ESSOR DE LA FONCTION RH

I- INTRODUCTION Avec le dveloppement du taylorisme et les dbuts du syndicalisme, les premiers services de personnel avaient pour mission dentretenir des relations avec les syndicats dadministrer les droits des salaris, les adapter aux progrs technologiques rgler des problmes de rmunration, dvaluation et de communication dans le sens moderne du terme. Malgr de ces nombreuses missions et activits, les services de personnel nont eu quune place mineure dans lorganisation au dbut du XX sicle. Mais au fur et mesure ce rle tait appel voluer jusqu un statut part entire dans les organisations aujourdhui. Les expriences dElton Mayo dans les usines de la Western Electric sur linfluence des conditions du travail sur la productivit, ont interrog la place et importance de la motivation au travail en donnant naissance lcole des relations humaines. Ces tudes ont eu une influence profonde sur lvolution de la fonction des ressources humaines. Les annes 1940-1950, la syndicalisation massive des salaris et les relations industrielles qui en dcoulaient ont accompagn la naissance de grandes industries avec : Administration plus complexe Amlioration des conditions de travail des salaris Spcialisation du travail Dveloppement de la lgislation Progrs technologiques, etc. Avec les disciples d Elton Mayo et lintrt que porta lcole des relations humaines, sur la motivation des salaris et besoins de satisfaction de lindividu au travail, la sant, participation et communication, la fonction RH va senrichir et se renforcer. Les annes 1960 et 1970 seront celle de la maturit de la fonction RH. Cette expansion sexplique par trois : Laccroissement de la demande pour de nouveaux types de salaris comme les techniciens Le renforcement de la lgislation qui poussait les organisations ramasser plus de donnes sur leur personnel Dveloppement des sciences du comportement

On peut parler de professionnalisation de la fonction RH qui a pouss la consolidation de la formation des gestionnaires RH leur permettant dassumer des responsabilits de plus en plus lourdes. Cest la priode de la direction par objectifs ou de lamnagement du temps de travail par exemple. II- LA PROFESSIONNALISATION La maturit de la fonction RH concide avec un statut plus reconnu dans lorganisation du mme type que les autres fonctions comme la production ou la finance. Les professionnels de la fonction RH avec leur approche base sur la participation semblent plus proches de des proccupations de la direction gnrale. Le responsable du servie RH se voir appeler Directeur des RH et les relations industrielles ou de travail se rattachent ce service. La voit ainsi son rle se transformer et les mots-cls comme : Planification stratgique Evaluation du rendement et des performances Formation et dveloppement des comptences Gestion des carrires Qualit de vie de travail Partenariat Flexibilit, etc.

Ces axes dactivits relevant de la fonction RH se justifient par la comptitivit accrue et la logique client principalement. Ladministration du personnel ou des RH fut la plus classique des formes de la fonction RH. Elle ramasse et organise linformation pour une meilleure gestion au niveau rmunration, embauche, relations sociales, etc. Sur le moyen terme, la GRH oriente par une stratgie qui concerne la politique demploi ou de formation et dveloppement. Mais de manire gnrale, la GRH consiste en des mesures (politiques, procdures, etc.) et des activits (recrutement, etc.) Plusieurs tendances et facteurs ont rendu la GRH plus professionnelle, plus importante et plus complexe. Elle fait partie dsormais de la direction gnrale avec un pouvoir consultatif et de plus en plus dcisionnel. La raison principale est d au changement de la nature du travail. En effet, ce dernier est devenu plus vari et plus dynamique. Les progrs technologiques poussent les employeurs rechercher des employs qui soient plus flexibles mieux forms et capables dassimiler de nouvelles habilets. Une autre raison tient aux changements dmographiques dans la population et dans la formation active de travail en raison de larrive massive des femmes sur le march du travail notamment. Les changements organisationnels acclrs par les lgislations gouvernementales propos des relations employeurs employs ou la concurrence conomique internationale renforcent ce mouvement.

III- LES OBJECTIFS : De multiples objectifs peuvent tre poursuivis par les services RH en servant plusieurs finalits. Ainsi un objectif dquit en emploi va affecter chacune des grandes activits des RH comme le recrutement, la formation, etc. Mais cinq grands ensembles dobjectifs peuvent concourir les englober tous : Attirer : cest proccupation majeure lie une planification adquate des RH. Il sagit dattirer vers lorganisation le nombre suffisant demploys qui possdent les habilets et lexprience requises. Conserver : llaboration de programme de relve, le soutien la gestion de la carrire, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des proccupations tout aussi primordiales que lembauche. Dvelopper : la formation requiert une place centrale dans le dveloppement des RH et des comptences recherches Motiver et satisfaire : rmunration, communication sant et scurit au travail sont la base de la motivation des RH Etre efficace : latteinte dun haut niveau de performance est lultime objectif li aux autres activits RH comme lattraction, conservation et dveloppement des RH.

Aujourdhui les RH sont considres comme un lment fondamental de la russite des entreprises vu son importance dans les RH dans la comptitivit et la performance. Mais la reconnaissance rcente dun statut part entire la fonction RH dans lorganisation en peut faire oublier les contraintes et dfis quelle doit affronter. IV- ACTIVITES OPERATIONNELLES : Il y cinq types dactivits oprationnelles : 1. La planification des RH pour prciser les besoins prsents et futurs de lorganisation en la matire 2. Lanalyse et valuation des emplois 3. Le systme de rmunration 4. Le recrutement et slection des RH 5. Le dveloppement des RH, soit la formation et gestion des carrires V- ROLES ET RESPONSABILITES Les services RH rassemble et transmet aux gestionnaires des autres services les informations qui peuvent savrer pertinentes au fonctionnement efficace de lensemble de lorganisation. Ainsi, il mne des tudes sur les indicateurs de difficults de fonctionnement, comme le taux dabsentisme, le taux de roulement des effectifs ou turn-over, etc. La GRH participe galement la conception et llaboration de politiques et de programme en RH. Ainsi les responsables peuvent jouer un rle quant lorientation et la planification globales de lorganisation en cooprant avec dautres membres du management et comit de direction la conception de politiques en RH.

