Capitulo 1 El desafo de a administracin de recursos humanos

La expresin recursos humanos implica que las personas poseen capacidades que impulsan el desempeo organizacional.

Por qu estudiar administracin de recursos humanos (ARH)?

Definir al personal de la organizacin, disear puestos y equipos, desarrollar las habilidades de los trabajadores, identificar mtodos para mejorar el desempeo laboral y recompensar los xitos de los empleados, son actividades de ARH y son pertinentes para los gerentes de lnea como los del dpto. de RH.

Ventaja competitiva a travs de la gente

El xito depende cada vez ms del know how de las personas participantes. La clave del xito de una empresa se basa en el establecimiento de un conjunto de aspectos medulares de competencia conjunto de conocimientos integrados dentro de una organizacin que las distingue de sus competidores y otorga valor agregado a los clientes. Estos tienden a ser escasos y limitados. Las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida a travs del personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios: - los recursos deben ser valiosos: las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa. El valor aumenta cuando los empleados encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo nico a los clientes o alguna combinacin de estos puntos. - Los recursos deben ser nicos: las capacidades, habilidades y conocimientos de las personas no estn al alcance de la competencia. - Los recursos deben ser difciles de imitar: los dems no deben poder imitar sus capacidades y contribuciones. - Los recursos deben ser organizados: los talentos de las personas deben poder combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. Estos 4 criterios destacan la importancia de las personas y muestran la proximidad de la ARH a la administracin estratgica. Los gastos por concepto de RH se consideran ahora como una inversin estratgica. La ARH debe ayudar a mezclar muchos aspectos de la administracin. Desempea una importante funcin en maximizar el desempeo de los empleados y en proporcionar un entorno laboral que satisfaga sus necesidades en el corto y largo plazo.

Desafos competitivos y administracin de recursos humanos

Las tendencias competitivas y aspectos ms importantes que enfrentan los RH son:

hacia la globalizacin incorporacin de nueva tecnologa administracin del cambio desarrollo del capital humano respuesta al mercado control de costos

Desafo 1: hacia la globalizacin

Para crecer y prosperar, muchas compaas buscan oportunidades de negocios en mercados globales. Impacto de la globalizacin Mediante la asociacin con empresas en otras regiones del mundo y el empleo de tecnologa informtica para coordinar partes distantes de sus negocios, las empresas buscan ofrecer a los clientes cualquier cosa en cualquier momento y lugar del mundo. La globalizacin (tendencia a la apertura de mercados de los pases para el comercio y la inversin internacional) no es solo algo de inters para las grandes empresas. Los esfuerzos para disminuir barreras comerciales y abrir mercados globales a la libre circulacin de bienes, servicios y capital entre las naciones han creados 3 zonas de actividad econmica: Amrica del Norte (Canad, Mxico y USA con el Tratado de Libre Comercio), Unificacin Europea (Europa) y la Cooperacin Econmica Asia-Pacifico (pases de la cuenca del pacifico). El impacto de estos acuerdos sobre el comercio es impresionante. Efecto de la globalizacin sobre la ARH A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales, cuando los administradores hablan de ir hacia la globalizacin, deben equilibrar un complicado conjunto de puntos relaciones con geografas, culturas, leyes y prcticas de negocios diferentes.

Desafo 2: incorporacin de nueva tecnologa

Gracias a los avances de la tecnologa de las computadoras, las compaas pueden aprovechar la explosin de informacin. As, las redes de computadoras permiten guardar cantidades infinitas de datos, recuperarlos y usarlos de distintas maneras. El efecto es tan impresionante que en un plano general, las organizaciones han cambiado sus formas de hacer negocios. Por ej. el uso de internet para las transacciones comerciales. Tendencia de mano de obra no calificada hacia mano de obra calificada La introduccin de tecnologa avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren poca habilidad y a aumentar los puestos que requieren considerable destreza. Esta transformacin se denomina como lo indica el titulo. Influencia de la tecnologa en la ARH Tal vez la utilizacin ms importante de la tecnologa en ARH sea un sistema de informacin de recursos humanos (SIRH) de la organizacin. Rebasa el simple almacenamiento y recuperacin de informacin para incluir aplicaciones ms amplias como produccin de reportes, previsin de necesidades de RH, planeacin estrategia, 2

planeacin y ascenso dentro de la organizacin y plan de carrera y evaluacin de las polticas y prcticas de RH. El uso ms frecuenta de la tecnologa de la informacin incluye el archivo de registros de los trabajadores, supervisin de nomina, manejo de registros de ausentismo y vacaciones y la administracin de programas de reclutamiento y capacitacin. La tecnologa reduce las transacciones de RH, las procesa con ms rapidez, proporciona mejor capacidad analtica. La tecnologa est modificando los mtodos para recabar informacin para empleado, acelerando el procesamiento de datos y mejorando los procesos de la comunicacin interna y externa. Dadas estas implicaciones los gerentes de lnea y RH deben planear juntos su puesta en prctica. Sobre todo en compaas pequeas los gerentes deben tener en cuenta los siguientes factores cuando tienen que evaluar un SIRH: - costos iniciales y costos anuales de mantenimiento - coincidencia entre los paquetes de software y la plantilla de empleados - posibilidad de actualizarlo - mayor eficiencia y ahorro de tiempo - compatibilidad con sistemas actuales - facilidad de uso - disponibilidad de apoyo tcnico - necesidad de adaptacin - tiempo requerido para su implantacin - tiempo de capacitacin requerido para RH y nomina RH debe trabajar con los gerentes de linar para desarrollar estructuras nuevas que utilicen tecnologa para mejorar el servicio, elevar la productividad y abatir los costos.

Desafo 3: administracin del cambio

Los cambios pueden ser reactivos y proactivos; siendo los primeros aquellos que ocurren despus de que fuerzas externas han afectado el desempeo y los segundos son aquellos que los gerentes inician para aprovechar las oportunidades que se presentan. Administracin del cambio a travs de los RH El cambio exitoso rara vez ocurre de manera fcil o natural. Casi todas las razones fundamentales que explican por que pueden fracasar los esfuerzos de cambio son factores relaciones con los RH. A continuacin se enumeran algunas de las razones ms importantes: - no establecer una sensacin de urgencia - no crear una coalicin poderosa para guiar el esfuerzo - falta de visin por parte de los dirigentes - falta de comunicacin adecuada de objetivos por parte de los dirigentes - no eliminar obstculos para la nueva visin - falta de establecimiento de objetivos a corto plazo y planificacin sistemtica para alcanzarlos - canta victoria antes de tiempo - no afianzar los cambios en la cultura corporativa Adems, el cambio es constante, como parte del trabajo, no temporal. No obstante, es frecuenta q que las personas se resistan a cambiar porque ello entraa que deben modificar o abandonar las formas de trabajar que han tenido xito o cuando menos, les resultan desconocidas. Los ejecutivos y los administradores que quieran implantar 3

cambios deben tener visin de futuro, comunicarla a sus empleados, establecer expectativas claras para el desempeo y desarrollar la capacidad para ejecutarla, mediante la reorganizacin del personal y la reasignacin de activos. Todos los administradores, inclusive los de RH, deben desempear un papel central para facilitar los procesos de cambio, sobre todo contribuyendo a comunicar a los empleados cuales son las necesidades de negocio y escuchando las preocupaciones de los empleados.

Desafo 4: desarrollo de capital humano

El xito depende cada vez ms de la capacidad de la organizacin para administrar el capital humano. Capital humano es una expresin genrica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la hoja de balance de la compaa y sin embargo poseen un impacto tremendo en el desempeo de la empresa. Capital humano y ARH El capital humano es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarlo de la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologas. Si individuos valiosos abandonan la compaa se llevan consigo su capital humano y as se pierde cualquier inversin hecha por la compaa en capacitarlos y desarrollarlos. Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y ms brillante talento disponible. Los programas de capacitacin complementan estas prcticas de definicin de puestos para mejorar las habilidades, en especial en reas que no es posible transferir a otra compaa en caso de que un individuo deba salir. Adems las personas necesitan oportunidades para desarrollarse en el puesto. El puesto debe permitir el crecimiento y aprendizaje. Las tareas de desarrollo, en particular las que significan trabajo en equipo, tambin pueden ser un medio valioso para facilitar el intercambio de conocimientos y el aprendizaje mutuo. La comunicacin efectiva contribuye a compartir el conocimiento y ponerlo a disposicin de toda la organizacin. Los programas y las asignaciones son, muchas veces, el conducto para transferir el conocimiento de un empleado a otro. Los gerentes de RH y los gerentes de lnea desempean un papel importante en la creacin de una organizacin que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la organizacin e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa.

Desafo 5: respuesta al mercado

Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organizacin. Adems de centrarse en aspectos de administracin interna, los gerentes tambin deben satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovacin, variedad y sensibilidad. Innovaciones gerenciales como la administracin de calidad total (TQM en ingles) y reingeniera de los procesos son solo dos de los mtodos globales para responder a los clientes. Cada uno tiene implicaciones para RH. La administracin de la calidad total y la ARH

La ACT representa un conjunto de principios y practicas fundamentado en la idea de entender las necesidades de los clientes, hacer las cosas bien desde la primera vez y esforzarse por mejorar constantemente. Desafortunadamente, los programas de la ACT no han sido una panacea para responder a las necesidades de los clientes ni para mejorar la productividad. Cuando las iniciativas de la ACT funcionan, suele ser gracias a que los administradores han hecho cambios mayores en sus filosofas y programas de RH. Las tcnicas ms importantes para mejorar la calidad hacan hincapi en cuestiones de recursos humanos: motivar a los empleados, cambiar la cultura de la empresa y educar al personal. Las organizaciones afamadas por la calidad de sus productos y servicios creen firmemente que los empleados son la clave de esa calidad. Una de las razones por las que los programas de RH son esenciales para la ACT es que ayudan a equilibrar dos fuerzas opuestas; un conjunto de fuerzas (necesidad de control y orden) empuja al negocio hacia el estancamiento y otro (necesidad de crecimiento y creatividad) lo impulsa a la desintegracin. Las prcticas de RH ayudan a los gerentes a equilibrar estas dos fuerzas. Reingeniera y ARH La reingeniera requiere a menudo que los gerentes vuelvan a empezar de la nada para replantear como hacer el trabajo, como deben interactuar la tecnologa y las personas y como estructurar organizaciones completas. Las cuestiones de RH son bsicas para tomar decisiones. Primero, la reingeniera requiere que los gerentes elaboren un entorno para el cambio y como ya se menciono, aspectos de RH para manejarlo. Segundo, los esfuerzos de reingeniera dependen de procesos de direccin y comunicacin eficaces. Tercero, la reingeniera requiere la revisin y modificacin de los sistemas administrativos. Seleccin, descripcin de puestos, capacitacin, planeacin de desarrollo profesional, evaluacin de desempeo, compensaciones y relaciones laborales son candidatos para el cambio, a fin de complementar y apoyar los esfuerzos de la reingeniera.

Desafo 6: control de costos

Hay presiones crecientes sobre las compaas para bajar costos. Los costos de mano de obra son uno de los gastos mayores de cualquier organizacin, en especial en las compaas de servicios y en donde el conocimiento es fundamental. Las empresas han intentado varios mtodos para disminuirlos, en particular el de mano de obra. Estos incluyen recorte de personal, contratacin externa y subcontrataciones, y mejoras en la productividad, cada uno de los cuales tiene un impacto directo sobre las prcticas y polticas de los RH. Recorte de personal El recorte de personal (dowsuzing) es la eliminacin planeada de puestos. Outsourcing y subcontrataciones Outsourcing significa la contratacin de organizaciones externas para realizar funciones que antes ejecutaban empleados de la empresa. El inters en esta accin ha sido estimulado por ejecutivos que quieren centrar las actividades de sus organizaciones en lo que hacen mejor: sus aspectos medulares de competencia. Esta prctica se realiza con el fin de incrementar la flexibilidad y disminuir los costos de los gastos generales. Existen muchos aspectos de los RH relacionados con el outsourcing; de ellos, uno tiene que ver con el hecho de que si trabajadores tienen probabilidades de perder su empleo cundo el trabajo se da a terceros, la moral y la productividad pueden caer con rapidez. 5

Para minimizar problemas, los gerentes de lnea y de RH deben trabajar juntos para definir y comunicar planes de transicin, minimizar las incgnitas y ayudar a los empleados a identificar sus opciones de trabajo. El outsourcing traslada los costos administrativos de los servicios mdicos, la jubilacin y las prestaciones a otra compaa. Arrendamiento de empleados: procedimientos mediante los cuales se despide a varios trabajadores, para que otra compaa (que maneja todas las actividades de recursos humanos) contrate los servicios de dichos empleados para trabajar de nuevo donde los despidieron. Mejoras de productividad La productividad de los empleados es consecuencia de las capacidades y la motivacin de los empleados combinados con el entorno laboral. Desempeo es una funcin de la capacidad, motivacin y entorno.

