REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACIN SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO SANTIAGO NARIO SAN CRISTBAL / EDO. TCHIRA.

ADMINISTRASION DE OBRAS.

SAN CRISTBAL, AGOSTO 9 /2010.

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACIN SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO SANTIAGO NARIO SAN CRISTBAL / EDO. TCHIRA.

PROGRAMACIN DE LA OBRA

PROFESOR: ING. ARGIMIRO RINCN CHACN REALIZADO: FREYMAR SNCHEZ BUITRAGO CI. 12.816.188 SECCIN D

SAN CRISTBAL, AGOSTO 9 /2010.

NDICE INTRODUCCIN FLUJO DE CAJA DE OBRA PROGRAMA DE TRABAJO PROGRAMACIN PERT CPM DIAGRAMA DE GANT CURVA DE INVERSIN CUADRO DE AVANCE DE OBRA PROGRAMA DE TRABAJO EN EL CONTROL FINANCIERO IMPORTANCIA DEL PROGRAMA CONCLUSIONES BIBLIOGRAFAS

INTRODUCCIN Un proyecto es un esfuerzo por logar un objetivo mediante una seria de actividades programadas utilizando una seria de recurso que tenemos a la manos es por eso que se prepara una plan a partir de suposiciones y estimaciones llevando nota de cada proceso. El flujo de caja es la ejecucin de un plan de actividades de la empresa es un presupuesto, (presupuesto de caja o presupuesto financiero) que muestra los movimientos de efectivo dentro de un periodo de tiempo establecido. Los siguientes es el programa de trabajo til para los puestos administrativos y tcnicos especializados quienes tienen responsabilidades altas, aquellos elementos que son ms relevantes o crticos evitando errores o volver a rehacer el trabajo, anticipando el inicio de operacin consecuentemente el retorno de la inversin. En la administracin de proyecto ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos tcnicas o mtodos para la programacin y control de proyectos. Tales son La tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyecto (PERT), y Mtodo de Ruta Critica (CPM). Los mtodos PERT Y CPM estn bsicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinacin de un programa de tiempo. El PERT y CPM comprenden realmente una tcnica y las diferencias, si existe alguna, son nicamente histricas. En adelante ambas se denominan tcnicas de programacin de proyectos. Los diagrama de gant muestran las flechas de inicio y terminacin de los diversos elementos de un proyecto. Los programas pueden prepararse en forma tabular o grafica, aunque esta ltima se emplea ms debido a sus visualizaciones. Las curva de inversin son graficas que pueden ser dibujada para demostrar la cantidad acumulada de los recursos pronosticados contra el tiempo. Tales graficas representa proyectos reales, tienen generalmente la caracteristica forma S. Esta forma refleja el modelo

de las actividades de la mayoria de los proyectos, que toman tiempo para recuperar el impetu, y tiene un intensivo periodo principal de la actividad cuando la mayoria de los recursos se consumen. En el cuadro de avance de obra el proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de grficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarn dos clases de grficas. El programa de trabajo en el control financiero estan asociado con los estudios de planeacin y factibilidad proporciona las prioridades y el tiempo de iniciacin de diversos proyectos para alcanzar los objetivos finales de las organizaciones.

FLUJO DE CAJA DE OBRA Es un resumen de las entradas y salidas en efectivo esperadas por la ejecucin de las actividades de la empresa. El flujo de caja esperado como resultado de la ejecucin de un plan de actividades de la empresa es un presupuesto, (presupuesto de caja o presupuesto financiero) que muestra los movimientos de efectivo dentro de un periodo de tiempo establecido, no el ingreso neto o rentabilidad de la empresa. Los flujos de caja son importantes para observar el comportamiento diario del movimiento de caja, tanto de entradas como salidas en un lapso de tiempo determinado El propsito del flujo de caja presupuestado es el de mostrar de donde provendrn los ingresos y como se usarn esos fondos. El flujo de caja solo indica si la empresa genera suficiente dinero en efectivo para hacer frente a todas las necesidades de efectivo de la actividad empresarial.

Figura 1. Modelo de flujo de caja de procesamiento

El flujo de caja para un perodo de un ao puede contener el movimiento de caja mensual (entradas y salidas en efectivo en cada mes), bimestral (entradas

y salidas en efectivo durante el bimestre), o trimestral de acuerdo al tipo de actividades de la empresa y necesidades de informacin del empresario. Un presupuesto mensual no siempre refleja la realidad y requiere de mayor exactitud en la informacin que uno bimestral. Hay que buscar un equilibrio entre el nivel de exactitud y la utilidad para la toma de decisiones. Un flujo de caja trimestral puede ser suficiente para ciertos tipos de negocios. Ejemplo: Una microempresa de pollos asados posiblemente prefiera elegir un perodo ms corto y registrar las entradas y salidas esperadas semanal o quincenalmente. La informacin de los registros del ao anterior puede facilitar la preparacin del presupuesto de flujo de caja del ao siguiente. A medida que el sistema de registros provee de informacin se puede intentar mayor detalle y exactitud en la preparacin del flujo de caja. ELABORACIN DEL FLUJO DE CAJA Para estimar los recursos financieros requeridos es necesario un Flujo de Caja, que dice relacin con los movimientos de fondos del negocio, es decir, con la Entradas y Salidas de dinero que representan la operacin del negocio. Para elaborar un Flujo de Caja se debe determinar, las partidas que se utilizarn, clasificndolas en Ingresos y Egresos, recomendamos elaborarlas cada mes. Ingresos deben incluir todas las partidas que generen entradas de dinero. Se dividen en:

Operacionales: que son aquellos que provienen de la operacin habitual del negocio, es decir, los que se generaron en el negocio, la partida ms comn en sta categora son ventas.

No Operacionales: no provienen de la operacin habitual del negocio, ejemplo los ingresos por arriendo, entre otros.

