieben. -5- . Gegenüber einem Fachkonzept ist es aber um formelle Aspekte. wie Modellierungssprachen. Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit. Ein Pflichtenheft ist nicht gültig. Um ein Lastenheft übersichtlich zu halten. Dienstleister und Kunden legen sich fest und sichern sich ab. Es enthält nach DIN 69905 die vom "Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben" und beschreibt die "Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts". Zugleich dient das Lastenheft auch als Grundlage beim Einholen von Angeboten. Denn im Idealfall enthält es die Leitlinien und Ziele. Nach der DIN 69905 enthält es die "Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers". Ein Lastenheft bündelt die Vorstellung vom Projekt und verwandelt sie in ein umsetzbares Konzept . 2. die zu einer Ausschreibung nötig sind. Das Pflichtenheft bildet die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers.2 Das Pflichtenheft Dienstleister erstellen ein Pflichtenheft. Ferner wird eine erste Risikoanalyse durchgeführt. Eine detailliertes Lastenheft kann während des Projektverlaufs als Referenzdokument dienen. mit Zeichnungen oder Grafiken ergänzt. auf die sich alle Projektpartner geeinigt haben. Widersprüchlichkeit der einzelnen Teile. Vollständigkeit und grundsätzliche Machbarkeit. Es gibt dazu auch formalisierende Ansätze.

der Organisation im Ganzen • • • • • • • Es gibt klare Regelungen. B. kfm. sich aus Individuen und Gruppen zusammensetzt. Fahrzeugelektronik. Programmierer. Motorenbau.und Kostenplanung) • Evtl. Projektleiter • Umweltspezialisten • Fachleute für Betriebsabläufe • Controller • Risikomanager • Projektsteuerer (Termin.1 Besonderheiten interner Projekte ggü. 2.5 Zusammensetzung eines Projektteams • Projektleiter • Mitarbeiter mit unterschiedlicher Fachkompetenz z. die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist Ressourcen und Aktivitäten brauchen Führung um zu einem Organisationsziel zu gelangen. spezifische Ziele verfolgt. 2. was die Einbindung in die Organisation betrifft Form und Umfang der Arbeitsbeziehungen kann freier sein Kompetenzen müssen neu geregelt werden Bei interdisziplinären Teams muss auf Kommunikation und Verständnis geachtet werden Vielleicht gibt es ein Abweichendes Vergütungssystem Teambindung und Aufgabenidentifikation Doppelfunktion Linie / Projekt -6- . ggf.6. Bahntechnik. eine bestimmte Struktur aufweist. das zeitlich überdauernd existiert. Informatiker.6 Projektorganisation Eine Organisation ist: • • • • • • • ein seiner Umgebung ggü. Teilprojektleiter (auch in PU mit anderen Aufgaben) • Stellvertreter des PL (in PU) 2. offenes System. Bautechnik. Statik etc) • Vertragsspezialisten • Konfigurationsmanager • Juristen • Kaufleute. Fest verknüpft hiermit sind die Begriffe des Konfigurationsmanagement (Koordination der systematischen Zusammenstellung und Dokumentation des jeweiligen gültigen Standes der Konfiguration) und des Änderungsmanagement (alle Aktivitäten ändern sich in Zusammenhang mit der bestehenden Aufgabenstellung).Nach Durchführung der Prüfung können Änderungsvorschläge an den Auftraggeber gestellt werden und eine endgültige Festlegung der Auftragsstellung vorgenommen werden.

nicht reagieren Prozesse transparent gestalten Offen Kommunizieren Informationen weitergeben Kritisch hinterfragen Ergebnisorientiert arbeiten und Charisma haben -7- .7 Anforderungen an Projektmitarbeiter • • • • • • • • • • Eigenverantwortlich arbeiten Vertrauen haben und geben Probleme analysieren Agieren.2.

