Projektmanagement 1 Zusammenfassung

Wintersemester 2009/10

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Er hat Anspruch auf die Erfüllung der Projektziele Der Auftragnehmer (AN) führt den Auftrag aus und ist für Erfüllung / Abarbeitung der Aufgabenstellung zuständig. Projektmanagement ist Organisation. da fasst immer eines das andere negativ beeinflusst. Er enthält Vergütung und schuldet dem AG den Projekterfolg. Es ist nahezu unmöglich. bspw. -2- . Die Ziele des Projektmanagement sind unter anderem: • • • • • • • die Transparenz der ablaufenden Prozesse eine klare Organisation und eindeutige Verantwortlichkeiten eine klare Strukturierung des Projekts Kosten. den perfekten Kompromiss zwischen den drei erstgenannten zu finden. einen Kostenrahmen sowie wesentliche Zwischen.2 Was ist Projektmanagement? Was bringt Projektmanagement? Projektmanagement ist die Verwaltung der zeitlichen und kausalen Zusammenhänge innerhalb einer großen.und Endtermine. die Managementaufgaben wahrnemen. Termine und Qualität unter dem allumfassenden Faktor Risiko gegenüber.1 Was bedeutet Management allgemein? Management . Personengruppen. 1.beschreibt spezielle Prozelle und Aufgaben. Im institutialen Sinn beschreibt Management Personen bzw. Dieser Prozess ist definiert durch ein eindeutiges inhaltliches Ziel.4 Was bedeutet Auftraggeber und -nehmer? Auftraggeber (AG) ist der Projekt Eigentümer. die in und zwischen Organisationen Ablaufen.im funktionalen Sinne . eine klare Aufgabenstellung. 1.Kapitel 1 Grundlagen 1. einmaligen Prozesses (Projekt). bestimmt und bezahlt. 1. Durchführung und Kontrolle eines in sich abgeschlossenen. eine Senkung der Kosten durch billigere Rohstoffe beeinflusst die Qualität ebenso negativ wie eine schnellere/ hektischere Fertigstellung dies meist tun wird. Steuerung. in Teilaufgaben unterteilten Aufgabe (Projekt).und Terminsicherheit Sicherheit hinsichtlich Einhaltung der Projektziele Risikomanagement Verantwortungsbewusste Mitarbeiter Man kann sagen.3 Das Bermuda-Dreieck des Projektmanagement Im Bermuda-Dreieck des Projektmanagement stehen sich Kosten. der den Auftrag erteilt.

2.3 Projektstufe 3 . 1.6 Projektstufen Ein Projekt ist grob immer unterteilbar in mehrere Stufen.4 Projektstufe 4 .1 Vorraussetzungen zum Projektstart • • • • • • • • • Terminplanung und -steuerung Kosten. das Projekt nimmt Gestalt an.6. Umfang und Inhalt des Risikomanagements Änderungsmanagement Inhalt. Diese Phase dauert naturgemäß am längsten.2 Projektstufe 2 . aber häufig) ⋆ Organisatorisch zuzuordnen (notwendig) ⋆ oft interdisziplinär (nicht notwendig) 1. 1. 1.Projektvorbereitung Die Aufgabe und das Projektziel werden konkretisiert und alle Schritte unternommen. Umfang und Periodik des Projektcontrolling Art. Am Ende dieser Phase sollte das Projektziel erreicht sein.6.und Ressourcenplanung Art.5 Wesentliche Merkmale eines Projektes Ein Projekt ist: ⋆ Einmalig (hinreichend) ⋆ Neuartig (hinreichend) ⋆ Zeitlich und Ressourcenhinsichtlich begrenzt (notwendig) ⋆ mit klarer Zielvorgabe und Komplexität gegeben (nicht notwendig.Projektabschluß Das Projekt wird formal abgeschlossen. damit am Ende dieser Phase alle Voraussetzungen für einen Projektstart gegeben sind.5.6. ausgewertet. -3- . es wird eine Machbarkeitsstudie durchgeführt.1. 1.Projektvoraussetzungen In dieser Stufe werden Voraussetzungen und Ideen definiert.1 Projektstufe 1 . Umfang und Periodik der Berichterstattung Projektdokumentation und Systematik der Unterlagen Besprechungssystematik Vertragsangelegenheiten 1.Projektdurchführung Das gestellte Problem wird gelöst.6. die Organisation wird aufgelöst und der Projektablauf evtl.