Preocupaciones demogrficas y de los trabajadores

Adems de los desafos competitivos que enfrentan las organizaciones, los gerentes en general, (y los de RH en particular) necesitan interesarse en los cambios en la composicin y expectativas de su gente. Cambios demogrficos Cambios como antecedentes, edad, gnero y grado de estudios de los empleados, afectan a la plantilla de trabajadores de una empresa y se trata de temas que se deben analizar. Distribucin por edad de los empleados El desequilibrio de la distribucin de los trabajadores estadounidenses, debido a la edad tiene muchas implicaciones para los empleadores. No se puede ensear a un perro viejo igual que a un cachorro. El programa de capacitacin est diseado para ayudar a las personas mayores a desaprender viejos comportamiento a la vez que adquieren nuevas habilidades. Distribucin de gneros de la fuerza de trabajo Los patrones estn bajo presin para asegurar constantemente la igualdad para las mujeres con respecto al empleo, oportunidades de avance y compensaciones. Tambin requieren dar cabida a madres y padres trabajadores mediante licencias por nacimientos, empleos por horas, horarios flexibles de trabajo, puesto compartido, telecomunicacin y servicio s de guardera. Adems se debe contar con polticas y procedimientos para eliminar el acoso sexual en el mbito de trabajo. Elevacin de los niveles educativos Mientras el nivel educativo de la fuerza de trabajo sigue aumentando, hay una separacin cada vez ms amplia entre los letrados e iletrados. Diversidad gerencial significa estar consciente de las caractersticas comunes entre los empleados, considerando tambin a cada trabajador como individuo. Esto quiere decir no solo tolerar o permitir todas las clases de diferencias, sino apoyarlas, alimentarlas y utilizarlas en beneficio de la organizacin.

Cambios culturales
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Las actitudes, creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad constituyen una parte integral de su cultura. Por supuesto, esto influye en su comportamiento en el trabajo y en el entorno de la empresa. La cultura experimenta cambios continuos. En consecuencia, las polticas y prcticas de RH deben ajustarse para enfrentar este tipo de cambio. Derechos de los trabajadores Igualdad de oportunidades laborales, representacin sindical en caso de ser deseada, un entorno de trabajo seguro y saludable, un plan de pensiones fiscalmente razonable, igualdad de salario para hombres y mujeres que realizan el mismo trabajo en esencia y privacidad en el sitio de trabajo. Preocupacin por privacidad La importancia de la discrecin en el manejo de todo tipo de informacin sobre los empleados. Cambio de actitudes hacia el trabajo Otra tendencia es que los empleados definen el xito en trminos de autoexpresin personal y aplicacin de su potencial en el puesto. Actualmente las personas buscan cada vez ms el equilibrio entre el trabajo y su vida personal. Tienden a tratar de ejercer varias carreras en vez de conformarse con solo tener un trabajo. Equilibrio entre el trabajo y la familia El trabajo y la familia estn relacionados en lo social, econmico y psicolgico. Debido a la nueva forma que ha adquirido la familia (con dos ingresos o un solo padre o una sola madre), las organizaciones laborales encuentran necesario proporcionar al personal opciones amistosas para la familia. Por ej. Horarios no convencionales, guarderas, trabajo por horas, puesto compartido, licencias por gravidez o nacimiento, transferencias de ejecutivos, participacin conyugal en la planeacin del desarrollo profesional, asistencia para resolver problemas familiares y telecomunicacin. Las compaas que piensan en la familia tal vez ahuyentes a las personas que no obtienen beneficio alguno de las prestaciones. Los empleados que pueden beneficiarse de estas polticas son muy pocos. Muchos de los empleados que no tienen hijos guardan rencor a los que si los tienen.

Compaerismo de los gerentes de lnea y los departamentos de RH

La administracin de personas es la actividad de todos los gerentes de administracin, y las organizaciones exitosas son aquellas que combinan la experiencia de los gerentes de lnea con la destreza de los especialistas en RH, para desarrollar y utilizar el talento de los empleados hasta su mximo potencial. Los gerentes de RH estn asumiendo un papel ms importante en la planeacin administrativa y en la toma de decisiones en el ms alto nivel.

Responsabilidades del gerente de recursos humanos

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Las actividades primordiales que suelen ser responsabilidad de un gerente de RH son las siguientes: 1. Asesora y consultora: consultor interno de supervisores, gerentes y ejecutivos. Dados sus conocimientos de cuestiones internas de empleo (polticas, leyes, prcticas pasadas) y su informacin sobre tendencias externas, pueden ser una fuente invaluable para la toma de decisiones. 2. Servicio: participan en servicios como reclutamiento, seleccin, aplicacin de pruebas, planeacin y conduccin de programas de capacitacin, adems de escuchas las preocupaciones e inconformidades de los trabajadores. El dominio de estas reas constituye la base del disieo e implementacin del programa de RH. 3. Formulacin e implementacin de polticas: suelen proponer y elaborar nuevas polticas para resolver problemas recurrentes o evitarlos de antemano. Pueden monitorear el desempeo de los departamentos para evaluar su conformidad con las polticas, procedimientos y prcticas de RH. 4. Defensa de los trabajadores: servir como abogados de los trabajadores, escuchar sus preocupaciones y representar sus demandas frente a los gerentes.

Competencias del gerente de recursos humanos

As como los altos ejecutivos esperan que los gerentes de RH adopten un papel ms amplio en la estrategia organizacional global, muchos de ellos requieren adquirir un conjunto complementario de funciones. 1. Dominio del negocio: deben conocer a fondo el negocio de su organizacin. Comprender sus capacidades econmicas y financieras de modo que puedan unirse al equipo de gerentes de administracin. Tambin requiere que desarrollen habilidades en relaciones pblicas centradas en sus clientes. 2. Dominio del los RH: expertos de la organizacin en ciencias del comportamiento. En reas como definicin de puestos, desarrollo, evaluacin, recompensas, integracin de equipos y comunicaciones, deben desarrollar tareas que los mantengan al corriente de los cambios. 3. Dominio del cambio: deben poder administrar procesos de cambio de modo que las actividades de RH se fusionen eficazmente con habilidades interpersonales y para resolver problemas, as como capacidad de innovacin y creatividad. 4. Credibilidad personal: deben establecer su credibilidad personal frente a sus clientes internos y externos. La credibilidad y la confianza se adquieren al desarrollar relaciones personales con los clientes, demostrar los valores de la empresa, defender sus propias convicciones ser justo en la relacin con los dems. Es fundamental tener la capacidad para integrar las aptitudes para los negocios de, los RH y el cambio. Los profesionales de los RH contribuyen a que sus organizaciones consigan una ventaja competitiva sostenida y tambin aprenden a administrar muchas actividades, con lo cual se convierten en asociados de los negocios.

Rol del gerente de lnea

No importa cunto se diga sobre el papel del departamento de RH, en el anlisis final la administracin de personas depende de supervisores y gerentes de lnea eficaces.

Capitulo 2 Planeacin estratgica y RRHH

Planeacin estratgica (PE): Procedimiento para la toma de decisiones respecto a los objetivos a largo plazo y las estrategias de una organizacin. Planeacin de RRHH (PRH): Proceso de anticipar y hacer previsiones ante el ingreso de personas a una organizacin, su estancia en ella y su salida de la misma. La administracin estratgica de RRHH combina la PE con la PRH y puede ser considerada como el patrn de despliegues y actividades de recursos humanos que permiten a una organizacin lograr sus objetivos estratgicos. Proceso para la ADN. Estrat. de RRHH 1) Misin Visin y Valores. La misin es el propsito principal de la organizacin, es una declaracin de la razn de ser de la organizacin. La visin proporciona una perspectiva acerca de hacia dnde va y lo que puede llegar a ser en el futuro, establece con ms claridad la direccin a largo plazo de la empresa y la intencin de su estrategia. Los valores centrales de la organizacin son las fuertes y perdurables creencias y principios en los que se basa la empresa para tomar sus decisiones. 2) Anlisis del ambiente. Aqu se analiza las oportunidades y amenazas externas. El monitoreo del ambiente es el sondeo sistemtico de las principales fuerzas externas que influyen en la organizacin. Los asuntos externos que se monitorean con ms frecuencia son: Factores econmicos, tendencias industriales y de la competencia, cambios tecnolgicos, asuntos gubernamentales y legislativos, preocupaciones sociales y tendencias demogrficas y del mercado de trabajo. El ambiente competitivo incluye las relaciones con las cinco fuerzas, clientes, empresas rivales, nuevos competidores, sustitutos y proveedores. 3) Anlisis Interno. Aqu se analiza las fortalezas y debilidades internas. El anlisis interno se enfoca en especial a las tres C: Cultura: Se realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y creencias de la fuerza de trabajo as como de las actividades en las que se ocupan. Este anlisis se centra en si los empleados adoptan y demuestran los valores cruciales en toda la organizacin. Competencias: La clave del xito de una empresa se basa en establecer una serie de competencias centrales es decir la serie de habilidades y conocimientos que posee una organizacin y que la distinguen de sus competidores y le dan valor a los clientes. Las organizaciones pueden lograr una ventaja competitiva sostenida mediante las personas si pueden cumplir los siguientes criterios: a) Los recursos deben ser valiosos, las personas son una fuente de ventaja cuando mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa. El valor aumenta cuando los empleados encuentran formas de reducir costos proporcionar algo nico a los clientes o combinar ambas cosas. b) Los recursos deben ser poco comunes, cuando su conocimiento habilidades y capacidades no s equiparan a los disponibles por la competencia. c) Los recursos deben ser difciles de imitar, cuando sus capacidades y contribuciones no pueden ser copiadas por otros.

d) Los recursos deben estar organizados. Cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas asignaciones con poca anticipacin. Composicin (arquitectura del capital humano): los gerentes necesitan determinar si disponen de personal interno o externo para ejecutar la estrategia de una organizacin. Tendencias generales: a) Trabajadores con conocimientos centrales: Este grupo de empleados tiende a tener habilidades especficas para la empresa que se relacionan de manera directa con la estrategia de la misma. Las empresas tienden a hacer compromisos a largo plazo con estos empleados a invertir en su capacitacin y desarrollo continuo. b) Trabajadores que se basan en los trabajos tradicionales. Este grupo de empleados tiene habilidades muy valiosas para la empresa pero no son particularmente exclusivas. Se tiende a emplear a estos trabajadores para desempear una tarea predefinida. c) Trabajo por contrato: Tienen habilidades con menor valor estratgico y estn disponibles para todas las empresas. d) Socios de alianza: este grupo tiene habilidades que son exclusivas pero por lo general no se relacionan de manera directa con la estrategia central de una empresa. 4) Pronsticos. Los gerentes deben pronosticar en forma continua las necesidades y las capacidades que la empresa tendr en el futuro para poder hacer un trabajo efectivo de planeacin estratgica. Tres elementos claves: a) Pronosticar la demanda de trabajo, mediante mtodos Cuantitativos (utiliza tcnicas estadsticas o matemticas) y Cualitativos (concilia intereses, habilidades y aspiraciones), b) Pronosticar la oferta de trabajo (tablas de proceso de empleo, representaciones graficas de todos los puestos de la organizacin junto con el nmero de empleados que los ocupan y Anlisis de Markov, muestra el porcentaje de empleados que permanecen en un trabajo de una ao al siguiente)y c) Equilibrar los factores de la oferta y la demanda 5) Formulacin de Estrategia El anlisis FODA ayuda a los ejecutivos a resumir los hechos y pronsticos principales derivados de los anlisis externos e internos. La formulacin de estrategias desarrolla un anlisis foda para utilizar las fortalezas de la organizacin y capitalizar las oportunidades contrarrestar las amenazas y disminuir las debilidades internas. Estrategia corporativa Se centra en la seleccin del dominio, es decir donde competirn. Crecimiento y diversificacin A medida que las empresas crecen tienden a elegir estrategias que se enfocan en la geografa el volumen y la expansin del producto. El crecimiento depende de tres elementos relacionados: a) El aumento de la productividad b) Un mayor nmero de empleados c) El desarrollo o la adquisicin de nuevas habilidades.