Ils jouent par ailleurs un rle de conseil aux autres responsables sur les questions et problmes auxquels ils sont confronts auprs de leurs collaborateurs par exemple au niveau du contenu du contrat collectif et apporter une aide technique et administrative propos de la formation, ou prvention au niveau sant et scurit par exemple. En plus de cette dimension conseil, la fonction RH sest vu reconnatre plus dautorit et prendre une part plus active aux dcisions notamment stratgiques dans certaines organisations. Cest une autorit fonctionnelle qui va permettre la GRH dagir au-del de leur propre service pour veiller au respect des procdures et politique RH en gnral. En effet, le GRH en gagnant en importance va dsormais participer la gestion stratgique de lorganisation dpassant ses activits court terme comme le recrutement, slection, conception et laboration des programmes de formation ou gestion du programme dvaluation. La GRH est concerne par les orientations de long terme de lorganisation et souvent appeler y contribuer. Cela suppose que le responsable RH soit intgr la direction gnrale de telle sorte que la dimension RH soit considre dans les choix stratgiques au mme titre que le capital ou les autres ressources.

PLANIFICATION
I- INTRODUCTION La planification des RH a occup pour trs longtemps une place secondaire ce qui rend difficile la possibilit de retracer ses origines et son volution au sein de lorganisation. Par rapport la planification de lensemble des autres ressources, celle des ressources humaines a eu en fait le dernier rang pour une raison simple mais dcisive savoir labondance des ressources humaines. Il parat que lintrt pour la planification des ressources humaines nest apparu qu partir de 1945 tant que la main doeuvre pas ou peu spcialise tait nombreuse et rpondait aux besoins et exigences de lorganisation de lpoque. Mais de 1945 1960, les employeurs se sont confronts la ncessit de se doter dune main duvre plus spcialise pour sadapter aux nouvelles technologies. Cest ainsi que les entreprises ont t contraintes de consacrer une activit part entire en termes de planification des RH. Mais lorigine la planification servait uniquement les besoins de lemployeur.

Aprs les annes soixante, la planification sest dveloppe mais cette fois tait axe autant sur les besoins de lorganisation que sur les attentes des employs. Bien que peu sophistique lpoque, elle a favoris lorientation des deux parties vers leurs objectifs respectifs. De nos jours, la planification est une activit essentielle qui concerne : - La vie de lorganisation. En effet celle-ci volue en fonction du march du travail influenc de en plus par ce quon appelle les phnomnes macro environnementaux (technologiques, conomiques, dmographiques, etc.). Lorganisation doit prendre en considration ces phnomnes qui lobligent planifier ses besoins et les problmes futurs qui peuvent affecter son dveloppement ceux lis aux : surplus et pnuries deffectifs, au manque de la relve au vieillissement de la main duvre la mobilit, etc. Mais aussi ceux lis lamlioration des conditions de travail en termes defficacit, de polyvalence et dintgration, etc. - La vie des personnes ou ressources humaines qui la composent. Ces personnes doivent planifier son volution et sa vie personnelle au moins celle lie au travail comme ses vacances, cycle de formation. II- DEFINITION : La planification des RH rside dans la prvision systmatique de loffre et de la demande future de la main-doeuvre pour lorganisation Cette dfinition touche laspect prvisionnel de la planification alors quelle englobe beaucoup plus en permettant une vision dynamique et stratgique. Dautres auteurs dfinissent la planification comme tant le processus qui permet lorganisation de sassurer quelle a le bon nombre et la qualit requises la bonne place et au bon moment pour raliser efficacement les objectifs prescrits. Dautres soutiennent que la planification des ressources humaines est un ensemble dactivits qui permettent aux dirigeants dune entreprise didentifier , dvaluer et de dfinir leurs besoins en RH en tenant compte de leurs objectifs, de leurs programme daction et de dveloppement court, moyen et long terme dans la mesure du possible. En plus de laspect prvisionnel, de la dimension dynamique et stratgique de la planification, la planification selon certains auteurs facilite lidentification des objectifs de lorganisation ainsi que les objectifs personnels de chacun De manire synthtique, nous pouvons proposer la dfinition suivante de la planification comme tant lactivit de base qui permet aux dirigeants dune organisation didentifier, danalyser, dvaluer et de prvoir les besoins en effectifs humains qui rpondent la fois aux objectifs de lorganisation et aux objectifs particuliers des ressources humaines court, moyen et long terme

III- PLANIFICATION STRATEGIQUE DES RESSURCES HUMAINES : Concernant lactivit de la planification, un lien fondamental existe entre la planification traditionnelle des ressources humaines et la stratgie globale de lorganisation. Il met en vidence la ncessit dune gestion prvisionnelle au niveau 1- Stratgique : cest l o une stratgie de GRH tente dharmoniser les grandes orientations de GRH avec la stratgie externe de dveloppement et les autres activits fonctionnelles 2- Au niveau oprationnel : cest l o des plans daction peuvent programmer des oprations spcifiques que la direction des RH peut mettre en uvre. Pour quune intgration se ralise pleinement, il faudrait aussi que les autres plans organisationnels ( production, marketing, dveloppement) se construisent partir des points forts des RH actuelles et des opportunits les plus exploitables de lenvironnement organisationnel. Il faut imaginer une organisation sans planification pour se rendre compte de la ncessit dune planification des RH. Mais que se passe t-il dans une telle organisation ? On se trouve devant des situations comme celles-ci : une pnurie ou un surplus de main duvre, Des effectifs humains mal utilises ou utilises de faon inefficace, Des dfinitions de tches peu claires et imprcises, Des dpenses mal orientes, un travail de recrutement et de slection qui fonctionne au hasard pour satisfaire ses besoins immdiats une rotation, ou turn over continuel des RH, etc.

