ECP-DPY-P-MMGP-001 Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos

DIRECCIN DE GESTIN DE PROYECTOS
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MODELO DE MADURACIN Y GESTIN Fecha divulgacin: DE PROYECTOS Noviembre de 2005
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Grupo de Direccin de Gestin Proyectos
HCTOR GUTIRREZ Director de Gestin de Proyectos
MAURICIO SALGAR Director General de Operaciones
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ______________________________________________________________ 6 ANTECEDENTES ____________________________________________________________ 10 A. B. a. b. c. d. 1.1 1.2 1.3 1.4
1.4.1 1.4.2
Funciones de la direccin de gestin de proyectos. ________________________ 11 Objeto_______________________________________________________________ 12 Aplicacin de Funciones _______________________________________________ 13 Audiencia ____________________________________________________________ 14 Caractersticas del MMP________________________________________________ 14 Organizacin del Documento ___________________________________________ 15 Objetivo de la fase 1 ___________________________________________________ 16 Descripcin __________________________________________________________ 16 Beneficios ___________________________________________________________ 16 Entradas_____________________________________________________________ 17
Plan Estratgico: ___________________________________________________________________ 17 Anlisis de necesidades _____________________________________________________________ 18
1. IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO _____________________________________ 16
1.5 1.6 1.7

1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6
Criterios de Iniciacin _________________________________________________ 18 Participantes _________________________________________________________ 18 Actividades fase 1_____________________________________________________ 19

DEFINIR CLARAMENTE LA OPORTUNIDAD __________________________________________________ IDENTIFICAR INICIATIVAS ______________________________________________________________ VERIFICAR ALINEACIN ESTRATGICAMENTE DE LA INICIATIVA CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA _______ FORMULAR ALTERNATIVAS ____________________________________________________________ ANLISIS FINANCIERO DE LA OPORTUNIDAD ________________________________________________ RIESGOS _________________________________________________________________________ 19 19 19 20 22 23
1.8 1.9 1.10 1.11

2.
Herramientas y tcnicas________________________________________________ 23 Entregables __________________________________________________________ 24 Aseguramiento de la calidad de la fase ___________________________________ 25 Criterios de terminacin________________________________________________ 25
EVALUACIN DE ALTERNATIVAS _________________________________________ 26
2.1 2.2
Objetivo _____________________________________________________________ 26 Descripcin __________________________________________________________ 26

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2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.4
Beneficios ___________________________________________________________ 26 Alcance _____________________________________________________________ 26 Entradas_____________________________________________________________ 27 Criterios de Iniciacin _________________________________________________ 27 Participantes _________________________________________________________ 27
Lder del Equipo fase 2. _____________________________________________________________ Equipo de soporte __________________________________________________________________ Analistas Econmicos. ______________________________________________________________ Equipo operativo del negocio (cliente). __________________________________________________ 28 28 29 29
2.8
Actividades __________________________________________________________ 29
Adquirir los documentos de entrada. ___________________________________________________ 29 Analizar la informacin y revisar coherencia de los documentos con el equipo de la fase 2 (los expertos).29 Realizar el plan estructurado para la fase 2.______________________________________________ 29 Aplicacin de prcticas de incremento de valor y mejores prcticas.___________________________ 29 Evaluar todas las alternativas presentadas en la fase 1. ____________________________________ 30 Identificacin y Anlisis de involucrados. ________________________________________________ 36 Alcance de la Alternativa. ____________________________________________________________ 37 Evaluacin de Riesgos.______________________________________________________________ 37 Alcance __________________________________________________________________________ 38 Control de Cambios de la Fase________________________________________________________ 44 Criterios de compras y contratacin ____________________________________________________ 45 Requerimientos de comunicaciones ____________________________________________________ 45 Plan de calidad ____________________________________________________________________ 46 Identificar la adquisicin de tierras._____________________________________________________ 46 Identificar las necesidades de licencias y permisos.________________________________________ 46 Evaluar y analizar los resultados financieros de las alternativas.______________________________ 47 Realizar la Matriz de alternativas ______________________________________________________ 47 Estructurar el caso de negocio (Alternativa seleccionada) ___________________________________ 48 Identificar las actividades relevantes de la fase 3__________________________________________ 49 Buscar la aprobacin de la fase._______________________________________________________ 49
2.8.1 2.8.1.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4 2.8.5 2.8.6 2.8.7 2.8.8 2.8.9 2.8.10 2.8.11 2.8.12 2.8.13 2.8.14 2.8.15 2.8.16 2.8.17
2.9
2.9.1 2.9.2
Herramientas y tcnicas________________________________________________ 48 Entregables __________________________________________________________ 49 Aseguramiento de la calidad de la fase ___________________________________ 51 Criterios de terminacin de la fase _______________________________________ 51 Objetivo _____________________________________________________________ 52 Descripcin __________________________________________________________ 53 Beneficios ___________________________________________________________ 53
Bases y variables para el clculo de la evaluacin econmica _______________________________ Estructura de precios utilizada ________________________________________________________ Bases de clculo de los indicadores econmicos__________________________________________ Indicadores econmicos de evaluacin _________________________________________________ Anlisis de sensibilidad ______________________________________________________________ 54 54 55 55 56
2.10 2.11 2.12 3.1 3.2 3.3

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5
3. DEFINICIN DEL PROYECTO __________________________________________________________ 52
3.4
Alcance _____________________________________________________________ 56
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3.5 3.6 3.7 3.8

3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4 3.8.5 3.8.6 3.8.7 3.8.8 3.8.9 3.8.10 3.8.11 3.8.12 3.8.13 3.8.14 3.8.15 3.8.16 3.8.17 3.8.18 3.8.19 3.8.20 3.8.21 3.8.22 3.8.23 3.8.24
Entradas_____________________________________________________________ 57 Criterios de Iniciacin _________________________________________________ 57 Participantes _________________________________________________________ 58 Actividades __________________________________________________________ 58

Solicitar la informacin realizada en la fase 2. ____________________________________________ 58 Definir el lder del proyecto y el equipo de trabajo. _________________________________________ 58 Definir la OBS de la estructura del trabajo del proyecto. ____________________________________ 58 Analizar la informacin y revisar coherencia de los documentos con el equipo de la fase 3 (los expertos).58 Definir alcance y presupuesto necesario para la realizacin de la fase de acuerdo a la documentacin entregada por la fase anterior. ________________________________________________________ 58 Realizar el diseo bsico del proyecto:__________________________________________________ 58 Realizar WBS. _____________________________________________________________________ 63 Realizar el plan de recursos.__________________________________________________________ 63 Definir estrategia de contratacin. _____________________________________________________ 64 Realizar el plan de compras para equipos de larga entrega. _________________________________ 64 Realizar el plan de calidad. ___________________________________________________________ 64 Realizar plan de manejo ambiental, seguridad industrial y social. _____________________________ 65 Realizar el plan de licencias y permisos. ________________________________________________ 65 Realizar el plan preliminar de adquisicin y manejo de tierras. _______________________________ 65 Realizar el plan preliminar de asuntos externos y comunicaciones.____________________________ 66 Evaluacin y elaboracin de planes de manejo de riesgos. __________________________________ 66 Realizar la estimacin de costos +/- 15%. _______________________________________________ 67 Realizar cronograma nivel 3. _________________________________________________________ 74 Aplicar las mejores prcticas para incremento de valor._____________________________________ 74 Establecer el procedimiento de manejo del cambio.________________________________________ 74 Realizar el PEP Plan de Ejecucin del Proyecto._________________________________________ 75 Documentar el Informe de Definicin del Proyecto: ________________________________________ 77 Evaluar el ndice de Definicin del Proyecto (IDP) o el FEL: _________________________________ 78 Presentar el Plan de Ejecucin del Proyecto para la aprobacin. ____________________________ 81
3.9 3.11 3.13 3.14

4
Herramientas y tcnicas________________________________________________ 81 Entregables __________________________________________________________ 81 Aseguramiento de la calidad ____________________________________________ 82 Criterios de terminacin________________________________________________ 82

EJECUCIN DEL PROYECTO______________________________________________ 83
4.1
4.1.1 4.1.2
Objetivo _____________________________________________________________ 83
Contratacin ______________________________________________________________________ 83 Ejecucin_________________________________________________________________________ 83
4.2 4.3 4.4 4.4 4.4 4.5
DESCRIPCIN ________________________________________________________ 84 Beneficios ___________________________________________________________ 84 Alcance _____________________________________________________________ 85 Entradas_____________________________________________________________ 85 Criterios de Iniciacin _________________________________________________ 86 Participantes _________________________________________________________ 86
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4.6
4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5 4.6.6
Actividades __________________________________________________________ 87
Contratacin:______________________________________________________________________ 87 Ejecucin: ________________________________________________________________________ 92 Ingeniera ________________________________________________________________________ 98 Aseguramiento tecnolgico__________________________________________________________ 100 Construccin _____________________________________________________________________ 101 Precomisionamiento y Comisionamiento _______________________________________________ 102
4.14 4.15 4.16
Herramientas y tcnicas_______________________________________________ 103 Riesgos ____________________________________________________________ 106 Entregables _________________________________________________________ 106
4.16.1 Contratacin ________________________________________________________ 106 4.16.2 Ejecucin ___________________________________________________________ 107 4.16.3 Otros Entregables ____________________________________________________ 108 4.17 4.18
5
Aseguramiento de la calidad ___________________________________________ 109 Criterios de terminacin_______________________________________________ 109