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 Fusiones y Adquisiciones Alianzas estratgicas y sociedades en participacin Estrategia de negocios Se enfoca en como competir la empresa contra sus rivales para crear valor para los clientes. Estrategia de Bajo costo, competir en productividad y eficiencia: consiste en mantener los costos tan bajos como para poder ofrecer un precio alternativo a los clientes en relacin con la competencia. Los factores crticos de xito de esta estrategia se centran en la eficiencia y la productividad as como en la minimizacin de los desperdicios. Estrategia de diferenciacin, competir con base en el valor agregado: se basa en la alta calidad del producto, caractersticas innovadoras, rapidez de mercado o servicio superior. Estrategia Funcional Adems de formular estrategias corporativas y de negocios los gerentes necesitan trasladar las prioridades estratgicas a las reas funcionales de la empresa. Esto involucra todos los aspectos de la empresa pero en donde tiene que haber un claro alineamiento es entre RH y los requerimientos de la estrategia de una organizacin. Adaptacin/alineamiento externo. Se centra en la conexin entre los objetivos de la empresa y las iniciativas principales de RH Adaptacin /alineamiento Interno. Adems de la anterior los gerentes tienen que asegurar que todas las prcticas de RH se alineen entre s en el interior para establecer una configuracin que se refuerce mutuamente. 6) Implementacin Se debe asegurar que los nuevos planes de implementen de forma efectiva. Los pronsticos del empleo se deben conciliar con la oferta interna y externa de mano de obra que la empresa tenga que enfrentar. Esto puede incluir la contratacin, el downsizing, el outsourcing y el offshoring. Si hay escases de mano de obra la empresa podra tener que reformular sus planes estratgicos a largo y a corto plazo. 7) Evaluacin y Valoracin Las empresas tienen que establecer un conjunto de parmetros que se centre en los resultados deseados de la planeacin estratgica as como la medicin que utilizaran para monitorear que tan bien se comportan frente a esos resultados. Las cuestiones de medicin, benchmarking, alineamiento, adaptabilidad y flexibilidad son importantes en el proceso de evaluacin. Las empresas utilizan el benchmarking, el trazo del rumbo de las estrategias y el balanced Scorecard (BSC) como herramientas para medir sus resultados.

Capitulo 3 Igualdad de oportunidades en el empleo y administracin de RRHH

En Estados Unidos se han aprobado leyes importantes que prohben la discriminacin en el empleo. Estas leyes influyen en todas las funciones de la

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ARH, tales como reclutamiento, seleccin, evaluacin del desempeo, oportunidades de capacitacin, promocin y compensacin o remuneracin. Las leyes federales ms importantes sobre la igualdad de oportunidades en el empleo han intentado corregir los problemas sociales de inters para grupos de trabajadores en particular llamados clases protegidas. Esto incluye a personas de una raza de minoristas, mujeres, personas mayores y aquellos con discapacidades fsicas o mentales. Ley de igualdad salarial de 1963 Requiere que todos los empleadores a los que se refiere la ley de normas laborales justas y otras proporcionan un pago igual por el mismo trabajo sin importar el gnero. Titulo VII de la ley de Derechos civiles de 1964 (enmendada en 1972, 1991 y 1994) Prohbe la discriminacin en el empleo debido a la raza color religin sexo o nacionalidad de origen. Ley contra la discriminacin en el empleo por motivos de edad (enmendada en 1986 y 1990) Prohbe a los empleadores pblicos y privados discriminar a las personas de 40 aos o ms en cualquier rea de empleo por causa de la edad. Ley en contra de la discriminacin por embarazo de 1978 Amplia la definicin de discriminacin sexual para incluir el embarazado, el parto o las condiciones mdicas relacionadas, prohbe a los empleadores discriminar a mujeres embarazadas en lo relacionado con las prestaciones en el empleo si pueden desempear los deberes de su puesto. Ley de discapacidades de 1990 Prohbe la discriminacin en el trabajo en contra de las personas con discapacidades fsicas o mentales o con enfermedades crnicas. Impone a los empleadores hacer acomodos razonables para las necesidades en el empleo de los discapacitados. Ley de derechos civiles de 1991 Estipula daos compensatorios y punitivos y juicios con jurado en casos de discriminacin intencional. Requiere que los empleadores demuestren que las prcticas laborales estn relacionadas con el puesto y que sean consistentes con las necesidades de negocios. Leyes de prcticas de empleo justas

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Rigen la igualdad de oportunidades en el empleo y que con frecuencia son ms amplias que las leyes federales. Acoso Sexual Las propuestas mal recibidas, la peticin de favores sexuales y otras conductas fsicas o verbales de naturaleza sexual constituyen acoso sexual cuando la sumisin a la conducta est vinculada a no perder el empleo o a avanzar en la profesin. Componentes bsicos de una poltica efectiva contra el acoso sexual 1) Desarrollar una poltica integral en toda la organizacin acerca del acoso sexual y presentarla a todos los empleados. Enfatizar que el acoso sexual no se tolerara en ninguna circunstancia. 2) Llevar a cabo sesiones de capacitacin con los supervisores para explicarles el papel que les corresponde a la hora de proporcionar un ambiente libre de acoso sexual y de establecer procedimientos de investigacin apropiados cuando se presenten cargos. 3) Establecer un procedimiento formal de quejas. El procedimiento debera explicar cmo se investigaran y resolvern los cargos. 4) Actuar de inmediato cuando los empleados se quejen de acoso sexual. 5) Cuando una investigacin apoye los cargos del empleado, disciplinar al ofensor de inmediato. 6) Dar seguimiento a todos los casos para garantizar una solucin satisfactoria del problema. Lineamientos unificados para procedimientos de seleccin de personal Los lineamientos unificados consisten en un documento de procedimiento que se diseo para ayudar a los empleadores, organizaciones laborales, agencias de empleo y consejos de autorizacin y certificacin a cumplir con los requerimientos de las leyes federales que prohben la discriminacin en el empleo. Los lineamientos unificados recomiendan que un empleador demuestre que los procedimientos de seleccin son validos para predecir o medir el desempeo en un trabajo en particular. Administracin de la diversidad. Accin afirmativa La accin afirmativa requiere que los empleados analicen su fuerza de trabajo y desarrollen un plan de accin para corregir las reas de previa discriminacin. La accin afirmativa se logra al hacer que las organizaciones cumplan lineamientos y objetivos especficos para asegurar que tengan una fuerza de trabajo equilibrada y representativa. Para lograr estos objetivos los empleadores deben hacer un esfuerzo concertado por contratar, seleccionar, capacitar y promover a miembros de las clases protegidas. Los empleadores deben localizar no solo a los candidatos de las minoras que estn clasificados, sino tambin a aquellos que con una cantidad razonable de capacitacin o

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acomodos fsicos puedan obtener las calificaciones para ocupar los puestos disponibles. Pasos bsicos para desarrollar un programa de accin afirmativo efectivo 1) Promulgar por escrito una poltica de igualdad de oportunidades en el empleo y un compromiso de accin afirmativa. 2) Nombrar un alto ejecutivo con la responsabilidad y autoridad para dirigir e implementar el programa. 3) Publicar la poltica y el compromiso accin afirmativa. 4) Revisar la actual contratacin de minoras y de mujeres por departamento y la clasificacin de puestos. 5) Desarrollar objetivos y cronogramas para mejorar la utilizacin de minoras y de mujeres en cada rea donde se haya identificado la subutilizacin. 6) Desarrollar e implementar programas especficos para lograr los objetivos. 7) Establecer una auditora interna y un sistema de informes para monitorear y evaluar el progreso en cada aspecto del programa. 8) Desarrollar programas de ayuda internos y comunitarios.

CAPITULO 5 1 - Reclutamiento de talento en el exterior

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Al menos que se decida reducir el tamao de la fuerza de trabajo, cualquier puesto vacante es una indicacin que se debe encontrar un reemplazo del exterior. Fuentes de reclutamiento externas Las fuentes de reclutamiento varan segn el tipo de posicin que se tenga que ocupar. Influye mucho sobre las decisiones de reclutamiento las condiciones del mercado, ya que durante perodos de gran desempleo, las organizaciones pueden mantener una provisin adecuada de solicitantes calificados solo a partir de currculos no requeridos. Un mercado con bajo desempleo puede obligar a la organizacin a invertir mucho en publicidad o buscar ayuda de las agencias de empleo locales. Anuncios Pueden ser en medios como la web, los peridicos y las publicaciones especializadas se utilizan con ms frecuencia. La preparacin de anuncios consume tiempo ya que estos deben estar bien redactados y resaltar las principales ventajas de la posicin. Solicitudes y currculos no requeridos Las buenas relaciones pblicas se resumen en tratar bien al solicitante por ms que no tenga posibilidad de ser conseguir el empleo, el buen trato posibilitar que se lo diga a otra persona. Reclutamiento en Internet Esta es la prctica ms recurrente en la actualidad. Referencias de los empleados Una de las principales formas con las que se ocupa la mayora de las posiciones, son las referencias verbales de los empleados. Maneras de aumentar la efectividad de los programas de referencias de los empleados: Suba la cinta: es pagar altas comisiones, comidas de felicitacin, descuentos en mercanca, viajes pagos y seguros gratis a los empleados que acerquen personas a la organizacin. Pague por desempeo: Es reservar el bono por recomendacin hasta que el nuevo empleado cumpla 6 meses de permanencia. Adapte al programa: Se debe instruir a los empleados acerca de el perfil que necesita la organizacin. Incremente la visibilidad: Una de las formas es otorgando premios como el empleado del mes Guarde los datos: Archivar los CV de los recomendados. Reconsidere sus tabes: Es reconsiderar la resistencia de algunas organizaciones de contratar ex empleados o familiares de estos.

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 Ample el programa: Recomendar a alguien aunque no sea candidato al puesto, Mida los resultados: Los gerentes deben examinar bien el volumen de referencias, la calificacin de los candidatos y el xito de los nuevos empleados en el puesto.

