VII SEMEAD

ESTUDO DE CASO ADMINISTRAO GERAL

A GESTO DE PROJETOS COMO INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO E COMUNICAO EM PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO NO SETOR METALRGICO

Srgio Silveira Martins Mestre em Administrao CEPEAD/UFMG, professor da PUC Minas, Rua Joo Carlos 800/302, Bairro Sagrada Famlia, Belo Horizonte, Minas Gerais, sergiosm@pucminas.br, (31) 3468-8489 Viviane dos Anjos Siqueira Bacharel em Administrao PUC Minas, admbetim@pucminas.br Osvaldo Maurcio de Oliveira Especialista em Finanas CEPEAD/UFMG, professor da PUC Minas, admbetim@pucminas.br

Resumo

A gesto de projetos vem ganhando significativa importncia frente ao contexto de mudana e ao elevado nvel de qualidade e competitividade. O sucesso da gesto de projetos est freqentemente associado ao cumprimento de prazos e dos custos orados, devendo este satisfazer o cliente final. Para tanto, a definio com clareza dos objetivos, um bom fluxo de informao, uma boa comunicao, planejamento das tarefas, recursos humanos adequados e motivados, acompanhamento e uma boa liderana so desafios colocados ao gestor de projetos. Este trabalho descreve a implantao da gesto de projetos na Tecsoma Service Ltda., uma empresa de pequeno porte do setor metalrgico de Betim (MG). A partir de um diagnstico preliminar da atual sistemtica de trabalho, foram delineadas propostas de criao de um modelo de gesto por projetos. Na construo e implantao da proposta foram destacadas as estratgias e a definio de padres de trabalho para o planejamento das atividades e a comunicao interna. Palavras chave: Projetos, Planejamento, Gesto e Comunicao.

A gesto de projetos como instrumento de planejamento e comunicao em pequenas empresas: um estudo no setor metalrgico.
1. A gesto de projetos: uma breve reviso terica. Os recentes avanos tecnolgicos e a revoluo da informao tem constantemente nos conduzido a novos horizontes de possibilidades e nveis de exigncia e excelncia cada vez mais elevados. Isto no se aplica apenas aos produtos finais ou servios em uso, mas tambm aos projetos e processos, desde sua concepo at sua implantao.(Azanha,2003) A partir dessa necessidade de mercado, a Gesto de Projetos ganhou significativa importncia na gesto de qualquer organizao, pois ela se apresenta como uma maneira flexvel e ao mesmo tempo sistemtica de gerenciar. Ela est associada a diversos fatores no ambiente de negcio, devendo obter sempre um melhor relacionamento entre custo-benefcio. De uma maneira geral, projeto o conjunto de informaes internas e externas empresa, coletadas e processadas, com o objetivo de analisar-se e implantar-se uma deciso de investimento. Ele no deve ser confundido com as informaes, pois entendido como sendo um modelo que, incorporado s informaes qualitativas e quantitativas, procura simular a deciso de investir e suas implicaes. Um projeto constitudo por vrias etapas, sendo importante perceber qual a necessidade do "Projeto", buscando identificar os fatores internos que geram projetos nas organizaes. A sua necessidade pode ser percebida em diversas situaes, tais como: melhoria em um determinado produto, lanamento de um novo produto, controle de prestaes de servios, melhoria nas prestaes de servios, melhoria interna da empresa, mudana organizacional, gesto estratgica da empresa, implantao de um novo sistema ou lay-out, e etc. necessrio que seja diferenciado um projeto de uma atividade contnua, pois o projeto assume uma situao inovadora, sendo a sua perspectiva rigidamente definida, limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto so mais especficos. J a atividade contnua atrelada a objetivos em funo do retorno sobre o investimento e a sobrevivncia de longo prazo, assumindo situaes rotineiras e repetitivas. Nesse sentido, A definio de projetos para Vargas (1988) se faz oportuna:
Os projetos tm como caractersticas: um empreendimento no repetitivo, seqncia clara e lgica dos eventos, incio, meio e fim, objetivo claro e definido, conduzido por pessoas e parmetros pr-definidos. Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim. Que se destina atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoa dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (Vargas, 1998, p.04).