und Funktionsorientierter PSP Oft stellt sich die Entscheidung zwischen einem Objekt. Basis einer systematischen Schwachstellen. 3. bis man zu Teilprojekten kommt.. PS. Grundlage für eine wirkungsvolle Terminsteuerung.2 Grundprinzip des Projektstrukturplan • • • • Einteilung des Gesamtprojektes in seine Bestandteile. Qualitätssicherung) 3. Basis für Erfassung / Verarbeitung / Aktualisierung / Ordnung aller Projektdaten. die jeweils einem Unterauftragnehmer übertragen werden können.Kapitel 3 Projektstrukturplan Den besten Überblick zu einem Gesamtprojekt gibt der sogenannte Projektstrukturplan nach DIN 69901. Ein objektorientierter PSP erzeugt einen auf den Objektgegenstand bezogenen PSP der sich in erster Ebene an allen physischen Gegebenheiten orientiert.. Sicherstellung einer kpl.und einem Funktionsorientierten Projektstrukturplan. ”Ein Arbeitspaket ist ein nicht weiter aufgegliedertes Teilprojekt auf einer beliebigen Projekt-Strukturebene”. 3. Erfassung eines komplexen Projektes.und Risikoanalyse. der eine tätigkeitsorientierte Darstellung der Teilaufgaben aufzeigt. Einteilung in die in jedem Projekt durchzuführenden Projektfunktionen PPl. Erstell. Das Projekt wird in Form einer Hierarchie soweit gegliedert. Dies kann funktionsorientiert. Im Gegenzug dazu steht ein Funktionsorientierter PSP. Grundlage für eine wirkungsvolle Kostensteuerung. Grundlage für die aktuelle Transparenz über den Projektstand. Entw. Darstellung + Ordnung aller abzuarbeitenden Arbeitspakete + Projektbestandteile. konkret definierte Aufgaben. Einteilung in logische Phasen der Projektbearbeitung. ablauforientiert oder objektorientiert erfolgen.1 Sinn und Zweck des Projektstrukturplans • • • • • • • • • • Erfassung aller zu entwickelnden Produktkomponenten. -8- .3 Objekt. Zerlegung einer Phase in aufeinander aufbauende. Der PSP ist definiert als ”Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projekts”. Basis der Aufwandsermittlung für Projekt / Teilprojekte / Aufgaben. Dabei wird ein größeres Projekt in Teilprojekte zerlegt. Grundlage für die sachorientierte Koordination im Projekt. Diese Teilprojekte werden Arbeitspakete genannt (REFA 1978).

.) Projektinhalt (Planung. Realisierung. Organisation.4.4..4 Aufbaukriterien für den Projektstrukturplan 3.1 Kriterien für den Detailierungsgrad • • • • • • Dauer des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Kosten des (Teil-)Projektes / Arbeitspaketes Komplexität des Projektes Überschaubarkeit des Projektablaufs Risikopotential des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Organisatorische Einbettung des Projektes 3. Fertigung) Projektgröße Projektdauer Zuordnung und Abgrenzung von Verantwortungsbereiche -9- . F u E.2 Kriterien für den Aufbau • • • • • Projektart (Bau.3. .

4. Vorgegebene Termine / Meilensteine einbauen Wichtige Ecktermine / Meilensteine / Ereignisse definieren + einbauen Puffer einbauen Terminpläne je nach Projektgröße aufteilen in verschiedene Ebenen Terminpläne mit Teammitgliedern besprechen. Planung sollte immer nur so genau wie nötig erfolgen.2 Grob. vorgangsorientiertem Netzplan und vorgangsorientierten Netzplan sowie gemischt-orientiertem Netzplan. Anfangs. beteiligen . Ebenso sollte man Puffer und Reserven mit einplanen. 4.2 Checkliste zur Terminplanung • • • • • • • • Alle Projektphasen. Reviews und Abbruchskriterien versehen werden. Kontrolle des Projektverlaufs und die Anpassung an Veränderungen des Projekts.10 - .2.oder Endtermine festlegen. graphisch. Die Planung muss auf jeden Fall flexibel bleiben! Man sollte immer realisitsch planen. da unrealistische Ziele und Pläne nur demotivieren.2.1 Grundregeln der Terminplanung • • • • • • • • • • • • Terminpläne müssen realistisch sein Termindisziplin ist eine Voraussetzung zum Projekterfolg Alle relevanten Vorgänge erfassen Alle Abhängigkeiten darstellen Puffer einplanen AG muss Rahmen. Projektablaufplanung.und Gesamtterminpläne unterschreiben Alle anderen Terminpläne müssen vom PL unterschrieben werden Keine Änderung der Terminpläne ohne Freigabe des PL Terminverschiebungen nur im Einzelfall und mit plausibler Begründung Straffung von Terminen und Abläufen kann zu Qualitätsverlust führen Bei Projektänderungen Terminpläne überprüfen und ggf. ggf. Kostenplanung. Vorgänge etc. aufschreiben.1 Netzplantechnik Man unterscheidet zwischen ereignisorientiertem Netzplan. Dauer und ggf. Der Netzplan soll die Beschreibung des Projektablaufs in beliebiger Detaillierung unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten ermöglichen. Grob. ggf. der Ablauf sollte in Phasen aufgeteilt werden.und Feinterminplanung. Finanzierungsplanung. Reihenfolge und Abhängigkeiten zu anderen Vorgängen festhalten.Kapitel 4 Projektplanung Zur Projektplanung gehören insbesondere die Projektphasen.und Feinterminplanung 4. anpassen Verantwortlichkeiten für einzelne Vorgänge / Termine festlegen 4. die mit Gates.

