Projektmanagement 1 Zusammenfassung

Wintersemester 2009/10

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die in und zwischen Organisationen Ablaufen. Termine und Qualität unter dem allumfassenden Faktor Risiko gegenüber. bspw. 1.4 Was bedeutet Auftraggeber und -nehmer? Auftraggeber (AG) ist der Projekt Eigentümer.beschreibt spezielle Prozelle und Aufgaben. Es ist nahezu unmöglich. -2- . einmaligen Prozesses (Projekt). Personengruppen. Im institutialen Sinn beschreibt Management Personen bzw. der den Auftrag erteilt. 1. einen Kostenrahmen sowie wesentliche Zwischen.im funktionalen Sinne . den perfekten Kompromiss zwischen den drei erstgenannten zu finden. Er hat Anspruch auf die Erfüllung der Projektziele Der Auftragnehmer (AN) führt den Auftrag aus und ist für Erfüllung / Abarbeitung der Aufgabenstellung zuständig.Kapitel 1 Grundlagen 1. Durchführung und Kontrolle eines in sich abgeschlossenen.und Endtermine. 1. eine Senkung der Kosten durch billigere Rohstoffe beeinflusst die Qualität ebenso negativ wie eine schnellere/ hektischere Fertigstellung dies meist tun wird. da fasst immer eines das andere negativ beeinflusst. Er enthält Vergütung und schuldet dem AG den Projekterfolg. Steuerung.1 Was bedeutet Management allgemein? Management .und Terminsicherheit Sicherheit hinsichtlich Einhaltung der Projektziele Risikomanagement Verantwortungsbewusste Mitarbeiter Man kann sagen. Dieser Prozess ist definiert durch ein eindeutiges inhaltliches Ziel. eine klare Aufgabenstellung. Projektmanagement ist Organisation. bestimmt und bezahlt. in Teilaufgaben unterteilten Aufgabe (Projekt).3 Das Bermuda-Dreieck des Projektmanagement Im Bermuda-Dreieck des Projektmanagement stehen sich Kosten. die Managementaufgaben wahrnemen.2 Was ist Projektmanagement? Was bringt Projektmanagement? Projektmanagement ist die Verwaltung der zeitlichen und kausalen Zusammenhänge innerhalb einer großen. Die Ziele des Projektmanagement sind unter anderem: • • • • • • • die Transparenz der ablaufenden Prozesse eine klare Organisation und eindeutige Verantwortlichkeiten eine klare Strukturierung des Projekts Kosten.

1. ausgewertet. das Projekt nimmt Gestalt an.3 Projektstufe 3 . Diese Phase dauert naturgemäß am längsten.Projektabschluß Das Projekt wird formal abgeschlossen.4 Projektstufe 4 .6.6.6.5 Wesentliche Merkmale eines Projektes Ein Projekt ist: ⋆ Einmalig (hinreichend) ⋆ Neuartig (hinreichend) ⋆ Zeitlich und Ressourcenhinsichtlich begrenzt (notwendig) ⋆ mit klarer Zielvorgabe und Komplexität gegeben (nicht notwendig.1 Vorraussetzungen zum Projektstart • • • • • • • • • Terminplanung und -steuerung Kosten. aber häufig) ⋆ Organisatorisch zuzuordnen (notwendig) ⋆ oft interdisziplinär (nicht notwendig) 1. Umfang und Inhalt des Risikomanagements Änderungsmanagement Inhalt.1.Projektvorbereitung Die Aufgabe und das Projektziel werden konkretisiert und alle Schritte unternommen.und Ressourcenplanung Art. 1. Umfang und Periodik des Projektcontrolling Art. 1.Projektvoraussetzungen In dieser Stufe werden Voraussetzungen und Ideen definiert.6. Umfang und Periodik der Berichterstattung Projektdokumentation und Systematik der Unterlagen Besprechungssystematik Vertragsangelegenheiten 1. 1.5. es wird eine Machbarkeitsstudie durchgeführt.2 Projektstufe 2 . damit am Ende dieser Phase alle Voraussetzungen für einen Projektstart gegeben sind.2.Projektdurchführung Das gestellte Problem wird gelöst. -3- . die Organisation wird aufgelöst und der Projektablauf evtl.1 Projektstufe 1 .6 Projektstufen Ein Projekt ist grob immer unterteilbar in mehrere Stufen. Am Ende dieser Phase sollte das Projektziel erreicht sein.