Egresos son todos los que generan salidas de dinero. Se clasifican en: Operacionales, como Insumos o Materia Prima, Remuneracin, La promocin, Arriendo o alquiler de Instalaciones, etc. No operacionales, son los que no son producto de la operacin habitual del negocio Muebles, Maquinarias, Decoracin, etc. Es necesario considerar ciertas variables al momento de tomar las decisiones de Produccin que son los Costos y Gastos. Veamos a continuacin un ejemplo sencillo de cmo elaborar un Flujo de Caja Proyectado: Una empresa constructora cuenta con los siguientes datos: proyecciones de ventas: enero: 850000, febrero: 880000, marzo: 900000, abril: 920000. proyecciones de la compra de insumos: enero: 470000, febrero: 510000, marzo: 500000, abril: 520000. las ventas son 40% al contado, y 60% a 30 das. las compras se realizan al contado. se obtiene un prstamo del banco por 400000, el cual se debe pagar en cuotas de 50000 mensuales.

los gastos de administracin y ventas son el 20% de las proyecciones de ventas.

proyecciones del pago de impuestos: enero: 30080, febrero: 27100, marzo: 32600, abril: 28700.

En primer lugar elaboramos nuestro presupuesto de cuentas por cobrar (esto debido a que el total de las ventas no se cobran el mismo mes en que se realizan, sino que se cobran un 40% el mes en que se realizan, y el 60% al siguiente mes, y al elaborar un Flujo de Caja, como ya hemos mencionado, debemos registrar el efectivo que realmente ingresa a o sale de la empresa): PRESUPUESTO DE CUENTAS POR COBRAR
Enero Ventas al contado (40%) Ventas al crdito a 30 das(60%) TOTAL 340000 340000 Febrero 352000 510000 862000 Marzo 360000 528000 888000 Abril 368000 540000 908000

FLUJO DE CAJA PROYECTADO (PRESUPUESTO DE EFECTIVO)

Enero INGRESO DE EFECTIVO Cuentas por cobrar Prstamos 340000 400000 862000 888000 908000 862000 888000 908000 Febrero Marzo Abril

TOTAL INGRESO EN EFECTIVO 740000

EGRESO DE EFECTIVO Cuentas por pagar 470000 510000 500000 520000

Gastos de adm. y de ventas Pago de impuestos TOTAL EGRESO EN EFECTIVO

170000 30800 670800

176000 27100 713100

180000 32600 712600

184000 28700 732700

FLUJO NETO ECONMICO Servicio de la deuda FLUJO NETO FINANCIERO

69200 50000 19200

148900 50000 98900

175400 50000 125400

175300 50000 125300

Las ventajas de utilizar un flujo de caja presupuestado esta herramienta de trabajo y muy til para la toma de decisiones del empresario porque: Lo hace pensar sobre el plan de actividades a desarrollar durante el ao Permite analizar el plan pensado y efectuar ajustes en lo planeado: generar suficiente efectivo para hacer frente a todas las necesidades de efectivo? Provee un estimado de las necesidades de crdito y de la capacidad de pagar los crditos y deudas de la empresa Nos indica cuando el crdito es necesario y cuando hay suficiente liquidez para ser pagado Permite controlar la situacin financiera de la empresa durante la ejecucin de las actividades por comparacin entre el flujo de fondos presupuestado (Flujo de Caja Presupuestado) por la ejecucin del plan, con los fondos recibidos (Flujo de Caja Actual). Esto permite tomar decisiones a tiempo si los fondos recibidos o a recibir son menores a lo presupuestado (cada de precios, gastos no programados, aumentos de

precios de insumos) u oportunidades de inversin si los ingresos son mayores a lo presupuestado. Puede facilitar la obtencin de crdito mostrando lo que se piensa hacer, el monto de crdito necesario y el momento esperado en que habr suficientes fondos para pagar.

La cantidad de informacin que provee el flujo de caja lo constituye en la herramienta de control ms til, junto con la experiencia del empresario, para la toma de decisiones empresariales.

CONCEPTOS UTILIZADOS PARA ELABORAR EL FLUJO DE CAJA El Flujo de Caja muestra todos los ingresos y egresos presentes y futuros del proyecto de la empresa o negocio. No importa la fuente. Para el caso de los ingresos pueden ser por ventas, aporte de socios, prstamos de terceros, prstamos de los bancos, ganancias de intereses o cualquier otro ingreso.

Periodo "0", es aquel en el que se recibe el prstamo y se hacen todas las inversiones. Se conoce tambin como el periodo de pre-operativos.

Los ingresos llevan el signo positivo. Se tratan de ingresos "a caja". Por el contrario los egresos llevan el signo negativo. Representan salidas "de caja".

Signo positivo, representa los ingresos en la empresa. Todo dinero que entra a la empresa es un ingreso y lo representaremos como positivo.

Signo negativo, significa salidas de dinero de la empresa: gastos, costos, inversiones y compras en general.

Conviene que usted calcule a qu costo va a producir y a cunto deber vender su producto o servicio. Hablamos de: Costo, cuando los recursos se utilizan en la Produccin y de Gastos, si los recursos se utilizan en la Administracin y Venta de los Productos: Costos Fijos, cuando su magnitud no vara frente a los cambios en el volumen de Operaciones o en la cantidad producida como las remuneraciones del Administrador. Calculo del Costo fijo, se obtiene sumando todas aquellas partidas que generan egresos de fondos durante todo el perodo de tiempo y que son independientes del volumen producido. Calculo del Costo Fijo Unitario, al dividir el costo fijo total por la cantidad de unidades producidas. Costos Variables, son los que cambian en forma directamente proporcional al volumen de operaciones o la cantidad producida de un bien o servicio. Calculo del costo variable unitario, sumando todos aquellos egresos que dependen del volumen de produccin y se les divide por el nmero de unidades que se estima producir. Punto de Equilibrio, es el volumen mnimo de unidades vendidas que se requiere lograr para que los ingresos por ventas sean iguales a sus costos para producir esas ventas. Cabe resaltar que si se logra ese nivel de ventas, no se pierde ni se gana dinero. De esta forma, el punto de equilibrio, para un perodo determinado, puede ser calculado a partir del flujo de caja del negocio para ese perodo. Precio de venta unitario, se calcula tomando el volumen total de ventas dividido por el nmero de unidades que se proyecta vender en ese perodo.

Costo Total Materia Prima Y Otros Insumos: Para cada tipo de empresa es posible elaborar una lista completa de los insumos que se necesitan, especificando los detalles de calidad y cantidad necesarios. Mano De Obra: Recuerde que la mano de obra no solo es lo correspondiente al salario mensual sino que ser necesario que planee a largo plazo este insumo ya que debe considerar que las prestaciones sociales tambin son parte de los costos. Gastos Generales: En este numeral se consideran los gastos que se hacen peridicamente de arrendamiento, mantenimiento de planta y equipos, publicidad y promocionales, servicios pblicos, transportes de todo tipo, papelera y dems gastos de oficina, correo, otros gastos en que se incurre en la empresa. Gastos Administrativos: Estos son los gastos relacionados con el personal administrativo y gerencia del negocio.