Teammitglieder) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z. Ziele die sich wiedersprechen sollten jedoch von vorneherein vermieden werden. etc. Ähnliche Ziele sollten zu einem größeren Ziel zusammengefasst werden. Beeinflussung) • Interessen (Konflikt. B. 1. Soll-. B. Dabei werden die Faktoren • Macht (Entscheidung. Kunden. Sie müssen vom Auftraggeber so klar erläutert werden. Man unterscheidet aktive und passive Stakeholder. müssen sie konsequent verfolgt werden. Anschließend wird die Wichtigkeit für das Projekt über die Stakeholderanalyse bestimmt. Sie müssen konkret quantifiziert werden.2 Anforderungen an Projektziele Alle Projektziele die gestellt werden.und Zwischenziele Teilziele Muss-. Anrainer bei einem Bauprojekt.und Nebenziele Ober. nicht etwa mit Floskeln wie ”schnellstmöglich”.6 Projektziele 1. und klar und eindeutig formuliert sein.7 Stakeholder Laut Definition sind Stakeholder eines Projektes alle Personen. Entscheidungshilfe).und Unterziele End. Synergie) • Betroffenheit (objektiv. Lieferanten.6. Unternehmensleitung). dass das warum und wohin für alle Beteiligten klar erkennbar ist (Motivationsgründe. Das Ergebnis der Stakeholderanalyse ist der Grundstein für den Kommunikationsplan. Die Unterscheidung in aktive/passive Stakeholder dient der Strukturierung der verschiedenen Stakeholder und unterstützt damit den Identifikationsprozess. Aktive Stakeholder arbeiten direkt am Projekt mit (z. Interessenvertretungen. Familienmitglieder der Projektmitarbeiter. Kannziele 1. Üblicherweise werden aktive Stakeholder nach folgenden Gruppen in der Projektumfeldanalyse strukturiert: • • • • • Projektleiter Projektmitarbeiter (Kernteam und erweitertes Projektteam) Kunden / Benutzer Auftraggeber Sponsor / Machtpromotor / Fachpromotor Passive Stakeholder sind von der Projektdurchführung oder den Projektauswirkungen nur indirekt betroffen (z. -4- . damit in Konfliktfällen besser und schneller Lösungen gefunden werden können.6. B. Konkurrierende Ziele müssen in eine Hierarchie eingeordnet werden.1. Sind Ziele einmal definiert. Verbände. die ein Interesse am Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind.1 Kategorien von Projektzielen Man kann Projektziele in folgende Kategorien einteilen (immer nur eines davon): • • • • • Haupt. müssen ausführbar sein.). subjektiv) untersucht.

Es wird im Idealfall laufend fortgeschrieben. wie Modellierungssprachen. wird es vorzugsweise in knapp orientierendem Text gefasst und mit Detaillierungen beispielsweise in tabellarischer Form. Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit. 2. das Projekt auf Realisierbarkeit und die Unterlagen auf Vollständigkeit geprüft. Denn im Idealfall enthält es die Leitlinien und Ziele. Gegenüber einem Fachkonzept ist es aber um formelle Aspekte. Dienstleister und Kunden legen sich fest und sichern sich ab. mit Zeichnungen oder Grafiken ergänzt.3 Unterscheid Lasten. Das Pflichtenheft bildet die Grundlage für weitere Definitionen wie Bearbeitungszeit und Projektkosten sowie die Festschreibung des Projektvertrags.und der Kunde kann nicht einfach Forderungen nachlegen. Das Pflichtenheft gehört dem Auftragnehmer. Eine detailliertes Lastenheft kann während des Projektverlaufs als Referenzdokument dienen.1 Das Lastenheft Der Auftraggeber erstellt das Lastenheft. dass das Lastenheft dem Auftraggeber gehört. die zu einer Ausschreibung nötig sind. angereichert. Vollständigkeit und grundsätzliche Machbarkeit.und Pflichtenheft Ein wesentlicher Unterschied zu einem Pflichtenheft besteht darin. dies und das sei nicht eingeplant gewesen . Ein Lastenheft bündelt die Vorstellung vom Projekt und verwandelt sie in ein umsetzbares Konzept . 2. 2. auf die sich alle Projektpartner geeinigt haben. Es hilft. Es gibt dazu auch formalisierende Ansätze. Es enthält nach DIN 69905 die vom "Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben" und beschreibt die "Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts". Das Pflichtenheft bildet die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers. Widersprüchlichkeit der einzelnen Teile. und zwar auf Kompatibilität bzw. Ein Pflichtenheft ist nicht gültig. Die Adressaten des Lastenhefts sind der (externe oder firmeninterne) Auftraggeber sowie die Auftragnehmer. was und wofür etwas gemacht werden soll. Nach der DIN 69905 enthält es die "Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers". Kein Dienstleister kann mehr sagen. Außerdem zeigt es die zu erfüllenden Kriterien auf. -5- . Ferner wird eine erste Risikoanalyse durchgeführt. Um ein Lastenheft übersichtlich zu halten.2 Das Pflichtenheft Dienstleister erstellen ein Pflichtenheft. Zugleich dient das Lastenheft auch als Grundlage beim Einholen von Angeboten. solange es nicht vom Auftraggeber abgesegnet und unterschrieben wurde.Kapitel 2 Normen und Richtlinien 2.4 Prüfung der Aufgabenstellung Alle Teile der Aufgabenstellung müssen geprüft werden. ein Projekt durch ein realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren.