und Endtermine? 7. Besitzt das Team genügend Know-How für die Projektaufgabe? 9. Stehen die richtigen Projektmitarbeiter ausreichend + rechtzeitig zur Verfügung? 8. Ist der Auftraggeber (und sein PL) und die Stakeholder klar definiert? 12. Gibt es eine Kosten-Nutzen-Analyse oder Wirtschaftlichkeitsrechnung? 6. Liegt eine klare Aufgabenstellung vor? 3. Liegt eine Projektkostenschätzung vor? 4.also offizieller Beginn des Projekts .3 Checkliste zum Projektstart 1. Gibt es (realistische) Zwischen. Sind Verantwortung und Entscheidungskompetenzen klar definiert? 11. Gibt es einen Projektvertrag oder schriftlichen Projektauftrag? 4.und Besprechungsorganisation Einschwören auf das gemeinsame Ziel...4 Kick-Off Meeting Das Kick-Off Meeting ist die Auftaktveranstaltung .. Terminpläne mit Zulieferern und Subunternehmern besprechen Terminpläne (Detailliertheit!) vertraglich vereinbaren Jeder bekommt nur die Termine (Feinheit). die erbraucht 4. Protokoll führen.und hat folgende Ziele: • • • • • • Alle Beteiligten sollen sich mit dem Projekt betraut machen und sich kennen lernen Aufgaben und Kompetenzen werden verteilt Erste Milestones werden festgelegt Festlegung der Berichts. was gleichzeitig Startdokument für alle Beteiligten ist . Gibt es eine klare Entscheidung im Unternehmen zum Projekt? 13. Gibt es eine Projekt-Risikoanalyse? 5. Ist die Projektorganisation im Team / Unternehmen / zum AG definiert? 10.• • • • Terminpläne mit AG / Lenkungsausschuss besprechen. Ist das Projektziel und seine Hintergründe ausreichend genau beschrieben? 2.11 - .

Verantwortung. Arbeitspakete Zusammenarbeit mit dem AG Alle wichtigen Formulare 4. zu dem alle wesentlichen Informationen zu Zielen.1 Risikomanagement nach dem Minimierungsgrundsatz 1. 4. es muss kompakt und knapp sein. Auswirkungen können die Realisierbarkeit ansich oder den erforderlichen Aufwand und die Termineinhaltung betreffen.12 - . Informationsgrundlage und wird bei Veränderung fortgeschrieben. Prozesse. Projektrisiken müssen bei der Planung berücksichtigt werden. projektrelevante Dinge.h. Das betrifft Standards.4. Ein Projekthandbuch ist der Leitfaden eines Projektes. Vollmachten des PL. 3.Handbuch muss Form und Inhalt derart haben. dass potenziellen Nutzer motiviert sind es zu nutzen! D. die letztlich zum Projektscheitern führen könnte. Es ist Arbeitsgrundlage. etc. einem weiterhelfen. eine gute Inhaltsübersicht + möglichst Schlagwortregister. sich auf Restrisiko vorbereiten) . Projektrisikoanalyse findet erstmalig bei der Angebotsbearbeitung. Stakeholder) Aufgabenprofil der Projektmitarbeiter Befugnisse. Es beschreibt. Elemente.h. Projektebene! Ein Projektmanagementhandbuch hingegen beinhaltet die PM Konzeption eines Unternehmens. Bestandteil der Projektakte. der Termin. danach laufend in allen Projektphasen statt. der Projektaufgabe. der Projektziele Organisation des Projektteams Organisatorische Einbindung des Projektes in das Unternehmen Projektbeteiligte (intern.5 Risiko Als Risiko bezeichnet man die Wahrscheinlichkeit einer Krise im Projektablauf. 2. d.4. Auftraggeber. Risikofolgen mindern. Die Risiken müssen identifiziert und hinsichtlich ihrer Auswirkungen bewertet werden. Unterschriftsregelung Projektstruktur. wie im Unternehmen PM betrieben wird.5. Aufgaben.und Kostenziele und der Umsetzbarkeit der Projektergebnisse mit Risiken behaftet. 4. Beteiligten und Abläufen enthalten sind. Risiko vermeiden (Risikoeintritt verhindern) Risiko vermindern (Eintrittsrisiko und Risikofolgen verkleinern) Risiko auf Dritte abwälzen Restrisiko übernehmen (sich auf das Risiko vorbereiten. Ansprechpartner. Projekte sind hinsichtlich der Einhaltung der Sachziele. übersichtlich sein. Subunternehmer.4 Projekthandbuch Ein Projekt . Unternehmensebene! 4.1 Projektbeschreibung und Organisation • • • • • • • • • Kurzbeschreibung des Projektes. Je nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens und der möglichen Schwere der Konsequenzen müssen Maßnahmen zur Zielerreichung eingeplant werden.