Mme si on peut prdire difficilement lavenir, la planification est lactivit qui permet de limiter et dattnuer ces effets ngatifs et faire face aux imprvus qui peuvent affecter la bonne marche de lorganisation Mais une planification exige un engagement et une intgration stratgique fonde sur une vision et une politique claire de la part du top management. Dans ce cadre, elle permet plus dobjectivit, de responsabilisation, de motivation de rigueur, de confiance et de collaboration. Il sagit daligner toutes les RH sur les objectifs communs. La planification reprsente assurment le fondement des activits de la GRH puisquon indique le choix de la ligne de conduite engageant le prsent pour le futur. On fait donc face une activit de base pour dcrire et valuer les emplois , tablir une rmunration, recruter et slectionner les candidats. La planification des RH peut avoir comme objectif aussi de doter lorganisation dune immense banque de donnes concernant chaque employ. Cet objectif offre plus de chance dobjectivit. IV- PERIODES DE PLANIFICATION : La question temporelle de la planification se pose avec plus denjeux quand il faut sadapter aux contraintes dun environnement en perptuel changement. Dans ce cadre, on passe dune

planification parfois de quelques semaines une planification de cinq ans en cas de prparation de la relve. Une planification ne peut tre efficace sans possibilits dajustement des plans prtablis. Ainsi, planifier une politique visant effectuer des promotions internes durant une priode de deux ans pourrait se raliser avant la fin de la priode ou tre remise en question si les personnes vises quittent compltement lorganisation. Et pour planifier moyen ou long terme, il faut quil y ait des tudes et des analyses faites aujourdhui, pour orienter les dcisions qui vont se prendre au cours dune priode donne dans le futur. Il faut aussi que lorganisation considre les exigences quelle attendait de ses stratgies et les ressources humaines dont elle prvoit disposer. V- ENVIRONNEMENT ORGANISATIONNEL EXTERNE : Rappelons que la planification sert analyser et anticiper linfluence de lenvironnement externe sur la main duvre active dans laquelle lorganisation puise ses propres effectifs. Il est donc important que lorganisation favorise une approche intgrant une analyse exhaustive de toutes les variables lies son environnement externe. Celles-ci engendrent un flux continu de changements sur le march du travail et imposent des contraintes aux organisations qui doivent normalement effectuer une planification des RH la plus prcises possible selon diffrentes priodes. 1- Environnement externe : face laugmentation des prix de certaines matires premires et aux tendances inflationnistes, lorganisation doit songer des modifications dans sa politique de production en utilisant plus de machines et baisser ainsi les frais dont les salaires. De lautre ct les employs vont demander une augmentation de leur rmunration pour conserver leur pouvoir dachat. Par ailleurs, selon le taux du chmage, lorganisation peut soit prouver des difficults recruter des ressources humaines ou au contraire avoir une marge de main-doeuvre plus grande quand la main douvre est surabondante. 2- Environnement dmographique et socioculturel. Des changements sociaux : dans la conception du travail, les attitudes individuelles lgard du travail ont considrablement volu. La valeur travail est concurrence par dautres valeur telles que lpanouissement personnel ou les loisirs. Dautres facteurs affectent le tissu et lien sociaux comme le vieillissement de la population, la monte de lindividualisme, la dgradation de la structure familial ou larrive de la femme sur le march du travail ou la massification de lducation, etc. Il revient ainsi lorganisation de se doter dune politique en GRH qui lui permet de planifier sa dotation en ressources jeunes en situation de vieillissement de la population. VI- CONNAISSANCES DES BESOINS :

Lorganisation partir dune vision stratgique, dobjectifs globaux dclins en politique RH planifie peut dterminer ses besoins ventuels en main duvre et laborer un organigramme prvisionnel. Ce dernier servira concevoir les activits crer, lesquelles seront divises entre les units administratives et les divers postes de travail. Ensuite chacun de ces postes gagnerait tre accompagn dune brve description des tches, attributions et responsabilits. Cest ce qui permettra de dterminer le type demploys possdant les caractristiques requises , telles que lge, lexprience, la formation acadmique, les aptitudes, les attitudes, etc. Ltablissement dun organigramme prvisionnel, ncessite lanticipation de changements, tels que la cration ventuelle de nouvelles activits, la contraction ou lexpansion de cellesci. Lorganigramme doit tre la fois rigide, afin de servir de base llaboration dobjectifs prcis, et assez souple pour tre modifi au besoin. Lanalyse des besoins en main duvre dune organisation exige que celle-ci sinterroge sur certaines questions plus ou moins stratgiques : veut on mettre laccent plus sur laspect technique que sur laspect humain de lorganisation ? Embauchera-t-on des spcialistes plutt que des gnralistes ? Mettra-on laccent sur les jeunes plus qualifis pour le premier poste occuper, accentuant ainsi les promotions internes dans lorganisation ? VII- ANALYSER ET CORRIGER LES BESOINS EN MAIN DUVRE : Rappelons que le nombre de postes disponibles dpende de trois lments : les postes existants, les postes prvisionnels et les postes liminer au cours dune priode donne. Lvaluation des carts consiste faire la diffrence entre les postes rellement disponibles et les effectifs en place la fin dune priode prcise. Les carts qui peuvent affecter lorganisation proviennent de deux situations : Supriorit des postes par rapport aux effectifs Supriorit des effectifs par rapport aux postes

Il est trs rare de ne pas avoir dcarts. Les situations o les postes sont suprieurs aux effectifs sont plus frquents ce qui peut se rpercuter par une surcharge de travail pour les salaris en place, une insatisfaction et un taux de roulement lev sans parler de la diminution du rendement. Si au contraire les effectifs sont suprieurs aux postes, lorganisation essuiera des cots inutiles en salaire notamment qui peut engendrer moyen termes des licenciements. Une fois les carts valus, il reste maintenant appliquer le programme qui sera le plus apte satisfaire les besoins rels de lorganisation. Ces programmes sont :

1- Le recrutement : Quand les postes disponibles excdent les effectifs en place, lorganisation utilisera les activits de recrutement pour combler ses postes. Elle utilisera les canaux appropris chaque catgorie demploys recherche. 2- La promotion : linformation recueillie sur chaque employ peut servir de matriel de base pour la promotion dun candidat. La promotion sappuie sur deux bases : le mrite et lanciennet. La promotion accorde et gagne sur la base du mrite favorise gnralement le dynamisme de lemploy. Les consquences favorables dune promotion sont : La motivation de lemploy promu, La motivation des autres employs et de toutes les RH vouloir se perfectionner, La possibilit dune autre chane