Nach Durchführung der Prüfung können Änderungsvorschläge an den Auftraggeber gestellt werden und eine endgültige Festlegung der Auftragsstellung vorgenommen werden.5 Zusammensetzung eines Projektteams • Projektleiter • Mitarbeiter mit unterschiedlicher Fachkompetenz z. ggf. Bahntechnik. Bautechnik. Projektleiter • Umweltspezialisten • Fachleute für Betriebsabläufe • Controller • Risikomanager • Projektsteuerer (Termin. 2. die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist Ressourcen und Aktivitäten brauchen Führung um zu einem Organisationsziel zu gelangen. Fest verknüpft hiermit sind die Begriffe des Konfigurationsmanagement (Koordination der systematischen Zusammenstellung und Dokumentation des jeweiligen gültigen Standes der Konfiguration) und des Änderungsmanagement (alle Aktivitäten ändern sich in Zusammenhang mit der bestehenden Aufgabenstellung). Teilprojektleiter (auch in PU mit anderen Aufgaben) • Stellvertreter des PL (in PU) 2.6 Projektorganisation Eine Organisation ist: • • • • • • • ein seiner Umgebung ggü. 2. Statik etc) • Vertragsspezialisten • Konfigurationsmanager • Juristen • Kaufleute. spezifische Ziele verfolgt. Motorenbau. eine bestimmte Struktur aufweist. sich aus Individuen und Gruppen zusammensetzt. kfm.und Kostenplanung) • Evtl.6. offenes System. was die Einbindung in die Organisation betrifft Form und Umfang der Arbeitsbeziehungen kann freier sein Kompetenzen müssen neu geregelt werden Bei interdisziplinären Teams muss auf Kommunikation und Verständnis geachtet werden Vielleicht gibt es ein Abweichendes Vergütungssystem Teambindung und Aufgabenidentifikation Doppelfunktion Linie / Projekt -6- . B. Fahrzeugelektronik.1 Besonderheiten interner Projekte ggü. Programmierer. der Organisation im Ganzen • • • • • • • Es gibt klare Regelungen. das zeitlich überdauernd existiert. Informatiker.

nicht reagieren Prozesse transparent gestalten Offen Kommunizieren Informationen weitergeben Kritisch hinterfragen Ergebnisorientiert arbeiten und Charisma haben -7- .2.7 Anforderungen an Projektmitarbeiter • • • • • • • • • • Eigenverantwortlich arbeiten Vertrauen haben und geben Probleme analysieren Agieren.