PROGRAMA DE TRABAJO Un programa de trabajo es muy til para los puestos administrativos y tcnicos especializados o para quienes tienen responsabilidades altas, de tal manera los mtodos de programacin concentran la atencin y los esfuerzos del gerente del proyecto y de su equipo sobre aquellos elementos que son ms relevantes o crticos evitando errores o volver a rehacer el trabajo, anticipando el inicio de operacin consecuentemente el retorno de la inversin. Al planificar exige la divisin del proyecto en partes: sistemas, subsistemas y componente, tares, definiendo la PBS (Project Breakdown Structure), identificando as las actividades que se quieren lograr o fin y sus mecanismos del control. Las actividades fin son analizadas por especialidades tecnolgicas

identificando los sectores responsables, definiendo las funciones y los documentos necesarios para ejecutar cada una de ellas, esto se conoce con el nombre de WBS (Work Breakdowon Structure) y son las medios Una caracterstica destacada de la gerencia del proyecto al planificar es que debe tener una gran capacidad analtica sin perder la visin del conjunto en ningn momento. La programacin utiliza herramientas tales como: Redes (PERT y CPM) Diagramas de barras (GANTT) Curvas S O informes

Tales herramientas son fundamentales por su eficacia en la comunicacin de la gerencia del proyecto y el resto de la empresa. El campo de accin de este

mtodo es muy amplio. Dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. Que se desee el costo de operacin mas bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin de diversas actividades, tales como construccin de presa, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casa y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias planeaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de ventas, censos de poblacin etc.

PROGRAMACIN PERT-CPM En la administracin de proyecto ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos tcnicas o mtodos para la programacin y control de proyectos. Tales son La tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyecto (PERT), y Mtodo de Ruta Critica (CPM). Los mtodos PERT Y CPM estn bsicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinacin de un programa de tiempo. El PERT y CPM comprenden realmente una tcnica y las diferencias, si existe alguna, son nicamente histricas. En adelante ambas se denominan tcnicas de programacin de proyectos. La programacin de proyectos de PERT-CPM consiste en dos fases bsicas: programacin y control. Programacin: se inicia dividiendo el proyecto en actividades. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se determina luego y se construye un diagrama de red (o de flechas) donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. El diagrama de flechas completo da una representacin graficas de las interdependencias entre las actividades del proyecto. La construccin del diagrama de flechas como fases de programacin, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalles, sugiriendo quiz mejoras antes del que el proyecto realmente se ejecute. El objetivo de esta fase es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciacin y terminacin para cada actividad, as como su relacin con otras actividades del proyecto. Adems, el programa debe sealar actividades crticas (en funcin del tiempo). Para las actividades no crticas el programa debe mostrar los

tiempos de holgura que pueden utilizar cuando tales actividades se demoran. Control: esto incluye el uso del diagrama de flechas y la grafica de tiempo para hacer reportes peridicos del progreso. La red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si necesario, determinar un nuevo programa para la porcin restante del proyecto. La programacin no es el final del objetivo, sino una ayuda para la terminacin del proyecto y es la determinacin de tiempo para las operaciones que abarcan el proyecto: la suma de los tiempos constituyen el tiempo total de terminacin. Por lo tanto se puede definir como un diagrama o lista del trabajo por hacer, con sus tiempos asociados. La programacin es el proceso de seleccionar el mtodo y el orden de trabajo a adoptar para el proyecto entre todos los caminos y secuencias por los que pudiera realizarse. La programacin es un trmino general que es usado para unir las ideas referidas comnmente a la calendarizacin y organizacin. Su meta puede ser definida como: Asegurarse de que todo el trabajo requerido para completar el proyecto quede terminado. En el orden correcto, lugar adecuado y tiempo correcto. Por la gente y equipo adecuado. Con la calidad esperada. De la manera ms segura y protegiendo el ambiente.

Mtodo De Programacin De Ruta Crtica (CPM) Este mtodo se desarrolla como herramienta para administrar situaciones especiales. En algunos contratos varias dependencias gubernamentales obligan a su uso. El CPM se basa en la planeacin del trabajo que va mas all de lo que es necesario para hacer una licitacin. Adems de la divisin paso por paso del trabajo en sus operaciones componentes y de la graficacin, el tiempo de espera requerido en la obtencin de los materiales y el equipo, que tanto llevara al preparar los planos de taller y obtener su aprobacin. Una ruta crtica es aquella ruta cuyas actividades se consideran crticas, es decir que su holgura es cero, estas actividades estn conectadas a lo largo de la ruta de principio a fin y un atraso de tiempo en cualquiera de estas provocara un atraso en el tiempo total del proyecto. El anlisis para establecer un programa realista se hace por mtodos manuales o computarizados, resaltando las operaciones cuyas fechas de terminacin establecen la duracin total del proyecto, planteando las modificaciones al trabajo para determinar cules son las operaciones afectadas y el efecto que tienen en la duracin del proyecto. Ventajas Del Mtodo De La Ruta Crtica Los problemas de un proyecto se pueden orientar en forma individual y puede ser detallado como se desee: esto nos permite la revisin del proyecto durante su ejecucin de forma sistemtica de las situaciones a medida que se presentan, as pueden conocerse tolerancias en cuanto los efectos de incertidumbre de la planeacin y permite llevar a cabo una reevaluacin de