3- Le transfert : le transfert est un changement dun emploi un autre qui est lquivalent du premier au point de vue salaire, statut, responsabilits, etc. Trois formules sont gnralement pratiques, ce sont : Le transfert visant promouvoir un entranement et un dveloppement de lemploy Le transfert qui vise faire connatre lemploy toutes les facettes de lorganisation Le transfert qui vise modifier une mauvaise assignation ou affectation de dpart. Les deux premires formes peuvent faire partie dun plan de carrire pour lemploy qui reprsente un potentiel pour lorganisation. Cest pourquoi on peut dire que le transfert peut tre le premier jalon dune promotion future. 4- La formation Avec lacclration des changements technologiques, lattention des organisations sest focalise sur la formation de la main douvre. En effet, la formation continue, le perfectionnement ou le recyclage, en emploi ou hors emploi, constituent une condition essentielle pour les employs qui veulent viter la dsutude de leurs connaissances, maintenir leur efficacit et accrotre leurs chances de mobilit. Elles mettent aussi accent sur la proccupation grandissante que constituera la ncessit de pouvoir compter sur des RH de plus en plus qualifies selon les besoins des organisations qui souhaitent amliorer leur productivit et leur position concurrentielle. 5- La retraite anticipe : la retraite force est une autre mode pratique par les organisations. Ces dernires forcent leurs employs dun ge avanc prendre une retraite htive afin de ne pas les remplacer par des employs, rduisant ainsi leurs RH. Cette situation se prsente surtout lors de lautomatisation des usines et des bureaux et. Il arrive aussi souvent que lorganisation ait recours la mise la retraite anticipe volontaire des employs qui approchent de leur dpart.

6- Le partage du travail : le partage du travail est une mesure dont lorganisation dispose pour minimiser les mises pied massives. Lorganisation demande ses employs de travailler moins dheures par semaine et, par consquent, diminue accepter malgr eux cette formule qui permet de ne pas augmenter le nombre de chmeurs sur le march du travail, mme si elle est une entorse au principe de scurit demploi. Certains pays ont accept le concept et lapplique. 7- La mise pied temporaire : la situation conomique est parfois telle quelle oblige les organisations utiliser cette nouvelle forme de rduction de leur main duvre. Certains avantages sont attaches cette action, par exemple la rduction temporaire des cots pour lorganisation. 8- Le temps supplmentaire : dans le cas o les effectifs en place ne suffisent pas pour exercer toutes les activits disponibles, lorganisation aurait davantage demander ses employs deffectuer du temps supplmentaire au lieu de procder au recrutement de nouveaux employs. Mme si les cots du temps supplmentaire semblent normes, il en cotera encore moins lorganisation de procder ainsi que de recruter et dentraner de nouvelles ressources humaines quelle devra remercier trs court terme. 9- Le temps partiel : plusieurs organisations incluent des postes temporaires dans leur planification de la main duvre. Le travail temporaire devient de plus en plus une mesure dans laquelle les organisations trouvent des bnficies en termes de salaires, davantages sociaux et de marge de manuvre du point de vue prennit ou permanence du poste. 10- Le licenciement dfinitif : comme dernier recours pour lorganisation mais pas toujours, le licenciement est une solution extrme, vu son cot psychologique social et conomique. VIII - QUELQUES TECHNIQUES DE PLANIFICATION : 1- Utilit des techniques : de nombreuses techniques existent pour prvoir les ressources humaines dans une organisation. Ces techniques peuvent tre simples ou complexes, mais elles permettent gnralement toutes dtablir des approximations sur ce quune organisation prvoit au sujet de ses RH dans lavenir. Lutilisation de nimporte quelle technique, sophistique ou pas, suppose une prise de conscience que lorganisation exerce ses activits dans un environnement trs changeant. Le degr de prcision recherche dpendra de lexactitude de linformation et de la probabilit de prvoir ces changements dans le futur. Les renseignements utiliss pour planifier une priode dun an , sont certainement plus exacts que ceux utiliss pour planifier une priode de cinq ans, car il est plus ais de prvoir les changements court terme que ceux long terme. Chaque organisation peut se servir de la technique qui lui convient. Les principales techniques qui peuvent tre utilises par le planificateur sont la planification par des experts, par units, en fonction dun facteur ou de facteurs multiple. 2- Planification selon les experts

a- La planification selon un seul expert : cette technique est fonde sur une valuation faite par un expert qui se sert de son exprience et de son intuition pour dterminer les besoins futurs en RH. Elle est reconnue comme tant lapproche la moins perfectionniste et la plus simple utiliser, mais aussi, cause de sa base intuitive, comme tant la moins prcise. b- La planification selon la technique DELPHI : Cette technique a pour but dobtenir une opinion globale, ou un consensus, dun groupe dexperts. Au dpart, la technique Delphi consiste en une sance intensive pour rpondre des questions soumises chaque expert individuellement et sparment sous forme de questionnaires. Cette procdure est utilise pour viter les rencontres entre les diffrents experts et, par le fait mme, les inconvnients associs aux confrontations directes autour dune table. Cette technique fait jouer un rle un agent intermdiaire qui recueille les questionnaires et les rsume. Celui-ci repasse ensuite les mmes questionnaires (en blanc) aux experts jusqu ce quun consensus soit atteint. Lexprience montre que trs peu dexperts modifient leur opinion plus dune fois. 3- Planification par units : Il sagit de recueillir linformation lintrieur de chacune des units de lorganisation. Chaque unit est donc appele tablir ses propres prvisions qui vont tre adresses la direction gnrale qui se sert de ces prvisions par units pour formuler les besoins globaux de lorganisation. Le principal avantage de cette technique est quelle valorise beaucoup les employs cause de lattention quon leur porte, ce qui se traduit dans leur motivation et dans leur performance. Le principal inconvnient est la difficult pour chaque employ de concevoir la dimension globale de ces prvisions au niveau de lorganisation. 4-Planification en fonction dun facteurs ou de facteurs multiples a En fonction dun seul facteur Cette technique consiste tablir une relation entre la planification de la main duvre et un facteur. Un facteur frquemment utilis est le niveau des ventes. Il sagit de faire un lien entre le niveau des ventes et la main duvre partir des expriences passes, cest dire les ventes des annes passes de lorganisation. Mme si cette technique est peu perfectionne puisquelle ne rfre qu un facteur , il reste quelle est souvent utilise pour des raisons de cots et de commodit. b- En fonction de facteurs multiples : La technique la plus perfectionne est celle qui met en relation le niveau de la main-doeuvre avec plus dun facteur. Mis part le niveau des ventes utilis, on peut mentionner dautres facteurs : le PNB , le revenu personnel, la croissance industrielle du secteur dactivit de lorganisation, le taux de chmage, etc. Cette technique peut tre utilise surtout par les grandes organisations qui disposent de ressources en RH et en financement suffisantes pour rentabiliser les oprations en vue de la

