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Stratgie d'entreprise
La stratgie d'entreprise (ou management stratgique ou politique gnrale) est : selon Igor Ansoff : " le pilotage des modifications de relations du systme entreprise 1 avec son environnement et de la frontire de ce systme avec ce qui n'est pas lui." selon Michael Porter : " la ralisation des choix d'allocation de ressources (financires, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme et la dotent d'un avantage concurrentiel durable, dcisif et dfendable ". selon F. Leroy : " la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis l'allocation 2 de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et dfendable " . La Stratgie est communment considre comme l'apanage du dirigeant d'entreprise mme si une approche collgiale est envisageable. La finalit de la stratgie n est pas seulement de dgager un profit ponctuel, mais d'assurer la 3 prennit de l'entreprise , mme si les cas d'entreprises dont la performance reste 4 durablement suprieure au march sont extrmement rares .

Sommaire
1 Enjeux et histoire de la stratgie d'entreprise 1.1 Enjeux de la stratgie d'entreprise 1.2 Histoire de la stratgie d'entreprise 2 Les dmarches stratgiques 2.1 Ecoles de penses en stratgie 2.2 Dmarche de l'cole du positionnement 3 Les choix stratgiques 3.1 Stratgie formule par domaine d'activit stratgique 3.2 volution du primtre de l'entreprise 3.3 Modalits de dveloppement 4 Le dploiement stratgique 5 Les stratgies mergentes 5.1 La sur-utilisation du contrle de gestion 5.2 La sur-utilisation du marketing 6 Notes et rfrences 7 Voir aussi 7.1 Articles connexes 7.2 Liens externes
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7.3 Bibliographie

Enjeux et histoire de la stratgie d'entreprise

Enjeux de la stratgie d'entreprise
La stratgie d'entreprise consiste fondamentalement rpondre trois questions : 1. Quel modle de cration de valeur utiliser afin d'assurer des profits durables l'entreprise (quel est son modle conomique) ? 2. Peut-on viter l'imitation de ce modle de cration de valeur par les concurrents, afin de dgager un avantage concurrentiel ? 3. Sur quel primtre ce modle de cration de valeur est-il dploy ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Primtre (ou modle VIP), rsument l'essentiel des questions stratgiques. Pour rpondre ces questions, il convient d'harmoniser (ou ngocier entre les services en fonction de la politisation de l'entreprise) les contraintes oprationnelles de : L'approche marketing qui a pour objet de raliser l'adquation entre l'offre et la demande en assurant les conomies d'chelle par l'adaptation, la diffrenciation ou la motivation de la clientle. L'approche financire qui a pour objet de rentabiliser les ressources financires des apporteurs de capitaux (de flux de trsorerie ou de flux de fonds) de manire optimale. L'approche organisationnelle qui a pour objet d'arbitrer les choix entre spcialisation et coordination des tches, c'est--dire favoriser les synergies (ou la flexibilit) au sein de l'entreprise source du capital immatriel. La stratgie d'entreprise est toujours relative, car l'entreprise se trouve en situation concurrentielle, doit se mesurer ses concurrents, en prenant chaque fois et autant que possible l'avantage. La stratgie doit faire correspondre les ressources et comptences de l'organisation (prpondrantes selon l'approche par les ressources) aux menaces et opportunits de son 5 environnement (prpondrantes selon la thorie de l'cologie des populations ). Le risque principal est que tous les concurrents apportent des rponses quivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie (selon la thorie institutionaliste). Le dirigeant est ncessairement enfin soumis une rationalit limite lors de ses prises de 6 dcision . Il risque donc de se contenter de s'approprier les stratgies auto-ralisatrice 7 8 dveloppes par l'entreprise ou de surinterprter les succs passs .