OPERACIN ___________________________________________________________ 110
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14
Introduccin ________________________________________________________ 110 Objetivos ___________________________________________________________ 110 Descripcin _________________________________________________________ 111 Beneficios __________________________________________________________ 111 Alcance ____________________________________________________________ 111 Entradas____________________________________________________________ 112 Criterios de Iniciacin ________________________________________________ 112 Participantes ________________________________________________________ 113 Actividades _________________________________________________________ 113 Herramientas y Tcnicas ______________________________________________ 114 Riesgos ____________________________________________________________ 114 Entregables _________________________________________________________ 115 Aseguramiento de la calidad ___________________________________________ 115 Criterios de Terminacin ______________________________________________ 116
GLOSARIO __________________________________________________________________________ 116
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INTRODUCCIN
El Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos es el estndar de Ecopetrol S.A. que describe como se realiza una gerencia de proyectos de capital de clase mundial y como esto conlleva al uso optimo del capital. En otras palabras es el estndar que sirve para seleccionar y garantizar inversiones de alto rendimiento, a travs de un sistema de decisiones y asegurando la adecuada ejecucin de las mismas. Sin embargo esto no es algo que se utilice de vez en cuando, por el contrario este estndar es para ser aplicado en las actividades que realizamos diariamente con las mejores oportunidades de proyectos para que estas se den de manera exitosa logrando la optimizacin del tiempo, costos y recursos, as como asegurando calidad y seguridad. El proceso de maduracin y gestin de proyectos se debe realizar siguiendo unas fases1, las cuales se encuentran descritas en el presente documento. La maduracin inicia desde la identificacin de la oportunidad de negocio fase 1-, pasando por la evaluacin de alternativas fase 2- y finaliza en la definicin del proyecto fase 3-. La parte de gestin de proyectos se desarrolla en la fase 4 Ejecucin del proyecto y finaliza en la fase 5 Operacin. La primera fase identificacin de la oportunidad de negocio es una etapa sencilla, pero de alto valor agregado porque es all donde se identifica si la idea es viable frente
1 Consultar el cuadro resumen del Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos y Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos de VEX. ELABOR: REVIS: APROB:
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a las estrategias de Ecopetrol S.A., para lo cual se deben hacer explcitos aspectos como: Definir los antecedentes, justificacin y objetivos de la Oportunidad de negocio. Verificacin de la alineacin estratgica. La formulacin de alternativas para la oportunidad de negocio identificada. Estimaciones de costo, tiempo y recursos +/- 50%. Identificacin de riesgos. Resultados econmico - financieros. Participantes en el desarrollo de la idea e identificacin de involucrados. Identificacin de actividades relevantes para la fase 2. Despus de que se han cumplido con todos estos entregables y previa verificacin de los mismos por parte de la Direccin de Gestin de Proyectos, el proyecto puede ser presentado al comit de aprobacin respectivo para cumplir de esta forma con la Administracin del Modelo de Maduracin y Gestin de Proyectos esto se debe cumplir de igual forma para todas las fases. La evaluacin de alternativas es la segunda fase, donde se incrementa la posibilidad de agregar valor a la idea que se esta desarrollando, ya que es en este punto donde se evalan todas las alternativas y se toma la decisin de cul es la mejor. Los aspectos que se deben desarrollar son:
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Consultar el procedimiento de Aprobacin de fases segn el MMP que se estableci para cada una de las Vicepresidencias.
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Plan estructurado de la fase. Definir e implementar las prcticas de incremento de valor. Evaluacin de las alternativas (tecnologa, localizacin, aspectos ambientales y sociales). Evaluacin de riesgos. Definicin de la alternativa (Alcance, nivel conceptual). Estimacin de costos, tiempo y recursos +/- 30%. Anlisis de involucrados, requerimientos de comunicaciones e identificacin de licencias permisos. Definicin de planes. Caso de Negocio. La fase 3 Definicin del proyecto es la ltima fase en el proceso de maduracin, en este punto se delimita el proyecto y se realiza la planeacin. Con la informacin anterior se evalan los riesgos y se analizan todos los escenarios posibles. Los aspectos que se deben cumplir son: Plan estructurado de la fase. Desarrollo de las estrategias de contratacin. Realizar el estudio de nivel Bsico. Definir las filosofas. Realizar los estimados de costos, tiempo y recursos +/- 15%. Desarrollar el Plan de Ejecucin del Proyecto (plan de compras y contratacin, plan de recursos, plan de asuntos externos, plan de comunicaciones, plan de calidad, plan de manejo de riesgos, plan de precomisionamiento y comisionamiento, plan de manejo ambiental, seguridad y social). Confirmacin del caso de negocio.
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Despus de ser desarrollada esta fase y antes de ser presentada al comit respectivo, la Direccin de Gestin de Proyectos realizar una medicin del ndice de definicin del proyecto, con el fin de tener un indicador que permita decidir si el proyecto contina a la siguiente fase si debe realizar acciones para estar en el nivel establecido. Esta actividad a dems de minimizar el riesgo en la ejecucin de los proyectos, permite asegurar que los dineros dispuestos dentro del portafolio para el desarrollo del proyecto tengan menores desviaciones en costo, tiempo y calidad. Para la asignacin del presupuesto del proyecto para la siguiente fase, el proyecto deber haber cumplido con el proceso de maduracin descrito con anterioridad; en caso contrario no ser otorgado el presupuesto para continuar con la etapa de ejecucin. La fase 4 Ejecucin del proyecto es la fase donde comienza la gestin del proyecto y se materializa el proyecto adems se ponen en marcha todos los planes desarrollados en las fases anteriores y van mejorando ciertos aspectos, segn las condiciones que se presenten. En esta fase se desarrollan aspectos tan importantes como: Ejecutar el Plan de Ejecucin del Proyecto. Desarrollo de nivel detallado. Aseguramiento tecnolgico. Construccin Precomisionamiento y comisionamiento. Ejecucin del plan de administracin de riesgos. Evaluacin expost de ejecucin.
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La fase 5 Operacin es la etapa donde finaliza la gestin del proyecto, se ponen en operacin todos los entregables del proyecto que han sido materializados y se verifican los beneficios econmicos financieros del activo. En esta fase se realizan actividades centradas en:
Poner en marcha el activo con todos los insumos entregados de la fase anterior. Realizar las evaluaciones econmicas financieras despus de un tiempo en operacin. (Evaluacin expost econmico - financiera) Evaluacin de los planes desarrollados despus de un tiempo en operacin. (Evaluacin tcnica expost) Con la utilizacin de este proceso se logra un uso ptimo del capital de inversiones lo que permite aumentar las posibilidades de xito y lograr una mayor efectividad de los proyectos de ECOPETROL S.A.
ANTECEDENTES
ECOPETROL S.A. reconociendo las necesidades que se tiene a nivel de estructuracin de proyectos y buscando el mejoramiento contino de la organizacin, cre la Direccin de Gestin de Proyectos por medio del decreto 2394 del 2003, para estandarizar y mejorar la gestin de proyectos a travs de toda la organizacin. La ejecucin de un proyecto puede ser vista como un proceso que se desarrolla en fases, desde que nace o se concibe la idea hasta que se materializa y se pone en
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operacin el activo o la instalacin y sta comienza a generar un valor al accionista o dueo. La ejecucin de un proyecto es un proceso genrico y universal, aunque cada compaa en su ambiente de trabajo es diferente y emplea estrategias de ejecucin distintas que se adaptan de la mejor manera al tamao, tipo, complejidad, entorno, exigencias del dueo y del momento.
A. Funciones de la direccin de gestin de proyectos. Integrar y realizar seguimiento y control corporativo a los proyectos tecnolgicos y de capital o inversiones que se adelantan, en la organizacin con el fin de asegurar los beneficios esperados en stos. Brindar asesora a las unidades de negocio en metodologas de apoyo en la conceptualizacin y gestin de los proyectos. Facilitar a la Sociedad la adopcin de las mejores prcticas para la formulacin, ejecucin y control de los proyectos. Definir, homogenizar e implantar criterios, metodologas, herramientas de soporte y mecanismos de priorizacin, gerencia, monitoreo, reporte de avance, aseguramiento de calidad y medicin del desempeo de los proyectos. Consolidar y cuantificar los resultados de mejoramiento del negocio como consecuencia de los proyectos emprendidos.
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Apoyar a la Direccin General de Planeacin y Riesgos en el anlisis de riesgos, beneficios, costos, ndices e indicadores de resultados de proyectos.
Identificar los asuntos crticos y proponer las acciones correctivas y preventivas en la ejecucin de los proyectos de desarrollo tecnolgico y de capital fijo.
Evaluar la rentabilidad de los proyectos, antes, durante su ejecucin y al cierre del proyecto.
Revisar y aprobar estrategias de ejecucin y de organizacin para el desarrollo de los proyectos.
Realizar el seguimiento, evaluacin y control de los proyectos, programas y actividades a cargo de la dependencia.
Administrar la informacin y el conocimiento generado en el desarrollo de su gestin de acuerdo con las polticas corporativas.
Las dems funciones que se le asignen o le correspondan de acuerdo con la naturaleza de la dependencia.
B. Objeto La Direccin de Gestin de Proyectos, cumpliendo con sus objetivos alineados con la estrategia corporativa, establece el Modelo de Maduracin de Proyectos MMGP, como una gua que contienen los lineamientos prcticos para el desarrollo de un proyecto de una manera normalizada y ordenada para garantizar, con un alto grado de confianza, que nuestros proyectos sean exitosos y cumplan con los requisitos de la Empresa.
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a. Aplicacin de Funciones Los temas, los conceptos y las herramientas que propone el MMP tienen como fin: Enfatizar el enfoque del desarrollo de un proyecto como un proceso normalizado. Generar la necesidad de trabajar como equipo en todas las Dependencias de la Empresa. Garantiza la toma de decisiones con calidad.
El presente documento tiene como objetivo detallar los procesos y subprocesos principales involucrados en la gestin de los proyectos, soluciones tecnolgicas, actividades automatizadas y no automatizadas, normatividad, integracin con el macro proceso de portafolio y proyecciones, as como las interrelaciones entre los subprocesos de los diferentes frentes de negocio incluidos los flujos de informacin entre los mismos. Durante el desarrollo del trabajo se identificaron los principales subprocesos en los que se dividen los proyectos, previa la aplicacin de las metodologas y mejores prcticas existentes en el marco mundial. Estos subprocesos son: Propuesta Inicial, Planificacin, Ejecucin y Control, y Cierre final y Evaluacin. La Gua del Modelo de Maduracin de Proyectos establece una forma secuencial de trabajo, de uso exclusivo y obligatorio dentro de los funcionarios que dentro de sus labores participan en el desarrollo de proyectos. El objetivo de la implementacin de este modelo es resumir y englobar una serie de reglas y prcticas de gerencia que permita a los participantes del proyecto conducirse exitosamente a travs de todas las fases, desde la identificacin de la idea hasta la entrega de las instalaciones a los grupos operacionales; y asegurarse de que se agoten todas las instancias debidas y establecidas antes de pasar de una fase a la prxima sin incurrir en costos adicionales.
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Con este modelo se pretende principalmente mejorar aquellas reas, que tradicionalmente hayan presentado las mayores dificultades y/o hayan tenido el mayor impacto en el xito de nuestros proyectos, como lo son el desarrollo inicial de los mismos, desde la evaluacin de alternativas hasta su completa definicin y alistamiento para la ejecucin fsica, lo que comnmente llamamos Definicin y Desarrollo o segn la terminologa anglosajona ms conocida Front End Loading o F.E.L., o Front End Engineering Development o F.E.E.D.
b. Audiencia Este Modelo de Maduracin de Proyectos es una herramienta que permite el desarrollo de los proyectos y la cual debe ser usada por Directivos, Gerentes Funcionales, Gerentes de Proyecto, Lderes Funcionales, Lderes Tecnolgicos, Lderes de Proyecto y en general por todo aquel que la requiera para el desarrollo exitoso de las fases de un proyecto. c. Caractersticas del MMP Posee una estrategia de negocios bien definida que incluye e integra el desarrollo armnico de los proyectos. Emplea un proceso de trabajo normalizado para ejecutar los proyectos, basado en unas mejores prcticas. Mide continuamente contra sus competidores la calidad de su proceso de ejecucin de proyectos para identificar reas de mejora. El proceso de trabajo que emplean, es capaz de permitir la cancelacin temprana de proyectos que no soportan adecuadamente los objetivos del negocio.
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d. Organizacin del Documento Para efectos prcticos, se define aqu el ciclo de vida del proyecto en cinco fases: Captulo 1: Fase 1 Captulo 2: Fase 2 Captulo 3: Fase 3 Captulo 4: Fase 4 Captulo 5: Fase 5 IDENTIFICACIN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO. EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS. DEFINICIN DEL PROYECTO. EJECUCIN DE PROYECTO. OPERACIN.
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1. IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
1.1
Objetivo de la fase 1
Identificar nuevas oportunidades de negocio y formular diferentes alternativas de desarrollo para las mismas. Garantizando que contribuyan al logro de las metas organizacionales y generen valor para la empresa. 1.2 Descripcin
Una vez identificadas y analizadas las necesidades, el equipo fase 1 define nuevas oportunidades de negocio que permitan la generacin de valor de acuerdo a los objetivos estratgicos direccionados. Formula iniciativas, trabaja en ellas, dimensionndolas de forma global y determinando su alineacin estratgica con los objetivos de la organizacin, solo las iniciativas que cumplan con esta condicin, sern consideradas como alternativas para evaluar en la siguiente fase.
1.3
Beneficios
El Beneficio de desarrollar la fase 1 es determinar la viabilidad de las oportunidades de negocio con respecto a la estrategia de ECOPETROL S.A. Establecer si contribuyen al logro de los objetivos estratgicos a travs de los indicadores del negocio.
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Adicionalmente esta fase nos permite verificar que las oportunidades estn dentro de las limitaciones y restricciones propias de la realidad de la organizacin y del negocio (limitaciones: tcnicas, financieras, legales, polticas, presupuestales, etc.). 1.4 1.4.1 Entradas Plan Estratgico:
Toda nueva oportunidad deber apoyar las metas estratgicas de la organizacin. El equipo generador de la oportunidad deber revisar los mapas y los objetivos estratgicos de la organizacin y del negocio en el cual se encuentra para establecer si lo planteado esta alineado y genera valor a ECOPETROL, para esta actividad debern apoyarse en el staff del negocio.
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1.4.2
Anlisis de necesidades
Funcionarios de las diferentes reas de la organizacin, que conocen la problemtica y los requerimientos que se presentan a diario en el desarrollo de su operacin, identifican las necesidades del negocio y generan el documento de identificacin de necesidades, ver formato IDENTIFICACIN DE LA NECESIDAD.
1.5
Criterios de Iniciacin
Entrega documento - Identificacin de la Necesidad Las necesidades deben ser reconocidas formalmente por el negocio, para que empiecen a ser trabajadas, se asigne un responsable y se constituya en equipo generador de la oportunidad.
1.6
Participantes
Lder del equipo fase1: Dentro del equipo es fundamental nombrar un coordinador o lder quien ser el directo responsable de madurar la fase. De su inters y gestin durante el proceso de maduracin depende la inclusin de la idea dentro del portafolio de proyectos de la empresa. Deber consolidar el equipo, involucrando funcionaros de las diferentes reas operativas y de soporte de acuerdo a las necesidades y al tipo de oportunidad. Analistas financieros: Sin importar el tipo de oportunidad, es indispensable involucrar dentro del equipo funcionarios que se encarguen de hacer el anlisis financiero de la oportunidad.
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1.7
Actividades fase 1 DEFINIR CLARAMENTE LA OPORTUNIDAD Objetivo de la oportunidad Antecedentes Justificacin Visin - propsito. Qu queremos lograr Dependencia y relacin con otros proyectos.
1.7.1