Empresas en bsqueda de ejecutivos

Empresas especializadas en bsqueda de ejecutivos, buscan candidatos con calificaciones que se ajustan a los requerimientos de la empresa. Instituciones educativas Por lo general son fuentes de jvenes solicitantes. Las universidades suelen ser fuente principal para posiciones tcnicas. Para atraer a los graduados que tienen ms alta demanda, adems de ofrecer un salario ms alto, las empresas utilizan en ocasiones tcnicas de reclutamiento innovadoras, como programas de trabajo-estudio, prcticas, prstamos a bajo inters y becas. Asociaciones Profesionales Numerosas asociaciones ofrecen a sus miembros un servicio de colocacin como parte de sus beneficios. Se publican en los diarios o en reuniones. Sindicatos Algunos sindicatos, como los de la industria martima, de la impresin y de la construccin, mantienen foros de contratacin que pueden proporcionar candidatos. Agencia de empleos pblicas Mantienen oficinas pblicas de empleo., donde las personas que se quedan sin empleo deben registrarse para recibir su cheque de desempleo. Agencia de empleos privadas y agencias temporales Cobran una tarifa que les permite adaptar sus servicios a las necesidades del cliente, sea el empleador o el empleado. Pueden colocar a trabajadores de forma permanente o en forma temporal, la cual es una fuente de reclutamiento que esta creciendo con mayor rapidez. Se utilizan a los empleados temporales cuando los gerentes no pueden justificar la contratacin de empleados de tiempo completo. La ventaja es que a los empleados temporales se los puede despedir con mayor rapidez y a menor costo cuando el tiempo disminuye. Subcontratacin de empleados Esta se realiza por medio de organizaciones empleadoras profesionales, que asume la administracin de las tareas de RH de una

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empresa mas pequea y se convierte en cooempleadora de sus empleados. Mejoramiento de la efectividad del reclutamiento externo ndices de resultados: Es el porcentaje de solicitantes de una fuente particular que pasa a la siguiente etapa del proceso de seleccin. Costos de resultados: Existe el costo de fuente de contratacin. Combinado con el ndices de resultados proporciona informacin invaluable a los gerentes acerca de la utilidad de los diferentes enfoques y de las fuentes de reclutamiento y el aumento de la efectividad. Reclutadores de la organizacin: Lo puede realizar un empleado de RH, y si esta n tiene posiciones de RH lo pueden hacer gerentes o supervisores. Estas personas deben entender bien los conocimientos, habilidades, capacidades, experiencias y otras caractersticas requeridas del puesto. Los reclutadores deben ser agradables, capaces y entusiastas para lograr el xito del programa. Presentacin del puesto: Deben ofrecer una presentacin realista del puesto, lo cual mejora la satisfaccin del empleado por el puesto, reduce la rotacin voluntaria, aumenta la comunicacin mediante la honestidad y sinceridad y proporciona expectativas realistas del puesto.

2 - Reclutamiento interno del talento

Ventajas y limitaciones del reclutamiento en el interior de la empresa: Se debe conocer la poltica de promocin para que tenga el mximo valor motivacional. Junto con las ventajas del reclutamiento in terno, tambin se deben saber las limitaciones potenciales.

3 Mtodos para identificar candidatos calificados

Sistemas de informacin de recursos humanos: Se han desarrollado sistemas de rastreo de CV que permiten a los gerentes revisar en lnea la base de datos de los mismos. SAP y Peoplesoft son lderes en desarrollo de software de administracin del proceso de empleo y habilidades. Publicacin y oferta de puestos: Se anotan los puestos en el boletn electrnico o en lugares donde se sitan los empleados. Para que esto funcione el sistema se debe administrar de forma justa, de manera que la oferta interna forma parte de un programa de desarrollo de carrera profesional. Identificacin del talento por medio de evaluaciones de desempeo: Principalmente se utilizan para que los gerentes tomen decisiones de carrera y desarrollo. Los trabajadores exitosos con frecuencia son buenos candidatos para una promocin.

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Inventario del talento gerencial: El inventario indica las habilidades, as como sus intereses y experiencias. Identifica a los empleados con alto potencial que se puedan preparar como reemplazos de los gerentes. Uso de los assesment centers o centros de evaluacin: Es un proceso por el cual se evala a una a las personas por medio de una serie de situaciones que se asemejan a las que podra manejar en un puesto. Los tipos de ejercicios pueden ser: Ejercicios de pendientes: Simula una situacin problemtica. Grupos de discusin sin gua: Se rene a los evaluados en una ambiente de seminario para analizar un tema asignado, cada uno con o sin rol designado para desempear dentro del grupo. Juegos de roles: Puede implicar una junta con clientes o una reunin del lder de un equipo con algunos de sus subordinados. Entrevistas conductuales: El entrevistador plantea una serie de preguntas al participante acerca de lo que hara en ciertas circunstancias de trabajo.

4 Administracin de la carrera profesional. Desarrollo del talento a lo largo del tiempo

La meta. Hacer coincidir las necesidades individuales con las de la organizacin Funcin del empleado: Depende de cada persona identificar su propio conocimiento, habilidades, capacidades, intereses y valores, y buscar informacin acerca de las opciones de carrera para fijarse metas y desarrollar planes de carrera. La organizacin debe proporcionar informacin acerca de su misin, polticas y planes para dar apoyo a la autoevaluacin, la capacitacin y el desarrollo de los empleados. Los programas de desarrollo de carrera benefician a los gerentes dndoles mayor habilidad en la administracin de su carrera, una mayor retencin de los empleados valiosos, mas entendimiento de la organizacin y una mayor reputacin como desarrolladores de personas. Funcin de la organizacin: Los gerentes de lnea senior y los de RH deben trabajar juntos para disear e implementar un sistema de desarrollo de carrera. Debe reflejar las metas y la cultura de la organizacin. Armonizacin de las metas individuales y de la organizacin: Deben tener los empleados conocimientos de las metas de la organizacin, como por ej si cambiar de tecnologa o brindara planes de capacitacin.

5 Identificacin de oportunidades de carrera

Anlisis de competencias: Se deben estudiar los puestos con cuidado para identificar las habilidades y conocimientos, mediante el anlisis de puestos.

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Identificar las progresiones laborales: Se asigna en un puesto inicial a un empleado y cuando cumple un perodo se lo puede promover. Se pueden preparar rutas de carrera, que significan las lneas de desarrollo para las personas dentro de una organizacin. Reconocer las mltiples posibilidades: existen varios planes de desarrollo de carrera como: Promocin: La cual es un cambio de asignacin a un puesto que est a un novel ms alto en la organizacin, por lo general otorga un aumento de salario y status. Transferencia: Es la colocacin de un empleado en otro puesto en el que los deberes, responsabilidades, estatus y remuneracin son equivalentes a los del puesto anterior. Tambin puede ser una reubicacin en el exterior. Democin: Cambia a una persona a un puesto de nivel inferior.

Considerar las rutas de carrera duales para los empleados: Se debe encontrar para personas que trabajan en tecnologa de la informacin, marketing e ingeniera una compensacin comparable comparada con la que reciben los gerentes a diferentes niveles y no promoverlos a puestos de administracin. Ejercicio de la carrera profesional sin lmites: Son personas que prefieren ser agentes libres autodirigidos que desarrollan un portafolio de oportunidades de empleo, cambiando de una empresa a otra al tiempo que desarrollan y utilizan sus habilidades de comercializacin. Se valora realizar diferentes tipos de tareas, aprender nuevos puestos. Seguimiento de las etapas de carrera: Las etapas de carrera son 1Preparacin para el trabajo; 2-Ingreso a la organizacin; 3-Inicio de carrera;4Mitad de carrera; 5-Final de carrera. Evitar la trampa de la meseta: Es la situacin en la que sea por razones de la organizacin o personales hay pocas posibilidades de ascender en el escalafn profesional. Iniciativas de desarrollo de carrera: Libros de trabajo de planeacin de la carrera profesional: Algunas organizaciones han elaborado libros de trabajo para guiar a sus trabajadores por medio de la autoevaluacin sistemtica de valores, intereses, capacidades, metas y planes de desarrollo personal. Talleres de planeacin de carrera: Son similares a los libros de trabajo con la ventaja de proporcionar una oportunidad de comparar y analizar las actitudes, temas y planes con otras personas que estn en situaciones semejantes. Counseling de carrera: Incluye hablar con los empleados acerca de

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sus actividades y desempeo del puesto actual, de sus intereses y metas personales y de carrera, de sus habilidades personales y de los objetivos de desarrollo de carrera apropiados. Este por lo general es voluntario. Determinacin de las necesidades individuales de desarrollo: No habr dos personas que tenga necesidades idnticas de desarrollo. Capacitacin para la autoadministracin de carrera: Se estn estableciendo programas para ensear a los empleados como pueden ocuparse de la autoadministracin de su carrera. Se enfoca en ayudar a los empleados a aprender como reunir de manera continua retroalimentacin e informacin acerca de su carrera y animarlos a prepararse para la movilidad. Mentoring: Son los ejecutivos y gerentes que prepararon, aconsejaron ya animaron a los empleados de menor rango. La mayora de las relaciones de mentoring ocurren de manera informal, excepto en las organizaciones proactivas. Para que el empleado busque el mentor adecuado se debe investigar los antecedentes de la persona, comunicarse con la persona, pedir ayuda sobre una cuestin particular, considerar lo que se puede ofrecer a cambio, organizar una reunin, hacer seguimiento y pedir reunirse de manera regular. E-Mentoring: Rene a profesionales de negocios experimentados con personal que necesita asesora. Se forman contactos por correo electrnico. Trabajo en red o networking: Cuando aumenta la cantidad de contactos el mentoring se ampla a un proceso e networking. Las relaciones de trabajo son ms variadas y temporales.

6 Desarrollo de una reserva de talento diverso

Reclutamiento y desarrollo de mujeres: En la sociedad persiste un estereotipo, y por eso no antes no tenan las mismas posibilidades que los hombres de tener capacitacin y preparacin profesionales para entrar a avanzar a puestos directivos, aunque hoy en da esto est cambiando. Eliminacin de la barreras para el avance de las mujeres: Para combatir la dificultad de avanzar en las posiciones de direccin, las mujeres de varias organizaciones han creado sus propios trabajos en red. Las mujeres de niveles inferiores tienen como mentores a mujeres de niveles superiores. Auditoras de techo de cristal: Son las barreras artificiales que se basan en los prejuicios de actitud o de organizacin que impiden que personas calificadas avancen hacia arriba en su organizacin hacia puestos de nivel directivo. Las organizaciones llevan cada vez mas a cabo auditoras techo de cristal ante la revisin gubernamental. Preparacin de las mujeres para la administracin: Se estn ofreciendo seminarios y talleres de trabajo que proporcionan instruccin y experiencias en gran variedad de temas de administracin. 20

Acomodo de las familias: Para evitar que las gerentes mujeres no abandonen sus carreras para dedicarse a su familia, organizaciones han desarrollado programas que tienen ventajas mutuas para las mujeres orientadas a su carrera y para la empresa. Reclutamiento y desarrolla de minoras: Para muchas minoras siguen siendo muy limitadas las oportunidades de empleo debido a las desventajas educativas y sociales. Deberan proporcionar medios para que los reclutadores lleguen a los residentes de os barrios urbanos. Proporcionar prcticas laborales a las minoras: Se establecen programas de prcticas, que ofrecen a los estudiantes la oportunidad de aprender acerca del puesto y de obtener experiencia prctica. Ofrece mentores a estudiantes desde su primer ao hasta su graduacin en la universidad. Avance de las minoras hacia la gerencia: Es el rea de empleo que mas ha tardado en responder. Por eso las organizaciones deben crear condiciones favorables para reconocer y recompensar el desempeo.