Histoire de la stratgie d'entreprise

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Les premiers outils d aide la dcision stratgique sont apparus dans les annes 1960 aux tats-Unis. Le plus connu est le modle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits) et Threats (menaces), galement appel modle LCAG (car propos par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969). Les outils et grilles d analyse ont volu grce aux amliorations apportes par les chercheurs en stratgie (notamment Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg, Jay Barney ou W. Chan Kim et Rene Mauborgne) :-par les cabinets de conseil en stratgie du type Boston Consulting Group, McKinsey & Company ou Arthur D. Little.

Les dmarches stratgiques

Ecoles de penses en stratgie
Selon Henry Mintzberg , il est possible de distinguer huit coles de pense en stratgie : Ecoles de penses Ecole du positionnement Approche volutionniste Thorie institutionnaliste Ecole entrepreneuriale Planification stratgique Ecole de l'apprentissage Ecole culturelle Ecole du pouvoir Ce qui dicte les choix L'environnement L'environnement L'environnement Les ressources et les comptences Les ressources et les comptences Les ressources et les comptences La culture La politique C ur de l'analyse Le rapport de force La capacit d'adaptation Le consensus de bonnes pratiques La vision du dirigeant La matrise de l'information La capacit apprendre Les convictions implicites Lobbying, coalitions, ngociations, intrigues
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Dmarche de l'cole du positionnement

La dmarche stratgique selon Porter consiste en cinq tapes :
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1. Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activit Stratgique (DAS) 2. Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modle SWOT. Pour la partie externe du SWOT, on utilise notamment le modle des 5 forces de la concurrence propos par Michael Porter. Pour la partie interne du SWOT, on utilise notamment la chane de valeur 3. Choix d'une stratgie gnrique pour chacun des DAS : stratgie de cot (de prix), stratgie de diffrenciation (puration ou sophistication) ou stratgie de focalisation (de niche) 4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les diffrents DAS grce des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL 5. Evolution du primtre d'activit vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff) : diversification, internationalisation, intgration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats

Les choix stratgiques

Stratgie formule par domaine d'activit stratgique
Selon Michael Porter, il est possible de distinguer les stratgies gnriques suivantes au niveau de chacun des Domaines d'Activit Stratgique (DAS) : Les stratgies de domination par les cots, qui consistent pour un DAS proposer la mme offre que les concurrents, mais un prix infrieur : c'est l'approche revendique par Hyundai dans l'automobile ou Leclerc dans la grande distribution. Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'exprience, qui permet de rduire le cot marginal par une augmentation du volume cumul. Une stratgie de prix qui repose sur ce principe est appele stratgie de volume. Les stratgies de diffrenciation, que l'on distingue entre diffrenciation vers le haut ou sophistication (proposer une offre plus labore et plus coteuse que les concurrents, mais vendue encore plus cher : BMW, Apple, Starbucks, Hagen-Dazs, etc.) et diffrenciation vers le bas ou puration (proposer une offre moins labore et bien moins coteuse que les concurrents, mais vendue moins cher : easyJet, Ryanair, Lidl, Dacia, Bic, H&M, etc.). Dans les deux cas, il s'agit de crer un diffrentiel positif entre l'cart de cot et l'cart de prix par rapport l'offre de rfrence : soit on accrot le prix plus que le cot (diffrenciation vers le haut), soit on rduit le cot plus que le prix (diffrenciation vers le bas). La stratgie de focalisation : on se focalise sur une niche de march. Pour cela, il faut que le march soit suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu'il ncessite des investissements suffisamment spcifiques pour rebuter d'autres petits concurrents. Le principal pige d'une niche est de la faire grossir.
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volution du primtre de l'entreprise