bonne planification. Toutefois, depuis peu, les progrs technologiques, en particulier linformatique, ont rendu lutilisation des facteurs multiples dans la planification des RH accessible la plupart des organisations. Linformatique permet de raliser une planification de meilleure qualit pouvant favoriser ainsi des programmes plus prcis et plus efficaces de recrutement, de slection et de formation. Chaque technique a ses avantages et ses inconvnients et lorganisation est le meilleur juge de la technique employer en rapport avec ses besoins, ses ressources disponibles et ses objectifs. 5- Autres techniques : de nombreuses autres techniques sont utilises pour planifier la main duvre , comme lanalyse des budgets et des plans, lanalyse des risques, la modlisation par ordinateur, lindexation, la projection statistique, les comparaisons historiques, etc. Avec le dveloppement de linformatique et la disponibilit de divers logiciels, les organisations disposent maintenant de techniques statistiques pour constituer des banques de donnes valables et utiles la planification de leurs RH. IX - EVALUATION DE LA PLANIFICATION : Lanticipation de certains rsultats nest jamais sans carts do lintrt de mesurer et de dcouvrir la nature et lampleur des carts la fin du programme et mme durant la planification. Il est conseill de mettre en place un mcanisme de rvision des plans en tenant compte des changements intervenus. On peut proposer cinq tapes mettant en vidence en processus de contrle de la planification ; par exemple se donner une base dvaluation ou des indicateurs de performance, comme le nombre de personnes embauches, les dpenses encourues lies directement au recrutement, le taux de dpart, la performance des nouveaux employs aprs une priode dessai, etc. X- OBSTACLES A LA PLANIFICATION DES RH En dehors des obstacles lis lenvironnement comme louverture des marchs entre pays, nouvelles procdures de production, lgislation de travail, valeurs individuelles, phnomnes dmographiques il y a ceux qui relvent de lenvironnement interne. Il sagit en premier lieu de la politique poursuivie et plus particulirement des objectifs qui ne sont pas toujours dtermines dans une vision intgre des RH. Souvent, ces objectifs sont exprims uniquement en termes de rentabilit dans lindiffrence de la direction gnrale face aux besoins des RH. De leur ct les services RH son tents de dvelopper des objectifs de planification des RH qui soient plutt dordre qualitatif que quantitatif. Lengagement rel de la direction gnrale et de lencadrement peut constituer un srieux frein pour une planification intgre des RH. De manire gnrale, une bonne planification des emplois et des effectifs suppose ltablissement dun inventaire des emplois actuels et de ceux de lavenir ainsi que des effectifs humains actuels et venir en mettant constamment jour les dossiers des employs dans lesquels sont consigns lge de chacun , de la date de lembauche, lexprience, ltendue de la comptence, etc. Au-del des difficults lies sa taille et ses moyens, une petite entreprise peut suivre le schma suivant :

Etablir soigneusement et rgulirement ses besoins en main duvre Chercher lappui de tous ceux qui font actuellement partie de lorganisation Connatre les personnes cls et les comptences ncessaires pour occuper les emplois venir exigeant des qualifications spcifiques Etablir un mcanisme pour assurer la planification professionnelle des emplois et les personnes qui occuperont ces emplois dans lavenir.

ANALYSE DES POSTES OU EMPLOIS

Ne aux environs des annes 1909-1910, elle a t labore en lien avec es tudes de temps et mouvements effectues par F.W.Taylor. Elle a t utilise pour la classification du personnel gouvernemental aux USA et plus tard dans les banques et compagnies dassurance. Avec lextension des contrats collectifs lanalyse des postes et emplois connut une plus large diffusion. I- DEFINITION Lanalyse des postes fut popularise comme linstrument permettant de recueillir des renseignements sur les emplois. Plus prcisment elle se dfinit comme le processus qui permet de constater, par lobservation et par ltude et de rapporter linformation pertinente qui concerne la nature dun poste spcifique. Cest la description des tches que contient le poste et des habilets, connaissances, capacits et responsabilits requises par le salari pour bien excuter son travail ainsi que ce qui diffrencie ce poste de tous les autres. Lanalyse de poste est en fait une mthode appropries pour la collecte systmatique de faits prcis concernant un emploi tudi une priode donne permettant ainsi de dlimiter le profil de ce poste avec toutes ses composantes soit sa description et spcificatIon. II- PLACE ET ROLE Si lanalyse des emplois permet la description des tches et la spcification des qualifications lesquelles doivent sadapter aux diffrents objectifs que poursuit lorganisation, elle indique les besoins en ressources humaines mais aussi les critres les plus rationnels possible pour dterminer le niveau de rmunration. Autrement dit lanalyse de poste conduit lvaluation en passant par la description des emplois alors que lvaluation proprement dite aboutit ltablissement dune chelle de salaires en passant par la classification des emplois. Lanalyse des emplois est donc la phase prparatoire lvaluation et lune des phases importantes conduisant aux chelles de salaires. Son rle consiste effectuer une analyse et fournir une information dtaille sur un emploi prcis quon veut dcrire. Cette information joue un rle essentiel pour les diverses activits

de la GRH. Des donnes exactes sur les emplois , combines avec dautres renseignements ( ex : organigramme, tudes de march) fournissent donc une base pour un plan dvaluation correct et fiable. Cest pourquoi il est juste daffirmer que le processus danalyse des emplois est vraiment lpine dorsale de lvaluation des emplois . III- UTILITE En plus de la dtermination des niveaux de rmunration et de tout ce quid coule en termes dquit et de rigueur dans la poursuite des objectifs de lorganisation, lanalyse permet de meilleures relations de travail. En effet, employeurs, salaris et reprsentants syndicaux vont puiser leurs informations lintrieur dun mme document danalyse des emplois. Les ngociations sur les salaires et lapplication du contrat collectif dans son ensemble gagnent en rigueur et en simplicit et se passent de manire plus harmonieuse. De plus, en identifiant clairement les multiples dangers de chaque emploi, lorganisation peut agir sur la sant et la scurit au travail et diminuer le nombre daccidents. Par ailleurs, lanalyse des emplois sert dans les cas de mutations (promotions, transferts, etc.) des RH dans des emplois pour lesquels les salaris ont rellement des qualifications. Les organisations sassurent par l que les RH sont utilises leur pleine capacit. Les organisations ont de plus la possibilit de dresser un inventaire des emplois et de rviser priodiquement cet inventaire en y apportant les modifications qui correspondent aux besoins organisationnels. IV- RECUEIL DE LINFORMATION Interrogation fondamentales : on peut ramener quatre grandes questions toutes les interrogations fondamentales auxquelles lanalyse des emplois doit rpondre les rponses ces questions servent laborer un plan danalyse de postes en identifiant les renseignements ncessaires, en classifiant les renseignements disponibles et en mettant au point une stratgie qui permette le recueil des renseignements recherchs. Ces quatre grandes interrogations sont : Que fait le salari : il sagit dinterroger le salari et, au besoin, son suprieur pour connatre les tches de son poste. Il faut les dcrire soigneusement, en indiquant pour chacune le pourcentage de temps qui y est consacr. Dans une description de poste, le rsum des tches prcde gnralement la description dtaille des tches. Comment le salari fait-il son travail : on fournit une description des moyens utiliss pour excuter le travail, comme les mthodes, les machines, les outils et matriaux,,,Cette interrogation porte aussi sur les cadences respecter , les normes et procdures suivre, etc. Elle rend galement des activits mentales en jeu dans le travail ainsi que son jugement et son esprit de dcision. Pourquoi le fait-il : cette interrogation permet didentifier clairement les objectifs atteindre travers les activits requises pour le travail. Elle permet aussi de voir les relations entre les

