Projektmanagement 1 Zusammenfassung

Wintersemester 2009/10

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eine klare Aufgabenstellung.4 Was bedeutet Auftraggeber und -nehmer? Auftraggeber (AG) ist der Projekt Eigentümer. Durchführung und Kontrolle eines in sich abgeschlossenen.Kapitel 1 Grundlagen 1. Steuerung. Es ist nahezu unmöglich.1 Was bedeutet Management allgemein? Management . 1. in Teilaufgaben unterteilten Aufgabe (Projekt). Die Ziele des Projektmanagement sind unter anderem: • • • • • • • die Transparenz der ablaufenden Prozesse eine klare Organisation und eindeutige Verantwortlichkeiten eine klare Strukturierung des Projekts Kosten. einen Kostenrahmen sowie wesentliche Zwischen. Im institutialen Sinn beschreibt Management Personen bzw. die in und zwischen Organisationen Ablaufen.beschreibt spezielle Prozelle und Aufgaben.2 Was ist Projektmanagement? Was bringt Projektmanagement? Projektmanagement ist die Verwaltung der zeitlichen und kausalen Zusammenhänge innerhalb einer großen.und Terminsicherheit Sicherheit hinsichtlich Einhaltung der Projektziele Risikomanagement Verantwortungsbewusste Mitarbeiter Man kann sagen. bestimmt und bezahlt. Er hat Anspruch auf die Erfüllung der Projektziele Der Auftragnehmer (AN) führt den Auftrag aus und ist für Erfüllung / Abarbeitung der Aufgabenstellung zuständig. Termine und Qualität unter dem allumfassenden Faktor Risiko gegenüber. Er enthält Vergütung und schuldet dem AG den Projekterfolg.und Endtermine. Personengruppen. 1. bspw. Dieser Prozess ist definiert durch ein eindeutiges inhaltliches Ziel. da fasst immer eines das andere negativ beeinflusst. der den Auftrag erteilt. den perfekten Kompromiss zwischen den drei erstgenannten zu finden. eine Senkung der Kosten durch billigere Rohstoffe beeinflusst die Qualität ebenso negativ wie eine schnellere/ hektischere Fertigstellung dies meist tun wird. Projektmanagement ist Organisation.im funktionalen Sinne . einmaligen Prozesses (Projekt). die Managementaufgaben wahrnemen. -2- .3 Das Bermuda-Dreieck des Projektmanagement Im Bermuda-Dreieck des Projektmanagement stehen sich Kosten. 1.

Am Ende dieser Phase sollte das Projektziel erreicht sein.6. 1. ausgewertet. -3- . Umfang und Periodik der Berichterstattung Projektdokumentation und Systematik der Unterlagen Besprechungssystematik Vertragsangelegenheiten 1. 1.Projektdurchführung Das gestellte Problem wird gelöst.6.Projektvoraussetzungen In dieser Stufe werden Voraussetzungen und Ideen definiert.5 Wesentliche Merkmale eines Projektes Ein Projekt ist: ⋆ Einmalig (hinreichend) ⋆ Neuartig (hinreichend) ⋆ Zeitlich und Ressourcenhinsichtlich begrenzt (notwendig) ⋆ mit klarer Zielvorgabe und Komplexität gegeben (nicht notwendig.Projektvorbereitung Die Aufgabe und das Projektziel werden konkretisiert und alle Schritte unternommen. es wird eine Machbarkeitsstudie durchgeführt. Umfang und Periodik des Projektcontrolling Art.2 Projektstufe 2 . 1.1.4 Projektstufe 4 . 1.1 Projektstufe 1 .6 Projektstufen Ein Projekt ist grob immer unterteilbar in mehrere Stufen.2. aber häufig) ⋆ Organisatorisch zuzuordnen (notwendig) ⋆ oft interdisziplinär (nicht notwendig) 1.1 Vorraussetzungen zum Projektstart • • • • • • • • • Terminplanung und -steuerung Kosten.3 Projektstufe 3 . Umfang und Inhalt des Risikomanagements Änderungsmanagement Inhalt.Projektabschluß Das Projekt wird formal abgeschlossen.6.6. das Projekt nimmt Gestalt an. damit am Ende dieser Phase alle Voraussetzungen für einen Projektstart gegeben sind. Diese Phase dauert naturgemäß am längsten.5.und Ressourcenplanung Art. die Organisation wird aufgelöst und der Projektablauf evtl.