Ziele die sich wiedersprechen sollten jedoch von vorneherein vermieden werden. Konkurrierende Ziele müssen in eine Hierarchie eingeordnet werden. Sie müssen konkret quantifiziert werden. Synergie) • Betroffenheit (objektiv. Verbände. Anschließend wird die Wichtigkeit für das Projekt über die Stakeholderanalyse bestimmt. Teammitglieder) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z. 1.2 Anforderungen an Projektziele Alle Projektziele die gestellt werden. Soll-. Man unterscheidet aktive und passive Stakeholder. etc. B.6. -4- . Lieferanten. Entscheidungshilfe). Interessenvertretungen. Sind Ziele einmal definiert.). subjektiv) untersucht. Das Ergebnis der Stakeholderanalyse ist der Grundstein für den Kommunikationsplan. Üblicherweise werden aktive Stakeholder nach folgenden Gruppen in der Projektumfeldanalyse strukturiert: • • • • • Projektleiter Projektmitarbeiter (Kernteam und erweitertes Projektteam) Kunden / Benutzer Auftraggeber Sponsor / Machtpromotor / Fachpromotor Passive Stakeholder sind von der Projektdurchführung oder den Projektauswirkungen nur indirekt betroffen (z.und Nebenziele Ober. Aktive Stakeholder arbeiten direkt am Projekt mit (z. B. Beeinflussung) • Interessen (Konflikt. müssen sie konsequent verfolgt werden. Die Unterscheidung in aktive/passive Stakeholder dient der Strukturierung der verschiedenen Stakeholder und unterstützt damit den Identifikationsprozess. Familienmitglieder der Projektmitarbeiter.und Unterziele End. Dabei werden die Faktoren • Macht (Entscheidung. Ähnliche Ziele sollten zu einem größeren Ziel zusammengefasst werden. Kannziele 1. B. Sie müssen vom Auftraggeber so klar erläutert werden.und Zwischenziele Teilziele Muss-. müssen ausführbar sein. Kunden. dass das warum und wohin für alle Beteiligten klar erkennbar ist (Motivationsgründe. Unternehmensleitung).6.7 Stakeholder Laut Definition sind Stakeholder eines Projektes alle Personen. nicht etwa mit Floskeln wie ”schnellstmöglich”.1 Kategorien von Projektzielen Man kann Projektziele in folgende Kategorien einteilen (immer nur eines davon): • • • • • Haupt. damit in Konfliktfällen besser und schneller Lösungen gefunden werden können. die ein Interesse am Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind.1. und klar und eindeutig formuliert sein. Anrainer bei einem Bauprojekt.6 Projektziele 1.

Ein Pflichtenheft ist nicht gültig. Nach der DIN 69905 enthält es die "Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers". Es wird im Idealfall laufend fortgeschrieben. 2. Es enthält nach DIN 69905 die vom "Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben" und beschreibt die "Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts". wie Modellierungssprachen. Das Pflichtenheft bildet die Grundlage für weitere Definitionen wie Bearbeitungszeit und Projektkosten sowie die Festschreibung des Projektvertrags. dies und das sei nicht eingeplant gewesen . Ferner wird eine erste Risikoanalyse durchgeführt.1 Das Lastenheft Der Auftraggeber erstellt das Lastenheft. Es hilft. ein Projekt durch ein realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren. Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit. das Projekt auf Realisierbarkeit und die Unterlagen auf Vollständigkeit geprüft. und zwar auf Kompatibilität bzw.und der Kunde kann nicht einfach Forderungen nachlegen. Widersprüchlichkeit der einzelnen Teile.2 Das Pflichtenheft Dienstleister erstellen ein Pflichtenheft. angereichert. Gegenüber einem Fachkonzept ist es aber um formelle Aspekte. -5- . Das Pflichtenheft gehört dem Auftragnehmer. Vollständigkeit und grundsätzliche Machbarkeit. mit Zeichnungen oder Grafiken ergänzt. Ein Lastenheft bündelt die Vorstellung vom Projekt und verwandelt sie in ein umsetzbares Konzept . was und wofür etwas gemacht werden soll.Kapitel 2 Normen und Richtlinien 2. dass das Lastenheft dem Auftraggeber gehört. Denn im Idealfall enthält es die Leitlinien und Ziele. auf die sich alle Projektpartner geeinigt haben.4 Prüfung der Aufgabenstellung Alle Teile der Aufgabenstellung müssen geprüft werden.und Pflichtenheft Ein wesentlicher Unterschied zu einem Pflichtenheft besteht darin. 2. Es gibt dazu auch formalisierende Ansätze. Dienstleister und Kunden legen sich fest und sichern sich ab. Um ein Lastenheft übersichtlich zu halten.3 Unterscheid Lasten. Kein Dienstleister kann mehr sagen. Eine detailliertes Lastenheft kann während des Projektverlaufs als Referenzdokument dienen. Außerdem zeigt es die zu erfüllenden Kriterien auf. Das Pflichtenheft bildet die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers. wird es vorzugsweise in knapp orientierendem Text gefasst und mit Detaillierungen beispielsweise in tabellarischer Form. 2. Die Adressaten des Lastenhefts sind der (externe oder firmeninterne) Auftraggeber sowie die Auftragnehmer. solange es nicht vom Auftraggeber abgesegnet und unterschrieben wurde. die zu einer Ausschreibung nötig sind. Zugleich dient das Lastenheft auch als Grundlage beim Einholen von Angeboten.