incertidumbres futuras y las medidas inciales como remedios para dichas operaciones. El diagrama de red muestra los procesos cuyo tiempo de terminacin son responsables de la terminacin y la duracin del proyecto, estas operaciones crticas deben mantenerse puntuales, ya que hacen un camino de operaciones a lo largo de la red, esta es la ruta crtica a lo largo del proyecto. La ruta crtica permite la planeacin ms econmica de las operaciones para cumplir con las fechas que se desean. Por ltimo nos da un medio para evaluar el efecto de las variaciones, como los trabajos extras o las deducciones, sobre el tiempo de terminacin y el costo de los trabajos. Datos Bsicos Para Usar La Ruta Crtica Para usar este mtodo es necesario contar con una estimacin precisa del tiempo y el costo de cada una de las operaciones que comprende el proyecto. Las operaciones que componen el proyecto puede ser elementos reales de trabajo que aparecen en la cuenta, estos mismo pueden combinarse o dividirse en ms operaciones y procesos ms adecuados a los trabajos que se tienen en cuenta. Los datos de costo y de tiempo toman en cuenta variaciones como ms horas de trabajo, cambio de turnos, el tamao de las cuadrillas, el uso de equipos opcionales, los cambios en los mtodos de construccin o cualquier otra variacin en el proyecto. Para los proyectos que requieren un vasto nmero de operaciones la mejor solucin es llevar los clculos mediante computadoras. En la mayora de los

proyectos de construccin los clculos personales sern suficientes, ya que estos tiene la ventaja del que planifica obtiene un mayor conocimiento del proyecto y sus problemas. En ambos casos se requieren los mismos datos de entrada y se obtiene la misma informacin de salida. MTODO DE PROGRAMACIN (PERT) El objetivo de los sistemas tipos PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control, por lo que no implica mucha optimizacin directa.de igual forma evala el efecto de los cambios del programa. Todos los sistemas PERT emplean una red de proyecto para visualizar grficamente la interrelacin entre sus elementos. Cada arco de red representa una actividad, es decir, cada nodo representa un evento. Las puntas de flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno de esos eventos. Un evento debe preceder a la iniciacin de las actividades que llegan a ese nodo. El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que corresponde a la terminacin desde su concepcin, o bien al plan para su terminacin. Una vez desarrollada la red de un proyecto, el siguiente paso es estimar el tiempo que se requiere para cada actividad. El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo (estimado) en el que ocurrir el evento si las actividades que lo proceden comienzan lo ms pronto posible. Para cada evento se hace un clculo del tiempo en el que ocurrir cada uno, si cada evento procedente inmediato ocurre en su tiempo ms prximo y cada actividad que interviene consume exactamente su tiempo estimado. Este proceso se muestra en la tabla 3.

Tabla 3. Calculo De Los Tiempos Ms Prximos Para El Ejemplo De La Construccin De Una Casa
Evento Evento Inmediatamente Precedente Tiempo ms Prximo + Tiempo de la actividad Tiempo = Ms prximo mximo

1 2 3 4 5 6 7 8 9

___ 1 2 3 4 4 4 5 5 6 7

___ 0+2 2+4 6+10 16+4 16+6 16+7 20+5 20+0 22+7 25+8

0 2 6 16 20 22 25 29 33

Fuente: Frederick S. Hillier, Gerald J. Lieberman (1993) Introduccin a la Investigacin de Operaciones, Quinta edicin, Editorial McGraw Hill, Mxico.

El tiempo ms lejano para un evento es el ltimo momento (estimado) en el que puede ocurrir sin retrasar la terminacin del proyecto ms all de sus tiempo ms prximo. Para cada evento el clculo del tiempo final en el que puede ocurrir un evento de manera que los que le siguen ocurran en su tempo ms lejano, es si cada actividad involucrada consume exactamente su tiempo estimado. Sea la actividad (i , j) la actividad que va del evento i al evento j en la red del proyecto. La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo ms lejano y su tiempo ms prximo. La holgura para una actividad (i , j) es la diferencia entre [el tiempo ms lejano del evento] y [el tiempo ms prximo del evento i mas el tiempo estimado para la actividad]. As, si se supone que todo lo dems marcha a tiempo, la holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin retrasar la terminacin del proyecto, y la holgura para una actividad indica lo mismo

respecto a un retraso en la terminacin de esa actividad en la tabla 4. Se ilustrara los clculos de estas holguras para el proyecto de la construccin de una casa. Esta informacin sobre los tiempos ms cercanos y ms lejanos, las holguras y la ruta critica, es invaluable para el administrador del proyecto.
Tabla 4. Calculo de las holguras para el ejemplo de la construccin de una casa

Evento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Holgura 0-0=0 2-2=0 6-6=0 16-16=0 20-20=0 26-22=4 25-25=0 33-29=4 33-33=0 42-38=4 38-37=1 38-38=0 44-44=0

Actividad (1,2) (2,3) (3,4) (4,5) (4,6) (4,7) (5,7) (6,8) (7,9) (8,10) (9,11) (9,12) (10,13) (12,13)

Holgura 2-(0+2)=0 6-(2+4)=0 16-(6+10)=0 20-(16+4)=0 26-(16+6)=2 25-(16+7)=0 25-(20+5)=0 33-(22+7)=4 33-(25+8)=0 42-(29+9)=4 38-(33+4)=1 38-(33+5)=0 44-(38+2)=4 44-(38+6)=0

Fuente: Frederick S. Hillier, Gerald J. Lieberman (1993) Introduccin a la Investigacin de Operaciones, Quinta edicin, Editorial McGraw Hill, Mxico.

Graficas PERT La grafica PERT es una grafica original de redes no medidas que contiene los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un evento j, ver figura 2.

Figuras 2. Graficas de redes no permitidas

En la parte superior de la flecha se indica el nmero de identificacin, generalmente los nmeros de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectngulo la duracin estndar (t) de la actividad. En la mitad superior del evento se anota el numero progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la ltima lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto. Esta grafica tiene como ventaja la de informar las fechas ms tempranas y ms tardas de iniciacin y terminacin de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras ver figura 3. Enfoque De Tres Estimaciones De PERT La versin original de PERT usa tres tipos diferentes de estimaciones para los tiempos de las actividades, con el fin de obtener informacin bsica sobre su distribucin de probabilidad. Esta informacin para todos los tiempos de las actividades se utiliza para estimar la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha programada. Las tres estimaciones empleadas por PERT para cada actividad son una estimacin ms probable, una estimacin optimista y una estimacin pesimista. La estimacin ms probable (denotada por m) intenta ser la estimacin ms realista del tiempo que puede consumir una actividad. Es una estimacin de la moda (el punto ms alto) de la distribucin de probabilidad para el tiempo de la actividad. La estimacin optimista (denotada por a) procura ser el tiempo poco probable pero posible si todo sale bien: es en esencia una estimacin de la cota inferior de la distribucin de la probabilidad. La estimacin pesimista (denotada por b) sea el tiempo poco probable pero posible si todo sale mal. En

la figura 3. Se muestra la localizacin ideal de estas tres estimaciones con respecto a la distribucin de probabilidad. Modelo de distribucin de probabilidad para los tiempos de las actividades en el enfoque de tres estimaciones de PERT: m=estimacin probable, a=estimacin optimista y b=estimacin pesimista. Se hacen dos suposiciones para convertir m, a y b en estimaciones del valor esperado (te) y la varianza (2) del tiempo que requiere la actividad. Una suposicin es que , la desviacin estndar, es igual a un sexto del intervalo de los requerimientos de tiempo razonablemente posible; esto es: 2 = [1/6(b-a)]2