Le primtre de l'entreprise peut tre tendu de diffrentes manires : les politiques de diversification modifient le primtre d'activit de l'organisation en termes de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchs. Elles se diffrencient en : diversification lie (lorsqu'il existe des synergies entre la nouvelle activit et l'ancienne : iPod, iPhone et iPad pour Apple) diversification conglomrale (lorsqu'il n'existe pas de synergie : transport arien et tlphonie pour Virgin). L'internationalisation est une forme particulire de diversification. Les politiques d'intgration : Cette politique implique une croissance interne ou une croissance externe. L'intgration horizontale correspond une extension du primtre d'activit des domaines connexes (nouveaux produits, nouveaux marchs, voire les deux). Si l'activit est la mme, on parle de confortement. Si la nouvelle activit prsente des synergies avec l'activit prcdente, on parle de diversification lie, sinon on parle de diversification conglomrale. L'intgration verticale consiste s'tendre le long de sa filire, soit en amont (pour concurrencer ses fournisseurs), soit en aval (pour concurrencer ses clients). Les politiques d'externalisation : cette politique consiste cder une partie de son activit des prestataires externes.

Modalits de dveloppement
Afin de mettre en uvre les volutions du primtre d'activit (diversification, intgration, 10 externalisation, etc.), trois modalits de dveloppement sont envisageables : La croissance interne ou croissance organique : l'entreprise se dveloppe partir de ses propres ressources. La croissance externe qui implique l'acquisition ou la fusion avec d'autres organisations. Les alliances ou partenariats, qui visent nouer des collaborations avec d'autres organisations. On parlera d'alliance pour dsigner des cooprations entre concurrents (par exemple Skyteam ou Star Alliance dans le transport arien), et de partenariats pour dsigner des cooprations entre non concurrents, soit entre clients et fournisseurs, soit entre des entreprises qui n'entretiennent pas de relations conomiques directes (par exemple la SNCF et Avis).
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Le dploiement stratgique
Pour mettre en place la stratgie, il est gnralement ncessaire d'appliquer : Une conduite de changement, notamment par un contrle de gestion et l'aide de la DRH. Une bonne gestion des connaissances. Il se dcline en deux stratgies : codification et personnalisation. Une nouvelle organisation et un nouveau systme d'information (management du systme d'information). Une nouvelle chane logistique (supply chain management).

Les stratgies mergentes

La sur-utilisation du contrle de gestion
Les stratgies mergentes partent de l'ide qu'il est possible de faire formuler la stratgie de l'entreprise par les responsables oprationnels. Le pilotage et la mise en uvre de cette stratgie reste nanmoins du domaine des dirigeants. Les outils du contrle de gestion (tableau de bord, balanced scorecard...) deviennent les leviers de la formulation de la stratgie. Avec le dveloppement du management du systme 11 d'information, il est de plus en plus possible d'envisager des outils interactifs de contrle pour saisir les incertitudes stratgiques. Avec le dveloppement de certains outils de comptabilit de gestion (target costing...), certains auteurs ont aussi proposs d'envisager une gestion stratgique des cots dans le 12 cadre de la stratgie d'entreprise . Il est en effet possible d'envisager une valuation des cots et de la performance des concurrents, des cots associs la chane de valeur, du suivi de la valeur de marque... avec des outils de comptabilit analytique.