Esta informacin ser documentada en el documento soporte de decisin
1.7.2
IDENTIFICAR INICIATIVAS
Una vez el equipo generador de la oportunidad a definido claramente los objetivos y propsitos, se proceder a determinar el Cmo lograrlo? Para esta actividad es importante generar lluvia de ideas donde el equipo con su experiencia plantee posibles formas de desarrollar la oportunidad.
1.7.3
VERIFICAR ALINEACIN ESTRATGICAMENTE DE LA INICIATIVA CON LA ESTRATEGIA DE

LA EMPRESA
Se debe analizar cuidadosamente si las iniciativas planteadas estn dentro de las estrategias y lineamientos de la organizacin, es necesario establecer si el proyecto realmente genera valor y forma parte integral del plan de desarrollo de ECOPETROL. Se puede hacer por medio de:
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Anlisis DOFA: sirve determinar la posicin competitiva de la empresa y del negocio, estableciendo en que condiciones se encuentran para ejecutar el tipo de proyecto que propone la oportunidad planteada. Debilidades, Fortalezas (Internas de la organizacin) Oportunidades y Amenazas (factores externos a la empresa). Esta informacin se puede consignar en la cartera de oportunidades -SINEEjemplo:
FORTALEZAS Experiencia en situaciones similares y con el mismo tipo de tecnologa. Experiencia en otras zonas del pas. Alta reputacin a nivel nacional. Primeros en la industria en cumplir con este tipo de propsitos. OPORTUNIDADES AMENAZAS Presin de gobernantes por aumentar El pas esta haciendo grandes esfuerzos reservas, permitiendo entrada de por desarrollar el rea. grandes multinacionales. Grandes volmenes de gas disponible, para todos los productores. Ms compaas interesadas en realizar Se esperan incrementos en los precios este tipo de proyectos en el pas. de los productos. DEBILIDADES No existen mercados locales para el producto. Impuestos y situacin legal inestable. No se puede importar infraestructura por condiciones en puerto.
1.7.4
FORMULAR ALTERNATIVAS
Una vez eliminadas todas las iniciativas que no estn alineadas con la estrategia de la organizacin o que no cumplen con las restricciones propias de la empresa como entidad nacional, se proceder a formular de manera ms precisa estas iniciativas convirtindolas en posibles alternativas para desarrollar la nueva oportunidad de negocio. Esta informacin ser documentada en el documento soporte de decisin
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1.7.4.1
Alcance Delimitar el alcance de las alternativas Estimacin de Costos Tiempos & Recursos
Dichos estimados para esta primera fase tendrn una desviacin de +/- 50% (Clase V). Se utilizara como fuente la informacin de otros proyectos equivalentes o curvas de costos de unidades de procesos similares que hayan sido realizados en el pasado, que se encuentren actualmente en ejecucin. Correlacionadas por su capacidad y caractersticas, y corregidas por ndices de precios, efecto tasa de cambio, factores de ubicacin. Para obtener la informacin se tendrn en cuenta: - Opinin de expertos: pueden ser miembros del equipo, funcionarios de otras unidades dentro de la organizacin, consultores e incluso clientes. - Informacin histrica - Estimacin anloga: es una herramienta que se utiliza cuando no se cuenta con informacin detallada suficiente, la cual se basa en la utilizacin de valores estimados de actividades previa o simultneamente realizadas, que sean equivalentes y sirvan de referencia para proyectar los estimados de mi oportunidad.
La confiabilidad de estos estimados depende de la calidad de la informacin obtenida sobre otros proyectos similares ya realizados y de las bases de datos con que cuente la organizacin.Los resultados de costos, tiempos se consignan en pixel SINE-; sin embargo el resumen de costos, tiempo y recursos se documentan en el documento Soporte de Decisin
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Identificacin de Involucrados:
Una vez formuladas las alternativas se debe identificar para cada una de ellas cuales son los involucrados: Individuos, grupos u organizaciones que pueden verse beneficiados o afectados por el proyecto y que de alguna manera podran afectar los resultados del mismo. (Diligenciar formato de Identificacin de Involucrados).
1.7.5
ANLISIS FINANCIERO DE LA OPORTUNIDAD
Una vez se ha formulado cada una de las alternativas y se tienen los resultados de los estimados de tiempo, costo y recursos, se procede con esta informacin a establecer por medio de la inversin y ha calcular la rentabilidad del proyecto. (+/- 50%). Para desarrollar esta actividad ver la Gua de evaluacin financiera y validar los resultados por medio de la herramienta MOTOR Los indicadores Financieros para esta fase son: VPN: Valor Presente Neto TIR: tasa Interna de Retorno EFI: Efectividad de la inversin
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1.7.6
RIESGOS Identificacin de los Riesgos Establecer cuales son los riesgos potenciales que impactaran el desarrollo del proyecto, a nivel macro de cuales son los riesgos financieros, sociales, ambientales y tcnicos, teniendo en cuenta lo establecido en la Gua de Riesgos.
1.8
Herramientas y tcnicas Reuniones con el equipo: el equipo generador de la oportunidad deber establecer sesiones de trabajo (determinando periodicidad y duracin) donde definan claramente la oportunidad y sus posibles alternativas, se consideran como parte del equipo todos los participantes de la fase. Consulta de expertos: reconociendo a los expertos sobre los diferentes temas de inters del proyecto, dentro o fuera de la empresa. Se solicita su concepto para que con su experiencia y conocimiento apoyen al equipo generador de la oportunidad y los guen sobre como proceder. Informacin histrica de proyectos: Informacin disponible de proyectos similares que se ejecutaron en el pasado, dentro de la organizacin. (Bases de datos de la estimacin, WBS, rcord de ejecucin, lecciones aprendidas, etc.) Informacin de proyectos similares en ejecucin: Una vez identificados los proyectos del mismo tipo o con caractersticas similares que se encuentran en ejecucin dentro de la organizacin, el equipo solicitar y estudiara la informacin existente que les servir de gua para estructurar su oportunidad.
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1.9
Entregables Antecedentes Objetivos Justificacin Identificacin de Iniciativas Alineacin Estratgica Formulacin de Alternativas Estimacin de Costos, Tiempo y Recursos De +/-50% Resultados Financieros De La Oportunidad - VPN - TIR - EFI Identificacin de Involucrados Formulacin de Alternativas Actividades generales de la fase II: Se entregar un listado de las actividades a tener en cuenta en la fase 2, los recursos necesarios de acuerdo a las expectativas planteadas por el equipo generador de la oportunidad (personal interno o externo) y el valor estimado. (eje: Ingeniera conceptual - duracin mxima, fecha estimada de entrega de resultados perfil de empresa a contratar valor estimado). Listado de riesgos potenciales identificados en la fase I.
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Documento Soporte de la Decisin. Definicin de la Oportunidad en SINE: Toda esta informacin es til y necesaria en el momento de hacer el cargue de los proyectos en SINE - El cargue de la Oportunidad en SINE es indispensable en el momento de solicitar la aprobacin para continuar a la siguiente fase y para la solicitud de recursos a la Direccin General de Planeacin.
1.10
Aseguramiento de la calidad de la fase Verificar que el documento de soporte a la decisin contiene toda la informacin requerida
Asegurar que el documento est firmado por las personas designadas. Garantizar que se cumpla con toda la informacin requerida para pasar a la siguiente fase, lo cual se encuentra definido en la lista de chequeo de la fase.
1.11
Criterios de terminacin
La fase se dar por terminada con la aprobacin del tomador de la decisin, en el comit establecido para tal fin. Ver Procedimiento de Aprobacin de Fases.
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2. EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
2.1
Objetivo Evaluacin y seleccin de alternativas. Conceptualizacin de la o las alternativa seleccionadas.
2.2
Descripcin
A travs de la informacin generada en la fase 1, se priorizarn y se evaluarn las alternativas, se conceptualiza las alternativas y se estructura as el caso de negocio y la informacin requerida para la siguiente fase 3.
2.3
Beneficios
Realizar la estructuracin del caso de negocio.
2.4
Alcance
En esta fase se tiene un nivel conceptual, donde se definirn las principales unidades de procesos o los equipos a utilizar (sin especificaciones), el sitio de localizacin del proyecto y
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algunos servicios a utilizar para el funcionamiento del proyecto, por esta razn los estimativos en costos, tiempo y recursos pueden llegar hasta un +/-30%. Ver Gua de Costos.
2.5
Entradas Documento soporte de decisin fase 1. Estimados de tiempos, costos y recursos +/- 50%. Definicin de la oportunidad en SINE. Actividades relevantes de la fase 2 Identificacin de involucrados Formulacin de alternativas
2.6
Criterios de Iniciacin Firma y aprobacin del documento soporte de decisin fase 1. Disponibilidad de recursos para la fase 2.
2.7
Participantes
Este equipo tiene como objetivo asegurar que las alternativas entregadas por fase 1 sean evaluadas correcta y metdicamente, por lo tanto debe conformarse oficialmente y aun cuando
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sus miembros sigan dependiendo funcionalmente de sus respectivas unidades, deben tener una responsabilidad formal en el grupo. 2.7.1 Lder del Equipo fase 2.
Es la persona encargada de coordinar las actividades de esta fase y de la aprobacin del proyecto en el respectivo comit 2.7.2 Equipo de soporte
Se conforma segn necesidades especficas de las alternativas y pueden incluir personal interno externo; las necesidades pueden estar enfocadas a temas: Ambientales. Tcnicos y tecnolgicos. reas especializadas en gas y petrleo (gelogo, yacimientos, Ing. Petrleos, entre otros). Legales. Comerciales. Riesgos. Aspectos Sociales. Planificacin - Costos Programacin. Calidad Seguridad Control.
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Especialidades (mecnica, elctrica, civil, entre otros). reas Internas (Direccin de Responsabilidad Integral, Direccin Jurdica, Gerencia Administrativa).
2.7.3 2.7.4
Analistas Econmicos. Equipo operativo del negocio (cliente).
2.8
Actividades
2.8.1
Adquirir los documentos de entrada.
2.8.1.1