Nesse contexto, o gerenciamento de projetos no consiste somente em controlar o cronograma, oramento e a qualidade, mas tambm em controlar a carga de trabalho que a sua equipe est assumindo. O controle deve ser feito individualmente para que tenha uma viso realista das atribuies de seus funcionrios. Isso inclui aqueles que no trabalham por tempo integral no projeto. Assim, Vargas (1998), afirma que:
Gerenciamento de projeto o conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver habilidades requeridas para lidar coma as contingncias, com as suas situaes sempre novas que o ambiente de mudana contnua impe. A essncia da idia de projeto a no repetio, por oposio s rotinas. (Vargas, 1998, p.04)

Cada projeto constitudo por vrias etapas, devendo ser diferenciado de uma atividade contnua, pois o projeto uma situao inovadora, a qual possui tempo e recursos

determinados a acabar, possuindo, portanto um ciclo de vida, e seus objetivos so mais especficos. Quanto atividade contnua atrelada aos objetivos do retorno sobre o investimento e a sobrevivncia de longo prazo, assumindo situaes rotineiras e repetitivas. Para se alcanar o sucesso de um projeto necessrio organizao o cumprimento do prazo e dos custos orados, devendo este satisfazer o cliente final. Mas muito importante para obter o sucesso, a clareza dos objetivos, um bom fluxo de informao, uma boa comunicao, planejamento das tarefas, recursos humanos adequados e motivados, acompanhamento e uma boa liderana. (Rabechini JR, 2001). Por um outro lado, Keelling (2002) afirma que os motivos que leva ao insucesso so: estimativas e planos no realistas, definio imprecisa do escopo, comunicaes incompletas, pouca integrao entre tempo, custo e qualidade, quando os papis e responsabilidades no so definidos, falta de entrosamento na equipe, nvel de detalhamento inadequado, falta de planejamento e objetivos mal traados. Como foi mencionado anteriormente, todo projeto tem um ciclo de vida, pois passa por uma srie de fases desde de sua elaborao at o encerramento. Cada fase tem sua necessidade e caracterstica, sendo importante o acompanhamento e ateno de cada uma delas. O ciclo de vida do projeto proporciona a cada envolvido uma viso mais ampla da seqncia lgica dos eventos, fornecendo tambm ao gerente, os limites de cada fase, propiciando-o tomar decises mais geis quando na ocorrncia de um imprevisto. Mas preciso que essas etapas sejam revistas diariamente e alteradas conforme necessidade, pois qualquer individuo que estiver fora do projeto e quiser saber o andamento do mesmo, poder ter condies de entender e saber exatamente o avanamento do projeto. Os estgios ou fases do projeto se compreende, no incio, que trata da conceituao; no planejamento, que se baseia na estruturao e viabilizao operacional do projeto; a execuo, que a fase que concretiza tudo o que foi planejado; no controle, que a parte de averiguao da execuo o projeto; e a concluso, que trata do encerramento, no qual avaliado atravs de uma auditoria interna ou externa. Cada projeto passa por essas cinco fases, mas cada um pode ser diferenciado um do outro, pois possuem curvas de ciclo de vida diferenciadas. (Keelling,2002; Menezes 2001) Na fase de planejamento mais especificamente, possui grande importncia, pois o momento em que detalhado o escopo do produto, definidos os prazos, os custo, os riscos, a forma de comunicao, as aes corretivas e preventivas. Faz parte tambm dessa fase, a definio dos recursos humanos, em que so definidos o gerente do projeto, equipe e os apoiadores, sendo estes um papel fundamental para a obteno do sucesso do projeto. Para Keelling (2002), o estudo de viabilidade do projeto extremamente necessrio, pois ele investigar a execuo, modos de alcanar o objetivo, opes de estratgia, metodologia e prever os provveis resultados, riscos e conseqncia de cada curso de ao. Devendo este ser conduzido por pessoas capazes e qualificadas, ou dependendo da necessidade da organizao, buscar a contratao de uma equipe especializada. Toda anlise de projeto deve sempre ser analisada o fator de risco. A administrao dos riscos um processo contnuo, comeando pela viabilidade do projeto, onde nesse momento, eles so previstos, identificados e avaliados. Um bom planejamento reduz os riscos, podendo ser at mesmo eliminados. As tcnicas de avaliao de risco so: anlise de redes de atividade (PERT e CPM), rvores de deciso, estimativa de valor esperado e anlise de sensibilidade. Portanto, a gesto de projetos requer qualificao, experincia, competncia, criatividade. Requer ainda, um domnio do contedo de gesto e produo, liderana e muita tcnica.