tches respectives des salaris et les liens qui relient ces tches lensemble de lactivit en cause. Quimplique le travail : il sagit de traduire le degr de difficults des tches. Cette question permet de dterminer le profil dexigences pour le poste, c'est--dire les connaissances, les habilets et les aptitudes spcifiques requises pour laccomplissement de tches prcises. Le compte rendu de cette partie porte souvent le nom d exigences du travail . V- CHOIX DE LA METHODE Le choix dune mthode seffectue en fonction dune situation donne, des objectifs viss, du degr de participation suffisant pour impliquer les employs, du degr de qualit de linformation quon souhaite recueillir, etc. Par exemple, dans les emplois de nature rptitive, lutilisation de la mthode par observation peut suffire pour atteindre lobjectif vis, savoir la rptition du mme geste lintrieur dune dure prcise. On peut combiner deux ou plusieurs mthodes comme celles du questionnaire et de lentrevue, prsente une solution relativement privilgie pour une analyse srieuse des emplois. Une telle combinaison permet de vrifier la cohrence entre les deux mthodes et elle fournit plus dinformations mme si la compilation est excessivement longue et le cot lev. Il na y a pas de mthode idale mais lutilisation de plusieurs mthodes simultanment fournit certainement une information qualitativement suprieure une mthode unique. Le choix dune mthode approprie et lutilisation qui en est faite dpendent de plusieurs facteurs, entre autres : Du type de gestion de lorganisation, de ses besoins et de ses objectifs Des ressources financires et humaines disponibles Du temps disponible et du type demploi analyser

VI- LES INFORMATIONS A RECUEILLIR Elle est principalement qualitative : cest une description verbale et souvent narrative relie au contenu de lemploi analyser et aux conditions de travail dans lesquelles les activits seffectuent, linformation recueillir peut tre centre sur la tche ou sur le comportement Pour les cadres la description de leur emploi est formule en termes de responsabilits et de devoirs tant donn son rle qui consiste planifier, organiser, diriger , coordonner et contrler Une fois le poste dcrit on passe la dernire phase du processus danalyse du poste quest la description du profil ou spcification de lemploi parfois intgre dans lvaluation des postes. Il sagit des qualits de diffrente nature qui permettent la personne de rpondre aux exigences du poste quil va occuper. Ce sont les aptitudes, la formation et les connaissances.

Le profil dfini par rapport au poste permet de trouver ladquation ou appariement permettant ainsi servir au recrutement et la slection des RH. VII- BREVE DESCRIPTION DES METHODES DANALYSE DES EMPLOIS Questionnaire : Cette mthode consiste faire remplir par le salari un questionnaire portant sur les principaux aspects du travail (activits, quipements,,, ) et les conditions. Une fois rempli il est avis par le suprieur immdiat pour ajouter des observations et des commentaires utiles. Entretien : lanalyse ou expert interroge le salari et son suprieur sur les dtails du travail et sur les conditions qui lentourent. Observation : il sagit dobserver visuellement ou par enregistrement toutes les phases dun cycle complet des tches accomplir au cours dune priode prcise (jour, semaine) mais les conditions de travail ainsi que le risques quil comporte. Journal : le salari enregistre au jour le jour les tches principales quil excute durant une semaine voire un mois. Essai personnel : Le titulaire du poste va dcrire les caractristiques de son activit au moyen dun essai. Incidents critiques : on recueille, gnralement le suprieur immdiat, les lments positifs et ngatifs durant lexcution des tches. Confrence technique : On fait runir un groupe dexperts pour rassembler linformation qui relve dun poste prcis avant de dcrire les tches du dit poste. VIII- SUR QUOI RECUEILLIR DE L INFORMATION Les aspects sur lesquels on recueille linformation sont : 1-Les caractristiques de lemploi selon deux orientations : lune centre sur la tche, lautre sur le comportement requis de lemploy en situation de travail. 2- Les instruments utiliss 3- Lenvironnement du travail ou le contexte dans lequel sexerce le travail 4- la performance attendue : on recueille linformation sur les rsultats rellement atteints. IX- DESCRIPTION DES EMPLOIS : Dfinition sommaire : Il sagit dnumrer les principales tches que lon attend du dtenteur de lemploi. Dans la description dtaille des tches effectuer, il faut les prsenter par ordre dimportance jusquaux tches occasionnelles en indiquant mme le temps que lon consacre chaque tche.