La sur-utilisation du marketing
De manire plus radicale, il est aussi possible d'envisager une approche interne partant de l'ide que certains indicateurs des petites et moyennes entreprises peuvent influencer leur stratgie sans passer par l'analyse des DAS. Cette stratgie rsulte des routines, des processus et des activits quotidiennes de l'organisation. Les interactions entre produits d'une mme entreprise sont dj prises en compte dans une dmarche marketing correctement construite, c'est--dire prenant en compte l'analyse du capital immatriel. Ainsi, l'cart conceptuel entre l'approche par une identification des DAS et une segmentation marketing peut tre rduit. La segmentation marketing peut servir de point de dpart l'analyse de la stratgie de l'entreprise, condition nanmoins de prendre
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en compte les synergies et l'intention stratgique des diffrentes parties prenantes. Il est ainsi possible de concevoir une stratgie d'entreprise en ngociant entre services (par des indicateurs et non entre stratgies individuelles de services). Dans ce but, chacun des centres de dcision de l'entreprise peut fournir des indicateurs qui peuvent se rsumer dans le schma ci-dessous. Le marketing fournit les indicateurs utiles concernant les sources de volume attendus de l'volution du primtre de l'entit. Ces sources de volume concernent la contribution la couverture des frais fixes signe d'conomie d'chelle par l'adaptation ou la diffrenciation (niveau de dpassement des cots cibles en comptabilit analytique, du seuil de rentabilit...), mais aussi l'accs et le pouvoir de march (part de march relative). L'organisation (par l'intermdiaire de l'urbanisation de son systme d'information (management du systme d'information), des ressources humaines et de la logistique) fournit des indicateurs utiles concernant les synergies attendues de l'volution du primtre de l'entit. Ces synergies concernent, selon certains auteurs, la technologie, la structure 13 sociale, la structure physique, et la culture d'entreprise . La finance avec l'outil comptable fournissent les indicateurs ncessaires pour juger de l'opportunit en termes de ressource de trsorerie (entre autres) que reprsente l'volution du primtre de l'entit. L'acquisition d'une entreprise peut tre une bonne affaire. Les indicateurs utilisables peuvent tre le calcul de l'actif net comptable corrig (ANCC, pour les entreprises en difficult), le PER pour les entreprises cotes, le montant du Goodwill pour les entreprises dtenant une part importante d'actif intangible, ou les gains de trsorerie (EVA, VAN...).

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Le changement de primtre de l'entreprise peut utiliser une stratgie fonction d'une approche marketing ngocie a

pour les indicateurs d'valuation de l'entreprise, voir : valuation d'entreprise. pour une approche plus mathmatique, voir : thorie des jeux.

Notes et rfrences
1. Ansoff I., Corporate strategy, 1965, concerne la planification stratgique. 2. "Les Stratgies de l'Entreprise " , Dunod collect " Les Topos" , Paris 2004
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3. Viardot E., "Dix leons de Stratgie l'usage des dirigeants et de ceux qui veulent le devenir". Thebook edition, 2010 4. Foster R., Kaplan S., "Creative Destruction", Prentice Hall, 2001 5. Hannan M., Freeman J., Thorie de l'cologie des populations, 1977 6. Schwenk C., La perspective cognitive en prise de dcision stratgique, 1988 7. Pascale R., Le zen et l'art du management, 1979 8. Weick K., Les substitues de la stratgie d'entreprise, 1987 9. Mintzberg H., Safari en pays stratgie, 1999 10. "Les Stratgies de l'Entreprise", Dunod collect " Les Topos" , Paris 2004 11. Simons R., Levers of control - how Managers Use Innovative Control Systems to drive Strategic Renewal, 1995 12. Shank J., Govindarajan V., La gestion stratgique des co ts, 1995 13. Hatch MJ., Organization Theory. Modern Symbolic and Postmodern Perspectives, 1997

Voir aussi
Articles connexes
Conseil en stratgie Management Stratgie Reporting Reporting environnemental Gestion du risque (cyndinique)

Liens externes
Cas de management stratgique (http://cas-de-strategie.editions-ems.fr/etudiants2.lasso) Cas de stratgie avec correction (http://www.strategique.biz/libre/strategique_historique.htm) Association internationale de management stratgique (http://www.strategie-aims.com) Lexique franais-anglais de management stratgique (http://wps.pearson.fr/strategique_9/192/49273/12613993.cw/index.html)

Bibliographie
Bressy G., Konkuyt C., "Management et conomie des entreprises" , CH 9, 10 et 11, 9e dition, Sirey, 2008. Johnson G., Whittington R., Scholes K., Frry F., Stratgique, 9e dition, Pearson, 2011. Leroy Frdric, " Les stratgies de l'entreprise ", Dunod, collect Les Topos, Paris 2004.

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