Analizar la informacin y revisar coherencia de los documentos con el equipo de la fase 2 (los expertos).
2.8.2
Realizar el plan estructurado para la fase 2.
2.8.3
Aplicacin de prcticas de incremento de valor y mejores prcticas.
En esta fase se determinan que prcticas de incremento de valor mejores prcticas se pueden llevar a cabo para ejecutar esta fase, segn lo definido en la Gua de prcticas de incremento de valor y mejores prcticas.
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2.8.4
Evaluar todas las alternativas presentadas en la fase 1.
La evaluacin de cada una de las alternativas definidas en la fase1, se realiza teniendo en cuenta:
2.8.4.1
Evaluacin de tecnologa
La seleccin de la tecnologa se hace con base en lo que ofrece el mercado en lo que se ha desarrollado en la Empresa; si la inclinacin es por la segunda, es decir hacer uso de la tecnologa ya existente es conveniente tener en cuenta los siguientes puntos: Consultar los documentos que se tienen al interior de la Empresa a cerca de esta tecnologa. Entrevistar e indagar con las personas que estn en la actualidad haciendo uso de la misma. Contactar al proveedor y evaluar con l la aplicacin de dicha tecnologa. Revisar las ventajas y desventajas que se tienen al interior de la Empresa con el uso de dicha tecnologa. Si la decisin es la primera, es decir por lo que ofrece el mercado es bueno tener en cuenta los siguientes criterios: Informacin preliminar del proyecto: En este punto se deben describir los criterios que hacen parte de las alternativas y limitaciones del proyecto. Esta informacin puede ser desarrollada con los involucrados en el proyecto, algunos de estos puntos pueden ser (segn la alternativa): Ubicacin y capacidad. Especificaciones de los productos y materias primas.
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Disposiciones de entrega de los servicios materias primas. Condiciones de manejo y almacenamiento en los casos de materias primas y productos. Condiciones climticas. Condiciones sociales. Legislacin ambiental. Estndares segn el rea de trabajo.
Identificacin de las tecnologas del mercado: esto se puede hacer a travs de diferentes paginas en Internet en publicaciones tcnicas especializadas en petrleo y gas, procesos de hidrocarburos, ingeniera, exploracin de hidrocarburos entre muchas otras y tambin a travs de Compaas que tienen sus propias tecnologas.
Establecer los contactos comerciales: Este punto se desarrolla con el fin de obtener informacin preliminar de los aspectos tecnolgicos definidos para el proyecto.
Evaluacin tcnica preliminar: Tomando en cuenta las tecnologas identificadas del mercado y los contactos comerciales se realizar un anlisis de la informacin preliminar del proyecto vs. las tecnologas adecuadas y aplicables en la Empresa.
Revisin con otras empresas plantas que apliquen dichas tecnologas: en este aspecto se puede llegar un conocimiento ms profundo a cerca de la complejidad de la aplicacin, el grado de automatizacin, los tipos de procesos involucrados y a su vez tener referencia de ciertas condiciones externas del rea donde se aplica dicha tecnologa que posiblemente no haban sido consideradas.
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Solicitar informacin tcnica detallada: Despus de llevar a cabo el punto anterior se puede solicitar informacin adicional (manteniendo los acuerdos de confidencialidad), para que de esta forma se definan los criterios de seleccin que estn enmarcados dentro de los objetivos del proyecto. Teniendo en cuenta: Aspectos mnimos requeridos: son los tpicos que deben ser satisfechos de lo contrario la tecnologa no puede ser escogida (uso de patente, posicin legal, regulaciones ambientales, capacidad, rea disponible, entre otros). Aspectos deseables: son los aspectos relacionados con la satisfaccin del cliente, mantenimiento, operacin, entre otros.
Realizar estimaciones de costo: las propuestas tcnicas detalladas facilitan la elaboracin de los estimados de costos y las cuales se desarrollan con toda la informacin recopilada de las diferentes fuentes.
Seleccin preliminar de las mejores tecnologas: teniendo los criterios evaluados de las tecnologas y los costos estimados se procede a llevar a cabo una evaluacin tcnico econmica y un anlisis detallado de todas las mejores tecnologas con el fin de que se logre la seleccin de la mejor. Es importante aclarar que la mejor opcin econmica no es siempre la mejor inversin, tambin para esta actividad se puede hacer uso de la experiencia de un consultor en evaluacin de tecnologas. El formato de Evaluacin tecnolgica se debe diligenciar para cada una de las tecnologas definidas en la seleccin preliminar y se dar una calificacin a cada uno de los aspectos que se han descrito anteriormente, para seleccionar de esta forma la mejor alternativa. Se registrar la informacin en las siguientes columnas, as: Consideraciones: son los aspectos cubiertos durante la evaluacin de la tecnologa.
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Comentarios y/ aclaraciones: es un espacio como su nombre lo dice, donde se realizan aclaraciones para cada una de las consideraciones previstas en la evaluacin tecnolgica.
Calificacin: es el valor que determina el equipo de trabajo que le corresponde a cada uno de los aspectos evaluados alrededor de cada tecnologa y que esta soportada por la informacin consultada.
Seleccin final de la tecnologa y documentacin soporte: Despus de determinar cul es la mejor para cada una de las alternativas, se procede a consignar esta informacin en el formato Evaluacin de alternativas. La documentacin soporte debe contener aspectos como: Objetivos tecnolgicos Vs. tecnologas analizadas. Descripcin de los procesos llevados a cabo y los productos obtenidos, a dems se deben incluir un listado de las necesidades de informacin cuando se requiera. Aplicabilidad comercial de dichas tecnologas (posicionamiento, participacin, proyeccin de crecimiento de este mercado, amenazas de otros productos). Identificacin de riesgos. Anlisis financiero de cada tecnologa (costo beneficio -por unidad producida-). Criterios de seleccin Definir las condiciones de manejo ambiental, social de seguridad segn el marco regulatorio. Marco legal y de patentes.
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Manejo de licencias Plan para el conocimiento capacitacin de dicha tecnologa Reporte final y recomendaciones.
2.8.4.2
Evaluar la localizacin (sitio)
Esta evaluacin se puede realizar para un sitio para diferentes sitios segn las alternativas planteadas Algunos aspectos a ser considerados en la seleccin del sitio son: Facilidades para la obtencin de recursos (materia prima, mano de obra, servicios, transporte, disponibilidad del terreno). Acceso al mercado y/ clientes. Influencia de los competidores. Posibilidad de expansin crecimiento. Suministro y costos de los servicios Condiciones climticas hidrolgicas suelo aire manejo de residuos. Aspectos sociales y ambientales Uso dado al terreno hasta el momento, incluyendo sus alrededores.
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Los resultados obtenidos de la evaluacin para cada sitio deben ser consignados en el formato Evaluacin del sitio. La seleccin final del sitio para cada alternativa debe ser registrada en el formato Evaluacin de alternativas.
2.8.4.3
Evaluar las condiciones ambientales y sociales:
Una vez se tenga la informacin relacionada con el lugar donde se podrn llevar a cabo cada una de las alternativas, se revisar y se recopilar la informacin necesaria para la evaluacin ambiental y social, teniendo en cuenta: Referencia de estudios ambientales. Estudios ambientales realizados en el sitio zona seleccionada. Conocimiento acerca de la poblacin que se encuentra en el sitio alrededores donde se llevar a cabo dicho proyecto. Aspectos ambientales y de seguridad que se deben tener en cuenta segn las tecnologas seleccionadas, el lugar establecido, la poblacin afectada. Disponibilidad de la tierra. Conocimiento sobre la poblacin. Costo, calificacin y disponibilidad de mano de obra. Aspectos gremiales Acceso a servicios de agua, luz telfono, salud, aseo, etc.
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Manejo de residuos y/ efluentes peligrosos. Topografa del sitio. Propiedad del terreno. Aspectos meteorolgicos. Aspectos socio-polticos.
Al final de la evaluacin ambiental y social se debe diligenciar el formato de Evaluacin ambiental y social para cada uno de los sitios considerados en las alternativas. El resultado de los aspectos que ms influyen a nivel ambiental y social para cada una de las alternativas se debe diligenciar el en formato Evaluacin de alternativas.
2.8.5
Identificacin y Anlisis de involucrados. Se hace una revisin de los involucrados determinados en la fase1; con el fin de ver si se contina con los que all se encuentran descritos o hay nuevos actores involucrados que se requieren listar. Se recopila informacin a cerca de los involucrados. Se define su influencia sobre el futuro proyecto. Se tiene en cuenta este aspecto dentro de la evaluacin de riesgos y se establecen acciones para el manejo de relaciones con los involucrados.
Documentar en el formato identificacin de involucrados.
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2.8.6
Alcance de la Alternativa.
La preparacin del alcance preliminar para cada una de las alternativas debe anticipar situaciones dinmicas y requiere por lo mismo retroalimentacin y ajustes. Para aumentar la confianza en la evaluacin es fundamental que los alcances se preparen teniendo en cuenta: El objetivo deseado de la oportunidad. Anlisis de las evaluaciones obtenidas de las actividades anteriores. Identificacin de opciones de financiacin Los riesgos de negocio. Equipos y materiales Mano de obra. Servicios.
2.8.7
Evaluacin de Riesgos.
En esta fase se realiza la evaluacin de riesgos para cada una de las alternativas, el alcance de este proceso se describe en la Gua de riesgos.
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2.8.8
Alcance
El alcance que se describe a continuacin es el que hace referencia al contenido de fase, segn lo que se puede visualizar en el diagrama del MMP.
2.8.8.1
Desarrollar el nivel conceptual
A continuacin muestra una tabla con los tems que debe contener el nivel conceptual, la cual aplica a proyectos de ingeniera:
PRODUCTOS DE NIVEL CONCEPTUAL 1. Generalidades del proyecto. 2. Conceptos bsicos. 3. Antecedentes y estado actual. 4. Sistema propuesto. 5. Alcance por especialidad. 6. Tamao y localizacin de la planta proyecto, instalaciones, lugar de prestacin de servicios. 7. Preparacin de las bases de diseo. 8. Requerimientos de equipos.