Les rgles suivre : il faut respecter les phases de la description que sont : Les tches Les rsultats attendus Les standards de production Les conditions de travail Les caractristiques de lemploi En somme, on doit dcrire que le salari doit faire, comme il doit le raliser pourquoi il le fait et ce quimplique son travail. La description doit ainsi rendre compte du contenu, la nature et la signification du travail surtout aux yeux dun individu non familier avec emploi en question. X- LA SPECIFICATION DES EMPLOIS La spcification des emplois est la dernire tape du processus de lanalyse des emplois pour la complter tout en prparant au recrutement et lvaluation des emplois. La spcification renvoie donc aux qualits et capacits personnelles qui sont dtermines partir de critres et dindication prcises contenus dans lanalyse postes. Ces lments constituent les exigences qui permettent de remplir adquatement lemploi, c'est--dire les aptitudes, les connaissances, la formation et les qualits ncessaires rechercher chez le candidat retenir. Elle spcifie ladquation entre contenus et exigences requises. Il importe de spcifier selon la catgorie du poste le poids des exigences en termes de capacits techniques, humaines et conceptuelles. On peut utiliser les mmes techniques appliques lanalyse de postes, lentrevue, le questionnaire etc. CONCLUSION : la description des emplois est techniquement la base de toutes les activits de la gestion des ressources humaines : recrutement-slection, rmunration ou gestion des carrires cest dire son importance dans lapplication de la politique et vision stratgique de lorganisation.

RECRUTEMENT
I- INTRODUCTION Une embauche sinscrit en thorie dans le cadre dune politique de recrutement ou de dotation et plus prcisment dune politique demploi puisquelle est conditionne par les activits de rmunration et dvolution du futur collaborateur au sein de lentreprise. En effet, le choix dune personne est en dernier lieu fonction des options RH et plus globalement de la stratgie de lentreprise mais aussi de son environnement interne et externe.

Ainsi au del des procdures et techniques standardises, le choix dun cadre par exemple dpend de manire troite des choix explicites ou implicites en matire de stratgie justifiant tel processus et pas un autre. II- DEFINITION Le recrutement est une activit qui vise pourvoir des postes offerts et vacants dans une organisation. Le recrutement consiste attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures possdant des qualifications et de la motivation par rapport au poste offert de faon utiliser ses aptitudes, sa formation, son exprience, son temprament et sa motivation de la meilleure manire possible. Lentreprise cherche via le recrutement dacqurir les Ressources Humaines ncessaires son fonctionnement et latteinte de ses objectifs globaux. Le recrutement sert aussi augmenter la banque de candidats au cot minimum en prvision des postes que lorganisation offrira au futur. Mais un recrutement suppose la connaissance pralable des orientations de lorganisation et la planification stratgique. Il faut donc vrifier donc si les RH dont elle dispose sont suffisantes pour atteindre ses objectifs. III- LE PROCESSUS ET FINALITES DU RECRUTEMENT Le processus de recrutement peut tre subdivis selon la squence suivante : 1. Objectifs prdfinis 2. Recherche des candidatures 3. Slection des candidats Mais cest un processus qui est souvent remodel au gr des alas et des contraintes rencontres. Des variables comme le nombre et qualit des candidats, le niveau de rmunration ou la dimension gographique du poste peuvent inciter en pratique un rajustement continu du processus. On recrute pour pourvoir un emploi, un poste ou fonction un candidat pourvu des comptences requises pour la russite et la performance recherches. De manire gnrale, lentreprise embauche principalement des candidats expriments pour sassurer des effets dexprience immdiats ou dit autrement dun retour sur recrutement rapide. Dans ce cadre, les jeunes peu priss doivent passer par une phase dapprentissage salaire rduit et attendre davoir lexprience suffisante pour esprer un salaire au pris du mtier.

Les jeunes sont ainsi obligs de cumuler du moins tout au dbut de leur carrire plusieurs expriences pour mieux se positionner sur le march. Il semble mme que cest un phnomne qui devient structurel puisquil lemploi vie dans une mme entreprise est de moins en moins assur. IV- FORMALISATION DES OBJECTIFS Pour quel emploi recruter et que cherche-t- on rellement et dans quelle perspective via le poste et ses exigences? Voil des questions auxquelles il faut rpondre avant dengager le processus de recrutement ? La premire phase du recrutement consiste en effet en une tude et analyse du poste pourvoir . Une description dtaille des tches, attributions et responsabilits ainsi que de lenvironnement, conditions de travail et un aperu historique du poste permettent de situer ses contenus et critres de pertinence. La description et analyse du poste constituent une bonne base dchange et dajustement des points de vues en interne comme en externe des diffrents protagonistes concerns par le recrutement pour le poste en question. Lanalyse du poste vise ainsi une adquation entre profil, potentiel dune part et exigences du poste dautre part et en dernire instance avec les objectifs de lorganisation. Avec la nouvelle approche de la gestion des ressources humaines par les comptences, lanalyse du poste revient une numration des comptences aussi techniques que comportementales. La connaissance prvisionnelle des besoins en emplois et comptences est ncessaire malgr ses limites face aux volutions technologiques et conomiques qui incitent un ajustement continuel de la politique demploi et de recrutement. Le turn-over, les plans de succession ou les ventuelles mutations permettent la mise en place dun plan de recrutement et de dotation en ressources humaines au vu de critres prdfinis comme la formation, lexprience lge, le potentiel, etc. V- LA RECHERCHE DE CANDIDATS Le nombre croissant des diplms dtudes suprieures rend difficile laccs des postes de hautes responsabilits. Malgr cette disqualification, lallongement des tudes reste la meilleure garantie pour se positionner sur un march fortement concurrentiel mme sil ne permet pas une adaptation professionnelle plus rapide. En effet, les entreprises privilgient les profils mi-carrire ne laissant quune place troite aux jeunes dun ct et aux ou vieux Le rseau est une autre voie daccs au march demploi qui na pas perdu de son efficacit. Il est ainsi conseill de cultiver son rseau

Le recruteur est un slectionneur mettant en concurrence un grand nombre de candidats pour optimiser la qualit du candidat recrut. Les candidatures spontanes constituent un autre mode daccs aux candidatures pour lentreprise o elle peut puiser des profils de valeur. La sous-traitance du recrutement se gnralise mme pour les grands groupes cherchent diversifier leurs sources en plus de leur service de recrutement. Si les entreprises recourent aux socits dintrim pour ce sui des non cadres et aux cabinets de recrutement pour les cadres moyens et les dbutants, les chasseurs de tte sont sollicits pour le recrutement des cadres dirigeants et grands cadres. Cest la DRH de sassurer du bon droulement du processus et respect des procdures de recrutement : Dfinition de fonction et du profil souhait des candidats Proposition de candidatures internes Autorisation dembauche Choix du type de contrat Application de la politique demploi qui peut on non permettre un recrutement