Figura 3. Se ve como se presenta la ampliacin de la fbrica por medio de una grafica PERT

Es la estimulacin deseada de la variancia. El razonamiento para hacer esta suposicin es que se considera que las colas de muchas distribuciones de probabilidad estn ms o menos a tres desviaciones estndar entre las colas. Para obtener la estimacin del valor esperado (te), tambin es necesaria una suposicin sobre la forma de la distribucin de probabilidad, se supone que la distribucin es una distribucin beta. Este tipo de distribucin es razonable para este propsito. Si se usa este modelo el valor esperado del tiempo de una actividad es aproximadamente:

te = 1/3[2m+1/2(a+b)]
El mtodo del intervalo (a+b)/2 se encuentra entre a y b manera que t e es la media aritmtica ponderada de la moda y la mitad del intervalo, con un peso de dos tercios para la moda. Despus de calcular el valor esperado y la variancia estimados, se necesitan tres suposiciones adicionales para poder calcular la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo. Una es que los tiempos de las actividades son estadsticamente independientes. La segunda es que la ruta crtica (en trminos de los tiempos esperados) siempre requiere un tiempo total mayor que cualquier otra ruta. Esto implica que con el valor esperado y la variancia, es sencillo encontrar la probabilidad de que esta variable aleatoria normal (tiempo del proyecto) sea menor que el tiempo de terminacin programado.

DIAGRAMA DE GANT Los programas de trabajo muestran las flechas de inicio y terminacin de los diversos elementos de un proyecto. Los programas pueden prepararse en forma tabular o grafica, aunque esta ltima se emplea ms debido a sus visualizaciones. La representacin grafica ms utilizada es la grafica de barras rectangulares. Esta indica tambin las partidas en las cuales se cruza el trabajo, y las partidas que deben quedar terminadas antes de que se comiencen otras. Una barra en una grafica, significa que la actividad se desarrolla en un periodo de tiempo indicado por las esquinas de la barra. El argumento siguiente se debe de contemplar en la interpretacin subsiguiente de la grafica de barras. El rango de programa es constante a lo largo de la longitud de la barra. Los recursos son constantes a lo largo de la longitud de la barra. Los tiempos de inicio mostrado, son los tiempos en los cuales las actividades deben comenzar y no en los que pueden. Las graficas de barras son particularmente apropiadas para proyectos simples, son herramientas excelentes como un medio de comunicacin importante para la informacin de la planeacin; siendo su uso, ms que un simple programa de actividades. Las barras se pueden identificar por el nombre de la actividad. Una grafica eficiente puede lograrse solo si las actividades grandes pueden separarse o si actividades pequeas son combinadas con actividades mayores.

Los programas de trabajo deben elaborarse al comienzo del trabajo, con la finalidad de coordinar el trabajo de todos los departamentos de la organizacin del contratista. Los contratos de construccin requieren con frecuencia que el contratista proporcione un programa de trabajo para que sea autorizado por el propietario dentro de un tiempo especfico, despus que le ha sido concedido el contrato y antes que se inicie la construccin. Este mtodo tiene la ventaja de la sencillez, pero no indica el ritmo de avance requerido por el programa o que la ejecucin real esta adelantada o retrasada con respecto al mismo y es difcil ver inmediatamente los efectos de los cambios al proyecto (por ejemplo, variaciones o cambio de ordenes). Graficas De Barras Ligadas En este tipo de graficas de barras ligadas ver la figura 4, las flechas son usadas para proveer las ligas mostrando algunas (usualmente la importante) interdependencias de las actividades. Las flechas muestran algunas veces la lgica de la construccin pero son usadas comnmente para la conexin de recursos para mostrar el progreso propuesto de los recursos clave a lo largo del proyecto. En la prctica, el uso de las flechas representa ligas en una grafica de barras, y deber de verse como un acto para balancear la informacin extra de planeacin y la prdida de claridad en el uso de las graficas de barra como medio de comunicacin. En la realidad, las graficas de barras ligadas son mejores de usar en proyectos simples o para proyectos lineales.

Fecha de trabajo terminado por semana

Numero Actividad
10-jun 17-jun 24-jun 01-jul 08-jul 15-jul 22-jul 29-jul 06-ago 13-ago 20-ago 27-ago 03-sep

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Cimentaciones este Cimentaciones oeste Cimentaciones centro Cimbrado subestructura este Cimbrado subestructura oeste Cimbrado subestructura centro Descimbrar subestructura este Descimbrar subestructura oeste Descimbrar subestructura centro Cimbrado muros este Descimbrar muros este Cimbrado muros oeste Descimbrar muros oeste Cubierta in situ Descimbrar cubierta in situ

Figura 4. Programa de avance de la grafica de barras.

Graficas De Barras Triangulares En este tipo de grafica se introduce el concepto de ritmo de avance; aqu las distancias horizontales representan el tiempo permisible para realizar el trabajo y las verticales representan el porcentaje del cumplimiento. As que las pendientes de estas lneas indican el avance en la figura 5. El efecto del tiempo ganado o perdido en cualquier actividad se refleja en muchos otros detalles de trabajo. Por tanto, es necesaria una frecuente revisin, para que los programas de trabajo en todas las actividades conserven su precisin. Con frecuencia las actividades criticas estan sujetas a un analisis y a programacion detallada, esto puede tomar la forma de esquemas

tridimensionales, de dibujos de las etapas de la construccion. Despues, una programacion mayor de actividades coo el vaciado del concreto, o los

programas de colocacion de la tuberia, pueden proyectarse y emplearse conforme se requiera.