Sicherstellung einer kpl.und Funktionsorientierter PSP Oft stellt sich die Entscheidung zwischen einem Objekt. 3. Basis einer systematischen Schwachstellen. PS. Im Gegenzug dazu steht ein Funktionsorientierter PSP. Entw. ”Ein Arbeitspaket ist ein nicht weiter aufgegliedertes Teilprojekt auf einer beliebigen Projekt-Strukturebene”. Diese Teilprojekte werden Arbeitspakete genannt (REFA 1978).Kapitel 3 Projektstrukturplan Den besten Überblick zu einem Gesamtprojekt gibt der sogenannte Projektstrukturplan nach DIN 69901. ablauforientiert oder objektorientiert erfolgen.und Risikoanalyse. Der PSP ist definiert als ”Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projekts”. Darstellung + Ordnung aller abzuarbeitenden Arbeitspakete + Projektbestandteile. Basis der Aufwandsermittlung für Projekt / Teilprojekte / Aufgaben. Basis für Erfassung / Verarbeitung / Aktualisierung / Ordnung aller Projektdaten. Erfassung eines komplexen Projektes. Grundlage für die sachorientierte Koordination im Projekt.und einem Funktionsorientierten Projektstrukturplan. die jeweils einem Unterauftragnehmer übertragen werden können. Erstell. Grundlage für eine wirkungsvolle Kostensteuerung.1 Sinn und Zweck des Projektstrukturplans • • • • • • • • • • Erfassung aller zu entwickelnden Produktkomponenten. Dies kann funktionsorientiert.3 Objekt. 3. bis man zu Teilprojekten kommt. Einteilung in die in jedem Projekt durchzuführenden Projektfunktionen PPl. Grundlage für eine wirkungsvolle Terminsteuerung. Qualitätssicherung) 3.. Das Projekt wird in Form einer Hierarchie soweit gegliedert.2 Grundprinzip des Projektstrukturplan • • • • Einteilung des Gesamtprojektes in seine Bestandteile. Grundlage für die aktuelle Transparenz über den Projektstand. Dabei wird ein größeres Projekt in Teilprojekte zerlegt. -8- . konkret definierte Aufgaben. Zerlegung einer Phase in aufeinander aufbauende. Einteilung in logische Phasen der Projektbearbeitung. Ein objektorientierter PSP erzeugt einen auf den Objektgegenstand bezogenen PSP der sich in erster Ebene an allen physischen Gegebenheiten orientiert. der eine tätigkeitsorientierte Darstellung der Teilaufgaben aufzeigt..

2 Kriterien für den Aufbau • • • • • Projektart (Bau.. Realisierung.. .4. Fertigung) Projektgröße Projektdauer Zuordnung und Abgrenzung von Verantwortungsbereiche -9- .4 Aufbaukriterien für den Projektstrukturplan 3.3. F u E. Organisation.) Projektinhalt (Planung.4.1 Kriterien für den Detailierungsgrad • • • • • • Dauer des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Kosten des (Teil-)Projektes / Arbeitspaketes Komplexität des Projektes Überschaubarkeit des Projektablaufs Risikopotential des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Organisatorische Einbettung des Projektes 3.

1 Netzplantechnik Man unterscheidet zwischen ereignisorientiertem Netzplan. 4.1 Grundregeln der Terminplanung • • • • • • • • • • • • Terminpläne müssen realistisch sein Termindisziplin ist eine Voraussetzung zum Projekterfolg Alle relevanten Vorgänge erfassen Alle Abhängigkeiten darstellen Puffer einplanen AG muss Rahmen. der Ablauf sollte in Phasen aufgeteilt werden.10 - . anpassen Verantwortlichkeiten für einzelne Vorgänge / Termine festlegen 4. Projektablaufplanung. Kontrolle des Projektverlaufs und die Anpassung an Veränderungen des Projekts. Anfangs.und Gesamtterminpläne unterschreiben Alle anderen Terminpläne müssen vom PL unterschrieben werden Keine Änderung der Terminpläne ohne Freigabe des PL Terminverschiebungen nur im Einzelfall und mit plausibler Begründung Straffung von Terminen und Abläufen kann zu Qualitätsverlust führen Bei Projektänderungen Terminpläne überprüfen und ggf. aufschreiben. Vorgegebene Termine / Meilensteine einbauen Wichtige Ecktermine / Meilensteine / Ereignisse definieren + einbauen Puffer einbauen Terminpläne je nach Projektgröße aufteilen in verschiedene Ebenen Terminpläne mit Teammitgliedern besprechen.2 Checkliste zur Terminplanung • • • • • • • • Alle Projektphasen. graphisch.Kapitel 4 Projektplanung Zur Projektplanung gehören insbesondere die Projektphasen. Der Netzplan soll die Beschreibung des Projektablaufs in beliebiger Detaillierung unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten ermöglichen.und Feinterminplanung. Grob.2. Dauer und ggf.2 Grob.oder Endtermine festlegen. vorgangsorientiertem Netzplan und vorgangsorientierten Netzplan sowie gemischt-orientiertem Netzplan. ggf. ggf. da unrealistische Ziele und Pläne nur demotivieren. 4. Vorgänge etc. Die Planung muss auf jeden Fall flexibel bleiben! Man sollte immer realisitsch planen. Reviews und Abbruchskriterien versehen werden.und Feinterminplanung 4. die mit Gates. beteiligen . Ebenso sollte man Puffer und Reserven mit einplanen.2. Reihenfolge und Abhängigkeiten zu anderen Vorgängen festhalten. Kostenplanung. Planung sollte immer nur so genau wie nötig erfolgen. Finanzierungsplanung.