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PRODUCTOS DE NIVEL CONCEPTUAL 9. Definicin de cantidades y especificaciones del proceso. 10. Definicin de capacidades de equipos, facilidades
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complementarias y servicios industriales. 11. Dimensionamiento preliminar del rea para distribucin de equipos. 12. Identificacin de equipos principales (tamao, precios, facilidad de obtencin). 13. Anlisis de servicios industriales y de los elementos externos. 14. Plano de localizacin del proyecto, va de acceso, rea geogrfica. 15. Plano general de la distribucin de equipos. 16. Recomendaciones de seguridad industrial. 17. Esquema operacional. 18. Grado de automatizacin. 19. Distribucin de reas. 20. Capacidades y caractersticas de los sistemas operaciones. 21. Requerimientos de medicin.
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PRODUCTOS DE NIVEL CONCEPTUAL 22. Programa de constructabilidad inicial. 23. Justificacin econmica (Consultor de ingeniera). 24. Descripcin de alternativas (consultor de ingeniera). 25. Identificacin de la tecnologa ms apropiada para el proceso en cuestin (consultor de ingeniera). 26. Estimativos de costos (consultor de ingeniera). 27. estudios preliminares del impacto ambiental (consultor de ingeniera). 28. plan preliminar de ejecucin y estrategias de contratacin (consultor de ingeniera). 29. Plan de transferencia tecnolgica involucrada al proyecto. 30. Planos esquemticos. 31. Diagrama de bloque. 32. Diagrama preliminar de instrumentacin y proceso (P&ID) 33. Hoja preliminar de balance de materiales. 34. Hoja de datos del proceso.
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PRODUCTOS DE NIVEL CONCEPTUAL 35. Diagrama de presiones y temperaturas. 36. Diagramas de flujo simplificados 37. Listado de instrumentos. 38. Plot plan. 39. Condiciones del lugar. 40. Bases para la definicin de las filosofas de mantenimiento, operacin y confiabilidad. 41. Normas aplicables.
CUMPLIMIENTO
2.8.8.2
Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT o WBS)
La EDT provee las bases para definir el trabajo a realizar apoyando los objetivos del proyecto y estableciendo la estructura adecuada para la administracin del trabajo hasta su terminacin. Siendo la base para identificar todo el esfuerzo y costo requerido para los procesos de soporte y para construir los entregables. La intencin es que la EDT provea una descripcin clara de los objetivos y de los entregables del trabajo que se debe realizar. Los elementos de la EDT deben representar elementos de trabajo identificables (Vg. equipos, datos y servicios), incluyendo el trabajo que se debe realizar por todos los participantes. En esta fase II la EDT se har a nivel de hitos.
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2.8.8.3
Estimacin de costos +/- 30%
Para la estimacin de costos se debe tener en cuenta, que son valoraciones cuantitativas de los costos ms probables que se requerirn para la ejecucin de las actividades del Proyecto. Este presupuesto es a nivel conceptual (Clase IV) y es importante que sea estructurado segn la Gua de estimacin de costos. Algunas fuentes de informacin que se pueden tener en cuenta para la estimacin de costos son obras muy conocidas como la de Peter y Timmerhaus 3, Happel y Jordan4, Samid5, Page6, Garrett7 y Charbanda8, contienen informacin muy completa en forma de grficos y/o correlaciones sobre costos; sin embargo es necesario actualizarlo con los ndices de costos, entre los cuales se cuenta el ndice Nelson-Farrar (revista Oil and Gas Journal al principio de ao y cada 4 meses), ndice de Marshall & Swift Equipment Cost index (indicadores econmicos de Chemical Engineering), ndice chemical engineering plant cost index (revista Chemical Engineering, seccin de indicadores econmicos), ndice Vatavuk air pollution control cost indexes (revista Chemical Engineering, seccin de indicadores econmicos), Pipeline construction cost (revista Oil and Gas Journal).
3 Peters, M.S.; Timmerhaus, K.D. Plant desing and economics for chemical engineers. 3 Ed. McGraw-Hill, New York, 1981. 4 Happel, J.; Jordan, D.G. Chemical process economy. Marcel Dekker, New York, 1975. 5 Samid, G. Computer-organized cost engineering. Marcel Dekker, New York, 1990. 6 Page, J.S. Conceptual cost estimating manual. Gulf Publ. Co., Houston, 1984. 7 Garrett, D.E. Chemical engineering economics. McGraw-Hill, New York, 1989. 8 Charbanda, O.P. Process plant and equipment cost estimations. Craftsman book co, Solana beach, CA, 1979. ELABOR: REVIS: APROB:
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2.8.8.4
Cronograma de hitos
La EDT es la entrada primaria a la definicin de hitos principales de la alternativas a los que ya se les estima un tiempo de ejecucin dando como resultado un cronograma de hitos, es decir donde se desarrollan los aspectos claves y cruciales del proyecto, teniendo en cuenta el alcance preliminar de cada una de las alternativas. Para la programacin de proyectos se debe tener en cuenta: Opinin de expertos: Ellos pueden ser los miembros del equipo de trabajo, consultores, proveedores entre otros. Informacin histrica. Estimacin anloga: es herramienta que se usa cuando no se cuenta con informacin detallada suficiente, la cual se basa en la utilizacin de duraciones reales previas, de actividades similares, para proyectar la duracin de una futura actividad. Estimacin por unidad de trabajo: que se utiliza para estimar las duraciones a partir de las cantidades de trabajo por cada categora especfica (por ejemplo, nmero de planos, toneladas de acero, metros cbicos de excavacin, etc.). Tiempos de reserva (Contingencias): el equipo de trabajo puede escoger un margen de tiempo, reserva o contingencia, que se aade a la duracin de la actividad teniendo en cuenta lo identificado en la evaluacin de riesgos.
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2.8.8.5
Identificacin de recursos
La duracin y los costos de la mayora de las actividades sern significativamente influenciadas por los recursos necesarios para su desarrollo. En esta fase se identifican las personas, equipos, materiales y otros que son requeridos y la cantidad para cada actividad. Algunas fuentes para determinar los recursos de cada una de las alternativas son: Consulta con expertos consultores. Informacin histrica de proyectos o actividades similares. Polticas empresariales (manejo de personal, adquisicin de equipos, entre otros).
2.8.9
Control de Cambios de la Fase
A travs de esta actividad se asegura que los cambios generados en esta fase se desarrollen mediante un proceso sistemtico y documentado que garanticen el cumplimiento de los objetivos de la fase. Algunos tipos y fuentes de cambio son: Cambio en la conceptualizacin de la alternativa. Modificar e incluir una nueva alternativa.
Para documentar estos cambios se hace necesario hacer referencia al procedimiento Control de cambios en proyectos de infraestructura.
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2.8.10
Criterios de compras y contratacin
El detalle de este aspecto esta descrito en la Gua para estructurar la estrategia de contratacin. En este punto se preve para cada una de las alternativas, aspectos como: Equipos de larga entrega. Lmite de costos. Si existe soporte tcnico en el pas
2.8.11
Requerimientos de comunicaciones
En este aspecto se identifican los interesados en el proyecto y el tipo de informacin requerida. Para determinar estos requerimientos de comunicaciones se deben tener en cuenta: Las relaciones entre las responsabilidades del equipo del proyecto y los interesados en el mismo. Las especialidades, disciplinas, entidades, comunidades involucradas en el proyecto. La logstica y ubicaciones. Necesidades de informacin externa.
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2.8.12
Plan de calidad
Esta centrado en realizar un aseguramiento del proceso para llevar a cabo el nivel conceptual, en el cual se debe garantizar: La informacin de entrada este documentada, aprobada y disponible. Todos los productos de nivel conceptual estn definidos y documentados. Se presenta al comit tcnico para la toma de decisin.
El detalle de este proceso esta definido en la Gua de aseguramiento de calidad.
2.8.13
Identificar la adquisicin de tierras.
En esta fase es necesario identificar que negociaciones de tierras son necesarias para la localizacin de las diferentes alternativas, en la conceptualizacin del proyecto se debe dejar claro como puede afectar este aspecto al futuro proyecto.
2.8.14
Identificar las necesidades de licencias y permisos.
Basado en la identificacin del posible sitio y el tipo de tecnologa aplicable, se debe identificar las licencias y permisos son necesarios, de cada alternativa y en especial de la alternativa seleccionada, este dato es una de las entradas importantes de la evaluacin de riesgos y en especial del cronograma.
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2.8.15
Evaluar y analizar los resultados financieros de las alternativas.
La evaluacin econmica de cada una de las alternativas se realiza teniendo en cuenta el resultado de las evaluaciones anteriores para lograr de esta forma una comparacin entre ellas con una misma base de clculo. Los criterios de evaluacin estn definidos en el documento Gua de evaluacin financiera. En la mayora de los casos, el resultado de la evaluacin determinar cul ser la alternativa seleccionada, sin embargo para le caso en que se tengan proyecciones econmicas similares se debe hacer uso de herramientas como rboles de decisin (determinar sensibilidades y margen de resultados) y/ anlisis de Pareto (determina criterios significativos y pesos para comparar las alternativas).
2.8.16
Realizar la Matriz de alternativas
En el formato Evaluacin de Alternativas, se establecen los criterios para la toma de decisiones, entre ellos estn: Tecnologa. Sitio. Aspectos ambientales y sociales ms relevantes. El alcance preliminar de la alternativa. Duracin y costo total. La cuantificacin de los riesgos ms relevantes.
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El resultado de la evaluacin econmica.
2.8.17
Estructurar el caso de negocio (Alternativa seleccionada)
El Caso de Negocio no es ms que la estructuracin total de la mejor alternativa. Para el caso en que se contrate la Ingeniera conceptual, el caso de negocio debe contener los puntos que se encuentran definidos en el formato Informe de caso de negocio y en los casos cuando el nivel conceptual se hace por ECP estos puntos adicionales se agregan al informe de ingeniera.
2.9