Interessenvertretungen. Familienmitglieder der Projektmitarbeiter. Entscheidungshilfe). Sie müssen vom Auftraggeber so klar erläutert werden. dass das warum und wohin für alle Beteiligten klar erkennbar ist (Motivationsgründe. B. und klar und eindeutig formuliert sein. Kannziele 1.und Zwischenziele Teilziele Muss-.). Verbände. müssen sie konsequent verfolgt werden. Aktive Stakeholder arbeiten direkt am Projekt mit (z.2 Anforderungen an Projektziele Alle Projektziele die gestellt werden. Die Unterscheidung in aktive/passive Stakeholder dient der Strukturierung der verschiedenen Stakeholder und unterstützt damit den Identifikationsprozess. die ein Interesse am Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind. Anschließend wird die Wichtigkeit für das Projekt über die Stakeholderanalyse bestimmt. Unternehmensleitung). 1. Kunden.7 Stakeholder Laut Definition sind Stakeholder eines Projektes alle Personen. Sind Ziele einmal definiert.und Nebenziele Ober. damit in Konfliktfällen besser und schneller Lösungen gefunden werden können. Das Ergebnis der Stakeholderanalyse ist der Grundstein für den Kommunikationsplan. Ziele die sich wiedersprechen sollten jedoch von vorneherein vermieden werden. Lieferanten. nicht etwa mit Floskeln wie ”schnellstmöglich”. Üblicherweise werden aktive Stakeholder nach folgenden Gruppen in der Projektumfeldanalyse strukturiert: • • • • • Projektleiter Projektmitarbeiter (Kernteam und erweitertes Projektteam) Kunden / Benutzer Auftraggeber Sponsor / Machtpromotor / Fachpromotor Passive Stakeholder sind von der Projektdurchführung oder den Projektauswirkungen nur indirekt betroffen (z. Sie müssen konkret quantifiziert werden. Soll-. Teammitglieder) oder sind direkt vom Projekt betroffen (z. Anrainer bei einem Bauprojekt.1.und Unterziele End. subjektiv) untersucht. Man unterscheidet aktive und passive Stakeholder.6 Projektziele 1. -4- . Konkurrierende Ziele müssen in eine Hierarchie eingeordnet werden. Dabei werden die Faktoren • Macht (Entscheidung.6. B. Ähnliche Ziele sollten zu einem größeren Ziel zusammengefasst werden. Beeinflussung) • Interessen (Konflikt. etc. müssen ausführbar sein.1 Kategorien von Projektzielen Man kann Projektziele in folgende Kategorien einteilen (immer nur eines davon): • • • • • Haupt. B.6. Synergie) • Betroffenheit (objektiv.

angereichert. Eine detailliertes Lastenheft kann während des Projektverlaufs als Referenzdokument dienen. dass das Lastenheft dem Auftraggeber gehört. Um ein Lastenheft übersichtlich zu halten. Außerdem zeigt es die zu erfüllenden Kriterien auf. ein Projekt durch ein realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren. Es enthält nach DIN 69905 die vom "Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben" und beschreibt die "Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts". das Projekt auf Realisierbarkeit und die Unterlagen auf Vollständigkeit geprüft.Kapitel 2 Normen und Richtlinien 2. 2.4 Prüfung der Aufgabenstellung Alle Teile der Aufgabenstellung müssen geprüft werden. solange es nicht vom Auftraggeber abgesegnet und unterschrieben wurde. Denn im Idealfall enthält es die Leitlinien und Ziele. Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit. Es hilft. dies und das sei nicht eingeplant gewesen . wie Modellierungssprachen. Es gibt dazu auch formalisierende Ansätze. die zu einer Ausschreibung nötig sind. und zwar auf Kompatibilität bzw.2 Das Pflichtenheft Dienstleister erstellen ein Pflichtenheft. auf die sich alle Projektpartner geeinigt haben. 2.und Pflichtenheft Ein wesentlicher Unterschied zu einem Pflichtenheft besteht darin.1 Das Lastenheft Der Auftraggeber erstellt das Lastenheft. Nach der DIN 69905 enthält es die "Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers". Zugleich dient das Lastenheft auch als Grundlage beim Einholen von Angeboten. Das Pflichtenheft gehört dem Auftragnehmer.und der Kunde kann nicht einfach Forderungen nachlegen. Das Pflichtenheft bildet die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers. Die Adressaten des Lastenhefts sind der (externe oder firmeninterne) Auftraggeber sowie die Auftragnehmer. 2. Das Pflichtenheft bildet die Grundlage für weitere Definitionen wie Bearbeitungszeit und Projektkosten sowie die Festschreibung des Projektvertrags. Kein Dienstleister kann mehr sagen.3 Unterscheid Lasten. Es wird im Idealfall laufend fortgeschrieben. -5- . Dienstleister und Kunden legen sich fest und sichern sich ab. Widersprüchlichkeit der einzelnen Teile. Ferner wird eine erste Risikoanalyse durchgeführt. mit Zeichnungen oder Grafiken ergänzt. was und wofür etwas gemacht werden soll. Gegenüber einem Fachkonzept ist es aber um formelle Aspekte. wird es vorzugsweise in knapp orientierendem Text gefasst und mit Detaillierungen beispielsweise in tabellarischer Form. Vollständigkeit und grundsätzliche Machbarkeit. Ein Lastenheft bündelt die Vorstellung vom Projekt und verwandelt sie in ein umsetzbares Konzept . Ein Pflichtenheft ist nicht gültig.