Gibt es eine klare Entscheidung im Unternehmen zum Projekt? 13. Liegt eine klare Aufgabenstellung vor? 3. Gibt es (realistische) Zwischen. was gleichzeitig Startdokument für alle Beteiligten ist . Ist das Projektziel und seine Hintergründe ausreichend genau beschrieben? 2.3 Checkliste zum Projektstart 1. Gibt es eine Projekt-Risikoanalyse? 5. Besitzt das Team genügend Know-How für die Projektaufgabe? 9.und hat folgende Ziele: • • • • • • Alle Beteiligten sollen sich mit dem Projekt betraut machen und sich kennen lernen Aufgaben und Kompetenzen werden verteilt Erste Milestones werden festgelegt Festlegung der Berichts. Ist der Auftraggeber (und sein PL) und die Stakeholder klar definiert? 12. Gibt es eine Kosten-Nutzen-Analyse oder Wirtschaftlichkeitsrechnung? 6. die erbraucht 4.11 - .. Ist die Projektorganisation im Team / Unternehmen / zum AG definiert? 10.also offizieller Beginn des Projekts . Sind Verantwortung und Entscheidungskompetenzen klar definiert? 11.• • • • Terminpläne mit AG / Lenkungsausschuss besprechen.. Stehen die richtigen Projektmitarbeiter ausreichend + rechtzeitig zur Verfügung? 8.und Besprechungsorganisation Einschwören auf das gemeinsame Ziel.. Liegt eine Projektkostenschätzung vor? 4.4 Kick-Off Meeting Das Kick-Off Meeting ist die Auftaktveranstaltung . Terminpläne mit Zulieferern und Subunternehmern besprechen Terminpläne (Detailliertheit!) vertraglich vereinbaren Jeder bekommt nur die Termine (Feinheit). Protokoll führen. Gibt es einen Projektvertrag oder schriftlichen Projektauftrag? 4.und Endtermine? 7.

d. Beteiligten und Abläufen enthalten sind. projektrelevante Dinge. Prozesse. eine gute Inhaltsübersicht + möglichst Schlagwortregister. der Projektziele Organisation des Projektteams Organisatorische Einbindung des Projektes in das Unternehmen Projektbeteiligte (intern. Informationsgrundlage und wird bei Veränderung fortgeschrieben. 4.4 Projekthandbuch Ein Projekt . der Projektaufgabe.h. Ansprechpartner. Bestandteil der Projektakte.Handbuch muss Form und Inhalt derart haben. Risiko vermeiden (Risikoeintritt verhindern) Risiko vermindern (Eintrittsrisiko und Risikofolgen verkleinern) Risiko auf Dritte abwälzen Restrisiko übernehmen (sich auf das Risiko vorbereiten. Subunternehmer.und Kostenziele und der Umsetzbarkeit der Projektergebnisse mit Risiken behaftet. Auftraggeber. Projekte sind hinsichtlich der Einhaltung der Sachziele. etc. Aufgaben. sich auf Restrisiko vorbereiten) . 4. übersichtlich sein.12 - .h. Elemente. danach laufend in allen Projektphasen statt. die letztlich zum Projektscheitern führen könnte. Die Risiken müssen identifiziert und hinsichtlich ihrer Auswirkungen bewertet werden. 3. Unterschriftsregelung Projektstruktur.5. einem weiterhelfen.4. Das betrifft Standards. es muss kompakt und knapp sein. Ein Projekthandbuch ist der Leitfaden eines Projektes.5 Risiko Als Risiko bezeichnet man die Wahrscheinlichkeit einer Krise im Projektablauf. dass potenziellen Nutzer motiviert sind es zu nutzen! D. der Termin. Es ist Arbeitsgrundlage. 2. wie im Unternehmen PM betrieben wird. Stakeholder) Aufgabenprofil der Projektmitarbeiter Befugnisse. zu dem alle wesentlichen Informationen zu Zielen. Vollmachten des PL. Je nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens und der möglichen Schwere der Konsequenzen müssen Maßnahmen zur Zielerreichung eingeplant werden. Es beschreibt. Unternehmensebene! 4.4. Arbeitspakete Zusammenarbeit mit dem AG Alle wichtigen Formulare 4. Verantwortung. Risikofolgen mindern. Auswirkungen können die Realisierbarkeit ansich oder den erforderlichen Aufwand und die Termineinhaltung betreffen. Projektrisiken müssen bei der Planung berücksichtigt werden.1 Risikomanagement nach dem Minimierungsgrundsatz 1. Projektebene! Ein Projektmanagementhandbuch hingegen beinhaltet die PM Konzeption eines Unternehmens.1 Projektbeschreibung und Organisation • • • • • • • • • Kurzbeschreibung des Projektes. Projektrisikoanalyse findet erstmalig bei der Angebotsbearbeitung.