2.

Aspectos Metodolgicos.

O presente trabalho tem como objetivo principal descrever a implantao da gesto de projetos na Tecsoma Service Ltda., uma empresa de pequeno porte do setor metalrgico de Betim (MG). A partir de um diagnstico preliminar da atual sistemtica de trabalho, foram delineadas propostas de criao de um modelo de gesto por projetos. A tcnica de pesquisa adotada neste artigo foi o estudo de caso, pois uma tcnica que tem como caracterstica o aprofundamento dentro de seu contexto, proporcionando a capacidade de explorar os processos dentro da organizao. Desta forma possui grande flexibilidade na anlise dos resultados (custos x benefcios), no qual pode proporcionar a elaborao de entrevistas individuais, reunies, relatrios, levantamento de questes para formulao da anlise. A escolha desta tcnica, estudo de caso, deu-se devido relao dos assuntos tcnicos e dos assuntos organizacionais, pois se tenta estudar o mtodo utilizado anteriormente e a implantao do mtodo de gesto de projeto mais flexvel e moderno, buscando enfatizar a importncia da organizao da empresa, a participao e a responsabilidade da equipe nos processos e eventos para obteno do sucesso do projeto. O plano de coleta de dados combinou vrias tcnicas, pois foram adotadas tcnicas de entrevistas, questionrios e observaes, como tambm o uso de dados secundrios. O prximo passo dado foi entrevista em profundidade, que foi de forma confidencial, pois a inteno foi entender as necessidades dos colaboradores da Empresa TECSOMA, bem com analisar a causa de conflitos ocorrentes nos processos. Para isso foi necessrio analisar opinies e crenas sobre as situaes ocorridas. Depois do levantamento destes dados, foram mostrados para os entrevistados os pontos negativos e positivos do processo atual, propondoas mudanas e colocando idias e treinamentos para favorecer um ambiente interno de trabalho mais adequado. Outra tcnica adotada foi a observao participante, na qual se deu de forma aberta, pois todos sabem do estudo que est sendo realizado. Os dados coletados foram organizados metodicamente, seguindo uma estrutura baseada em tpicos, ou seja, em necessidades prioritrias do projeto. Sero selecionados os pontos mais importantes, para posterior codificao, a fim de facilitar na analise e interpretaes dos mesmos. Foram utilizados tambm fluxogramas de processos, organograma, cronograma, roteiros, questionrios, relatrios, grficos, planilhas, rede de PERT. 3. Perspectivas da gesto de projetos na Tecsoma Service Ltda.

A empresa TECSOMA SERVICE LTDA. est situada na regio de Betim, possui como ramo de atividade a prestao de servio em manuteno industrial, tecnologia em meios de solda (reforma e instalaes), montagem e reforma de equipamentos pneumticos/eltricos e acompanhamento de construo e try-out de equipamentos no processo de fabricao de produtos industriais. Ela est inserida no mercado aproximadamente 1 ano e 8 meses; na sua implantao, contava com 04 funcionrios, devido demanda de mercado, verificou-se a necessidade da contratao de aproximadamente 130 novos funcionrios. Com isso houve a necessidade de uma nova reestruturao da organizao, at mesmo do espao fsico da empresa, que possua apenas 03 funcionrios na parte administrativa e atualmente possui aproximadamente 130 funcionrios. A TECSOMA dirigida por pessoas em condies de aproveitar a oportunidade que se apresenta em decorrncia das intensas atividades comerciais do parque industrial da