CAPITULO 6 SELECCIN DE EMPLEADOS

*Correspondencia entre personas y puestos Seleccin: Es el proceso mediante el cual se elige a las personas que tienen las calificaciones pertinentes para cubrir vacantes de puestos existentes o planeados. El objetivo general de la seleccin es maximizar los aciertos y evitar los errores. Los aciertos son las predicciones exactas y los errores son las que no son. El costo de un tipo de error sera el gasto directo e indirecto de contratar a un empleado que no tenga el xito que se espera. El costo del otro tipo de error es un costo de oportunidad: se perdi la oportunidad de elegir a alguien que podra haber tenido xito. Es importante que los gerentes de lnea entiendan los objetivos, polticas, prcticas utilizadas en la seleccin, ya que solo as pueden involucrarse de forma activa en el proceso desde el principio; ya que ellos son los que toman la decisin final. Adaptacin persona-puesto: Iniciar con el anlisis de puestos. 21

Las especificaciones del puesto ayudan a identificar las competencias individuales que los empleados necesitan para tener xito: el conocimiento, las habilidades, las capacidades y los dems factores que llevan un desempeo superior. Una vez que han identificado las competencias mediante el anlisis de puestos, se procede a la adaptacin persona-puesto. Adaptacin persona-organizacin Adems de los requisitos del puesto, para muchas organizaciones es una prioridad encontrar a las personas que cumplan con los requerimientos ms amplios de la organizacin. Para muchas empresas, lo ms importante es seleccionar a personas con valores que coincidan con la cultura de la organizacin. Los entrevistadores y otros miembros del departamento de RRHH que participan en la seleccin deben mantener una estrecha relacin con los diversos departamentos para conocer a fondo tanto los puestos como las competencias que se requieran para desempearlos. *El proceso de Seleccin El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia varan, no solo con las organizaciones sino tambin con el tipo de nivel de los puestos que se van a ocupar. Cada paso deber evaluarse en trminos de su contribucin al proceso. Los pasos son: Decisin de contratar Examen medico/prueba de deteccin de drogas Supervisor/entrevista de equipo Seleccin preliminar en RRHH Investigacin de antecedentes Pruebas de empleo (aptitud, logros) Entrevista inicial en RRHH Conclusin de la solicitud No todos los solicitantes pasan por todos estos pasos. Algunos pueden ser rechazados en la entrevista preliminar, otros despus de hacer las pruebas, etc. Obtencin de informacin confiable y vlida Confiabilidad: Grado al cual las entrevistas, pruebas y otros procedimientos de seleccin proporcionan informacin comparable a travs del tiempo y medidas alternativas. La confiabilidad se refiere tambin a la medida en la que los dos o ms mtodos producen resultados similares o son consistentes, La confiabilidad entre observadores es una medida de la consistencia de un mtodo. Validez: Grado al cual una prueba o procedimiento de seleccin mide los atributos de una persona. En el contexto de la seleccin de personal, la validez e en esencia un indicador del grado al cual los datos de un procedimiento pronostican el desempeo del puesto Validez del criterio: Grado al cual una herramienta de seleccin predice elementos importantes del comportamiento laboral, o se correlaciona con ellos de forma significativa Dos tipos de validez del criterio

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Validez concurrente: Grado al cual los puntajes de las pruebas (u otra informacin de pronstico) coinciden con los datos de los criterios obtenidos casi al mismo tiempo de los empleados actuales. Validez predictiva: Grado al cual los puntajes de las pruebas de los solicitantes coinciden con los datos de criterios obtenidos de los solicitantes, de los empleados o de ambos despus de que hayan estado en el puesto durante algn periodo indefinido. Validacin cruzada: Verificar los resultados obtenidos de un estudio de validacin aplicando una prueba o un batera de pruebas a una muestra diferente (obtenida de la misma poblacin) para verificar los resultados obtenidos del estudio de validacin original. Generacin de validez: Grado al cual los coeficientes de validez se puede generalizar a travs de las situaciones. Validez de contenido: Grado al cual un instrumento de seleccin (como una prueba) demuestra de manera adecuada al conocimiento y las habilidades necesarias para desempear un puesto en particular. Validez de constructor: Grado al cual una herramienta de seleccin mide un constructor o rasgo terico. Los constructos tpicos son la inteligencia, la compresin mecnica y la ansiedad. *Fuentes de informacin acerca de los candidatos a un puesto Para proporcionar una imagen tan confiable y vlida como sea posible del potencial de xito de un solicitante para el puesto se utilizan varias fuentes de informacin. Solicitudes de empleo La mayora de las organizaciones requieren que se completen solicitudes de empleo porque proporcionan un medio rpido y sistemtico para obtener informacin diversa acerca del solicitante Las solicitudes de empleo sirven para varios propsitos. Proporcionan informacin para decidir si un solicitante cumple con los requerimientos mnimos de experiencia, educacin, etc., as como una base para las preguntas que har el entrevistador acerca de los antecedentes del solicitante. Sugerencias para estructurar un formato de solicitud: Fecha de solicitud Antecedentes de educacin Experiencia Arrestos y condenas Pas de nacionalidad Referencias Discapacidades

Solicitudes en lnea Los primeros sitios Web solo recababan currculos y ofrecan capacidades rudimentarias de bsqueda. Los sistemas actuales permiten a los empleadores extraer currculos, identificar a los solicitantes calificados y llevar a cabo pruebas de anlisis detallados de

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conducta en lnea. Las empresas que no desean hospedar sus propios sitios Web de carrera, con frecuencia contratan a empresas de anuncios de empleos. Los empleadores pueden colocar una notificacin de vacante durante 60 das, comprar inventarios de puestos para avisos posteriores durante un ao; buscar currculos para encontrar las calificaciones especficas de los puestos y ver, guardar y organizar currculos en lnea. Formato para resea biogrfica Uno de los mtodos ms antiguos para pronosticar el xito en el puesto utiliza la informacin biogrfica acerca de los solicitantes de los puestos, como la vida familiar, los pasatiempos, las membresas en clubes, la experiencia en ventas y las inversiones. Investigacin de antecendetes Cuando un entrevistador esta satisfecho porque el solicitante esta potencialmente calificado, se investiga la informacin acerca del empleo anterior, as como otra informacin suministrada por el solicitante. As como en el proceso de solicitud, muchas de las comprobaciones que alguna vez se hacan de forma manual ahora se hacen en lnea utilizando bases de datos computarizadas. Verificacin de referencias Aunque las referencias se utilizan por lo comn para investigar y seleccionar a los empleados, no han demostrado ser buenas para pronosticar el desempeo de los mismos Lo que mejor funciona son las referencias por telfono porque se ahorra tiempo y se obtiene informacin ms real. La informacin ms confiable por lo general proviene de los supervisores, que estn en la mejor posicin para informar sobre los hbitos y el desempeo del trabajo del solicitante. Pruebas del polgrafo El polgrafo o detector de mentiras es un aparato que mide los cambios de respiracin, la presin arterial y el pulso de una persona a la que se esta cuestionando. Grafologa La grafologa es utilizada por algunos empleadores para tomar decisiones relacionadas con el empleo. Los graflogos obtienen una muestra de la escritura y luego examinan caractersticas como el tamao y la inclinacin de las letras, la cantidad de presin aplicada y la ubicacin de las escritura en la pagina. A partir de sus observaciones los graflogos obtienen inferencias acerca de temas como los rasgos de personalidad, la inteligencia, el nivel de energa, las capacidades organizacionales, la creatividad, la integridad, la madurez emocional, la autoimagen, las habilidades interpersonales y tendencias empresariales, Exmenes mdicos El examen medico es uno de los ltimos pasos para el proceso de seleccin porque puede ser costoso. Un examen medico por lo general se hace para asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir con los requisitos del puesto.

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*Pruebas de empleo Las pruebas se utilizaban para ayudar a identificar candidatos potenciales a oficiales, as como para seleccionar y colocar a otros reclutas potenciales. Uno de los inconvenientes de las pruebas previas al empleo es que crean el potencial para desafos legales. Muchas empresas han sido llevadas ante los tribunales por candidatos que alegan que las pruebas que realizaron eran discriminatorias. Naturaleza de las pruebas de empleo Una prueba de empleo es una medida estndar y objetiva de una muestra de comportamiento que se utiliza para medir el conocimiento, habilidades, capacidades y otras caractersticas de una persona en comparacin con otras personas. El adecuado muestreo del comportamiento es responsabilidad del autor de la prueba, as como tambin los estndares de confiabilidad aceptados. Clasificacin de las pruebas de empleo Las pruebas de empleo se pueden clasificar de diferentes maneras. Pruebas de aptitud: Mediciones de la capacidad de una persona para aprender o adquirir habilidades. Prueba de logros: Mediciones de lo que una persona sabe o hace bien en este momento. Pruebas de habilidad cognitiva Las pruebas de habilidad cognitiva miden las capacidades mentales, como son la inteligencia, la fluidez verbal, la capacidad numrica y la habilidad de razonamiento. A pesar de que se pueden desarrollar las pruebas de habilidad cognitiva para medir reas muy especializadas como la lectura de comprensin y las relaciones espaciales, muchos expertos consideran que la validez de las pruebas de habilidad cognitiva refleja solo su conexin con la inteligencia en general. Inventarios de personalidad e intereses Mientras las pruebas de habilidad cognitiva miden la capacidad mental de una persona, las pruebas de personalidad miden la disposicin y el temperamento. Los rasgos de la personalidad se pueden resumir en 5 dimensiones. 1-Extraversin: El grado al que alguien es comunicativo, sociable, activo, agresivo y excitable. 2-Amabilidad: El grado al que alguien es confiable, afable, generoso, tolerante, honesto, cooperativo y flexible. 3-Escrupulosidad: El grado al que alguien es responsable, organizado y persevera en sus tareas. 4-Neurosis: El grado al cual alguien es seguro, tranquilo, independiente y autnomo. 5-Apertura a la experiencia: El grado al que alguien es intelectual, filosfico, intuitivo, creativo, artstico y curioso. Pruebas de habilidades fsicas Los empleadores tienen que evaluar las capacidades fsicas de la persona. Estos tipos de pruebas para la seleccin se estn utilizando, segn se informa, como nunca antes. En particular para puestos demandantes y los que pueden ser peligrosos, como los de bombero y oficial de polica, las capacidades fsicas como la fuerza y la resistencia

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tienden a ser buenos pronosticadores no solo del desempeo, sino de accidentes y lesiones. Pruebas de conocimiento del puesto Los organismos gubernamentales y los consejos de certificacin suelen desarrollar pruebas de conocimiento del puesto, un tipo de prueba de logros diseado para medir el nivel de conocimiento de una persona sobre una posicin en particular. Pruebas de muestras del trabajo Las pruebas de muestra del trabajo, o pruebas de muestra del puesto, requieren que el solicitante desempee tareas que en realidad son parte del trabajo requerido en el puesto. Las muestras de trabajo se construyen a partir de un diseo desarrollado con cuidado que los expertos aseguran que incluye las principales funciones del puesto; as, las palabras se consideran de contenido vlido. Las organizaciones interesadas en avanzar hacia la seleccin basada en competencia utilizan cada vez ms las muestras de trabajo para ver a los empleados potenciales en accin. *La entrevista de empleo La entrevista de empleo siempre ha desempeado un papel tan importante en el proceso de seleccin que es raro encontrar un caso en el que un empleado sea contratado si algn tipo de entrevista. En funcin del tipo de puesto, los solicitantes pueden ser entrevistados por una persona, por los miembros de un equipo de trabajo o por otras personas de la organizacin. Mtodos de entrevista Los mtodos para entrevistar difieren de muchas maneras, sobre todo en la cantidad de estructura o control que ejerce el entrevistador. En entrevistas muy estructuradas el entrevistador determina el curso que seguir la entrevista a medida que se responde cada pregunta. En la entrevista menos estructurada el solicitante desempea un papel mas importante en al determinacin del curso que tomara la conversacin. Un examen de los diferentes tipos de entrevista, desde las menos hasta las ms estructuradas revelan estas diferencias. Entrevista no dirigida: Entrevista en la cual se permite al solicitante la mxima libertad en la Determinacin del curso de la charla, mientras que el entrevistador se abstiene de influir en los comentarios del solicitante. Entrevista estructurada: Entrevista en al que se utiliza un conjunto de preguntas estandarizadas que tienen un conjunto de respuestas establecido. Entrevista situacional: Entrevista que la que se le da al solicitante un incidente hipottico y se le pregunta como respondera l. Entrevista de descripcin del comportamiento: Entrevista en la cual se hacen preguntas al solicitante sobre que hara en realidad en una situacin determinada Entrevista de panel: Entrevista en la que una junta de entrevistadores formula preguntas y observa a un solo candidato. Entrevista por computadora: En esta entrevista de panel uno de los participantes se conecta por medio de una videoconferencia. Lineamientos para los entrevistadores de empleo

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Las organizaciones deben ser cautelosas al seleccionar a los entrevistadores de empleo. Las cualidades deseables incluyen humildad, capacidad de pensar con objetividad, madurez y aplomo. Dada la importancia de la diversidad de las fuerza de trabajo, tambin es deseable que tenga experiencia en relacionarse con personas de distinta procedencia. Una revisin de lo mejor Ha habido varias revisiones de los estudios de investigacin sobre la entrevista de empleo. Cada una de estas revisiones analiza y evala numerosos estudios. Capacitacin del entrevistador La capacitacin ha demostrado mejorar de manera drstica la competencia de los entrevistadores. Si la capacitacin no se realiza sobre una base de continuidad, al menos debe hacerse de forma peridica para gerentes, supervisores y representante de RRHH que realizan entrevistas. Los programas de capacitacin para entrevistadores deben incluir entrevistas prcticas realizadas bajo supervisin. *La decisin de seleccin Resumen de la informacin de los solicitantes El inters principal de un empleador radica en los que el solicitante puede y podr hacer. Una evaluacin de candidatos con base en la informacin reunida se debe enforcar en estos dos factores. Los factores de puede hacer- incluyen conocimientos y habilidades. Los factores har- incluyen motivacin, interese y otras caractersticas de personalidad. Ambos factores son esenciales para un desempeo exitoso en el puesto. Estrategia de decisin La estrategia utilizada para tomar decisiones de personal para una categora de puestos puede diferir de la utilizada para otra categora. Por ejemplo, la estrategia para seleccionar personal de gerencia y ejecutivo diferir de la que se utiliza para seleccionar personal de oficina y tcnico. Enfoque clnico En el enfoque clnico para la toma de decisiones, quienes toman la decisin de seleccin revisan todos los datos de los solicitantes, Luego, con base en su entendimiento del puesto y en las personas que ha tendi xito en ese puesto, toman una decisin. Distintas personas a menudo llega a diferentes decisiones sobre un solicitante cuando utilizan este enfoque, porque cada evaluador asigna deferente peso a la fortaleza y debilidades del solicitante Enfoque estadstico A diferencia del enfoque clnico, el enfoque estadstico loara la tomas de decisiones es mas objetivo. Implica identificar los pronosticadores ms valiosos y sopesarlos mediante mtodos estadsticas como el de la regresin mltiple. Una comparacin del enfoque clnico con el estadstico en una amplia variedad de situaciones ha demostrado que el enfoque estadstico es superior. Aunque esta superioridad ha sido reconocida durante muchas dcadas, el enfoque clnico sigue siendo una de los ms utilizados.