La slection affronte un problme majeur quest la masse des candidats. En effet rencontrer tous les candidats est pratiquement impossible, comment dans ce cas l trier de manire optimale des candidats susceptibles dtre retenus dans un premier en attendant de dnicher le candidat idal Le traitement des candidatures doit ainsi se rfrer au trio : CV, entretiens et rfrences pour oprer une slection dans des conditions conomiques acceptables. A travers ces trois sources dinformation on peut en principe se faire une ide prcise sur le profil du candidat et le situer de manire discriminante par rapport autres candidats. Il sagit en effet daugmenter la valeur du candidat recruter en le mettant en situation de concurrence slective. Pour le candidat, un CV ou une lettre de motivation doivent indiquer ses relles aspirations et intentions ce qui est tout le contraire de la standardisation quon relve de plus en plus la lecture de ces deux documents censs reprsenter un profil et une personnalit uniques via un parcours cohrent en gnral. Le CV et la lettre de motivation servent au recruteur justement de tirer un pronostic partir des informations quils contiennent. Le recruteur cherche en effet relever les corrlations significatives entre formation, exprience et prtentions. Il sintressera simultanment voire de manire privilgie aux traits de personnalit qui lui permettront de confirmer ou dinfirmer son pronostic et de lclairer autant que possible dans sa dcision.

VI- LENTRETIEN : Pour certains auteurs, lentretien reste loutil ou la phase de slection la plus dcisive mme dans les entreprises publiques qui recourent essentiellement au concours pour recruter ou promouvoir. Le candidat peut subir plusieurs entretiens entre cabinet de recrutement, le recruteur interne en entreprise et certains des suprieurs hirarchiques selon limportance et le niveau hirarchique du poste pourvoir. En plus du CV et de la lettre de motivation, lentretien sert obtenir les informations les plus prcises sur le candidat de manire directe et personnelle. Justement cest cette impression intuitive ou formalise qui fera la diffrence et favoriser la dcision. Lentretien peut tre ou non structur selon un processus prdtermin et des squences diffrencies en vue de recueillir des donnes complmentaires renvoyant tantt aux exigences du poste, tantt son exprience, son parcours et sa personnalit. On peut douter lgitimement de la validit scientifique de lentretien mme structur en raison des prjugs et biais qui peuvent affecter sa pertinence et son efficacit. Toutefois lentretien reste incontournable dans le processus de recrutement et de slection et constitue assurment la technique la moins inefficace. En effet, sa valeur ajoute est relle mais chappe en grande une formalisation stricte en raison de la complexit de la communication humaine. Aujourdhui lentretien structur est une garantie technique qui attnue les biais de subjectivit de manire gnrale en permettant par ailleurs de comparer les candidats sur des critres prcis et discriminants. Quant lentretien en situation , rput pour sa meilleure valeur prdictive, il est centr sur lactivit professionnelle autour dincidents significatifs rencontrs en situation professionnelle. Le recruteur est amen reprer les comportements pertinents identifis en amont par les hirarchiques, titulaires du poste et ou des consultants ou experts comme tant des prdicteurs de ladquation profil poste et de la qualit professionnelle du candidat. Prcisons quau niveau technique, lentretien en situation englobe lentretien structur puisquil est faut dterminer au pralable les incidents critiques et les comportements pertinents. Le revers de la mdaille de ce type dentretiens, structur et en situation , est de verser dans la standardisation quelque peu , perdant ncessairement au niveau de la connaissance de la personnalit ducandidat. VII- LES TESTS Mthodes et techniques en cessent de se multiplier pour dnicher les meilleurs candidats ou idaux : graphologie, thme astral, signes du zodiaque, groupe sanguin, voyance, etc.

Toutefois le recours des tests de diffrents types, psychomoteurs, dintelligence et daptitude, tests de personnalit voire projectifs devient quasi systmatique. Il ncessite justement lintervention dun spcialiste afin de garantir une rigueur scientifique et thique leur mise en uvre. On peut contester le recours aux tests quand la vision est mcaniste et statique mais lutilit des tests est faut il le rappeler est plus de procder une comparaison des candidats quune analyse du profil dans labsolu. Le test de personnalit peut nanmoins constituer la base dun approfondissement dynamique cette fois de la personnalit du candidat mais il exige beaucoup plus de temps dans un processus de recrutement. Son utilit dans le cadre dun bilan comptences par contre est incontestable. Alors que les tests expriment la qualit du candidat, aujourdhui ce son les essais professionnels et les centres dvaluation ou assessment centers qui ont pris le dessus par rapport aux tests puisquils sont censs reprsenter des tches professionnelles que le candidat doit excuter. Les assessment centers regroupent plusieurs techniques dvaluation en rapport avec lactivit et situation de travail du poste pourvoir. Sur la base dexercices concrets pour lessentiel, on cherche identifier des comportements cibles tout en recourant des tests pour dgager des traits de personnalit et des entretiens complmentaires dans la perspective daffiner et dapprofondir le profil. Mais si la validit de lassessment center est atteste, le cot dinvestissement et la lourdeur logistique quelle suppose ont probablement frein son succs sans parler de limites structurelles une modlisation fidle du contexte et de la situation de travail cible. Dautres tests sont utiliss comme la graphologie devenant mme une spcialit nationale en France alors que leur validit scientifique est fortement conteste. Il semble toutefois quun test comme la graphologie sert oprer un deuxime tri de candidats et les dpartager en cas de dsaccord entre recruteurs malheureusement sur une base irrationnelle. Mais la graphologie semble prsenter dautres avantages comme son faible cot ou la facilit dutilisation quelle apporte au dcideur. VIII- PERSONNALITE ET PROFESSIONNALISME Le poids des caractristiques personnelles devient plus important par rapport aux comptences techniques en phase dabondance des comptences professionnelles dans un march satur. Moins discriminantes, les dimensions professionnelles cdent la place aux comportements et qualits personnels. Si les caractristiques spcifiques chaque poste et chaque niveau hirarchique sont toujours requise, le candidat doit en plus justifier de comptences en termes de : Communication Dadaptabilit Pro-cativit

Toujours face labondance des candidats qualifis, lentreprise opte pour un recrutement de candidats surqualifis pour rpondre des besoins et des exigences de long terme. La surqualification est une garantie pour accompagner les ambitions volutives de lentreprise. Le recours la surqualification professionnelle ou acadmique permet de parier sur lvolution professionnelle mais les dimensions comportementales ne sont pas moins importantes dans la discrimination des candidats assez proches par ailleurs.