Herramientas y tcnicas Consulta de documentos al interior de la empresa, SINE. Realizar entrevistas con personal interno o externo, que conozcan acerca del tema. Legislacin nacional e internacional. Especificaciones tcnicas Anlisis de mercados. Publicaciones. Bases de datos. Consulta de expertos.
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Consulta de informacin histrica. Reunin con el equipo
2.9.1
Identificar las actividades relevantes de la fase 3
Esta informacin se encuentra documentada en formato Informe de caso de negocio.
2.9.2
Buscar la aprobacin de la fase.
Esta se realiza segn el procedimiento de Aprobacin de las fases establecido para cada negocio y se deja registro de la decisin tomada en el Documento Soporte de Decisin.
2.10

Entregables Plan Estructurado para la fase II Aplicacin -Prcticas de incremento de valor y mejores prcticas Evaluacin de tecnologa. Evaluacin de la localizacin (sitio). Evaluacin ambiental. Evaluacin Social. Anlisis de los involucrados.
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Alcance de la alternativa. Evaluacin de riesgos. Estimacin de costos +/- 30%. Cronograma de hitos. Identificacin de recursos. Ingeniera Conceptual. Criterios de compras. Plan de contratacin Requerimientos de comunicaciones. Plan de calidad para esta fase. Identificacin de la adquisicin de tierras. Identificacin de licencias y permisos. Evaluacin y resultados financieros de las alternativas. Matriz de alternativas. Caso de negocio. Actividades relevantes para la fase 3. Documento Soporte de Decisin.
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Formatos: Evaluacin tecnolgica. Evaluacin de la localizacin (sitio). Evaluacin ambiental y social. Evaluacin cualitativa de riesgos. Estimaciones de tiempo y costos. Autorizacin de cambios requeridos para la fase. Matriz de alternativas. Informe caso de negocio.
2.11
Aseguramiento de la calidad de la fase Verificar que el documento de soporte a la decisin contiene toda la informacin requerida
Asegurar que el documento est firmado por las personas designadas. Garantizar que se cumpla con toda la informacin requerida para pasar a la siguiente fase, la cual se encuentra documentada en la lista de chequeo Fase 2 Evaluacin de alternativas.
2.12
Criterios de terminacin de la fase
Recepcin y aprobacin por las personas a cargo, de modo que se pueda continuar a la siguiente fase.
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3. DEFINICIN DEL PROYECTO 3.1 Objetivo
El objetivo principal de la fase 3 es desarrollar en detalle el alcance y los planes de ejecucin de la alternativa seleccionada en la fase anterior, con el fin de llevarla a nivel de detalle, configurarla y definirla como proyecto y darle entrada al portafolio de oportunidades de negocio de ECOPETROL. Para llegar a este fin se requiere evaluar el caso de negocio seleccionado, definir sus objetivos, verificar que estn alineados con los planes de desarrollo de ECOPETROL y preparar la documentacin que sirva de sustento para la proposicin del proyecto. Los objetivos especficos de la fase 3 son: Desarrollar el paquete de definicin del proyecto Este objetivo se logra a partir del desarrollo de las actividades relacionadas con las evaluaciones pertinentes en: alcance, recursos, tiempo, costos, estimativos etc., por medio de la siguiente secuencia de actividades:
Definicin del equipo de proyecto y su estructura detallada para la ejecucin del proyecto. Precisin del alcance y elaboracin del diseo bsico Preparacin del estimativo de costos a nivel 3, cronograma y recursos. Evaluacin del riesgo con el fin de llegar a la elaboracin de un plan de administracin de riesgos
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Evaluacin de beneficios y confirmacin del caso de negocio. Elaboracin del plan de ejecucin del proyecto (PEP) Evaluacin del grado o ndice de definicin del proyecto (IDP).
Documentar Preparacin de la documentacin para la sancin del proyecto. Preparacin de la documentacin para la fase de ejecucin.
3.2
Descripcin
Con el fin de definir el caso de negocio se requiere evaluar la alternativa seleccionada en la fase 2 desde diferentes enfoques (tcnico, financiero, costos, tiempo y riesgos) verificando que estn alineados con los planes de desarrollo de ECOPETROL, y de esta forma generar la documentacin que conforme el plan del proyecto y sirva como soporte para la fase de ejecucin.
3.3
Beneficios
El Beneficio de desarrollar la fase 3 es ratificar todos los supuestos de la alternativa seleccionada durante la fase 2 con el fin de obtener la confirmacin del caso de negocio. Adicionalmente esta fase nos permite reducir el grado de incertidumbre en el estudio econmico ya que se incorporan los resultados del anlisis de riesgos que se viene ejecutando en paralelo, estos elementos de riesgos permitirn conformar los anlisis de sensibilidad, de los cuales se obtienen los rangos de resultados de cada uno de los indicadores econmicos utilizados en la toma de decisin.
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3.3.1
Bases y variables para el clculo de la evaluacin econmica
Se deben establecer las bases y variables que se tendrn en cuenta para la evaluacin econmica integral de beneficios, con las cuales se corrern los clculos y se definen las opciones de sensibilidad. Dependiendo del tipo de proyecto y los insumos o recursos que requiera, pueden variar de proyecto a proyecto, en general las ms comunes que se necesitan son: Horizonte econmico (aos) Impuesto sobre la renta (%) Tasa de descuento (%) Tasa de cambio Inflacin Variaciones de precios del producto (dlares por barril), cuando aplique. Tasa de regalas (%), cuando aplique. Otros.
3.3.2
Estructura de precios utilizada
Se debe reflejar la estructura de precios utilizada en la evaluacin. Cuando se trate de productos especiales se debe indicar adicionalmente los razonamientos o bases para la
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determinacin del precio o valor de oportunidad. Precio de realizacin se expresa como pesos por barriles ($/Bbl), pesos por metro3 ($/m3), pesos por tonelada ($/ton). Para determinar estos precios, en el momento de calcular los beneficios se debe recurrir al documento de DGP (Direccin de planeacin y riesgo), elaborado con este fin.
3.3.3
Bases de clculo de los indicadores econmicos
Se deben especificar y documentar las bases utilizadas para los clculos de las variables econmicas del proyecto, esto permite actualizar sus resultados en la medida que se vean afectados por eventos externos en el momento de la ejecucin.
3.3.4
Indicadores econmicos de evaluacin
Se debe incluir una tabla resumen con los elementos/indicadores econmicos, mostrados a continuacin, tanto a nivel del proyecto como de empresa. Valor presente neto (VPN) (a la tasa de descuento fijada por ECOPETROL) Tasa interna de retorno (TIR) Eficiencia de la inversin (EFI)
Ver Gua de evaluacin Financiera.
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3.3.5
Anlisis de sensibilidad
Se refiere al impacto que sobre los indicadores econmicos del proyecto tendrn las posibles variaciones de los parmetros crticos o bases consideradas del proyecto (inversiones, precios, costos, tiempo, etc.), tomados individualmente.
3.4
Alcance
El propsito de esta actividad es preparar y documentar toda la informacin que:
Sirva de base para la correcta elaboracin de la ingeniera de detalle. Permita la elaboracin de un estimado de costo que tenga el grado de precisin y confiabilidad suficientes para incluir el proyecto dentro del portafolio con un presupuesto ajustado entre el -15% y el 15% para la ejecucin del proyecto. El anlisis econmico del proyecto se realiza con ms detalle, teniendo en cuenta la evaluacin econmica es ms cercana a la realidad. La evaluacin definida en esta fase ser la referencia para entrar al portafolio y abordar la fase 4.
Al inicio de la fase 3 se establece el alcance de entrada con base en el cual se contrata con terceros o ejecuta por parte de ECOPETROL el diseo bsico y sobre el cual se realizan todos los anlisis respectivos en esta fase. Durante la definicin del proyecto el alcance puede variar de acuerdo a cada aspecto que se va evaluando ya sea tcnico, financiero y administrativo.
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3.5
Entradas
Documentos, procesos documentados o informacin a los cuales aplicamos herramientas y tcnicas propias de la fase 3 para lograr obtener los entregables. Informacin histrica de proyectos similares. Lecciones aprendidas de otros proyectos. Actividades planeadas en fase 2 a tener en cuenta en la fase 3. Matriz de alternativas Conceptualizacin de la alternativa Caso de negocio Formatos Documento soporte de decisin fase 2. Roles y responsabilidades del equipo de trabajo. Evaluacin tecnolgica Evaluacin de la localizacin (sitio) Evaluacin ambiental y social Evaluacin de Riesgos Estimaciones de tiempo y costos Informe de caso de negocio y/o nivel conceptual.
3.6
Criterios de Iniciacin Firma y aprobacin del documento de soporte a la decisin en fase 2. Presupuesto aprobado para la fase 3. Definicin de los recursos (tiempo, costo, recurso humano y tecnolgico) necesarios para comenzar la fase 3.
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3.7
Participantes Lder de proyecto: su seleccin se realiza a travs del nivel gerencial o vicepresidencia. Equipo de proyecto: El lder nombrado, de acuerdo al tipo proyecto que se tenga, deber definir una estructura organizacional que cumpla y supla todos los requerimientos necesarios para el desarrollo, desde el punto de vista tcnico, financiero, ambiental, de recursos humanos y soporte.
3.8
Actividades
3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4
Solicitar la informacin realizada en la fase 2. Definir el lder del proyecto y el equipo de trabajo. Definir la OBS de la estructura del trabajo del proyecto. Analizar la informacin y revisar coherencia de los documentos con el equipo de la fase 3 (los expertos).
3.8.5
Definir alcance y presupuesto necesario para la realizacin de la fase de acuerdo a la documentacin entregada por la fase anterior.
3.8.6
Realizar el diseo bsico del proyecto:
Se puede definir Diseo Bsico de un proyecto, como la ingeniera (nivel bsico) necesaria para evaluar definitivamente un proyecto, establecer los parmetros firmes del diseo y generar la informacin suficiente para realizar un estimado de costo entre el -15% y el 15% del valor final.
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El contenido de la ingeniera bsica es un concepto muy aplicable, en general a los proyectos de ECOPETROL S.A. que debe cubrir todos los aspectos requeridos para la construccin de plantas de procesos industriales. A pesar de que se tienen aspectos especficos para cada rea de negocio ya sea de exploracin, produccin, transporte o refinacin, se ha definido un contenido tipo del diseo bsico, como se describe a continuacin: Definicin tcnica del proyecto Describe los atributos tcnicos y fsicos claves del proyecto, incluyendo los requerimientos generales de calidad, presupuesto y cantidad, que pueden afectar la planificacin del diseo y la toma de decisiones para su ejecucin. Requerimientos de interconexin con instalaciones existentes Si se necesita integrar el proyecto a facilidades existentes, se debe identificar todos los requerimientos de integracin entre las dos instalaciones ya que la interconexin puede ser la parte ms difcil de definir y la causa de una baja calidad de los estimados, retraso o sobrecostos en el proyecto. Criterios de diseo de la ingeniera bsica Esta seccin resume los criterios de diseo a utilizar en el desarrollo de la ingeniera bsica, tales como: Bases detalladas para el diseo de las diferentes instalaciones de: proceso, mecnica, civil, instrumentacin, electricidad, seguridad, etc. Especificaciones de materiales y equipos. Repuestos y redundancia de equipos. Filosofa y arquitectura de control. Definir prcticas de control de calidad. Definir la Filosofa de mantenimiento.
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Definir la Filosofa de confiabilidad. Definir la Filosofa de operacin.
Diseo de proceso El diseo de proceso puede incluir: Estudios de integracin Diagramas de flujo Balance de masa y energa. Transferencia de calor. Estudios de configuracin del proceso. Licencias. Seleccin del contratista del proceso. Diagrama de flujo del proceso y del sistema total incluyendo las interconexiones con las instalaciones existentes. Especificaciones de equipo. Requerimientos de catalizadores y qumicos.
Diseo de las instalaciones de servicios (utilities) El diseo de las instalaciones de servicios puede incluir: Diagrama de flujo de los servicios y del sistema total de servicios incluyendo las interconexiones. Balances de los servicios. Estudios de integracin.
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Diseo de los sistemas de control. Esta seccin enumera los elementos claves del sistema de control de proceso y la interrelacin que debe existir entre ellos, entre los cuales se destacan: Equipos de control. Estrategia bsica de control. Nivel de automatizacin. Requerimientos de sistemas de paradas.
Lista de equipos La lista de equipos debe ser lo ms completa posible, a fin de enriquecer y mejorar la precisin de los estimados de costos. Esta lista debe incluir las hojas de datos completas que especifiquen los materiales de construccin/fabricacin, requerimientos de energa y cualquier otro aspecto importante del equipo.
Diagramas de tuberas e instrumentacin (P&IDs) y diagramas elctricos Diagrama de flujo del proceso. Tuberas e instrumentacin del proceso. Tuberas e instrumentacin de los servicios. Tuberas e instrumentacin del sistema de alivio.
Planos generales del sitio de ubicacin Incluye:

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Planos de distribucin de equipos. Plano de interconexiones y paso de tuberas. Planos de clasificacin de reas elctricas. Planos de carreteras, drenajes y sistema contra incendios.
Informe de suelos Se debe incluir el informe de suelo, incluyendo los criterios de diseo recomendados por el especialista en suelos, para el diseo de pilotes y fundaciones y otras obras civiles.
Estudios de Constructabilidad Se deben incluir las recomendaciones de los anlisis o estudios de constructabilidad, efectuados por los grupos de ingeniera, operaciones y mantenimiento. Estos anlisis se revisarn durante la ingeniera de detalle y construccin del proyecto. Tambin es importante tener en cuenta lo definido en la Gua de prcticas de incremento de valor y mejores prcticas Definir el HAZOP Como conclusin de esta primera fase se puede encontrar que los diferentes tipos de negocios y proyectos requerirn diferentes formatos y contenidos de los paquetes de diseo bsico del proyecto, donde todos los elementos claves del alcance se deben identificar y abordar con los detalles necesarios, a objeto de comunicar los requerimientos claves del proyecto a los responsables de completar las fases siguientes de diseo, estimaciones de costos y Gerencia del proyecto.
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3.8.7
Realizar WBS.
La WBS es una descomposicin jerrquica del trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto con el fin de lograr los objetivos planeados y crear los productos o entregables requeridos. La WBS organiza y define el alcance total del proyecto. Actividad que no este dentro de la WBS se considera por fuera del alcance del proyecto. La WBS subdivide el trabajo total del proyecto en porciones de trabajo ms pequeas y fciles de manejar, donde por cada nivel descendente en la estructura de la WBS existe una definicin cada vez ms detallada del trabajo a ejecutar dentro del proyecto. Los componentes mas bsicos de la WBS denominados paquetes de trabajo, pueden programarse, supervisarse, controlarse y estimar sus costos lo que redundar en un una mayor definicin del trabajo necesario para ejecutar el proyecto. Para su realizacin es importante tener en cuenta la Gua para la elaboracin de la WBS.
3.8.8
Realizar el plan de recursos.
El plan de recursos permite al lder de proyecto organizar los recursos humanos, materiales, equipos, herramientas y financieros que le hayan sido asignados segn la ejecucin de las actividades identificadas en la WBS. Para su realizacin es importante tener en cuenta laGua para la elaboracin del plan de recursos.
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3.8.9
Definir estrategia de contratacin.
La Estructuracin de la Estrategia de Contratacin es una de las decisiones gerenciales estratgicas ms importantes en el desarrollo de los proyectos, ya que la provisin de bienes y servicios compone la mayor parte de los costos de los proyectos. La Estrategia de Contratacin es definida como el plan integral de todos los contratos principales dentro de un proyecto, que reflejan la decisin sobre el modelo comercial, mtodo de seleccin y combinacin de contratistas e interfase de las actividades ms importantes. Para tener una idea ms especfica de lo que debe contener la estrategia de contratacin ver la Gua para estructurar la estrategia de contratacin_.
3.8.10
Realizar el plan de compras para equipos de larga entrega.
Como parte de la estrategia de contratacin anteriormente definida se debe establecer el plan de compras y contratacin que consiste en una descripcin del proceso y el cronograma para realizar el seguimiento de los equipos y suministros principales hasta su otorgamiento a satisfaccin. Los criterios ms importantes para la realizacin del plan de compras y contratacin se encuentran en el documento Gua para estructurar una estrategia de contratacin
3.8.11
Realizar el plan de calidad.
Para la realizacin del plan de calidad referirse a las Normas NTC-ISO-9001:2000, NTC-ISO10005 y a la Gua para estructurar un Plan de Calidad.
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3.8.12
Realizar plan de manejo ambiental, seguridad industrial y social.
Para el desarrollo de este plan se deben definir criterios frente a: Evaluacin y Gerenciamiento del riesgo Plan de HSE (Salud ocupacional , seguridad industrial y manejo ambiental) Caractersticas del plan (recursos, responsabilidades, reuniones, auditoras, reportes, capacitaciones, etc). Los criterios ms importantes para la realizacin del plan de manejo ambiental y seguridad industrial se encuentran en el documento Gua para estructurar el plan HSE. Tambin es aconsejable orientarse con los instructivos de la Direccin de Relaciones Internas (DRI) y con las normas NTC ISO 14001 y OHSAS 18001:1999. 3.8.13 Realizar el plan de licencias y permisos.
Para realizar el plan de licencias y permisos, se deben consultar las normas de carcter ambiental, de construccin, tributarias, etc. de carcter local, nacional e internacional que apliquen a las actividades del proyecto, para esta tarea el lder puede soportarse en la Direccin de Relaciones Internas (DRI), ya que los criterios ms importantes para la realizacin del plan pueden consultarse en esta direccin. 3.8.14 Realizar el plan preliminar de adquisicin y manejo de tierras.
Para elaborar el plan de manejo y adquisicin de tierras, el lder del proyecto debe generar un listado que contenga los predios a intervenir y sus propietarios, una vez elaborada esta lista se
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pasa unidad de Gestin Inmobiliaria para que se inicie la negociacin de los terrenos. El lder del proyecto puede soportarse en la Direccin de Relaciones Internas (DRI) para determinar los criterios ms importantes para la realizacin del plan preliminar de adquisicin y manejo de tierras. 3.8.15 Realizar el plan preliminar de asuntos externos y comunicaciones.
El plan de asuntos externos y comunicaciones del proyecto expresa el funcionamiento del sistema de informacin del proyecto como una estructura de interaccin entre las personas, los equipos y los procedimientos de coordinacin que se han diseado para reunir, seleccionar, analizar, evaluar, distribuir y almacenar informacin pertinente y oportuna que ser utilizada por los encargados de tomar decisiones durante el desarrollo del proyecto en la fase de ejecucin. Por lo tanto, los procesos de comunicacin deben garantizar que la informacin sobre objetivos, asignaciones y avance fluya tanto al interior del equipo del proyecto como entre ste, los involucrados y cualquier otro interlocutor como los contratistas. Para el desarrollo del plan de asuntos externos y comunicaciones del proyecto remitirse a la Gua para la elaboracin del Plan de Asunto Externos y Comunicaciones del Proyecto.
3.8.16
Evaluacin y elaboracin de planes de manejo de riesgos.
En esta etapa se hace una evaluacin cuantitativa de los riesgos identificados en las fases anteriores. Con esta informacin se pueden definir planes ms aterrizados a los posibles escenarios que se presenten en la fase de ejecucin del proyecto. Para la construccin del plan de administracin de riesgos del proyecto ver la Gua de Riesgos.
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3.8.17
Realizar la estimacin de costos +/- 15%.
Luego de que se tiene establecido claramente el objetivo y el grado de la definicin del proyecto, se cuenta con la documentacin necesaria para preparar el estimativo de costos ajustado al 15%, que implica definir un estimativo de tiempo y recursos necesarios para la ejecucin de la ingeniera de detalle, construccin y arranque del proyecto. Al final de la fase 3 se debe llegar a la definicin de costos casi a nivel de detalle (clase III). La cantidad de informacin requerida para producir este estimado de costo vara de proyecto en proyecto, en funcin de la informacin disponible en el momento de la ejecucin. Por ejemplo en el caso de la construccin de una planta o instalacin con caractersticas y tamao similar a otra existente, la cantidad de informacin necesaria para producir el estimado de costo ajustado al 15% puede reducirse significativamente, por contarse con informacin de calidad del proyecto ya ejecutado. Para la estimacin de los costos del proyecto ver la Gua de Costos.
3.8.17.1
Informacin Requerida
La forma de garantizar que el estimativo de costos tendr el suficiente detalle requerido para la definicin aproximada al 15% de los costos integrales del proyecto, es mediante la identificacin de todos los factores que impactan en los costos durante la ejecucin del proyecto. Esta informacin incluye las siguientes reas las cuales deben haber sido desarrolladas en detalle:
Localizacin Capacidad
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Manejo de productos Plan preliminar de produccin y desarrollo (P & D) Definicin de facilidades Requerimientos de almacenaje Fechas de inicio y finalizacin Alcance del proyecto Criterios / base de diseo Cronograma de ejecucin del proyecto Condiciones y capacidades de equipos existentes Tamao de los equipos mayores Requerimiento de edificaciones Diseo Procura Construccin Control de procesos Costos de arranque Contratacin
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Restricciones en general (importacin, inmigracin, impuestos, etc.) Consideraciones varias (ambiental, social, externas, laboral, econmicas, etc.) Seguridad Licencias
3.8.17.2
Mtodo de estimacin
Para definir los costos globales del proyecto, el mtodo de estimacin se debe basar principalmente en los precios del mercado, teniendo en cuenta los factores externos (polticos, precios de materia prima, salarial, cambios de tecnologa etc.) que pueden impactar en los costos en el momento de la ejecucin del proyecto. Para el caso de los equipos crticos y materiales, en lo posible es necesario fundamentar sus costos con base en cotizaciones actualizadas. Como metodologa se disgregan los costos en tres grandes reas teniendo en cuenta sus requerimientos y la incidencia de estos sobre el proyecto: Equipos de mayor tamao requeridos Materiales y otros rublos Mano de obra
3.8.17.2.1
Equipos de mayor tamao requeridos
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Despus de tener definido el alcance, objetivos y diseo de detalle del proyecto se puede concretar el requerimiento de los equipos crticos mayores con sus especificaciones tcnicas y disponibilidad de estos en el mercado. Para estos equipos, se plantea realizar el estimativo de costo, con base en cotizaciones de proveedores disponibles en el mercado interno o externo. Estas solicitudes de cotizaciones pueden llevarse a cabo directamente por parte de ECOPETROL o a travs de las compaas contratistas que llevaron a cabo la ingenieras bsica y/o de detalle; por tal motivo se hace necesario que dentro de los trminos de referencia de las compaas contratistas que elaboren estas ingenieras, se incluya en el informe final un capitulo especifico de cotizaciones donde se tenga el respaldo o informacin sobre la cual se realizaron los presupuestos, lo anterior con el fin de garantizar que los precios se obtendrn a travs de sondeos y/o cotizaciones actualizadas del mercado.