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Modelo compensatorio: Modelo de decisin de seleccin en el que el puntaje alto en un rea puede compensar una puntaje bajo en otra. Modelo de lmites mltiple: Modelo de decisin de seleccin que requiere que el solicitante logre un nivel mnimo de competencia en todas las dimensiones de la seleccin. Modelo de obstculos mltiples: Estrategia secuencial en la que solo los solicitantes con los puntajes ms altos en una etapa inicial de pruebas avanzan a las etapas subsiguientes. Tasa de seleccin: Nmero de solicitantes comparado con el nmero de personas que va a contratar. Decisin Final Despus de que se ha hecho una seleccin preliminar den el Dpto. de empleo, los solicitantes que parecen mas prometedores son remitidos a departamentos con vacantes. Ah son entrevistados por gerentes o supervisores, que son quienes suelen tomar la decisin final y comunicarla al Dpto. de empleo. Debido al peso que en general se da a sus elecciones, los gerentes y supervisores deben estar capacitados para que su papel en el proceso de seleccin no invalide los esfuerzos mas rigurosos del personas del

Capitulo 7 Capacitacin y desarrollo George Bohlander

Las org. Compiten en base a sus competencias (conocimientos, habilidades y capacidades- KSA-). La capacitacin es fundamental para la implementacin estratgica del empowerment, la Adm. De la calidad total, el trabajo en equipo y los negocios internacionales. Alcance de la capacitacin Capacitacin: cualquier esfuerzo que inicia una organizacin con el fin de fomentar el aprendizaje entre sus miembros. Orientado al corto plazo. Desarrollo: orientado hacia la ampliacin de las habilidades de una persona para responsabilidades futuras. Razn fundamental de la capacitacin: aumentar los KSA hasta el nivel requerido para su desempeo satisfactorio. Inversiones en capacitacin 26 hs. De capacitacin formal es el promedio. Pero dentro de las 100 mejores empresas en las que se puede trabajar en EEUU el promedio es de 45 hs. 1.- Enfoque de sistemas para la capacitacin.

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Meta de la capacitacin: contribuir a las metas generales de la organizacin. Alineada con la estrategia de la org. Para segurar las inversiones en capacitacin, se debe utilizar un enfoque de sistemas (4 fases): 1) Evaluacin de necesidades. 2) Diseo de programas. 3) Implementacin. 4) Evaluacin. Fase 1. Realizacin de la evaluacin de necesidades: Para asegurar que la capacitacin se da en el momento oportuno y que se enfoca en los asuntos prioritarios. a. Anlisis de la organizacin: del ambiente, las estrategias y los recursos para determinar dnde enfatizar la capacitacin. Los asuntos econmicos o polticos (grandes fuerzas) influyen en la capacitacin (Ej. Luego del 11 de septiembre aumento la capacitacin del personal de seguridad en los aeropuertos). La reestructuracin de la org. (Fusin), el downsizing, el empowerment y el trabajo en equipo tienen requerimientos inmediatos de capacitacin. Uno mediato es la preparacin de empleados por prximas jubilaciones (disponibilidad de reemplazos potenciales y tiempo aprox. Para su preparacin). Se recaba info. Para cumplir con el anlisis (costos laborales, calidad de los bienes, ausentismo, rotacin, etc.). El anlisis examina los recursos disponibles para cumplir con la capacitacin. b. Anlisis de las tareas:de las actividades que se van a desempear para determinar las KSA necesarios. Revisar la descripcin y las especificaciones de los puestos, para identificar las actividades desempeadas y los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para realizarlas. El propsito es determinar el contenido exacto del programa de capacitacin. 1er. Paso: confeccionar una lista de actividades y deberes del puesto. 2da. Paso: los pasos que debe dar el empleado para completar cada tarea. 3ro. Paso: definir el tipo de desempeo requerido (discurso, memoria, discriminacin y manipulacin), habilidades y conocimientos necesarios. Los tipos de habilidades y conocimientos del desempeo que los capacitados necesitan pueden determinarse mediante la observacin, los cuestionarios y la revisin de las descripciones de puesto. La evaluacin de desempeo : Anlisis de los conjuntos de habilidades y conocimientos necesarios para los puestos orientados a la toma de decisiones e intensivos en conocimiento. Debe considerarse cmo esos rasgos deben utilizarse en el contexto y la cultura de la org. (niveles de motivacin, rasgos de personalidad, habilidades interpersonales, etc.)

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Anlisis de las personas: del desempeo, conocimiento y habilidades para determinar quin necesita capacitacin. El Anlisis de las Personas implica determinar qu empleados requieren capacitacin y cules no. Beneficioso (2): 1ro.-Se evita el error de enviar a todos los empleados cuando no todos lo necesitan. 2do.- Se pueden disear programas para las tareas deficientes. Para un mximo beneficio debe haber dilogo entre gerentes y empleados, sobre las reas a mejorar. Fase 2. Diseo del programa de capacitacin: Disear el tipo de ambiente de aprendizaje necesario para su fortalecimiento. El xito depende de tomar la info. obtenida de los anlisis y utilizarla para disear programas de capacitacin. El diseo debe enfocarse en 4 asuntos relacionados:1) Objetivos instruccionales, 2) Disposicin y motivacin de los capacitados, 3) Principios del aprendizaje y 4) Caractersticas de los instructores. a. Objetivos instruccionales: Rdos. Deseados de un programa de capacitacin. b. Disposicin y motivacin de los capacitados o trainees: 2 condiciones previas para el aprendizaje: La disposicin de las capacidades: factores de madurez y experiencia de quienes se van a capacitarse. La motivacin de los capacitados : los participantes deben reconocer la necesidad de adquirir nuevos conocimientos o habilidades, y deben mantener el deseo de aprender a medida que progresa la capacitacin. Hay 6 estrategias que pueden ser esenciales: Utilizar el esfuerzo positivo. Eliminar las amenazas y el castigo. Ser flexible. Hacer que los participantes se fijen metas personales. Disear una instruccin interesante. Analizar los obstculos fsicos y psicolgicos para el aprendizaje.

c.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

c. Principios del aprendizaje: Cuando pasamos de la evaluacin de necesidades y objetivos instruccionales a la disposicin y motivacin del empleado, el enfoque cambia de la organizacin a los empleados. Los programas de capacitacin tienen ms probabilidad de ser eficaces si incorporan los principios de aprendizaje. 1. Establecimiento de metas: para aumentar inters, comprensin y empeo en la capacitacin. 2. Importancia de la presentacin: se aprende mejor si se asocia con algo qsea familiar. 3. Modelado: se aprende mirando. Son tiles las demostraciones de la vida real (videos-imgenes). 4. Diferencias individuales: las personas aprenden a diferentes ritmos y de diferentes maneras. 5. Prctica activa y repeticin: con la prctica el indiv. se concentra en las sutilezas

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de la tarea. 6. Aprendizaje global en comparacin con el aprendizaje parcial: (si es factible) se segmenta la tarea para agilizar el aprendizaje. 7. Aprendizaje masivo en comparacin con aprendizaje distribuido: espaciar la capacitacin da como resultado un aprendizaje ms rpido y una retencin mayor (aprendizaje distribuido). 8. Retroalimentacin y refuerzo: la retroalimentacin sirve para dos propsitos: 1) conocer los resultados: Desempea un papel de modelador sea que se haga bien o mal. a. 2) y, como motivacin: se mide con la curva de aprendizaje b. El refuerzo es el sentimiento de logr que sigue a un desempeo exitoso. c. La Modificacin conductual es una tcnica que se basa en el principio de que el comportamiento que se recompensa (o se refuerza de manera positiva) se mostrar con mas frecuencia en el futuro, mientras que el comportamiento que s e castiga o que no se recompensa se mostrar con menos frecuencia. La idea, es que utiliza el refuerzo, para motivar el comportamiento y modelarlo poco a poco. d. Caractersticas de los instructores: Rasgos deseables: Conocimiento del tema: inteligencia activa: que demuestran el conocimiento. Adaptabilidad: ajustar la enseanza a la velocidad del que aprende. Sinceridad: paciencia y tacto x las preocupaciones del q aprende. Inters: facilidad de transmisin. Instrucciones claras. Ayuda individual. Entusiasmo: se responde de manera positiva a un ambiente entusiasta.

Fase 3. Implementacin del programa de capacitacin Al elegir entre varios mtodos, lo principal es establecer cules son adecuados para los conocimientos, habilidades y capacidades qu se deben aprender. (2 grupos: empleados gerenciales y no gerenciales). a. Mtodos de capacitacin para empleados NO gerenciales. (Son 8 mtodos) 1. Capacitacin en el puesto (OJT): mtodo por el cual los empleados adquieren experiencia prctica con instrucciones de su supervisor o de otro capacitador. Tiene 3 inconvenientes: 1) falta de ambiente de capacitacin bien organizado, 2) deficiencia en las habilidades de capacitacin de los gerentes y 3) ausencia de criterios bien definidos del desempeo laboral. Sugiere: 1) desarbolar obj-medidas realistas, 2) planear horario especfico de capacitacin (con perodos para la evaluacin y la retroalimentacin), 3) establecer ambiente tranquilo y 4) evaluaciones peridicas luego de la capacitacin, para evitar el retroceso. La forma correcta (6 pasos): 1) Prepare: empleados-materiales-equipos. 2) Reafirme: empleado motivado para aprender. 3) Oriente: Manera correcta de hacer el trabajo. Permita preguntas. 4) Desempee: que los empleados practiquen. 5) Evale: revise desempeo. Haga preguntas. Corrija errores. Repita instrucciones. 6) Refuerce y revise: estmulos y retroalimentacin. 31