Nach Durchführung der Prüfung können Änderungsvorschläge an den Auftraggeber gestellt werden und eine endgültige Festlegung der Auftragsstellung vorgenommen werden. Bautechnik. 2. Bahntechnik. offenes System. der Organisation im Ganzen • • • • • • • Es gibt klare Regelungen. eine bestimmte Struktur aufweist.und Kostenplanung) • Evtl. Statik etc) • Vertragsspezialisten • Konfigurationsmanager • Juristen • Kaufleute. Fest verknüpft hiermit sind die Begriffe des Konfigurationsmanagement (Koordination der systematischen Zusammenstellung und Dokumentation des jeweiligen gültigen Standes der Konfiguration) und des Änderungsmanagement (alle Aktivitäten ändern sich in Zusammenhang mit der bestehenden Aufgabenstellung). Motorenbau. kfm. spezifische Ziele verfolgt. Programmierer. ggf. das zeitlich überdauernd existiert.5 Zusammensetzung eines Projektteams • Projektleiter • Mitarbeiter mit unterschiedlicher Fachkompetenz z. Informatiker.1 Besonderheiten interner Projekte ggü.6. Fahrzeugelektronik. sich aus Individuen und Gruppen zusammensetzt. B.6 Projektorganisation Eine Organisation ist: • • • • • • • ein seiner Umgebung ggü. Teilprojektleiter (auch in PU mit anderen Aufgaben) • Stellvertreter des PL (in PU) 2. die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist Ressourcen und Aktivitäten brauchen Führung um zu einem Organisationsziel zu gelangen. was die Einbindung in die Organisation betrifft Form und Umfang der Arbeitsbeziehungen kann freier sein Kompetenzen müssen neu geregelt werden Bei interdisziplinären Teams muss auf Kommunikation und Verständnis geachtet werden Vielleicht gibt es ein Abweichendes Vergütungssystem Teambindung und Aufgabenidentifikation Doppelfunktion Linie / Projekt -6- . Projektleiter • Umweltspezialisten • Fachleute für Betriebsabläufe • Controller • Risikomanager • Projektsteuerer (Termin. 2.

nicht reagieren Prozesse transparent gestalten Offen Kommunizieren Informationen weitergeben Kritisch hinterfragen Ergebnisorientiert arbeiten und Charisma haben -7- .2.7 Anforderungen an Projektmitarbeiter • • • • • • • • • • Eigenverantwortlich arbeiten Vertrauen haben und geben Probleme analysieren Agieren.