regio metropolitana de Belo Horizonte, com viso de expanso de suas atividades para todo o cenrio nacional. A organizao tem como misso, oferecer servios de suporte industriais com alto padro de qualidade, atendendo o cliente de forma personalizada, com grande agilidade e confiabilidade. Buscando construir parcerias slidas com nossos clientes, fornecedores e colaboradores, adotando sempre a premissa de proporcionar retorno aos scios, parceiros e a sociedade em que est inserida. Nesse incio de funcionamento a empresa no tinha controle dos processos, ou seja, os projetos no tinham um acompanhamento e no havia tambm muitos recursos. Com o aumento da demanda, a empresa comeou a investir na infra-estrutura, melhorando a capacidade tecnolgica e no capital humano. A sua estratgia de atuao no mercado, em virtude das suas redes de relaes nas empresas da regio e por ter grande experincia nesse ramo, a TECSOMA oferece a assistncia requerida sua clientela em qualquer cidade em que ela se encontra. A localizao nas proximidades da empresa Fiat Automveis um ponto positivo da TECSOMA, por se encontrar muitas empresas do Grupo Fiat, tendo grande oportunidades para conquista de novos clientes. Esta empresa tambm possui uma filial no Estado da Bahia, onde atende o Grupo Ford, e est sendo analisada a implantao de mais uma filial no Estado do Rio de Janeiro. Por ser uma organizao promissora e com a grande diversificao de servios prestados, a empresa buscou adotar tcnicas mais modernas de gesto de projetos que permitem otimizar os processos, buscando cada vez mais garantir a qualidade e preos mais competitivos no mercado, pois a TECSOMA no tinha uma formalizao e padronizao dos processos, causando falhas na comunicao e um descontrole nos custos. Para isso a TECSOMA necessitou de ter um controle mais rigoroso de todos os projetos em andamento, acompanhando a alocao de recursos (funcionrio), afastamentos de colaboradores, controle de materiais gastos, uniformes e EPIs por projetos, com isto a empresa pode agilizar a entrega dos servios e ter mais flexibilidade para executar mais projetos e ter um melhor aproveitamento dos recursos, diminuindo os custos com contratao e demisso de funcionrios. Para a construo do modelo foi realizado um diagnstico preliminar, a fim de apurar as irregularidades e deficincias no sistema atual de trabalho, onde foram traadas todas as aes que deveriam ser seguidas para a concluso do processo. Quanto comunicao interna da empresa verificou-se que, entre os departamentos, a comunicao se d verbalmente, no havendo nenhum tipo de formalizao. Pode-se destacar tambm existncia de formulrio padronizado de comunicao interna, porm usados somente por algumas pessoas, no havendo padronizao na forma de comunicao. Devido a isto se percebe a grande necessidade de interao entre as reas para execuo do projeto em andamento, sendo necessrio um nvel de comunicao mais eficaz. Uma outra ferramenta muito utilizada na gesto de projetos e que tem uma grande eficcia nos processos de comunicao, so os e-mails, porm pouco utilizado entre departamentos, so muito usados para comunicao externa, devendo a empresa conscientizar o maior uso dessa ferramenta de comunicao, por se tratar de uma forma de comunicao on-line e de pouco uso de papel, reduzindo assim custo com material de escritrio. Com relao aos conflitos ocorridos, foi detectado que a incidncia maior se d por causa da ausncia de liderana, falta de planejamentos e prioridades a serem executadas, desorganizao de alguns departamentos, a demora do retorno da resposta, deficincias

encontradas no setor de oramento da empresa, falha das informaes e esclarecimentos de problemas para uma melhor apresentao interna e externa para o cliente. Um outro fator de conflito a falta de conhecimentos administrativos para um melhor entendimento do processo de trabalho, causando atrito entre reas administrativas X tcnicas. Ocorrem conflitos tambm devido a custos e tempos mal dimensionados. Em relao ao planejamento feito pelos responsveis, a pesquisa demonstrou que cerca de 80% das pessoas envolvidas realizam suas tarefas com pouco planejamento, sendo este um fator crtico para a organizao da empresa, podendo causar at mesmo prejuzos e atrasos na entrega do produto / servio. De acordo com a pesquisa, percebe-se tambm que as decises gerenciais so centralizadas no alto nvel hierrquico, ou seja, ficando muito preso nas mos da gerncia/diretoria. Verificou-se atravs da pesquisa realizada que a maioria dos projetos ocorrem atrasos na entrega devido falta de organizao, pois se perde muito tempo com a anlise do projeto e a execuo da prospeco do produto, sobrando pouco tempo para a execuo propriamente dita. Um outro fator mencionado foi falta de um projeto inicial (esboo) para agilizar as negociaes e contatos com os parceiros da empresa. 4. Estratgias de implantao da gesto de projetos. Para definio de um modelo de gesto de projetos foram realizadas entrevistas com cada pessoa envolvida no processo, a qual foi feito um levantamento das necessidades das informaes que cada departamento precisa para o desenvolvimento das suas tarefas, e foram verificadas tambm, as deficincias e as causas dos conflitos encontrados no processo atual. As reunies foram utilizadas para traar planos de ao a fim de corrigir essas deficincias, as quais esto sendo implantados. Portanto, para monitorar o projeto feito um cronograma e um planejamento das tarefas a serem executadas como pode ser observado no quadro 1 a seguir. Fase 1
Estudo e Oramentao