Vergleichsmethoden • Analogiemethoden und Relationsmethoden Vergleich mit bereits abeschlossenen Projekten (Wissensmanagement) 3.6. die den Einfluß bestimmter Kriterien auf den Aufwand ausdrücken. Ergebnis / Aufwand (z. Sachkosten. Problem: Erst später im Ablauf möglich .bzw.1 Verfahren zur Kostenschätzung 1. Quadratmeter umbauter Raum) • Produktivitätsmethoden Ähnlich MpM. Top-Down (von Gesamtschätzung zur Einzelschätzung) oder durch Expertenbefragung (einzeln oder Mittelwertbildung) 4. Produktvorlaufkosten und Fremdleistungskosten an. die es zu managen gilt.4.5. Algorithmische Verfahren • Parametrische Methoden Formelmäßiger Zusammenhang zwischen meßbaren Produktgrößen und Aufwand an Personal • Faktoren.B. Effizienz). Einfluß auf die Projektkosten haben vor allem die Laufzeit und die Mitarbeiterzahl. Kostenschätzung erfolgt meist durch Bottom-Up (von Einzelschätzung zur Gesamtschätzung). die Qualität der Arbeit (Fehlerquote. Finanzplanung und Qualitätsanspruch des Projekts wie auch den am Markt erzielbaren Preis und das Unternehmensergebnis. Kennzahlenmethoden • Multiplikatormethoden linearer Zusammenhang zwischen Schätz. Problem: Setzt vollständige Definition der Projektstruktur voraus. die Qualität und Halbwertszeit der Aufgabenstellung sowie Fremdkosten.13 - .und Produktgröße (Kosten / lfm Strasse. Kostensicherheit bestimmt maßgeblich sowohl Machbarkeit.2 Risikozustände Chance = Nutzen x Eintrittswahrscheinlichkeit Gefahr = Schaden x Eintrittswahrscheinlichkeit 4.5. 2. der Einsatz und das Mitarbeiterprofil. die Standortkosten. produktivität beim Programmieren) • Prozentsatzmethoden Extrapolation aus ausgeführten Projektteilen.6 Kostenmanagement Bei einem Projekt fallen in der Regel Personalkosten. Maschinenausfall Qualität der eigenen / externen Leistung 4. Gewichtsmethoden Wertesystem von Faktoren und Gewichtszahlen.3 Projektrisiken • • • • • • • • • Schlechte / unsichere Aufgabenstellung Unsichere Finanzierung Projektbudget reicht nicht Projektmitarbeiter fehlen oder fallen aus Projektziele werden nicht (vollständig) erreicht Einfluss von Stakeholdern Gesetzliche Randbedingungen ändern sich währen Projektablauf Geräte-.