Grundlage für die aktuelle Transparenz über den Projektstand. konkret definierte Aufgaben. Grundlage für die sachorientierte Koordination im Projekt. die jeweils einem Unterauftragnehmer übertragen werden können. Basis der Aufwandsermittlung für Projekt / Teilprojekte / Aufgaben. Basis einer systematischen Schwachstellen. 3. ablauforientiert oder objektorientiert erfolgen. Zerlegung einer Phase in aufeinander aufbauende. Ein objektorientierter PSP erzeugt einen auf den Objektgegenstand bezogenen PSP der sich in erster Ebene an allen physischen Gegebenheiten orientiert.und Risikoanalyse. Basis für Erfassung / Verarbeitung / Aktualisierung / Ordnung aller Projektdaten. Erfassung eines komplexen Projektes.. bis man zu Teilprojekten kommt. Sicherstellung einer kpl. Grundlage für eine wirkungsvolle Kostensteuerung.und Funktionsorientierter PSP Oft stellt sich die Entscheidung zwischen einem Objekt.1 Sinn und Zweck des Projektstrukturplans • • • • • • • • • • Erfassung aller zu entwickelnden Produktkomponenten. Der PSP ist definiert als ”Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projekts”. Dabei wird ein größeres Projekt in Teilprojekte zerlegt.3 Objekt. der eine tätigkeitsorientierte Darstellung der Teilaufgaben aufzeigt. Darstellung + Ordnung aller abzuarbeitenden Arbeitspakete + Projektbestandteile. Qualitätssicherung) 3.Kapitel 3 Projektstrukturplan Den besten Überblick zu einem Gesamtprojekt gibt der sogenannte Projektstrukturplan nach DIN 69901. Grundlage für eine wirkungsvolle Terminsteuerung. -8- . Erstell. Diese Teilprojekte werden Arbeitspakete genannt (REFA 1978). Das Projekt wird in Form einer Hierarchie soweit gegliedert.und einem Funktionsorientierten Projektstrukturplan. Einteilung in logische Phasen der Projektbearbeitung. PS. Im Gegenzug dazu steht ein Funktionsorientierter PSP. Einteilung in die in jedem Projekt durchzuführenden Projektfunktionen PPl. Dies kann funktionsorientiert.2 Grundprinzip des Projektstrukturplan • • • • Einteilung des Gesamtprojektes in seine Bestandteile. ”Ein Arbeitspaket ist ein nicht weiter aufgegliedertes Teilprojekt auf einer beliebigen Projekt-Strukturebene”.. 3. Entw.

F u E.3. Realisierung.) Projektinhalt (Planung... Fertigung) Projektgröße Projektdauer Zuordnung und Abgrenzung von Verantwortungsbereiche -9- .4.4 Aufbaukriterien für den Projektstrukturplan 3. Organisation.1 Kriterien für den Detailierungsgrad • • • • • • Dauer des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Kosten des (Teil-)Projektes / Arbeitspaketes Komplexität des Projektes Überschaubarkeit des Projektablaufs Risikopotential des (Teil-) Projektes / Arbeitspaketes Organisatorische Einbettung des Projektes 3.2 Kriterien für den Aufbau • • • • • Projektart (Bau. .4.

Kontrolle des Projektverlaufs und die Anpassung an Veränderungen des Projekts. ggf. beteiligen .10 - . der Ablauf sollte in Phasen aufgeteilt werden. anpassen Verantwortlichkeiten für einzelne Vorgänge / Termine festlegen 4.und Feinterminplanung. Der Netzplan soll die Beschreibung des Projektablaufs in beliebiger Detaillierung unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten ermöglichen. Vorgegebene Termine / Meilensteine einbauen Wichtige Ecktermine / Meilensteine / Ereignisse definieren + einbauen Puffer einbauen Terminpläne je nach Projektgröße aufteilen in verschiedene Ebenen Terminpläne mit Teammitgliedern besprechen.2 Checkliste zur Terminplanung • • • • • • • • Alle Projektphasen. Finanzierungsplanung.oder Endtermine festlegen. aufschreiben. 4.1 Grundregeln der Terminplanung • • • • • • • • • • • • Terminpläne müssen realistisch sein Termindisziplin ist eine Voraussetzung zum Projekterfolg Alle relevanten Vorgänge erfassen Alle Abhängigkeiten darstellen Puffer einplanen AG muss Rahmen.und Gesamtterminpläne unterschreiben Alle anderen Terminpläne müssen vom PL unterschrieben werden Keine Änderung der Terminpläne ohne Freigabe des PL Terminverschiebungen nur im Einzelfall und mit plausibler Begründung Straffung von Terminen und Abläufen kann zu Qualitätsverlust führen Bei Projektänderungen Terminpläne überprüfen und ggf.und Feinterminplanung 4. die mit Gates. Reviews und Abbruchskriterien versehen werden.1 Netzplantechnik Man unterscheidet zwischen ereignisorientiertem Netzplan. Kostenplanung. ggf. graphisch.2. Planung sollte immer nur so genau wie nötig erfolgen. Grob. da unrealistische Ziele und Pläne nur demotivieren.Kapitel 4 Projektplanung Zur Projektplanung gehören insbesondere die Projektphasen. vorgangsorientiertem Netzplan und vorgangsorientierten Netzplan sowie gemischt-orientiertem Netzplan. Projektablaufplanung. Dauer und ggf.2 Grob. Vorgänge etc. 4. Reihenfolge und Abhängigkeiten zu anderen Vorgängen festhalten. Anfangs.2. Die Planung muss auf jeden Fall flexibel bleiben! Man sollte immer realisitsch planen. Ebenso sollte man Puffer und Reserven mit einplanen.