1 Verfahren zur Kostenschätzung 1.6. Ergebnis / Aufwand (z. Problem: Erst später im Ablauf möglich .5.6 Kostenmanagement Bei einem Projekt fallen in der Regel Personalkosten.13 - . Effizienz). die den Einfluß bestimmter Kriterien auf den Aufwand ausdrücken. Kostensicherheit bestimmt maßgeblich sowohl Machbarkeit. Kennzahlenmethoden • Multiplikatormethoden linearer Zusammenhang zwischen Schätz. 2.3 Projektrisiken • • • • • • • • • Schlechte / unsichere Aufgabenstellung Unsichere Finanzierung Projektbudget reicht nicht Projektmitarbeiter fehlen oder fallen aus Projektziele werden nicht (vollständig) erreicht Einfluss von Stakeholdern Gesetzliche Randbedingungen ändern sich währen Projektablauf Geräte-. Produktvorlaufkosten und Fremdleistungskosten an. die Qualität und Halbwertszeit der Aufgabenstellung sowie Fremdkosten.5. Top-Down (von Gesamtschätzung zur Einzelschätzung) oder durch Expertenbefragung (einzeln oder Mittelwertbildung) 4. Sachkosten. Problem: Setzt vollständige Definition der Projektstruktur voraus.4. produktivität beim Programmieren) • Prozentsatzmethoden Extrapolation aus ausgeführten Projektteilen. Gewichtsmethoden Wertesystem von Faktoren und Gewichtszahlen. Einfluß auf die Projektkosten haben vor allem die Laufzeit und die Mitarbeiterzahl. die es zu managen gilt.bzw. Vergleichsmethoden • Analogiemethoden und Relationsmethoden Vergleich mit bereits abeschlossenen Projekten (Wissensmanagement) 3. Finanzplanung und Qualitätsanspruch des Projekts wie auch den am Markt erzielbaren Preis und das Unternehmensergebnis. der Einsatz und das Mitarbeiterprofil.B.und Produktgröße (Kosten / lfm Strasse. Maschinenausfall Qualität der eigenen / externen Leistung 4.2 Risikozustände Chance = Nutzen x Eintrittswahrscheinlichkeit Gefahr = Schaden x Eintrittswahrscheinlichkeit 4. die Qualität der Arbeit (Fehlerquote. Quadratmeter umbauter Raum) • Produktivitätsmethoden Ähnlich MpM. Kostenschätzung erfolgt meist durch Bottom-Up (von Einzelschätzung zur Gesamtschätzung). die Standortkosten. Algorithmische Verfahren • Parametrische Methoden Formelmäßiger Zusammenhang zwischen meßbaren Produktgrößen und Aufwand an Personal • Faktoren.