Fase 2
Aprovao do cliente

Fase 3
Planejamento

Fase 4

Fase 5

Acompanhamento, controle Concluso e inspeo e registro dos progressos.

Fonte: Modelo adaptado de Azanha (2003). Quadro 1: FASES DE PLANEJAMENTO DO PROJETO Os projetos sempre apresentam armadilhas gerenciais que influenciam negativamente nos prazos e tambm nos custos. Para que no seja surpreendido com elas, realizado um levantamento de recursos do projeto que uma forma de transpor o planejamento de um projeto imaginrio para o real, ou seja, aps a definio das responsabilidades e a estimativa de tempo das atividades, este requerimento permite uma viso real que o cronograma deve apresentar. O modelo implantado est apresentado no quadro 2 a seguir.

Requerimento de Recursos Ttulo do Projeto: Construir N Ref.: um dispositivo 100/03 Tarefa Comprar material do dispositivo Contratar servios de terceiros Recurso Matriaprima Disponvel em: 02/10/2003 Fornecedor atual no tem 02/10/2003 compromissos com prazos Emitido em: 01/10/2003 Obstculo Ao Resposta Dentro do prazo.

Parceiros

Tambm Encontrar apresenta problemas de novo fornecedor prazo. Corrigir cronograma.

Montagem

Mo-deobra Mo-deobra Mo-deobra Matriaprima

Nova mo-deTrabalhadores Buscar obra contratada 20 a terminando outro outra mo25/10/2003 disponvel em projeto. de-obra 22/10/2003 24 e 25/10/2003 26/10/2003 26 a 30/10/2003 Dentro do prazo, apesar do atraso dos terceiros

Pintura Instalar dispositivos Try-out do equipamento.

Em nome da equipe de projeto Assinatura: Fonte: Modelo adaptado de Azanha (2003). Quadro 2: Formulrio De Requerimento De Recursos Para melhorar o processo de comunicao e tambm visando formalizao e padronizao do processo, foram criados procedimentos e formulrios. Foi tambm desenhado um fluxograma de processo, para definio das tarefas a serem executada para cada setor / responsvel, e tambm com intuito de melhorar a visualizao das interfaces que cada departamento tem um com o outro. O plano de comunicao nada mais do que uma matriz contendo os grupos interessados, bem como o que realmente necessitam. No basta apenas definir prazos para entrega de relatrios, agendar reunies semanais ou at constantes visitas ao cliente, se as informaes transmitidas pelos devidos canais no possuem credibilidade e valor agregado para a estratgia ou implementao do projeto. Um exemplo do plano de comunicao implantado pode ser observado no quadro 3 a seguir. O controle realizado atravs da conscientizao dos procedimentos / normas para os colaboradores, sendo controlados mensalmente, atravs do fechamento dos cartes de ponto, atestados mdicos. Estes controles so feitos a partir de planilhas eletrnicas e grficos. De acordo com a pesquisa a alocao de funcionrios por projeto feito verbalmente, sendo necessrio a formalizao desse processo. De acordo com a entrevista realizada, foi detectada a ausncia de um processo de controle da qualidade, no qual nota-se um ponto crtico na gesto atual, cabendo a direo implantar um

sistema de qualidade, visto que um fator primordial para manter-se em um mercado competitivo. PLANO DE COMUNICAO A quem se destina Equipe Foco Desenvolvimento e Implementao Controle O que este grupo necessita Especificaes, modelos grficos e informaes gerais. Atualizaes, mudanas e progressos dirios. Mudanas nos custos e prazos Mudanas nas regras de negcio e processos Mtodo Reunies semanais Quando? Diariamente