2. Capacitacin de aprendizaje prctico: Sistema de capacitacin en el que un trabajador que ingresa en un oficio que requiere habilidades recibe instruccin y adquiere experiencia en los aspectos tericos y prcticos del trabajo tanto dentro como fuera de l. 3. Capacitacin cooperativa: Programa de capacitacin que combina la experiencia prctica en el puesto con las clases formales. Programas de prcticas profesionales: patrocinados de manera conjunta por universidades u otras Organizaciones qofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener experiencia real. 4. Instruccin en aula: Se presta para el aprendizaje combinado (conferencias + videos), se utiliza en el 70 % de las capacitaciones. 5. Instruccin programada: Las personas trabajan a su propio ritmo (aprendizaje autodirigido). Ventaja: la capacitacin se individualiza, retroalimentacin y refuerzo inmediato. Desventaja: no se aprende MAS sino mas RAPIDO. 6. Mtodos audiovisuales: Capacitacin a distancia. 7. E-Earning o aprendizaje electrnico: Capacitacin en red, por computadora o aulas virtuales. Ventajas: 1) la capacitacin est dirigida a empleado: ms eficiente y ms rentable. 2) el empleado aprende a su ritmo y espacio (gua didctica de simulacin prctica), 3)ahorra costos de desplazamiento y de aula. 8. Mtodos de simulacin: realismo del equipo y operacin a mnimo costo y mxima seguridad. b. Mtodos de capacitacin para el desarrollo gerencial (son 6) 1. Experiencia en el puesto: Da la oportunidad de trabajar bajo presin y aprender de sus errores. Los mtodos son 8: i. Coaching: flujo continuo de instrucciones del director hacia el subordinado. (El mentoring -ejecutivos que preparan, aconsejan y animan a las personas de menor rango- es un enfoque parecido al desarrollo gerencial personal e informal). ii. Asignaciones suplentes: permite adquirir experiencia para manejar funciones importantes del puesto. iii. Rotacin de puestos: ampliacin de conocimiento. iv. Transferencia lateral: movimiento horiz. A travs de diferentes deptos, junto con el mov. Ascendente en la org. v. Proyectos especiales y consejos de subalternos: oportunidad de involucrarse en actividades de planeacin. vi. Aprendizaje activo: deja tiempo libre para trabajar de lleno en proyectos. vii. Reuniones de personal viii. Progresiones laborales planeadas: plan de carrera. 2. Seminarios y conferencias: tiles para reunir grupos de personas para la

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capacitacin y el desarrollo, con la ayuda de un lder calificado. Se utilizan cuando la meta es el cambio de actitud. Uno de los programas destinados al desarrollo gerencial es el Grid gerencial o de liderazgo: preocupacin x la gente (vertical) y preocupacin x la produccin (horiz.).
9 8 7 6 5 4 3 2 A d m u n m 1 m . R e d u c id a : n im o c o n s e g u ir e s m e l t ra b a jo c o n A u t o rid a d d e C o n fo r m la s lo id a d : y o 9 , 1 la e fic i e n c ia e l e le m p ro vie n e e n t o A d m m . M o d e ra d a : la m 5 , 5 e q u ilib r io d e la s d e la n e c e s id a d e n u n d e c o n c lu ir e l t ra b a jo y A d m a la s . 1 , 9 C o u n t ry C lu b : a t e n c i n a b s o lu t a A d m . e n e q u ip o : e n g e n t e n , c o m p ro m 9 , 9 e t id a , d e c o n fia n z a

n e c e s id a d e s

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1 , 1

3 -4

7 -8

B a jo

A lt o

PREOCUPACION POR LA PRODUCCION

3. Estudios de caso: Con ejemplos documentados se aprende a analizar (separar) y sintetizar (unir) los hechos. 4. Juegos de Negocios: Los jugadores se enfrentan a la toma de decisiones mediante un programa de simulacin. Ventaja: alto grado de participacin. 5. Desempeo o juego de roles: Consiste en asumir la actitud y la conducta de otro. Mejora la capacidad de entender -empata- y tratar a los dems. 6. Modelado del comportamiento: (Tiene 4 componentes bsicos) Enfoque que muestra la conducta deseada y da a los empleados que se capacitan la oportunidad de que practiquen, hagan un juego de roles de esa conducta y reciban retroalimentacin. Fase 4. Evaluacin del programa de capacitacin Hay 4 criterios bsicos para evaluar la capacitacin: 1) reacciones, 2) aprendizaje, 3) comportamiento y 4) resultados. 1. Reacciones: de los participantes. Los satisfechos utilizan la info.en el puesto de trabajo. El participante opina y critica mejoras. (Se le puede hacer un cuestionario del estilo cules eran SOS objetivos?, los alcanz? ) 2. Aprendizaje: 2 formas. 1) hacer una evaluacin previa y otra posterior a la capacitacin y 2) hacer una comparacin con un grupo de control (mismo nivel) que no haya sido capacitado. 3. Comportamiento: siendo que la capacitacin sea buena, lo aprendido puede nunca utilizarse.

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Transferencia de la capacitacin: aplicacin efectiva de los principios aprendidos a lo qse requiere en el trabajo. Para maximizarla, se utilizan 4 enfoques: i.Poner de relieve elementos idnticos: que las condiciones se asemejen al puesto. ii. Enfocarse en principios generales: saber aplicar los principios grales. Aunque cambie la situacin. iii. Crear el ambiente propicio para la transferencia: recompensando al participante para q aplique los nuevos conocimientos. iv. Brinde a los empleados estrategias de transferencia: un mtodo llamado prevencin de reincidencias ayuda a las personas s evitar reincidir en conductas anteriores. 4. Resultados o rendimiento sobre la inversin (ROI) : La utilidad que obtiene la empresa por la inversin. Los beneficios: aumento de utilidades, de productividad y de calidad. Disminucin de los costos. Aumento de la satisfaccin del cliente o de los empleados. Reduccin de la rotacin. ROI = Rdos / costos de la capacitacin Benchmarking: proceso de comparar los servicios y prcticas propios en relacin con los de lderes reconocidos para identificar las reas a mejorar. Proceso de 4 pasos de Deming: Paso 1.: Planeen: Autoauditorias. Decidir en qrea se van a comparar y contra quin? Paso 2.: Hagan: recaben info.. Paso 3.: Comprueben : analizar datos para encontrar brechas, comunicar y sugerir mejoras. Paso 4.: Acten: establezcan metas, implementen cambios. Aplique proceso de mejora continua. Temas especiales en capacitacin y desarrollo 1. Induccin: Proceso formal de familiarizar a los nuevos empleados con l organizacin, sus puestos y sus unidades de trabajo. Beneficios: 1) menor rotacin, 2) aumento de la productividad, 3) mejora la moral, etc. El efecto de estos programas es inmediato y duradero. 2. Capacitacin en habilidades bsicas: La clave es la flexibilidad, refuerza los principios de las diferencias individuales y reconoce las limitaciones del trabajo y la flia. 3. Capacitacin cruzada y capacitacin de equipos: la contribucin de cada miembro del equipo no slo estar en funcin de los conocimientos, habilidades y capacidades de las personas , sino tambin de la interaccin de los otros integrantes del equipo. Habilidades para la capacitacin de equipos: Dinmica del proceso: solucin de problemas, lluvia de ideas, toma de decisiones, etc. Dinmica de conducta: comunicacin, solucin de conflictos, negociacin, etc.

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Capacitacin cruzada: proceso para que realicen mltiples trabajos en una organizacin. Da flexibilidad. 4. Capacitacin para la diversidad: Hay 2 tipos de capacitacin: 1) construccin de conciencia (evaluar los beneficios de la diversidad) y 2) construccin de habilidades (para trabajar con personas diferentes). Los gerentes deben: i) Forjar un vnculo estratgico: motivos de la capacitacin y vinculacin con las metas de la org., ii)Verificar las calificaciones del consultor. , iii)No impartir programas prefabricados., iv)Elegir los mtodos de capacitacin con cuidado., V)Documentar los beneficio individuales y de la org.

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CAPITULO 8 EVALUACION Y MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO

Los programas de evaluacin de desempeo estn entre las herramientas ms tiles que una organizacin puede utilizar para mantener y aumentar la productividad, as como para facilitar el avance hacia las metas estratgicas. Programas de evaluacin de desempeo 1. Evaluacin de desempeo: Proceso que realiza un supervisor a un subordinado (por lo Gral. una vez por ao) que es diseado para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas o xito en el desempeo. 2. Administracin del desempeo: Proceso mediante el cual se crea un ambiente laboral en el que las personas pueden desempearse al mximo de sus capacidades. 3. Propsitos de la evaluacin de desempeo: 2 tipos, administrativos y de desarrollo. Propsitos administrativos: para su utilizacin en el rango de las actividades de RRHH. Documentar las decisiones del personal. Determinar los candidatos para promociones. Determinar transferencias y asignaciones. Identificar el desempeo deficiente. Decidir los despidos. Validar los criterios de seleccin. Evaluar los programas y el progreso de la capacitacin. Tomar decisiones sobre recompensas/compensaciones. 4. Propsitos de desarrollo: Proporcionar retroalimentacin del desempeo. Identificar fortalezas o debilidades individuales. Reconocer el desempeo individual. Ayudar en la identificacin de metas. Evaluar el logro de las metas. Identificar las necesidades individuales de capacitacin. Determinar las necesidades de capacitacin de la organizacin. Reforzar la estructura de autoridad. Mejorar la comunicacin. Razones por las que algunas veces fallan los programas de evaluacin. Falta de informacin y apoyo de la alta direccin. Estndares de desempeo confusos. Prejuicios del evaluador. 36

Excesos de formatos para llenar. Utilizacin del programa para propsitos contradictorios. Poca discusin cara a cara entre el gerente y el empleado al que evala. La relacin entre la descripcin del puesto y los criterios de evaluacin NO son claros. A los gerentes NO les gusta la confrontacin cara a cara en las entrevistas de evaluacin. Los gerentes no tienen experiencia en evaluar a los empleados o en proporcionarles retroalimentacin de evaluacin. La evaluacin es un evento que se da 1 vez por ao y hay poco seguimiento despus.

La retroalimentacin continua y el coaching del empleado deben ser actividades cotidianas positivas. Y la evaluacin anual, slo una extensin lgica del proceso diario de supervisin. Desarrollo de un Programa de evaluacin de desempeo Una de las principales preocupaciones de los empleados es la justicia del sist. De evaluacin. Tal cuestin se minimiza si los empleados tienen la posibilidad de participar en el desarrollo del programa. Qu son los estndares de desempeo? (son 4) Los estndares deben basarse en los requisitos relacionados con el puesto, los cuales derivan del anlisis de puestos. Deben tomar en cuenta 4 consideraciones: la importancia estratgica, la deficiencia de criterios, la contaminacin de criterios y la confiabilidad. 1. Relevancia estratgica: grado en que los estndares se relacionan con los objetivos estratgicos de la organizacin. 2. Deficiencia de criterios: cuando se excluyen dimensiones importantes pero no cuantificables del desempeo. 3. Contaminacin de criterios: Hay factores fuera del control del empleado que pueden influir en su desempeo. 4. Confiabilidad: estabilidad o consistencia de un estndar o el grado al cual las personas tienden a mantener un cierto nivel de desempeo con el tiempo. Al redactar los estndares de desempeo se deben definir en trminos cuantificables y mensurables. Por ej. todos los pedidos de los clientes se procesan en un lapso de cuatro horas, con un ndice de precisin del 98%. Quin debe evaluar el desempeo? Los evaluadores pueden ser supervisores, colegas, miembros del equipo, los propios empleados, los subordinados, los clientes, los vendedores y los proveedores. Y cumplirn ms o menos con los propsitos administrativos y de desarrollo. Evaluacin por parte del supervisor o del gerente: Enfoque tradicional. Evaluacin de desempeo que realiza el supervisor de un empleado y que a menudo revisa un gerente de nivel superior.