Motorenbau. ggf. 2.1 Besonderheiten interner Projekte ggü. das zeitlich überdauernd existiert. Bautechnik. 2. der Organisation im Ganzen • • • • • • • Es gibt klare Regelungen. sich aus Individuen und Gruppen zusammensetzt. Informatiker. Fahrzeugelektronik. spezifische Ziele verfolgt.5 Zusammensetzung eines Projektteams • Projektleiter • Mitarbeiter mit unterschiedlicher Fachkompetenz z. Teilprojektleiter (auch in PU mit anderen Aufgaben) • Stellvertreter des PL (in PU) 2. B. die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist Ressourcen und Aktivitäten brauchen Führung um zu einem Organisationsziel zu gelangen. was die Einbindung in die Organisation betrifft Form und Umfang der Arbeitsbeziehungen kann freier sein Kompetenzen müssen neu geregelt werden Bei interdisziplinären Teams muss auf Kommunikation und Verständnis geachtet werden Vielleicht gibt es ein Abweichendes Vergütungssystem Teambindung und Aufgabenidentifikation Doppelfunktion Linie / Projekt -6- . Fest verknüpft hiermit sind die Begriffe des Konfigurationsmanagement (Koordination der systematischen Zusammenstellung und Dokumentation des jeweiligen gültigen Standes der Konfiguration) und des Änderungsmanagement (alle Aktivitäten ändern sich in Zusammenhang mit der bestehenden Aufgabenstellung).6.und Kostenplanung) • Evtl. kfm. eine bestimmte Struktur aufweist. Statik etc) • Vertragsspezialisten • Konfigurationsmanager • Juristen • Kaufleute.6 Projektorganisation Eine Organisation ist: • • • • • • • ein seiner Umgebung ggü.Nach Durchführung der Prüfung können Änderungsvorschläge an den Auftraggeber gestellt werden und eine endgültige Festlegung der Auftragsstellung vorgenommen werden. Bahntechnik. offenes System. Projektleiter • Umweltspezialisten • Fachleute für Betriebsabläufe • Controller • Risikomanager • Projektsteuerer (Termin. Programmierer.

nicht reagieren Prozesse transparent gestalten Offen Kommunizieren Informationen weitergeben Kritisch hinterfragen Ergebnisorientiert arbeiten und Charisma haben -7- .2.7 Anforderungen an Projektmitarbeiter • • • • • • • • • • Eigenverantwortlich arbeiten Vertrauen haben und geben Probleme analysieren Agieren.