und hat folgende Ziele: • • • • • • Alle Beteiligten sollen sich mit dem Projekt betraut machen und sich kennen lernen Aufgaben und Kompetenzen werden verteilt Erste Milestones werden festgelegt Festlegung der Berichts. Liegt eine klare Aufgabenstellung vor? 3. Ist die Projektorganisation im Team / Unternehmen / zum AG definiert? 10.und Endtermine? 7.also offizieller Beginn des Projekts . Protokoll führen.. Gibt es eine Projekt-Risikoanalyse? 5.und Besprechungsorganisation Einschwören auf das gemeinsame Ziel.3 Checkliste zum Projektstart 1. Liegt eine Projektkostenschätzung vor? 4.4 Kick-Off Meeting Das Kick-Off Meeting ist die Auftaktveranstaltung . was gleichzeitig Startdokument für alle Beteiligten ist .. Terminpläne mit Zulieferern und Subunternehmern besprechen Terminpläne (Detailliertheit!) vertraglich vereinbaren Jeder bekommt nur die Termine (Feinheit).11 - . Ist das Projektziel und seine Hintergründe ausreichend genau beschrieben? 2.. Gibt es eine Kosten-Nutzen-Analyse oder Wirtschaftlichkeitsrechnung? 6. Ist der Auftraggeber (und sein PL) und die Stakeholder klar definiert? 12. Gibt es einen Projektvertrag oder schriftlichen Projektauftrag? 4. Gibt es eine klare Entscheidung im Unternehmen zum Projekt? 13. Gibt es (realistische) Zwischen.• • • • Terminpläne mit AG / Lenkungsausschuss besprechen. Sind Verantwortung und Entscheidungskompetenzen klar definiert? 11. die erbraucht 4. Stehen die richtigen Projektmitarbeiter ausreichend + rechtzeitig zur Verfügung? 8. Besitzt das Team genügend Know-How für die Projektaufgabe? 9.

12 - . Beteiligten und Abläufen enthalten sind. Ansprechpartner. eine gute Inhaltsübersicht + möglichst Schlagwortregister. Arbeitspakete Zusammenarbeit mit dem AG Alle wichtigen Formulare 4. Ein Projekthandbuch ist der Leitfaden eines Projektes. Unternehmensebene! 4. danach laufend in allen Projektphasen statt. Projektrisiken müssen bei der Planung berücksichtigt werden. Projektrisikoanalyse findet erstmalig bei der Angebotsbearbeitung.4.5 Risiko Als Risiko bezeichnet man die Wahrscheinlichkeit einer Krise im Projektablauf. Projektebene! Ein Projektmanagementhandbuch hingegen beinhaltet die PM Konzeption eines Unternehmens. Risikofolgen mindern. Prozesse.4 Projekthandbuch Ein Projekt . Das betrifft Standards. 4. Je nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens und der möglichen Schwere der Konsequenzen müssen Maßnahmen zur Zielerreichung eingeplant werden.h. Informationsgrundlage und wird bei Veränderung fortgeschrieben. übersichtlich sein. es muss kompakt und knapp sein. dass potenziellen Nutzer motiviert sind es zu nutzen! D. 2. 4. Unterschriftsregelung Projektstruktur. Risiko vermeiden (Risikoeintritt verhindern) Risiko vermindern (Eintrittsrisiko und Risikofolgen verkleinern) Risiko auf Dritte abwälzen Restrisiko übernehmen (sich auf das Risiko vorbereiten. Elemente. 3. der Projektaufgabe. projektrelevante Dinge. Bestandteil der Projektakte. Die Risiken müssen identifiziert und hinsichtlich ihrer Auswirkungen bewertet werden.4. zu dem alle wesentlichen Informationen zu Zielen. Projekte sind hinsichtlich der Einhaltung der Sachziele.1 Projektbeschreibung und Organisation • • • • • • • • • Kurzbeschreibung des Projektes. einem weiterhelfen. Stakeholder) Aufgabenprofil der Projektmitarbeiter Befugnisse. Es beschreibt.5. Verantwortung. etc. Auftraggeber. Vollmachten des PL. die letztlich zum Projektscheitern führen könnte.und Kostenziele und der Umsetzbarkeit der Projektergebnisse mit Risiken behaftet. Subunternehmer. d. Auswirkungen können die Realisierbarkeit ansich oder den erforderlichen Aufwand und die Termineinhaltung betreffen.1 Risikomanagement nach dem Minimierungsgrundsatz 1. Es ist Arbeitsgrundlage. der Projektziele Organisation des Projektteams Organisatorische Einbindung des Projektes in das Unternehmen Projektbeteiligte (intern.Handbuch muss Form und Inhalt derart haben.h. der Termin. sich auf Restrisiko vorbereiten) . wie im Unternehmen PM betrieben wird. Aufgaben.