OPERACIN 1995 JUN JUL AGO SEP OCT NOV 100% EXCAVACION DIC ENE 1996 FEB MAR

60% ENCOFRADO

SIMBOLOGIA

TRABAJO PROGRAMADO

TRABAJO REAL

Figura 5. Programa de avance de barras triangulares

CURVA DE INVERSIN Las graficas pueden ser dibujada para demostrar la cantidad acumulada de los recursos pronosticados contra el tiempo. Tales graficas representa proyectos reales, tienen generalmente la caracteristica forma S mostrando en la figura 6. Esta forma refleja el modelo de las actividades de la mayoria de los proyectos, que toman tiempo para recuperar el impetu, y tiene un intensivo periodo principal de la actividad cuando la mayoria de los recursos se consumen, y el periodo concluye cuando el nivel de actividad va debilitandose. Las curvas S pueden ser representadas para la gente, dinero, materiales como el concreto y otros recursos, y pueden formar asi la base controlar el uso de estos recursos. Las curvas S basica de costo/utilidad mostrada en la figura 6. Es comun para el cliente y el contratista. Para el cliente representa la tarifa en la cual incurrira el costo de proyecto, la cantidad y la sincronizacion de los pagos de efectivo. Al constratista, representa la tarifa en la cual el trabajo traera utilidades a la compaa y tambien por supuesto, la sincronizacion y la cantidad de recibos de efectivo. La curva 1 es el costo acumulado o el valor del trabajo hecho dia por dia, segn el costo/utilidad para cada actividad en fecha programada. La curva 2 es calculada mediante la curva 1 interpretando las condiciones del contrato para el pago. El contrato define un periodo de evaluasion, el lapso maximo entre la evaluacion y el pago, la acntidad de dinero que debe ser retenida por el cliente en caso de que se descubra algun trabajo defectuoso, y otros articulos como el pago de materiales traidos al sitio de la construccion pero que todavia no son

utilizados. Esta informasion permite al protectista calcular los valores para la curva 2. La curva costo/utilidad es una base converniente para determinar el progreso del proyecto. El dinero es un factor comun en los recursos y actividades en cualquier proyecto, y se puede utilizar generalmente en la medicion comun del progreso. El progreso alcanzado en el final de cada periodo puede ser determinado calorando el trabajo terminado realmente, en ek cual valor planeado original fue registrado. Asi la curva 3 y 4 muesta el costo/utilidad del trabajo terminado hasta la fecha: periodo por periodo.

Figura 6 y 7 curva-S de costo/utilidad

el tiempo se mide en escala horizontal, la cantidad por la cual el proyecto esta adelantado en tiempo que puede se leido del grafico. El procentaje del trabajo completo es dado comparando el costo/utilidad actual y el planeado de la siguiente forma porcentaje completo = (costo/utilidad actual)100/costo/utilidad final estimado

la figura 7 muestra un proyecto adelantado en el horario pero son los mismos principios aplicados, que en los proyecto atrasados. Igualmente es posible revisar la curva de pagos de efectivo (curva 2) que refleja el progreso actual. Las curvas del control de este tipo pueden satisfacer las necesidades del cliente enteramente; y deben ser apoyadas por supuesto por una axplicacion e interpretacion. Curvas De Control El Contratista El progreso de supervision es caro. Requiere una gran cantidad de tiempo del proyectista y tambien de los proveedores de informacion. Asi un cierto nivel de detalle efectivo tiene que ser establecido. No es economico supervisar todo, asi que el encargado del proyecto debe seleccionar los articulos que seran supervisados para que le den la informacion suficiente para preparar el control. Las curvas de control sera representadas para: El progreso, comparaciones del costo/utilidad. Flujo de efectivo. Labores, quizas con planta y equipo. Pocas actividades dominantes y pocos recusos dominantes.

Para la mayoria de los contratista, la comparacion del costo y la utilidad, y el control del flujo de efectivo es crucial. Las curvas 1 y 2 son las mas importantes. Control De La Curva Para El Progreso Y Comparacion Costo/Utilidad La figura 8 muestra a forma general de las curvas. La curva acrecentada planeada de la utilidad es igual que la curva 1 en la figura 7. Esto da la utilidad

proyectada acumulada del trabajo hecho. Mientras continua el proyecto, el valor real del trabajo hecho en una fecha particular se puede estimar exacto, y esto se puede trazar de una forma similar como la figura 7. La cantidad de tiempo que el proyecto se adelanto o atraso y el tiempo en que debe ser terminado. Esta curva de control es crucial enla toma de decisiones. Es importante que este preparada rapida y puntualmente, (de forma mensual o semanalmente). Para alcazar la produccion oportuna de la carta, es necesario utilizar datos aproximados o simplificados, mejor que figuras detalladas y exactas. Estas cartas estan para la toma de decision, donde esta el factor esencial del tiempo. Por supuesto estos sistemas son validados y corregidos posteriormente por sistemas de informacion mas detallados de gerencia.

Figura 8. Curva de control comparando el progreso de costo/utilidad

CUADRO DE AVANCE DE OBRA En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de grficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarn dos clases de grficas: La grfica de avance, La grfica de rendimiento La grfica de avance: contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos as:
Tabla 5. GRAFICA DE AVANCE DIAS TRANSCURRIDOS 1 2 3 4 5 6
15

10
16

11

12

16

14

15
17

16

17

18

19

20

21

22 23 24 25

7 21 5 6

23

22 8

= 4 dias de tolerancia

3 12 13 9 10 11

19 18

14

Desviaciones Avance real

% logrado

F (D-a) =

= 0.0151

Naturalmente, si la unidad de tiempo no representa das sino horas, la unidad de avance ser H-a (horas-actividad).

Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de dasactividad que tiene el proyecto. Este nmero es la suma de la columna "e" de la matriz de informacin (66).

Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red en cada da programado. En cada uno de los cuatro primeros das encontramos 3 actividades; en el quinto y sexto hay 4 actividades; del sptimo al dcimo encontramos 3 actividades, etc.

Se acumulan las unidades de avance en cada da transcurrido. Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el inciso a.

De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes resultados tabla 6 avance programado por dia: Las cantidades que aparecen en las columna 4 de esta tabla se anotan en la parte inferior de la red de avance. Es suficiente indicar dos decimales. Si se desea mayor precisin en el dibujo y el tamao de la grfica lo permite, pueden hacerse divisiones en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en uno por ciento.