In jedem Fall muss eine Mehrfachschätzung (mindestens zwei Methoden) durchgeführt werden. 4. Quantifizierung und Fixierung von Sicherheits. Feststellung vorhandener Informationen 3. Bewertung der Fremdleistungen 11. Festlegung der Schätzmethode 6.2 Randbedingungen für erfolgreiche Kostenschätzung • • • • Es muss eine Klare Aufgabenstellung und ein (vorläufiger) Redaktionsschluss vorliegen Es müssen erfahrene Kostenschätzer zu rate gezogen werden Eine ehrliche Risikoanalyse muss vorliegen Mindestens zwei unabhängige Methoden / Schätzer 4. Abschätzung von Mannmonaten / Personalaufwand 9. Schätzmethoden Schätzung des Aufwands anhand feiner und grober Arbeitspakete.und Risikozuschlägen . Kalkulationsmethoden Kalkulation aufgrund klar definierter Arbeitspakete und Teilvorgängen. Aufgabenstellung bzw. Klärung der Projekt. 5.4.6. Abschätzung von Materialkosten / Sachkosten / Produktvorlaufkosten 10.3 Ablauf von Kostenschätzung 1. klare Beschreibung von Projektzielen 4. Teilprojekte.14 - .6. etc.und Angebotstrategie 2. Klärung von infrage kommenden Vergleichsprojekten 5. Grobterminplan erstellen 7. Erstellung eines PSP 8.

). Außerdem besteht die Möglichkeit einer Auswahl nach Anforderungskatalog/Aufgabenbeschreibung nach dem fachliche.7. zum anderen mit Organisation und Prozess der Projektdurchfühung.7 Projektcontrolling Controlling ist die Unterstützung des PM mit geeigneten Methoden und Instrumenten. eine gemeinsame Taktik. wer die passende Kompetenz oder gerade keine Aufgabe hat.und Terminplan. Wesentlich ist der Blick in die Zukunft auf der Basis der Gegenwart! PC kann vom PL selbst oder von Teammitgliedern bearbeitet werden. Konflikte und Risiken.9 Team Ein Team ist eine Gruppe von Personen mit Aufgabenorientierung.15 - .die Einhaltung aller Projektziele sichern. Stromlaufplan. Alle Projektaktivitätten. Selbstverwirklichung. Stress.und Kostenplan sowie die Fortschrittsberichte. der Struktur. analysiert und bewertet werden. 4. die .4. d. Leistungsbeschreibung.8 Projektdokumentation Dokumentation als Aufgabe der Projektkontrolle befasst sich einmal mit dem Projektziel.ä. die Ergebnisse beschreiben (Programmlisting. Teammitglieder können entweder per Einzelfall ausgewählt werden. Projektkalkulation und Projektabschlussanalyse. die sich durch gleichzeitiges Handeln. . Lernchancen. Anerkennung. aber auch Leistungsdruck. indem man schaut. die Qualitätsmerkmale belegen (Test.1 Projektsteuerung Steuerung ist die gezielte Beeinflussung eines Projektes durch Entscheidungen. Layout. Aufgabenteilung. Dazu müssen wesentliche Projektwerte dargestellt. Elemente der Projektdokumentation sind unter anderem der Auftrag. Termine und Mittelverschwendung sowie alle Abweichungen vom Projektplan und die Gründe dafür sind umfassend zu dokumentieren. An ein Projektteam werden Erwartungen und Befürchtungen gestellt. Aufgabenbereiche der Projektkontrolle bertreffen alle Planungsparameter. soziale Kompetenzen aufgelistet werden. muss die sachzielbezogene Produktdokumentation die Ziele spezifizieren (Pflichtenheft. Personalkapazitäten und Budgets) sowie die Arbeitsfortschritte/Erfüllung der Sachziele. Bauunterlagen o. Projektkontrolle ist vor allem: • Ergebnisüberwachung • Zielabsicherung • Prozessoptimierung Die Methodik des Projektcontrolling ist wie ein Wasserfallmodell aufgebaut: Ist-Daten -> Soll-IstVergleich -> Analyse -> Prognose -> Maßnahmen 4. um die Einhaltung aller Projektziele zu sichern. die Einhaltung gesetzter Termine und den Ressourcenverbrauch (va. Zusammenarbeit und das gemeinsame Ziel hervortun. Spezifikation).h. Verfolgt das Projekt bspw. 4. Arbeitsschritte und Ergebnisse. die Entwicklung eines neuen Produkts.und Prüfunterlagen) und die Produktnutzung unterstützen (Benutzermanual). der Aufwands. Diese wären unter anderem die interessante Tätigkeit.auf Basis des Projektcontrollings .