6 Kostenmanagement Bei einem Projekt fallen in der Regel Personalkosten.13 - . Einfluß auf die Projektkosten haben vor allem die Laufzeit und die Mitarbeiterzahl. Top-Down (von Gesamtschätzung zur Einzelschätzung) oder durch Expertenbefragung (einzeln oder Mittelwertbildung) 4.6. die den Einfluß bestimmter Kriterien auf den Aufwand ausdrücken. Vergleichsmethoden • Analogiemethoden und Relationsmethoden Vergleich mit bereits abeschlossenen Projekten (Wissensmanagement) 3. die Standortkosten. Gewichtsmethoden Wertesystem von Faktoren und Gewichtszahlen. die Qualität und Halbwertszeit der Aufgabenstellung sowie Fremdkosten. Kennzahlenmethoden • Multiplikatormethoden linearer Zusammenhang zwischen Schätz. die es zu managen gilt. Effizienz).5. Maschinenausfall Qualität der eigenen / externen Leistung 4. Problem: Setzt vollständige Definition der Projektstruktur voraus.1 Verfahren zur Kostenschätzung 1.2 Risikozustände Chance = Nutzen x Eintrittswahrscheinlichkeit Gefahr = Schaden x Eintrittswahrscheinlichkeit 4. Finanzplanung und Qualitätsanspruch des Projekts wie auch den am Markt erzielbaren Preis und das Unternehmensergebnis. Kostensicherheit bestimmt maßgeblich sowohl Machbarkeit.und Produktgröße (Kosten / lfm Strasse.5. Produktvorlaufkosten und Fremdleistungskosten an.bzw. Ergebnis / Aufwand (z. der Einsatz und das Mitarbeiterprofil.B. Problem: Erst später im Ablauf möglich . Quadratmeter umbauter Raum) • Produktivitätsmethoden Ähnlich MpM. Algorithmische Verfahren • Parametrische Methoden Formelmäßiger Zusammenhang zwischen meßbaren Produktgrößen und Aufwand an Personal • Faktoren. produktivität beim Programmieren) • Prozentsatzmethoden Extrapolation aus ausgeführten Projektteilen.3 Projektrisiken • • • • • • • • • Schlechte / unsichere Aufgabenstellung Unsichere Finanzierung Projektbudget reicht nicht Projektmitarbeiter fehlen oder fallen aus Projektziele werden nicht (vollständig) erreicht Einfluss von Stakeholdern Gesetzliche Randbedingungen ändern sich währen Projektablauf Geräte-. Kostenschätzung erfolgt meist durch Bottom-Up (von Einzelschätzung zur Gesamtschätzung). 2. die Qualität der Arbeit (Fehlerquote. Sachkosten.4.