Aufgabenstellung bzw. Erstellung eines PSP 8.und Angebotstrategie 2. Quantifizierung und Fixierung von Sicherheits. Klärung der Projekt. In jedem Fall muss eine Mehrfachschätzung (mindestens zwei Methoden) durchgeführt werden. Abschätzung von Mannmonaten / Personalaufwand 9. Schätzmethoden Schätzung des Aufwands anhand feiner und grober Arbeitspakete.14 - . Abschätzung von Materialkosten / Sachkosten / Produktvorlaufkosten 10. etc. Teilprojekte.6. klare Beschreibung von Projektzielen 4. Kalkulationsmethoden Kalkulation aufgrund klar definierter Arbeitspakete und Teilvorgängen. Feststellung vorhandener Informationen 3.4. Festlegung der Schätzmethode 6.2 Randbedingungen für erfolgreiche Kostenschätzung • • • • Es muss eine Klare Aufgabenstellung und ein (vorläufiger) Redaktionsschluss vorliegen Es müssen erfahrene Kostenschätzer zu rate gezogen werden Eine ehrliche Risikoanalyse muss vorliegen Mindestens zwei unabhängige Methoden / Schätzer 4. Klärung von infrage kommenden Vergleichsprojekten 5. Bewertung der Fremdleistungen 11.3 Ablauf von Kostenschätzung 1.und Risikozuschlägen . Grobterminplan erstellen 7. 4.6. 5.

um die Einhaltung aller Projektziele zu sichern.4.h. An ein Projektteam werden Erwartungen und Befürchtungen gestellt.9 Team Ein Team ist eine Gruppe von Personen mit Aufgabenorientierung.und Kostenplan sowie die Fortschrittsberichte.auf Basis des Projektcontrollings .und Prüfunterlagen) und die Produktnutzung unterstützen (Benutzermanual). Anerkennung. wer die passende Kompetenz oder gerade keine Aufgabe hat.8 Projektdokumentation Dokumentation als Aufgabe der Projektkontrolle befasst sich einmal mit dem Projektziel.ä. Dazu müssen wesentliche Projektwerte dargestellt. die Ergebnisse beschreiben (Programmlisting. Stromlaufplan. 4. Aufgabenbereiche der Projektkontrolle bertreffen alle Planungsparameter. Aufgabenteilung. zum anderen mit Organisation und Prozess der Projektdurchfühung.und Terminplan. Alle Projektaktivitätten. Teammitglieder können entweder per Einzelfall ausgewählt werden. Layout. d. Konflikte und Risiken. Projektkontrolle ist vor allem: • Ergebnisüberwachung • Zielabsicherung • Prozessoptimierung Die Methodik des Projektcontrolling ist wie ein Wasserfallmodell aufgebaut: Ist-Daten -> Soll-IstVergleich -> Analyse -> Prognose -> Maßnahmen 4. Arbeitsschritte und Ergebnisse. soziale Kompetenzen aufgelistet werden. Zusammenarbeit und das gemeinsame Ziel hervortun. Projektkalkulation und Projektabschlussanalyse. die Entwicklung eines neuen Produkts. die sich durch gleichzeitiges Handeln. Stress. . 4. muss die sachzielbezogene Produktdokumentation die Ziele spezifizieren (Pflichtenheft. Personalkapazitäten und Budgets) sowie die Arbeitsfortschritte/Erfüllung der Sachziele.).1 Projektsteuerung Steuerung ist die gezielte Beeinflussung eines Projektes durch Entscheidungen. eine gemeinsame Taktik. Spezifikation).die Einhaltung aller Projektziele sichern. Außerdem besteht die Möglichkeit einer Auswahl nach Anforderungskatalog/Aufgabenbeschreibung nach dem fachliche.15 - . Wesentlich ist der Blick in die Zukunft auf der Basis der Gegenwart! PC kann vom PL selbst oder von Teammitgliedern bearbeitet werden. Elemente der Projektdokumentation sind unter anderem der Auftrag.7. der Struktur. Diese wären unter anderem die interessante Tätigkeit.7 Projektcontrolling Controlling ist die Unterstützung des PM mit geeigneten Methoden und Instrumenten. Lernchancen. Selbstverwirklichung. Termine und Mittelverschwendung sowie alle Abweichungen vom Projektplan und die Gründe dafür sind umfassend zu dokumentieren. Bauunterlagen o. der Aufwands. die Qualitätsmerkmale belegen (Test. Verfolgt das Projekt bspw. aber auch Leistungsdruck. die . indem man schaut. analysiert und bewertet werden. die Einhaltung gesetzter Termine und den Ressourcenverbrauch (va. Leistungsbeschreibung.