Figura 9. Escala de Cantidades

1 Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

2 Actividades por dia 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2

3 Actividades acumuladas 3 6 9 12 16 20 23 26 29 32 36 40 44 48 52 55 58 60 62 64 66

4 Avance programado por dia 0.0455 0.0910 0.1365 0.1820 0.2426 0.3032 0.3487 0.3942 0.4397 0.4852 0.5458 0.6064 0.6670 0.7276 0.7882 0.8337 0.8792 0.9094 0.9396 0.9698 1.000

Tabla 6. Avance programado por dia Ntese que las escalas son diferentes en los tramos que contienen cantidades desiguales de (D-a). Con lo anterior queda lista la grfica de avance para recibir la informacin. Preparemos ahora la grfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo. En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los das de duracin del proyecto ms la tolerancia calculada.

En esta grfica se seala la meta final que se encuentra sobre el rengln del 100% de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto. Proyecto a

100

80

60

40

20 0

Dia

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

Tabal 7. Metas final al 100%

Ahora ya podemos calcular el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las grficas anteriores. El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes. En la siguiente tabla aparecen los informes diarios de avance real en cada actividad.

DIA 1

a 1 12 18

% AVANCE 0.33 0.33 0.33 0.67 0.67 0.67 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.00 0.20 0.10 0.15 0.00 0.40 0.20 0.30 0.50 0.60 0.80 0.50 9 8

DIA

a 4 9 16 21 9 16 21

% AVANCE 1.00 0.80 1.00 0.00 0.67 1.00 0.10 1.00 0.50 0.20 0.00 0.40 1.00 0.30 0.33 0.60 0.10 0.55 0.50 0.80 0.20 0.80 0.85

DIA 14

a 5 11 16 17 22 23

% AVANCE 1.00 0.30 1.00 0.00 0.00 1.00 0.40 1.00 0.25 0.25 0.50 0.50 0.50 0.60 0.75 0.75 0.70 1.00 1.00 0.80 0.50 0.90 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

1 12 18

1 12 18

15

11 17 22

10

5 10 16 23

2 3 13 14 19 20

16

6 11 22

11

5 10 16 23

17

6 11 22

4 9 15 21

12

5 11 16 23

18

6 11 22

19

6 11

4 9 15 21

13

5 11 16 23

20

7 11

21

7 8 11

4 9 15 21

Tabla 8. Informes diarios de avance real

Esta informacin se procesa en el cuadro de avance del proyecto que se muestra a continuacin:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Porcentaje programado

Porcentaje acumulado

Avance del proyecto

Avance programado

Dia trtranscurrido

Porcentaje real

Avance de a

Tabla 9. Cuadro de Avance del Proyecto Las columnas de este cuadro se llenan como sigue: En el momento de recibir la informacin de avance real: o Uno (1) Se anota el da de la informacin o Se expresan los nmeros de las actividades informadas. Se anotar en primer lugar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad o En nmero siete (7) se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del trabajo realizado hasta el da de la informacin, para cada una de las actividades programadas en el da indicado. o En el nmero diez (10) se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad. Despus de hacer la anotacin anterior, se calculan las siguientes columnas: o Indicar los das programados de ejecucin para cada actividad informada de acuerdo con la columna e de la matriz de

E(P)

1/e

Dia

fa

informacin. En el ejemplo base, la matriz se encuentra en la tabla anterior. o Se determinan los recprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo o carga que corresponde a cada da. Por ejemplo, si una actividad debe hacerse en 3 das, a cada da le corresponde 1/3 de trabajo, o sea en decimales 0.33. El recproco se obtiene dividiendo la unidad entre el nmero de das programados y expresando este resultado en decimales. o Se sealan los das transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa, y no con los das transcurridos en el avance. Verificar que estas cantidades no sean mayores que las indicadas en la columna 3 de la tabla, puesto que no es posible programar ms del 100% de trabajo de una actividad. o Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme al programa, para cada actividad, al da de la informacin. Esto corresponde a la carga diaria de trabajo por los das transcurridos en la actividad informada. o Se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de la unidad de avance (D-a) por el nmero de das programados en la columna 3 de este cuadro. En nuestro ejemplo, hay que recordar que D-a = 1.00/66 = 0.0151. Esta columna indica el avance del proyecto con el trabajo realizado en su totalidad de la actividad indicada. o Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto con el porcentaje real de la actividad. Para esto se multiplica el

porcentaje de actividad de la columna 7 por el porcentaje de la columna 8. o Como el avance del proyecto es la suma de los avances parciales logrados por las actividades, se suman las cantidades que aparecen en la columna 9 correspondientes a las actividades en operacin y el total acumulado en la columna 10 por las actividades ya terminadas. Esta suma representa el avance real del proyecto al da de la informacin. o Ahora se consulta la escala de avance programado en la grfica de avance para conocer el porcentaje que corresponde al da de la informacin. Una vez encontrado, se indicar en esta columna. Este dato tambin puede localizarse en la columna 4 de la tabla. o El porcentaje de rendimiento, productividad, velocidad o

eficiencia del proyecto es igual a la cantidad de avance logrado. Dividida entre el porcentaje de avance programado. En esta columna se anota el resultado de dividir las cantidades que aparecen en la columna 11 entre las cantidades de la columna 12. En la grfica de avance se hacen las anotaciones siguientes: El da programado, de acuerdo con la columna 1. Rellenar o pintar con color el rectngulo correspondiente a este da. El avance de las tres actividades en operacin, conforme a lo indicado en la columna 7. Para la actividad 1 el trabajo programado es de 0.33 segn la columna 6, por lo que la coordenada marcaesta cantidad. Como el trabajo logrado es el mismo programado, el avance llega hasta la misma