3 Objekt. ”Ein Arbeitspaket ist ein nicht weiter aufgegliedertes Teilprojekt auf einer beliebigen Projekt-Strukturebene”.. Grundlage für die sachorientierte Koordination im Projekt. Dabei wird ein größeres Projekt in Teilprojekte zerlegt. Basis für Erfassung / Verarbeitung / Aktualisierung / Ordnung aller Projektdaten. Diese Teilprojekte werden Arbeitspakete genannt (REFA 1978). Grundlage für eine wirkungsvolle Terminsteuerung. Im Gegenzug dazu steht ein Funktionsorientierter PSP. Sicherstellung einer kpl. Dies kann funktionsorientiert. Basis einer systematischen Schwachstellen.und Funktionsorientierter PSP Oft stellt sich die Entscheidung zwischen einem Objekt. Basis der Aufwandsermittlung für Projekt / Teilprojekte / Aufgaben. Der PSP ist definiert als ”Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projekts”. 3. Grundlage für eine wirkungsvolle Kostensteuerung. Darstellung + Ordnung aller abzuarbeitenden Arbeitspakete + Projektbestandteile.und Risikoanalyse. PS. Erstell. Grundlage für die aktuelle Transparenz über den Projektstand.2 Grundprinzip des Projektstrukturplan • • • • Einteilung des Gesamtprojektes in seine Bestandteile. Ein objektorientierter PSP erzeugt einen auf den Objektgegenstand bezogenen PSP der sich in erster Ebene an allen physischen Gegebenheiten orientiert.Kapitel 3 Projektstrukturplan Den besten Überblick zu einem Gesamtprojekt gibt der sogenannte Projektstrukturplan nach DIN 69901. Einteilung in logische Phasen der Projektbearbeitung. -8- . konkret definierte Aufgaben. Zerlegung einer Phase in aufeinander aufbauende.und einem Funktionsorientierten Projektstrukturplan. Qualitätssicherung) 3. ablauforientiert oder objektorientiert erfolgen. Erfassung eines komplexen Projektes. 3. Einteilung in die in jedem Projekt durchzuführenden Projektfunktionen PPl. Das Projekt wird in Form einer Hierarchie soweit gegliedert.. bis man zu Teilprojekten kommt.1 Sinn und Zweck des Projektstrukturplans • • • • • • • • • • Erfassung aller zu entwickelnden Produktkomponenten. der eine tätigkeitsorientierte Darstellung der Teilaufgaben aufzeigt. die jeweils einem Unterauftragnehmer übertragen werden können. Entw.

2 Kriterien für den Aufbau • • • • • Projektart (Bau.) Projektinhalt (Planung..4.4 Aufbaukriterien für den Projektstrukturplan 3.. Realisierung. Fertigung) Projektgröße Projektdauer Zuordnung und Abgrenzung von Verantwortungsbereiche -9- .3.4.1 Kriterien für den Detailierungsgrad • • • • • • Dauer des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Kosten des (Teil-)Projektes / Arbeitspaketes Komplexität des Projektes Überschaubarkeit des Projektablaufs Risikopotential des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Organisatorische Einbettung des Projektes 3. Organisation. F u E. .

Reihenfolge und Abhängigkeiten zu anderen Vorgängen festhalten. graphisch. Grob. Dauer und ggf.2 Checkliste zur Terminplanung • • • • • • • • Alle Projektphasen. Ebenso sollte man Puffer und Reserven mit einplanen.2 Grob.und Feinterminplanung. 4. ggf. Kostenplanung.2.und Gesamtterminpläne unterschreiben Alle anderen Terminpläne müssen vom PL unterschrieben werden Keine Änderung der Terminpläne ohne Freigabe des PL Terminverschiebungen nur im Einzelfall und mit plausibler Begründung Straffung von Terminen und Abläufen kann zu Qualitätsverlust führen Bei Projektänderungen Terminpläne überprüfen und ggf. anpassen Verantwortlichkeiten für einzelne Vorgänge / Termine festlegen 4.2. Vorgegebene Termine / Meilensteine einbauen Wichtige Ecktermine / Meilensteine / Ereignisse definieren + einbauen Puffer einbauen Terminpläne je nach Projektgröße aufteilen in verschiedene Ebenen Terminpläne mit Teammitgliedern besprechen.1 Netzplantechnik Man unterscheidet zwischen ereignisorientiertem Netzplan. beteiligen . Die Planung muss auf jeden Fall flexibel bleiben! Man sollte immer realisitsch planen. Der Netzplan soll die Beschreibung des Projektablaufs in beliebiger Detaillierung unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten ermöglichen. Anfangs.Kapitel 4 Projektplanung Zur Projektplanung gehören insbesondere die Projektphasen.10 - . Reviews und Abbruchskriterien versehen werden. vorgangsorientiertem Netzplan und vorgangsorientierten Netzplan sowie gemischt-orientiertem Netzplan. der Ablauf sollte in Phasen aufgeteilt werden. die mit Gates. ggf.1 Grundregeln der Terminplanung • • • • • • • • • • • • Terminpläne müssen realistisch sein Termindisziplin ist eine Voraussetzung zum Projekterfolg Alle relevanten Vorgänge erfassen Alle Abhängigkeiten darstellen Puffer einplanen AG muss Rahmen.und Feinterminplanung 4. aufschreiben. Planung sollte immer nur so genau wie nötig erfolgen. Kontrolle des Projektverlaufs und die Anpassung an Veränderungen des Projekts.oder Endtermine festlegen. Projektablaufplanung. da unrealistische Ziele und Pläne nur demotivieren. Vorgänge etc. Finanzierungsplanung. 4.