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 Autoevaluacin: La realiza el empleado al que se evala, por lo Gral., en un formato de evaluacin que llena l mismo antes de la entrevista de desempeo. Funcionan mejor para propsitos de desarrollo que para decisiones administrativas. Evaluacin de los subordinados: Evaluacin de desempeo que un empleado hace a un superior, la cual es ms apropiada para propsitos de desarrollo que administrativos (liderazgo, comunicacin oral, delegacin de autoridad, coordinacin de los esfuerzos de equipo y el inters en los subordinados). Da a los gerentes retroalimentacin de cmo los ven sus subordinados. Evaluacin de los colegas: Evaluacin realizada por parte de los compaeros del empleado, por lo general en formatos que se integran en un nico perfil para utilizarse durante la entrevista de desempeo que lleva a cabo el supervisor del empleado. Ventaja: los colegas suministran informacin ms precisa y valiosa . Se da la oportunidad para el elogio. No se utilizan con frecuencia porque: 1) suelen ser un concurso de popularidad, 2) los gerentes se resisten a ceder el control del proceso de evaluacin, 3) quienes reciben evaluaciones bajas pueden tomar represalias para con sus colegas y 4) los colegas se apoyan es estereotipos al hacer las evaluaciones. Se evita en colegas en competencia y se debe guardar la confidencialidad. Evaluacin de equipos: Evaluacin que se basa en conceptos de administracin de la calidad total, que reconoce el logro del equipo en lugar del desempeo individual. El sist. Se complementa con el uso de incentivos para el equipo o el pago variable de grupo. Evaluacin de los clientes: Evaluacin que se basa en conceptos de calidad total y busca la evaluacin tanto de los clientes externos como internos. Los gerentes establecen medidas de servicio al cliente y establecen metas para sus empleados -vinculadas a las metas de la empresa. Otras empresas realizan encuestas a vendedores y proveedores. Los clientes internos dan retroalimentacin muy til acerca del valor agregado de un empleado o de un equipo. La suma de todo. Evaluacin de 360 grados: Se combinan varias fuentes de informacin de evaluacin del desempeo para crear evaluaciones realizadas por evaluadores mltiples (o de 360 grados). Dado que el sistema combina ms informacin que la evaluacin de desempeo tpica, puede volverse compleja desde el punto de vista administrativo. Por ello se utiliza software de adm. De empleados para recabar y agregar informacin. Para asegurar su mxima calidad y aceptacin, se debe: Garantizar el anonimato. Responsabilizar a los encuestados: de evaluar en forma apropiada. Evitar la manipulacin del sistema.

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Utilizar procedimientos estadsticos: y no combinaciones de datos subjetivas. Identificar y cuantificar prejuicios: edad, tnias, sexo, etc.

Ventajas: 1. Sistema ms amplio: resp. De varias perspectivas. 2. Calidad de la informacin mejor (calidad ms importante que #) 3. Reduce prejuicios-sesgos: retroalimentacin viene de varias personas. 4. Aumento de autodesarrollo: por la retroalimentacin de colegas. Desventajas: 1. Sistema complejo. 2. Retroalimentacin intimidante: Hay empleados que se pueden sentir atacados 3. Puede haber opiniones contradictorias: pero todas vlidas. 4. Evaluaciones NO validas: favores de empleados a empleados. 5. Evaluaciones annimas: los encuestados NO son responsables. Evaluadores de la capacitacin. Una debilidad: gerentes y supervisores sin desarrollo de habilidades de observacin y retroalimentacin necesaria. Establecimiento de un plan de evaluaciones. El evaluador debe conocer el propsito para el qu se utilizar la evaluacin y su mecnica (cada cuanto, estndares, etc). Evaluacin de los errores de evaluacin: Se deben eliminar los errores subjetivos de los gerentes en el proceso de evaluacin. - Error bocina: (opuesto al efecto halo), ocurre cuando un gerente te enfoca en el aspecto negativo de un empleado y lo generaliza en una calificacin global deficiente de la evaluacin. - Errores de distribucin: 1. Error de tendencia central: se evala a todos los empleados como promedio. 2. Error de indulgencia o severidad: Calificaciones inusualmente altas o bajas. Formas de reducir el error: Definir con claridad las dimensiones del desempeo y proporcionar descripciones significativas del comportamiento (bases en la escala). Calificacin forzada: los gerentes evalan a los empleados con un sist. De distribucin forzada (colocan a un % de los empleados en varias categoras de desempeo). Calificacin de los colegas: Los empleados de un grupo de trabajo se clasifican entre ellos de mayor a menor. - Errores temporales: dependen de la forma en qse seleccionan, evalan y organizan la inf en el transcurso del tiempo. 1. Error de eventos recientes: La evaluacin se basa sobre todo en el comportamiento ms reciente, en lugar, del comportamiento durante el perodo de 39

evaluacin. Formas de reducir el error: Documentar de manera rutinaria, logros y fallas del empleado (el comportamiento).

2. Error de contraste: se compara el desempeo a UN empleado con el de OTRO recin evaluado. 3. Error por similitud con el evaluador: El evaluador INFLA la evaluacin de un empleado debido a una conexin personal. Capacitacin de retroalimentacin: Programa de capacitacin para evaluadores. Permite a gerente y al empleado analizar los problemas actuales y establecer objetivos comunes.

Mtodos evaluacin de desempeo Los enfoques de rasgos continan siendo los mas populares a pesar de su inherente subjetividad. Los enfoques de comportamiento proporcionan a los empleados informacin mas orientada a la accin y por eso pueden ser mejores para el desarrollo. El enfoque orientado a los resultados se enfoca en las contribuciones mensurables que hacen los empleados a la org. Mtodos de rasgos: Mide el grado al cual un empleado posee ciertas caractersticas (confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo) que son consideradas importantes para el puesto y la organizacin. Este mtodo debe ser DISEADO en base al ANALISIS DE PUESTOS. Desventaja: tienen a ser vagos y subjetivos. 1. Escalas grficas de calificacin: Enfoque de rasgos para la evaluacin del desempeo donde cada empleado es calificado con base en una escala de caractersticas. De las muchas variaciones, las diferencias se encuentran en 1) las caractersticas o dimensiones sobre las que se evala a las personas, 2) el grado al cual el evaluador define la dimensin del desempeo y 3) el grado de claridad con que se definen los puntos en la escala. 2. Escalas estndar mixtas: En lugar de evaluar los rasgos con base en una nica escala, hay 3 descripciones especficas de cada rasgo. Se basa en la comparacin con un estndar (mejor que, igual a o peor que) 3. Mtodo de eleccin forzada: Requiere que el evaluador elija entre declaraciones diseadas para distinguir entre el desempeo exitoso y el no exitoso. 4. Mtodo de ensayo: A diferencia de la evaluacin estructurada, este mtodo requiere que el evaluador redacte una declaracin (fortalezas y debilidades) donde describa el comportamiento del empleado. Ventaja: es una oportunidad para sealar las caractersticas nicas del empleado.

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Desventaja (3): 1) lleva mucho tiempo la redaccin, 2) las habilidades de escritura del redactor pueden influir, y 3) tiende a ser subjetivo y no enfocarse en los aspectos relevante del desempeo del puesto. Mtodos de comportamiento: Fueron desarrollados para describir de manera especfica qu acciones se deben (o no se deben) exhibir en el puesto. 1. Mtodo del incidente crtico: Evento inusual que indica un desempeo superior o inferior del empleado en alguna parte del puesto. El gerente lleva un registro por cada empleado donde anota los incidentes en el perodo de evaluacin. 2. Mtodos de listas de evaluacin del comportamiento: Consiste en que el evaluador verifique las declaraciones de una lista que l piense que son caractersticas del desempeo o comportamiento del empleado. 3. Escala de evaluacin basada en el comportamiento (BARS): enfoque de comportamiento para la evaluacin del desempeo que consta de una serie de escalas verticales (de 5 a 10), una para cada dimensin importante del desempeo del puesto. (Se basan en incidentes crticos) Desventaja (2): 1) lleva tiempo y 2) la escala diseada para un puesto puede no funcionar para otro. 4. Escala de observacin del comportamiento (BOS): Mide la frecuencia del comportamiento observado. Es preferida porque: 1) mantiene la objetividad, 2) distingue a los empleados que se desempean bien de los que se desempean mal, 3) proporciona retroalimentacin y 4) identifica necesidades de retroalimentacin. Mtodos de resultados: Analizar por resultados , como cifras de ventas y resultados de produccin, involucra menos subjetividad, y por tanto, puede ser menos parcial. 1. Medidas de productividad:Alinean al empleado a las metas de la organizacin (vol. De ventas, unidades producidas, ndice de desperdicios, etc.) Desventaja: pueden estar contaminadas por factores externos (ej. Malos mercados). 2. Administracin por objetivos: El mtodo intenta superar las limitaciones de la evaluacin por resultados. Es una filosofa de la adm. (Drucker 1954) que evala el desempeo con base en el logro del empleado de los objetivos establecidos por mutuo acuerdo entre este y el gerente. Asesorados por los supervisores los empleados establecen objetivos (ej. Costos de produccin) y despus los utilizan como bases para la evaluacin. EL ciclo (de 8 pasos) empieza y termina con el establecimiento de metas y objetivos comunes a la org. Paso 1: Establecer obj.s de la org. Paso 2: de los deptos. Paso 3: de gerentes y empleados. Paso 4: Acuerdo mutuo de metas. Paso 5: Revisin Provisional : Se eliminan metas inapropiadas. Y se proponen nuevas Paso 6: Revisin Final.

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Paso 7: Revisin del desempeo de la org. Para su correcto funcionamiento: Gerentes y empleados fijen objetivos de manera conjunta. Objetivos cuantificables y mensurables. Los rdos. Esperados deben estar bajo control del empleado (para evitar contaminacin). Las metas y objetivos deben ser consistentes para cada nivel (ejecutivos, gerencia, empleados). 3. Tablero de mando integral (EL Balanced Scorecard) La evaluacin tiene 4 categoras: 1) financiera, 2) del cliente, 3) de los procesos, y 4) del aprendizaje. Cada persona puede ver con ms claridad como se vincula su desempeo con el desempeo gral. de la empresa. Permite a los gerentes traducir numerosas metas corporativas en metas de divisin, depto. Y de equipo de manera escalonada. Para su correcto funcionamiento: Traducir la estrategia en un tablero de mando con objetivos claros. (tener menos metas agrega claridad y enfoque). Adjuntar medidas a cada objetivo: para que se sepa si se lograron los obj. Y cuando? Tablero de mando escalonados para la lnea frontal: garantiza que la estrategia se convierta en el trabajo de todos. Proporcionar retroalimentacin con base en las medidas Otorgar facultades a los empleados para mejorar el desempeo. Reconsiderar la estrategia: es un proceso continuo. Qu Mtodo utilizar? Ver cuadro Pg. 377 Entrevistas de evaluacin El gerente tiene la oportunidad de analizar el informe del desempeo de un subordinado. Esto mejora la comunicacin. Se divide la entrevista de evaluacin en 2: 1) revisin del desempeo y 2) planes de crecimiento del empleado. Hay 3 tipos de entrevista de evaluacin: Entrevista de hablar y vender (incluye la capacidad de persuadir) Entrevista de hablar y escuchar (incluye la capacidad de comunicacin). Entrevista de solucin de problemas Realizacin de la entrevista de evaluacin: 1. Peticin de una autoevaluacin. 2. Invitacin a la participacin: iniciar el dialogo que ayude al empleado a mejorar su desempeo. Muestras de aprecio: Los elogios son un poderoso motivador.

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Minimizacin de la crtica: A) Considerar si es en realidad necesaria, b) No exagerar, c) Fijarse en la oportunidad de la critica, d) hacer de la mejora su obj. Cambio del comportamiento, no de la persona: No es la persona la que est mal, sino las acciones exhibidas en el puesto. Enfoque en la solucin de problemas Dar Apoyo. Establecimiento de metas Seguimiento cotidiano: retroalimentacin continua.

Mejorar el desempeo Identificacin de las fuentes del desempeo ineficaz: Motivacin: ambicin de carrera, conflicto del empleado, etc., Ambiente: equipo-materiales, diseo del puesto., Capacidad: habilidades tcnicas, interpersonales, etc.

1. Diagnstico del desempeo: al comparar diferentes medidas de desempeo los gerentes pueden empezar a obtener una idea de las causas subyacentes de los problemas de desempeo. 2. Administracin del desempeo ineficaz: Una vez que se conocen las fuentes de info.de desempeo, se puede planear un curso de accin a seguir. Accin: Proporcionar capacitacin en reas que aumentarn los conocimientos. Transferencia a otro depto o puesto: puede ser muy motivador para la persona. Si el desempeo ineficaz persiste, tal vez se necesario transferir al empleado, aplicarle acciones disciplinarias o despedirlo. Las medidas a tomar deben hacerse con objetividad y justicia (tomando en cuenta los sentimientos de la persona involucrada). Los gerentes comnmente atribuyen el desempeo deficiente a caractersticas de las personas (capacidad o motivacin) mientras que los empleados suelen atribuirla a factores externos. El mal manejo puede traer un CICLO NEGATIVO (sndrome de Destinado a fallar)

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