4.6. Quantifizierung und Fixierung von Sicherheits. Erstellung eines PSP 8.2 Randbedingungen für erfolgreiche Kostenschätzung • • • • Es muss eine Klare Aufgabenstellung und ein (vorläufiger) Redaktionsschluss vorliegen Es müssen erfahrene Kostenschätzer zu rate gezogen werden Eine ehrliche Risikoanalyse muss vorliegen Mindestens zwei unabhängige Methoden / Schätzer 4. Schätzmethoden Schätzung des Aufwands anhand feiner und grober Arbeitspakete. etc. 5. Grobterminplan erstellen 7. Festlegung der Schätzmethode 6. Klärung von infrage kommenden Vergleichsprojekten 5.14 - . Feststellung vorhandener Informationen 3. Bewertung der Fremdleistungen 11.und Angebotstrategie 2.und Risikozuschlägen . Kalkulationsmethoden Kalkulation aufgrund klar definierter Arbeitspakete und Teilvorgängen. Aufgabenstellung bzw. Abschätzung von Materialkosten / Sachkosten / Produktvorlaufkosten 10. In jedem Fall muss eine Mehrfachschätzung (mindestens zwei Methoden) durchgeführt werden.4. Klärung der Projekt. klare Beschreibung von Projektzielen 4.3 Ablauf von Kostenschätzung 1.6. Teilprojekte. Abschätzung von Mannmonaten / Personalaufwand 9.

h. soziale Kompetenzen aufgelistet werden. . Zusammenarbeit und das gemeinsame Ziel hervortun.9 Team Ein Team ist eine Gruppe von Personen mit Aufgabenorientierung. der Struktur. Bauunterlagen o. Projektkalkulation und Projektabschlussanalyse. Anerkennung. 4.1 Projektsteuerung Steuerung ist die gezielte Beeinflussung eines Projektes durch Entscheidungen. zum anderen mit Organisation und Prozess der Projektdurchfühung.7. Elemente der Projektdokumentation sind unter anderem der Auftrag. Aufgabenteilung. Aufgabenbereiche der Projektkontrolle bertreffen alle Planungsparameter. Verfolgt das Projekt bspw. Termine und Mittelverschwendung sowie alle Abweichungen vom Projektplan und die Gründe dafür sind umfassend zu dokumentieren. die Qualitätsmerkmale belegen (Test.).7 Projektcontrolling Controlling ist die Unterstützung des PM mit geeigneten Methoden und Instrumenten. 4. eine gemeinsame Taktik.15 - . Personalkapazitäten und Budgets) sowie die Arbeitsfortschritte/Erfüllung der Sachziele.8 Projektdokumentation Dokumentation als Aufgabe der Projektkontrolle befasst sich einmal mit dem Projektziel. analysiert und bewertet werden. um die Einhaltung aller Projektziele zu sichern. die Einhaltung gesetzter Termine und den Ressourcenverbrauch (va. der Aufwands. Arbeitsschritte und Ergebnisse.4. Außerdem besteht die Möglichkeit einer Auswahl nach Anforderungskatalog/Aufgabenbeschreibung nach dem fachliche.und Kostenplan sowie die Fortschrittsberichte. An ein Projektteam werden Erwartungen und Befürchtungen gestellt. indem man schaut. d. Projektkontrolle ist vor allem: • Ergebnisüberwachung • Zielabsicherung • Prozessoptimierung Die Methodik des Projektcontrolling ist wie ein Wasserfallmodell aufgebaut: Ist-Daten -> Soll-IstVergleich -> Analyse -> Prognose -> Maßnahmen 4. die sich durch gleichzeitiges Handeln. muss die sachzielbezogene Produktdokumentation die Ziele spezifizieren (Pflichtenheft. Alle Projektaktivitätten. Selbstverwirklichung. die Entwicklung eines neuen Produkts.ä. die . wer die passende Kompetenz oder gerade keine Aufgabe hat. Layout.auf Basis des Projektcontrollings .und Terminplan. Teammitglieder können entweder per Einzelfall ausgewählt werden.und Prüfunterlagen) und die Produktnutzung unterstützen (Benutzermanual).die Einhaltung aller Projektziele sichern. Spezifikation). Dazu müssen wesentliche Projektwerte dargestellt. Lernchancen. Stress. Diese wären unter anderem die interessante Tätigkeit. Leistungsbeschreibung. Stromlaufplan. die Ergebnisse beschreiben (Programmlisting. aber auch Leistungsdruck. Konflikte und Risiken. Wesentlich ist der Blick in die Zukunft auf der Basis der Gegenwart! PC kann vom PL selbst oder von Teammitgliedern bearbeitet werden.