Gibt es eine Projekt-Risikoanalyse? 5. Gibt es einen Projektvertrag oder schriftlichen Projektauftrag? 4. Gibt es eine Kosten-Nutzen-Analyse oder Wirtschaftlichkeitsrechnung? 6. was gleichzeitig Startdokument für alle Beteiligten ist . Protokoll führen. Liegt eine klare Aufgabenstellung vor? 3.und Endtermine? 7.4 Kick-Off Meeting Das Kick-Off Meeting ist die Auftaktveranstaltung . Sind Verantwortung und Entscheidungskompetenzen klar definiert? 11. Ist das Projektziel und seine Hintergründe ausreichend genau beschrieben? 2. Ist die Projektorganisation im Team / Unternehmen / zum AG definiert? 10. Gibt es eine klare Entscheidung im Unternehmen zum Projekt? 13..und hat folgende Ziele: • • • • • • Alle Beteiligten sollen sich mit dem Projekt betraut machen und sich kennen lernen Aufgaben und Kompetenzen werden verteilt Erste Milestones werden festgelegt Festlegung der Berichts.3 Checkliste zum Projektstart 1. Gibt es (realistische) Zwischen.also offizieller Beginn des Projekts .. Stehen die richtigen Projektmitarbeiter ausreichend + rechtzeitig zur Verfügung? 8.• • • • Terminpläne mit AG / Lenkungsausschuss besprechen.und Besprechungsorganisation Einschwören auf das gemeinsame Ziel. Terminpläne mit Zulieferern und Subunternehmern besprechen Terminpläne (Detailliertheit!) vertraglich vereinbaren Jeder bekommt nur die Termine (Feinheit). Ist der Auftraggeber (und sein PL) und die Stakeholder klar definiert? 12.. Liegt eine Projektkostenschätzung vor? 4. die erbraucht 4. Besitzt das Team genügend Know-How für die Projektaufgabe? 9.11 - .

projektrelevante Dinge. Arbeitspakete Zusammenarbeit mit dem AG Alle wichtigen Formulare 4. 4. Subunternehmer. Beteiligten und Abläufen enthalten sind. Projektrisiken müssen bei der Planung berücksichtigt werden.1 Risikomanagement nach dem Minimierungsgrundsatz 1. 2. etc. Projektebene! Ein Projektmanagementhandbuch hingegen beinhaltet die PM Konzeption eines Unternehmens. sich auf Restrisiko vorbereiten) . Prozesse. die letztlich zum Projektscheitern führen könnte. Bestandteil der Projektakte. Ein Projekthandbuch ist der Leitfaden eines Projektes. Risiko vermeiden (Risikoeintritt verhindern) Risiko vermindern (Eintrittsrisiko und Risikofolgen verkleinern) Risiko auf Dritte abwälzen Restrisiko übernehmen (sich auf das Risiko vorbereiten. zu dem alle wesentlichen Informationen zu Zielen. Je nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens und der möglichen Schwere der Konsequenzen müssen Maßnahmen zur Zielerreichung eingeplant werden. Es beschreibt. d. Auftraggeber. 4. eine gute Inhaltsübersicht + möglichst Schlagwortregister.Handbuch muss Form und Inhalt derart haben. einem weiterhelfen. Unterschriftsregelung Projektstruktur. Stakeholder) Aufgabenprofil der Projektmitarbeiter Befugnisse. der Termin. 3.1 Projektbeschreibung und Organisation • • • • • • • • • Kurzbeschreibung des Projektes. Ansprechpartner. Die Risiken müssen identifiziert und hinsichtlich ihrer Auswirkungen bewertet werden.5 Risiko Als Risiko bezeichnet man die Wahrscheinlichkeit einer Krise im Projektablauf. Elemente. dass potenziellen Nutzer motiviert sind es zu nutzen! D. wie im Unternehmen PM betrieben wird. übersichtlich sein. Projekte sind hinsichtlich der Einhaltung der Sachziele. Es ist Arbeitsgrundlage. danach laufend in allen Projektphasen statt. Auswirkungen können die Realisierbarkeit ansich oder den erforderlichen Aufwand und die Termineinhaltung betreffen. Vollmachten des PL.h. Projektrisikoanalyse findet erstmalig bei der Angebotsbearbeitung.4 Projekthandbuch Ein Projekt . der Projektziele Organisation des Projektteams Organisatorische Einbindung des Projektes in das Unternehmen Projektbeteiligte (intern. Unternehmensebene! 4. es muss kompakt und knapp sein. der Projektaufgabe.12 - .4. Das betrifft Standards.und Kostenziele und der Umsetzbarkeit der Projektergebnisse mit Risiken behaftet. Aufgaben.h.4.5. Informationsgrundlage und wird bei Veränderung fortgeschrieben. Verantwortung. Risikofolgen mindern.