16 - .2 Anordnungsbeziehungen Es gibt verschiedene Anordnungsbeziehungen in einem Netzplan. FP/GP spät E. Tw. Vorwärtsrechnung (progressive Rechnung) Bei der Vorwärtsrechnung werden die frühest möglichen Anfangs. Hier werden die Vorgänge durch Pfeile dargestellt. Besitzt ein Vorgang mehrere Vorgänger. also derjenige mit dem spätesten FEZ. Ereignisse sind gewisse Durchführungsstadien im Projektablauf. der als letzter endet. E steht hierbei für Ende und A für Anfang.und Endzeitpunkte aller Vorgänge systematisch ermittelt. FAZ (B) = FEZ (A) + 1d FEZ (B) = FAZ (A) + D(B) ..1 Ereignisknoten Netzplan Ereignis Nr EreignisBeschreibung früh spät Zeitabstand (T0. Anfang 1.. Dauer früh E. so ist bei der Vorwärtsrechnung der Vorgänger zeitbestimmend. Je Nachdem.2. Knoten.Kapitel 5 Netzplantechnik 5. die alle erst beendet sein müssen. • • • • Normalfolge (E-A): Beginn von Dach nach Herstellung von Wand.1d Der FEZ eines Vorgangs ist jeweils gleich mit dem FAZ + 1 aller möglichen Nachfolger. Tp) T0 = optimistische Zeit Tw = wahrscheinliche Zeit Tp = pessimistische Zeit 5.3 Vorgangsknoten Netzplan Vorgang Nr.. Knoten. Dieser Knoten stellt ein Ereignis dar. bevor er beginnen kann. früh A. Vorgangbeschreib.. Ende 2. muss man den Pfeil anders Ziehen. (Wirr!!! Umdrehen?) 5. . Anfangsfolge (A-A): Betoniere gleichzeitig Wand A und Wand B Endfolge (E-E): Elektroinstallation und Heizungsbau sollen gleichzeitig fertig sein Sprungfolge (A-E): Auftragsvergabe ist von Angebotseröffnung abhängig.1 Netzplanberechnung in 3 Schritten 1.. Die Ablaufstruktur des Projekts ergibt sich dann im wesentlichen aus der Reihenfolge von Vorgängen. spät A. 5. Das Ende eines Vorgangs wird mit dem Anfang eines anderen Vorgangs durch einen Knoten verknüpft.

17 - . Endzeitpunkt zu ermitteln.D(C) + 1d 3. Dieser entspricht dem SEZ des letzten Vorgangs. SEZ (B) = SAZ (C) . Er ergibt sich aus der Differenz des frühesten zum spätesten Endzeitpunk eines Vorgangs. für jeden Vorgang den spätest notwendigen Anfangs. ohne dass dies Auswirkungen auf das Projektende hätte. um die ein Vorgang verschoben werden darf.1d Selbst eine Verspätung des Vorgängers um den freien Puffer hätte keine Auswirkungen auf den frühest möglichen Anfang des Nachfolgers. so wird der Vorgang als kritisch bezeichnet. . Er errechnet sich aus dem Unterschied zwischen dem frühesten Ende des Vorgängers und dem frühesten Beginn des Nachfolgers.1d SAZ (C) = SEZ (C) . GP (A) = SEZ (A) . d. Wird von diesem die Vorgangsdauer abgezogen. Der freie Puffer beschreibt die Zeit.2.FAZ (A) Beträgt die Gesamtpufferzeit eines Vorgangs null.bzw.FEZ (A) . erhält man den spätestens notwendigen Anfangszeitpunkt (SAZ) des Vorgangs.h. Der Ausgangspunkt der Berechnung ist dabei der bei der Vorwärtsrechnung ermittelte Projektendtermin. um das Projektende nicht zu verzögern. eine Verzögerung des Vorgangs hätte unmittelbare Auswirkungen auf das Projektende. ohne dass sich dadurch auch ein anderer Vorgang verschieben würde.FEZ (A) = SAZ (A) . Rückwärtsrechnung Ziel der Rückwärtsrechnung ist es. um die ein Vorgang verschoben werden darf. Ermittlung der Pufferzeiten Der Gesamtpuffer (GP) eines Vorgangs beschreibt die Zeit. der eingehalten werden muss. FP (A) = FAZ (B) .

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