bevor er beginnen kann. Das Ende eines Vorgangs wird mit dem Anfang eines anderen Vorgangs durch einen Knoten verknüpft. spät A.3 Vorgangsknoten Netzplan Vorgang Nr. Anfang 1.. Ereignisse sind gewisse Durchführungsstadien im Projektablauf. Vorwärtsrechnung (progressive Rechnung) Bei der Vorwärtsrechnung werden die frühest möglichen Anfangs. Ende 2. früh A. Tw. E steht hierbei für Ende und A für Anfang.und Endzeitpunkte aller Vorgänge systematisch ermittelt. Knoten. so ist bei der Vorwärtsrechnung der Vorgänger zeitbestimmend. Hier werden die Vorgänge durch Pfeile dargestellt.1 Ereignisknoten Netzplan Ereignis Nr EreignisBeschreibung früh spät Zeitabstand (T0. • • • • Normalfolge (E-A): Beginn von Dach nach Herstellung von Wand.. die alle erst beendet sein müssen. 5. Anfangsfolge (A-A): Betoniere gleichzeitig Wand A und Wand B Endfolge (E-E): Elektroinstallation und Heizungsbau sollen gleichzeitig fertig sein Sprungfolge (A-E): Auftragsvergabe ist von Angebotseröffnung abhängig. .. (Wirr!!! Umdrehen?) 5.16 - . FAZ (B) = FEZ (A) + 1d FEZ (B) = FAZ (A) + D(B) . Besitzt ein Vorgang mehrere Vorgänger. Dieser Knoten stellt ein Ereignis dar. Je Nachdem. Tp) T0 = optimistische Zeit Tw = wahrscheinliche Zeit Tp = pessimistische Zeit 5.1d Der FEZ eines Vorgangs ist jeweils gleich mit dem FAZ + 1 aller möglichen Nachfolger.. Knoten..2 Anordnungsbeziehungen Es gibt verschiedene Anordnungsbeziehungen in einem Netzplan. muss man den Pfeil anders Ziehen. also derjenige mit dem spätesten FEZ.2. Die Ablaufstruktur des Projekts ergibt sich dann im wesentlichen aus der Reihenfolge von Vorgängen.1 Netzplanberechnung in 3 Schritten 1. FP/GP spät E. Vorgangbeschreib.Kapitel 5 Netzplantechnik 5. Dauer früh E. der als letzter endet.

d. Dieser entspricht dem SEZ des letzten Vorgangs. für jeden Vorgang den spätest notwendigen Anfangs. Wird von diesem die Vorgangsdauer abgezogen. FP (A) = FAZ (B) .17 - . Ermittlung der Pufferzeiten Der Gesamtpuffer (GP) eines Vorgangs beschreibt die Zeit.FEZ (A) . um die ein Vorgang verschoben werden darf. Endzeitpunkt zu ermitteln. um das Projektende nicht zu verzögern.1d Selbst eine Verspätung des Vorgängers um den freien Puffer hätte keine Auswirkungen auf den frühest möglichen Anfang des Nachfolgers. ohne dass sich dadurch auch ein anderer Vorgang verschieben würde.FAZ (A) Beträgt die Gesamtpufferzeit eines Vorgangs null. . GP (A) = SEZ (A) .FEZ (A) = SAZ (A) . Er ergibt sich aus der Differenz des frühesten zum spätesten Endzeitpunk eines Vorgangs. so wird der Vorgang als kritisch bezeichnet. um die ein Vorgang verschoben werden darf. Er errechnet sich aus dem Unterschied zwischen dem frühesten Ende des Vorgängers und dem frühesten Beginn des Nachfolgers.h. der eingehalten werden muss. Der freie Puffer beschreibt die Zeit.bzw. Der Ausgangspunkt der Berechnung ist dabei der bei der Vorwärtsrechnung ermittelte Projektendtermin. Rückwärtsrechnung Ziel der Rückwärtsrechnung ist es.2. erhält man den spätestens notwendigen Anfangszeitpunkt (SAZ) des Vorgangs.D(C) + 1d 3.1d SAZ (C) = SEZ (C) . ohne dass dies Auswirkungen auf das Projektende hätte. SEZ (B) = SAZ (C) . eine Verzögerung des Vorgangs hätte unmittelbare Auswirkungen auf das Projektende.

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