bzw.13 - . der Einsatz und das Mitarbeiterprofil. 2.5. die es zu managen gilt. Quadratmeter umbauter Raum) • Produktivitätsmethoden Ähnlich MpM.5. Finanzplanung und Qualitätsanspruch des Projekts wie auch den am Markt erzielbaren Preis und das Unternehmensergebnis. Produktvorlaufkosten und Fremdleistungskosten an.1 Verfahren zur Kostenschätzung 1. Vergleichsmethoden • Analogiemethoden und Relationsmethoden Vergleich mit bereits abeschlossenen Projekten (Wissensmanagement) 3. Sachkosten. Kennzahlenmethoden • Multiplikatormethoden linearer Zusammenhang zwischen Schätz. produktivität beim Programmieren) • Prozentsatzmethoden Extrapolation aus ausgeführten Projektteilen. die Qualität und Halbwertszeit der Aufgabenstellung sowie Fremdkosten. Effizienz).und Produktgröße (Kosten / lfm Strasse. Gewichtsmethoden Wertesystem von Faktoren und Gewichtszahlen. Problem: Erst später im Ablauf möglich .3 Projektrisiken • • • • • • • • • Schlechte / unsichere Aufgabenstellung Unsichere Finanzierung Projektbudget reicht nicht Projektmitarbeiter fehlen oder fallen aus Projektziele werden nicht (vollständig) erreicht Einfluss von Stakeholdern Gesetzliche Randbedingungen ändern sich währen Projektablauf Geräte-. Top-Down (von Gesamtschätzung zur Einzelschätzung) oder durch Expertenbefragung (einzeln oder Mittelwertbildung) 4.4. Kostenschätzung erfolgt meist durch Bottom-Up (von Einzelschätzung zur Gesamtschätzung). Ergebnis / Aufwand (z. die Qualität der Arbeit (Fehlerquote. Problem: Setzt vollständige Definition der Projektstruktur voraus.6.6 Kostenmanagement Bei einem Projekt fallen in der Regel Personalkosten.B. Kostensicherheit bestimmt maßgeblich sowohl Machbarkeit. Algorithmische Verfahren • Parametrische Methoden Formelmäßiger Zusammenhang zwischen meßbaren Produktgrößen und Aufwand an Personal • Faktoren. die den Einfluß bestimmter Kriterien auf den Aufwand ausdrücken. die Standortkosten. Einfluß auf die Projektkosten haben vor allem die Laufzeit und die Mitarbeiterzahl. Maschinenausfall Qualität der eigenen / externen Leistung 4.2 Risikozustände Chance = Nutzen x Eintrittswahrscheinlichkeit Gefahr = Schaden x Eintrittswahrscheinlichkeit 4.