coordenada. De no haber sido as, la anotacin se habra hecho hasta la parte proporcional. El avance del proyecto de acuerdo con la columna 11. Debe rellenarse con color la franja inferior para hacer esta anotacin. Unir el porcentaje programado y el logrado en la zona de desviaciones. Si no hay ngulo significa que se trabaja de acuerdo con lo programado; en caso contrario puede indicar retraso o adelanto. La medida del ngulo no guarda relacin con el porcentaje de retraso o adelanto en virtud de que la escala de avance es irregular. Solamente es una llamada visual de atencin al incumplimiento del programa. PROGRAMA DE TRABAJO EN EL CONTROL FINANCIERO La programacin de un trabajo es moldeada por los planes estratgicos de una organizacin, que a su vez, son influenciadas por las demandas de mercado y las restricciones de recursos. El proceso de programacin asociado con los estudios de planeacin y factibilidad proporciona las prioridades y el tiempo de iniciacin de diversos proyectos para alcanzar los objetivos finales de las organizaciones. Para ganar tiempo, algunos propietarios esquivan los estudios de planeacin y factibilidad y se lanza directamente a la construccin, con una definicin inadecuada construccin. Para proyectos muy grandes, el mismo tamao puede incrementar el costo de los servicios de ingeniera, de materiales y equipos, as como los costos de los del alcance del proyecto. Incrementando los costos de

contratos; este factor deber tomarse en consideracin para determinar la calendarizacin del proyecto. Programa De Avance De Un Trabajo Este programa debe mostrar todos los renglones que afectan el avance del trabajo y considera la duracin de la temporada de construccin en el lugar en particular. El programa debe tomar la fecha ms ventajosa para los trabajos de las primeras etapas, como lo son fechas de entrega para partidas de importancia crtica de materiales permanentes proporcionados por el

contratista; y otros factores esenciales. Con base en las fechas precedentes, deben determinar los ritmos de produccin para los elementos importantes de trabajo. Con base en el programa de avance, debe anotarse una breve descripcin del trabajo. La cual debe llamar la atencin de caractersticas indefinidas, as como de elementos que sean probables aumenten o disminuyan en cantidad. Tambin, debe incluir una relacin del total de hombre-hora y del total de maquinas-hora para equipos importante. Por ltimo, debe contener una relacin o un control financiero (balance general), este informe refleja la situacin que se posee en una fechas determinadas el mismo posee informacin sobre el patrimonio, los ingresos (dinero que posee), y los egresos (dineros que deben), quienes deben cruzarlas entre ellos para reflejar correctamente dicha situacin. Este elemento del control financiero es una especie de contador que se vuelve a cero (0) en el principio de cada ejercicio y al final del mismo en donde se cierra. Por ltimo diremos que, a diferencia del estado de resultado, el balance

es ms bien una foto del estado financiero de la empresa en determinado momento. El Control Financiero La planeacin financiera es la proyeccin de las ventas, el ingreso y los activos tomando como base estrategias alternativas de produccin y mercadotecnia as como la determinacin de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones. El control financiero es la fase de ejecucin en la cual se implantan los planes financieros, el control trata del proceso de retroalimentacin y ajuste que se requiere para garantizar que se sigan los planes y para modificar los planes existentes, debido a cambios imprevistos. El anlisis de preparacin de pronsticos financieros inicia con las proyecciones de ingresos de ventas y costos de produccin, un presupuesto es un plan que establece los gastos proyectados y explica de donde se obtendrn, as el presupuesto de produccin presenta un anlisis detallado de las inversiones que requerirn en materiales, mano de obra y equipo, para dar apoyo al nivel de ventas pronosticado. Durante el proceso de planeacin se combinan los niveles proyectados de cada uno de los diferentes presupuestos operativos y con estos datos los flujos de efectivo de la empresa quedarn incluidos en el presupuesto de efectivo. Despus de ser identificados los costos e ingresos se desarrollo el estado de resultados y el balance general pro forma o proyectado para la empresa, los cuales se comparan con los estados financieros reales, ayudando a sealar y

explicar las razones para las desviaciones, corregir los problemas operativos y ajustar las proyecciones para el resto periodo presupuestal. IMPORTANCIA DEL PROGRAMA Hay que habalr primero de programacion adecuada para entrar en la imporancia del programa. Por que sin una programasion una empresa encontrara que su operacin es tan ineficiente como si no hubieran procedimientos estandar. Para realizar el diseo, es esencial que la compaa programe las necesidades de mano de obra. Una administrasion adecuada sera capaz de programar su trabajo de manera que no acepte mas del que pueda realizar. Para la planificacion de la carga de trabajo total, es esencial la programacion del proyecto individual. El metodo mas simple es el diagrma de barras, el cual es una representacion grafica de las capacidades de mano de obra (representada por barras) con respecto al tiempo. Los procedimientos de programacion, como el metodo de la ruta critica (CPM) y la tecnica de evaluacion y revision del programa (PERT), tiene un lugar definido en la planeacion de los recursos de mano de obra para elaborar un diseo. Un programa de computadora completo del CPM, que incluya los costos en la programacion, asi como el tiempo y la evaluacion de los programas economicos criticos, solo seria usado en los proyectos mas complejos.

CONCLUSIONES El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado antes y por tanto no haba bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque probabilstico que se tom. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta til para la administracin de proyectos. Por otra parte, el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares (e.g., mantenimiento de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llev al anlisis de tcnicasde colisin utilizadas en las redes CPM. Una vez de analizar el aspecto financiero y evaluar sus Ingresos v/s Egresos y visualizando obtener utilidades, usted decidir si le conviene continuar o realizar un negocio. Es necesario, adems, que se pregunte si el plan de negocios confeccionado es realmente interesante para un potencial inversionista (que puede ser un microempresario rural que quiere incursionar en un nuevo negocio) o si servir de base para la gestin futura del negocio. Los programas de trabajo y las listas de actividades son una herramienta necesaria en la planeacin, ejecucin y evaluacin de las actividades de la empresa.

BIBLIOGRAFAS Planeacion y Programasion.

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lic/guerrero_l_jm/ capitulo2.pdf. Fecha de la consulta 30/07/2010 hora de la consulta 4.45pm. Administrasion Financiera.

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/administracion_financieraplaneacion_y_control_financiero/13153-8. 1/08/2010 hora de la consulta 1.06am. Control Financiero Y Responsabilidad. Fecha de la consulta

http://www.civicus.org/new/media/Control%20financiero%20y%20repo nsabilidad.pdf. Fecha de la consulta 31/07/2010 hora de la consulta 10.35am. Redes y PERT/CPM El mtodo del camino crtico,

http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/Image1448.gif&i mgrefurl, Fecha de la consulta 07/08/2010 hora de la consulta 10.35am.