16 - .Kapitel 5 Netzplantechnik 5.. Tw.1d Der FEZ eines Vorgangs ist jeweils gleich mit dem FAZ + 1 aller möglichen Nachfolger. Das Ende eines Vorgangs wird mit dem Anfang eines anderen Vorgangs durch einen Knoten verknüpft. . (Wirr!!! Umdrehen?) 5. E steht hierbei für Ende und A für Anfang..2 Anordnungsbeziehungen Es gibt verschiedene Anordnungsbeziehungen in einem Netzplan. Dauer früh E. bevor er beginnen kann. Hier werden die Vorgänge durch Pfeile dargestellt. FP/GP spät E.. Vorwärtsrechnung (progressive Rechnung) Bei der Vorwärtsrechnung werden die frühest möglichen Anfangs. Knoten. spät A. Tp) T0 = optimistische Zeit Tw = wahrscheinliche Zeit Tp = pessimistische Zeit 5. muss man den Pfeil anders Ziehen.. Knoten. Anfang 1. Je Nachdem.1 Netzplanberechnung in 3 Schritten 1.und Endzeitpunkte aller Vorgänge systematisch ermittelt. Ende 2. also derjenige mit dem spätesten FEZ. so ist bei der Vorwärtsrechnung der Vorgänger zeitbestimmend.3 Vorgangsknoten Netzplan Vorgang Nr. Ereignisse sind gewisse Durchführungsstadien im Projektablauf. Vorgangbeschreib. Dieser Knoten stellt ein Ereignis dar. Die Ablaufstruktur des Projekts ergibt sich dann im wesentlichen aus der Reihenfolge von Vorgängen. der als letzter endet. 5. Besitzt ein Vorgang mehrere Vorgänger. die alle erst beendet sein müssen.2. FAZ (B) = FEZ (A) + 1d FEZ (B) = FAZ (A) + D(B) .1 Ereignisknoten Netzplan Ereignis Nr EreignisBeschreibung früh spät Zeitabstand (T0.. • • • • Normalfolge (E-A): Beginn von Dach nach Herstellung von Wand. früh A. Anfangsfolge (A-A): Betoniere gleichzeitig Wand A und Wand B Endfolge (E-E): Elektroinstallation und Heizungsbau sollen gleichzeitig fertig sein Sprungfolge (A-E): Auftragsvergabe ist von Angebotseröffnung abhängig.

um das Projektende nicht zu verzögern. Endzeitpunkt zu ermitteln. Er errechnet sich aus dem Unterschied zwischen dem frühesten Ende des Vorgängers und dem frühesten Beginn des Nachfolgers. SEZ (B) = SAZ (C) . GP (A) = SEZ (A) .17 - .FEZ (A) = SAZ (A) . d. Der freie Puffer beschreibt die Zeit. FP (A) = FAZ (B) . ohne dass dies Auswirkungen auf das Projektende hätte.h. Dieser entspricht dem SEZ des letzten Vorgangs. um die ein Vorgang verschoben werden darf. Rückwärtsrechnung Ziel der Rückwärtsrechnung ist es. Er ergibt sich aus der Differenz des frühesten zum spätesten Endzeitpunk eines Vorgangs.1d Selbst eine Verspätung des Vorgängers um den freien Puffer hätte keine Auswirkungen auf den frühest möglichen Anfang des Nachfolgers. eine Verzögerung des Vorgangs hätte unmittelbare Auswirkungen auf das Projektende.FAZ (A) Beträgt die Gesamtpufferzeit eines Vorgangs null. für jeden Vorgang den spätest notwendigen Anfangs. Der Ausgangspunkt der Berechnung ist dabei der bei der Vorwärtsrechnung ermittelte Projektendtermin.bzw.2.FEZ (A) .1d SAZ (C) = SEZ (C) . so wird der Vorgang als kritisch bezeichnet. um die ein Vorgang verschoben werden darf. Ermittlung der Pufferzeiten Der Gesamtpuffer (GP) eines Vorgangs beschreibt die Zeit. .D(C) + 1d 3. ohne dass sich dadurch auch ein anderer Vorgang verschieben würde. erhält man den spätestens notwendigen Anfangszeitpunkt (SAZ) des Vorgangs. Wird von diesem die Vorgangsdauer abgezogen. der eingehalten werden muss.