3 Ablauf von Kostenschätzung 1. klare Beschreibung von Projektzielen 4.14 - . Abschätzung von Mannmonaten / Personalaufwand 9. Festlegung der Schätzmethode 6.und Angebotstrategie 2. etc. 5.2 Randbedingungen für erfolgreiche Kostenschätzung • • • • Es muss eine Klare Aufgabenstellung und ein (vorläufiger) Redaktionsschluss vorliegen Es müssen erfahrene Kostenschätzer zu rate gezogen werden Eine ehrliche Risikoanalyse muss vorliegen Mindestens zwei unabhängige Methoden / Schätzer 4.4. Bewertung der Fremdleistungen 11. Kalkulationsmethoden Kalkulation aufgrund klar definierter Arbeitspakete und Teilvorgängen. Aufgabenstellung bzw.und Risikozuschlägen . Schätzmethoden Schätzung des Aufwands anhand feiner und grober Arbeitspakete.6. Abschätzung von Materialkosten / Sachkosten / Produktvorlaufkosten 10. Klärung der Projekt. Teilprojekte.6. Klärung von infrage kommenden Vergleichsprojekten 5. 4. Erstellung eines PSP 8. Feststellung vorhandener Informationen 3. Quantifizierung und Fixierung von Sicherheits. Grobterminplan erstellen 7. In jedem Fall muss eine Mehrfachschätzung (mindestens zwei Methoden) durchgeführt werden.

8 Projektdokumentation Dokumentation als Aufgabe der Projektkontrolle befasst sich einmal mit dem Projektziel.7. Aufgabenteilung. Stromlaufplan.1 Projektsteuerung Steuerung ist die gezielte Beeinflussung eines Projektes durch Entscheidungen. 4.). um die Einhaltung aller Projektziele zu sichern. die Einhaltung gesetzter Termine und den Ressourcenverbrauch (va.ä. wer die passende Kompetenz oder gerade keine Aufgabe hat. Arbeitsschritte und Ergebnisse. Spezifikation).und Terminplan. .auf Basis des Projektcontrollings . Bauunterlagen o. Konflikte und Risiken.und Kostenplan sowie die Fortschrittsberichte. die Entwicklung eines neuen Produkts. Layout. Elemente der Projektdokumentation sind unter anderem der Auftrag. Aufgabenbereiche der Projektkontrolle bertreffen alle Planungsparameter.7 Projektcontrolling Controlling ist die Unterstützung des PM mit geeigneten Methoden und Instrumenten. Lernchancen.und Prüfunterlagen) und die Produktnutzung unterstützen (Benutzermanual). die Qualitätsmerkmale belegen (Test. Zusammenarbeit und das gemeinsame Ziel hervortun. muss die sachzielbezogene Produktdokumentation die Ziele spezifizieren (Pflichtenheft.9 Team Ein Team ist eine Gruppe von Personen mit Aufgabenorientierung. aber auch Leistungsdruck. soziale Kompetenzen aufgelistet werden. Diese wären unter anderem die interessante Tätigkeit. Leistungsbeschreibung. Termine und Mittelverschwendung sowie alle Abweichungen vom Projektplan und die Gründe dafür sind umfassend zu dokumentieren. analysiert und bewertet werden. Personalkapazitäten und Budgets) sowie die Arbeitsfortschritte/Erfüllung der Sachziele. 4. zum anderen mit Organisation und Prozess der Projektdurchfühung. Stress.h.15 - . indem man schaut. der Struktur. Außerdem besteht die Möglichkeit einer Auswahl nach Anforderungskatalog/Aufgabenbeschreibung nach dem fachliche.4. Teammitglieder können entweder per Einzelfall ausgewählt werden. Projektkalkulation und Projektabschlussanalyse. eine gemeinsame Taktik. Projektkontrolle ist vor allem: • Ergebnisüberwachung • Zielabsicherung • Prozessoptimierung Die Methodik des Projektcontrolling ist wie ein Wasserfallmodell aufgebaut: Ist-Daten -> Soll-IstVergleich -> Analyse -> Prognose -> Maßnahmen 4.die Einhaltung aller Projektziele sichern. Anerkennung. die . Alle Projektaktivitätten. Wesentlich ist der Blick in die Zukunft auf der Basis der Gegenwart! PC kann vom PL selbst oder von Teammitgliedern bearbeitet werden. Selbstverwirklichung. Dazu müssen wesentliche Projektwerte dargestellt. An ein Projektteam werden Erwartungen und Befürchtungen gestellt. Verfolgt das Projekt bspw. der Aufwands. d. die sich durch gleichzeitiges Handeln. die Ergebnisse beschreiben (Programmlisting.