Lder

No incio do Reunies dirias, projeto e conforme documentao. mudanas Reunies mensais Envio de relatrios e reunies Conforme mudana s

Contratant Foco no produto e/ fornecedor Lder / Inspetor Processos e qualidade da Qualidade

Mensalmente

Fonte: Modelo adaptado de Azanha (2003). Quadro 3: Modelo de Plano de Comunicao Atualmente o controle dos custos, prazos de entrega, comunicao, e monitoramento dos projetos so os fatores que mais causam problemas para a TECSOMA. Para melhorar o fluxo de informao dentro da empresa, foi implantada uma ferramenta de gesto de informao (Sistema Mastermaq), visando melhorar o controle das informaes atravs da integrao dos departamentos. O sistema executa as rotinas do departamento pessoal, melhorando, portanto, o controle do ponto, absentesmo, afastamento mdico, e etc. Esse sistema tambm possui controle de estoque, contas a pagar e receber, e possui integrao com o departamento contbil. Para melhorar o acompanhamento dos projetos, prazos de entrega e alocao de recursos, foi implantado um software Ms Project, o qual possui ferramentas para gerao do cronograma, PERT / CPM, caminho crtico, grfico de Gantt e os recursos alocados de cada projeto. 5. Consideraes Finais Esse trabalho teve como objetivo principal descrever a implantao da gesto de projetos em uma empresa de pequeno porte. No contexto gerencial desse tipo de empresa, a formalizao de um processo de planejamento muitas vezes est associada ao universo das grandes empresas. Portanto, muitas vezes o planejamento visto como uma forma de burocracia que no agrega valor e os exemplos de sucesso normalmente esto ligados a grandes grupos empresariais. Entretanto, no caso da empresa estudada, o processo de implantao da gesto de projetos evidenciou a necessidade de um padro operacional de trabalho que privilegie tcnicas de planejamento. Alm disso, propiciou um melhor fluxo de informao atravs de um plano de comunicao. Embora a pequena empresa no seja necessariamente uma miniatura da grande empresa, ou seja, ela tem caractersticas prprias, a gesto de projetos mostrou sua utilidade destacada na

literatura da rea, tais como a simplicidade e clareza de propsitos e escopo, facilidade de mediao, estmulo motivao e moral da equipe e til ao desenvolvimento individual. Muitas aes esto ainda em implantao, pois a empresa est passando atualmente por um processo de formalizao e reestruturao, processo natural em uma empresa em consolidao e expanso. Finalmente, pode-se afirmar que a implantao da gesto de projetos agregou valor ao processo de trabalho da empresa, ficando a mesma mais organizada e otimizada no emprego dos recursos. Entretanto, ainda no se chegou ao ponto ideal, devendo ocorrer muitas mudanas organizacionais, tanto da cultura at mesmo de melhorias com relao a tecnologias de sistemas de informao. 4. Referncias Bibliogrficas: AZANHA, Jos. As caractersticas de um gerente de projeto. So Paulo, fev. 2003. Disponvel em: <http://www.joseazaha.com.br/as_caracteristicas_de_um_gerente_de_projeto.htm>Acesso em 15 fev. 2003. KEELLING, Ralph. Gesto de Projetos: Uma Abordagem Global. So Paulo: Saraiva, 2002, p. 293. MENEZES, Lus Csar de Moura.Gesto de Projetos. So Paulo:Atlas, 2001, p. 211. RABECHINI JR, Roque. A importncia das habilidades do gerente de projetos. Revista Administrao de Empresas - RAE, So Paulo, 2001, v.36, n.1, p.92-100, jan./mar. VARGAS, Ricardo Viana.Gerenciamento de Projetos com o MS Project 98, Estratgia, Planejamento e Controle. Rio de Janeiro: Brasport, 1998, p. 302.