• • • • Normalfolge (E-A): Beginn von Dach nach Herstellung von Wand. Je Nachdem.2. so ist bei der Vorwärtsrechnung der Vorgänger zeitbestimmend.. Knoten. Tw. Anfang 1. die alle erst beendet sein müssen. Knoten. Tp) T0 = optimistische Zeit Tw = wahrscheinliche Zeit Tp = pessimistische Zeit 5. .16 - .2 Anordnungsbeziehungen Es gibt verschiedene Anordnungsbeziehungen in einem Netzplan.Kapitel 5 Netzplantechnik 5.1d Der FEZ eines Vorgangs ist jeweils gleich mit dem FAZ + 1 aller möglichen Nachfolger. muss man den Pfeil anders Ziehen.1 Ereignisknoten Netzplan Ereignis Nr EreignisBeschreibung früh spät Zeitabstand (T0.und Endzeitpunkte aller Vorgänge systematisch ermittelt. FP/GP spät E. Ereignisse sind gewisse Durchführungsstadien im Projektablauf. Vorwärtsrechnung (progressive Rechnung) Bei der Vorwärtsrechnung werden die frühest möglichen Anfangs.. Vorgangbeschreib. Ende 2. Dauer früh E.. Anfangsfolge (A-A): Betoniere gleichzeitig Wand A und Wand B Endfolge (E-E): Elektroinstallation und Heizungsbau sollen gleichzeitig fertig sein Sprungfolge (A-E): Auftragsvergabe ist von Angebotseröffnung abhängig. also derjenige mit dem spätesten FEZ. bevor er beginnen kann.3 Vorgangsknoten Netzplan Vorgang Nr. Die Ablaufstruktur des Projekts ergibt sich dann im wesentlichen aus der Reihenfolge von Vorgängen. Besitzt ein Vorgang mehrere Vorgänger.. (Wirr!!! Umdrehen?) 5. FAZ (B) = FEZ (A) + 1d FEZ (B) = FAZ (A) + D(B) . früh A. 5. E steht hierbei für Ende und A für Anfang. der als letzter endet. Das Ende eines Vorgangs wird mit dem Anfang eines anderen Vorgangs durch einen Knoten verknüpft. Dieser Knoten stellt ein Ereignis dar.. spät A. Hier werden die Vorgänge durch Pfeile dargestellt.1 Netzplanberechnung in 3 Schritten 1.

FEZ (A) = SAZ (A) . Ermittlung der Pufferzeiten Der Gesamtpuffer (GP) eines Vorgangs beschreibt die Zeit.1d SAZ (C) = SEZ (C) . Dieser entspricht dem SEZ des letzten Vorgangs.2. d. der eingehalten werden muss. für jeden Vorgang den spätest notwendigen Anfangs. . Der Ausgangspunkt der Berechnung ist dabei der bei der Vorwärtsrechnung ermittelte Projektendtermin. so wird der Vorgang als kritisch bezeichnet. Der freie Puffer beschreibt die Zeit.bzw. Endzeitpunkt zu ermitteln. um die ein Vorgang verschoben werden darf. ohne dass sich dadurch auch ein anderer Vorgang verschieben würde. ohne dass dies Auswirkungen auf das Projektende hätte. FP (A) = FAZ (B) . eine Verzögerung des Vorgangs hätte unmittelbare Auswirkungen auf das Projektende.1d Selbst eine Verspätung des Vorgängers um den freien Puffer hätte keine Auswirkungen auf den frühest möglichen Anfang des Nachfolgers. Rückwärtsrechnung Ziel der Rückwärtsrechnung ist es.17 - .FEZ (A) . Wird von diesem die Vorgangsdauer abgezogen. erhält man den spätestens notwendigen Anfangszeitpunkt (SAZ) des Vorgangs. Er ergibt sich aus der Differenz des frühesten zum spätesten Endzeitpunk eines Vorgangs.FAZ (A) Beträgt die Gesamtpufferzeit eines Vorgangs null. SEZ (B) = SAZ (C) . um die ein Vorgang verschoben werden darf. um das Projektende nicht zu verzögern. GP (A) = SEZ (A) .D(C) + 1d 3. Er errechnet sich aus dem Unterschied zwischen dem frühesten Ende des Vorgängers und dem frühesten Beginn des Nachfolgers.h.