3.8.17.2.2
Materiales y otros rublos
Dentro de este tem se incluyen los equipos de menor tamao y costos adicionales del proyecto (estudios, licencias, permisos, negociacin de tierras, manejos, contratos etc.). La estimacin de estos costos se puede realizar a travs de cotizaciones actualizadas en la misma modalidad explicada anteriormente o recurriendo a bases de datos internas o externas de trabajos anteriores de proyectos similares, estos costos deben ser proyectados para el momento de ejecutar el proyecto.
3.8.17.2.3
Mano de obra
Una vez definida la ingeniera de detalle se tiene en concreto el tamao, localizacin, tiempo y recursos requeridos, lo cual permite cuantificar la necesidad de la mano de obra
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(horas/hombre) teniendo en cuenta su grado de especializacin en determinadas reas, calificacin de la mano de obra y por ende el costo que impacten sobre el proyecto. Esta estimacin se puede llevar a cabo a travs del costo actualizado de trabajos similares, salarios del sector, implicaciones salariales de la regin o cualquier otro mecanismo que permita su cuantificacin. Es necesario tener en cuenta la disponibilidad o escasez de esta, para el momento de la ejecucin del proyecto, con el fin de evitar desfases mayores en los costos planificados.
3.8.17.3
Confiabilidad
La estimacin de los costos se realiza en diferentes pasos, el primero es estimar los costos encontrados a partir de la ingeniera bsica teniendo en cuenta los aspectos descritos anteriormente (equipos, mano de obra, materiales y otros rublos) libre de toda contingencia. El siguiente paso es definir junto con los ingenieros del proyecto la estimacin de la tolerancia que se requerir en la ejecucin en cada rengln y finalmente estimar el costo de las posibles contingencias que se puedan presentar durante la ejecucin. Estos trminos se explicaran a continuacin:
3.8.17.3.1
Tolerancia
Es la cantidad de materiales o recursos requeridos para cubrir cantidades adicionales que se con cierta certeza se presume sern utilizadas. Por ejemplo, en la compra de accesorios para tubera debe aadirse una cantidad adicional a objeto de reponer extravos, piezas defectuosas o daos durante la instalacin. Otro tanto sucede con otros renglones del estimado como, por ejemplo, horas hombres adicionales para cubrir el porcentaje de inasistencia del personal.
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Estas son cantidades que se manifiestan estadsticamente durante la ejecucin de todos los proyectos.
3.8.17.3.2
Contingencia
Es la cantidad de recursos que se debe aadir al costo estimado dependiendo de la calidad de la informacin con la que se cuenta, normalmente se analizan las diferentes partidas por separado a las cuales, se les determina unas posibles desviaciones del caso base junto con una probabilidad de ocurrencia, que se puede calcular mediante tcnicas estadsticas como la tcnica de Montecarlo. El estimado de costos detallado ms la contingencia conforman el presupuesto del proyecto. El porcentaje de contingencia se puede determinar a partir de anlisis histricos de informacin de calidad de construcciones de similares caractersticas. A manera de ilustracin, en investigacin de ingeniera se ha determinado que histricamente, para proyectos del tipo plantas de proceso, en donde existen todo tipo de rubros de estimacin (torres, tuberas, vlvulas, sala de control, etc.), con base en informacin de calidad, es suficiente aadir un 15% como contingencia para asegurar que en el 80% de los casos el estimado tendr una desviacin menor al 15%. En el caso de un oleoducto, en donde las posibles desviaciones son menores y predecibles, se podran adicionar porcentajes menores dependiendo de la experiencia y calidad de la informacin con que se estime, no sera extrao ver aqu contingencias de 3 a 5 por ciento. Por lo anterior y dependiendo del rea de negocio y calidad de los datos histricos no es prctico asignar un porcentaje de contingencia fijo para un estimado de una clase determinada. Esta debe ser el producto de un anlisis de la cantidad y calidad de la informacin disponible,
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la cual a su vez depende de la naturaleza o tipo del proyecto, la cantidad de ingeniera efectuada y de la base de datos histrica con la que se cuente para el proyecto en particular. La experiencia ha demostrado que la contingencia real utilizada (el monto adicional sobre el estimado aprobado) ser una funcin del grado de incertidumbre sobre la informacin al momento de hacer el estimado, de tal manera que si se usa un porcentaje fijo de contingencia para cualquier estimado de detalle la posible resultante ser la necesidad de solicitar adicionales al estimado original, o sino, haber apropiado y apartado para el proyecto, fondos en exceso, que hubieran podido tener un mejor uso. Para asignar el porcentaje de contingencia, es muy importante contar en el proyecto con personal con el nivel y experiencia suficientes, a fin de juzgar con ponderacin y producir resultados lo ms cercano a la realidad.
3.8.17.3.3
Tolerancia, contingencia vs. estimacin de costos.
La confiabilidad de la estimacin de costos depende de lo riguroso y detallado que haya sido la obtencin de precios de equipos, materiales y mano de obra. Una buena prctica, que permite mejorar las bases de datos estadsticos para el clculo de la contingencia y optimizar su uso, lo constituye documentar los imprevistos en detalle a medida que suceden. Dentro de los estimados de costos deben ser tenidos en cuenta factores externos que afectaran el presupuesto en el momento de su realizacin, como son los factores inflacionarios, tasa de cambio, diferentes monedas para la compra de equipos etc., por lo cual dependiendo del cronograma de ejecucin del proyecto y debido al efecto inflacionario del momento y a la paridad cambiara, los desembolsos del proyecto y por ende, el presupuesto total se deben ajustar utilizando los ndices respectivos.
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3.8.18
Realizar cronograma nivel 3.
El desarrollo del cronograma del proyecto determina las fechas de inicio y finalizacin planificadas para las actividades del proyecto que fueron identificadas en la WBS. El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duracin y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como lnea base con respecto a la cual poder medir el avance segn lo establezca la gerencia del proyecto. El desarrollo del cronograma contina a lo largo del ciclo de vida del proyecto a medida que el trabajo avanza. Asimismo el plan de gestin del proyecto cambia ya que los riesgos planeados ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos.
3.8.19
Aplicar las mejores prcticas para incremento de valor.
En la fase 3 se determinan que prcticas de incremento de valor mejores prcticas se pueden llevar a cabo para su ejecucin, segn lo definido en la Gua de prcticas de incremento de valor y mejores prcticas.
3.8.20
Establecer el procedimiento de manejo del cambio.
Este procedimiento nos permite asegurar que los cambios en los Proyectos sean identificados, sean convenidos y se formalicen mediante un proceso sistemtico y documentado de
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autorizacin que controle las desviaciones en costos, tiempo y calidad durante el desarrollo de los proyectos. El procedimiento estndar aplicable para todas las fases del modelo de maduracin de proyectos se encuentra en el documento control de cambios en proyectos de infraestructura.
3.8.21
Realizar el PEP Plan de Ejecucin del Proyecto.
El Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP) es la herramienta que permite asegurar que todas las actividades y tareas necesarias en la ejecucin exitosa del proyecto se realicen dentro de las metas de tiempo, costo y calidad. Este plan (PEP) permite una ejecucin rpida pero ordenada de las tareas, que asegura cumplir con la fecha estimada para completar del proyecto, tomando en consideracin el anlisis de todos los aspectos importantes. Durante la fase de definicin, se debe preparar un PEP con suficientes detalles que satisfagan los requerimientos iniciales y en el que se incluyen todos los planes antes mencionados para esta fase, con el fin de suplir los siguientes objetivos:
Definir los objetivos del proyecto y la forma en que stos sern alcanzados. Definir el ambiente que influenciar o actuar sobre la ejecucin del proyecto. Definir los requerimientos de recursos para planificar la forma de obtenerlos. Establecer un programa de ejecucin realista y balanceado. Establecer un plan de procura de equipos y materiales. Establecer un plan de arranque y puesta en operacin de las instalaciones.
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Establecer un presupuesto del proyecto adecuado al alcance y estrategia de ejecucin del mismo.
Definir la estructura y filosofa de organizacin, roles, personal clave, responsabilidades y niveles de autoridad.
Definir niveles de calidad y medidas de desempeo para el proyecto, y lograr entendimiento y consenso de los participantes del mismo.
Establecer los criterios para la configuracin y operacin del sistema de informacin gerencial.
Definir el alcance de los servicios a ser contratados, tanto el contexto tcnico como el gerencial.
Presentar soluciones para problemas detectados y definir planes alternos para la implantacin ordenada y a tiempo de las soluciones.
El contenido del PEP se describe en detalle en el documento Gua de Plan de Ejecucin de Proyectos; que en grandes rasgos incluye lo que se describe a continuacin: Resumen Propsito Antecedentes del proyecto Aspectos crticos Programa maestro de ejecucin
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Plan de contratacin Control del proyecto Organizacin del proyecto Tecnologa e Ingeniera Procura de equipos y materiales Construccin Coordinacin del arranque Sistema de informacin gerencial / revisiones Planes de contingencia Apndices
3.8.22
Documentar el Informe de Definicin del Proyecto:
Los resultados de la fase 3 se deben documentar ntegramente en un documento detallado que contenga todos los aspectos y documentos importantes que fueron desarrollados y que son esenciales para abordar la fase de ejecucin. El contenido general de esta presentacin puede variar de acuerdo con el estilo usado por el dueo (produccin, refinacin, transporte, exploracin o el corporativo) pero generalmente contiene los siguientes aspectos:
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Objetivos de la fase Metas del proyecto Logstica del proyecto (localizacin, tamao, objetivos de produccin) Estimado de costos Criterios de evaluacin Costos de inversin Costos de operacin Indicadores econmicos Flujo de caja Resumen de valoracin econmica
Anlisis de riesgos Cuantificacin de los riesgos Anlisis de sensibilidad Planes de manejo de riesgos Estudios de impacto ambiental
Resumen del Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP) Recomendaciones
3.8.23
Evaluar el ndice de Definicin del Proyecto (IDP) o el FEL:
Esta evaluacin es una revisin que permite definir el grado de definicin y maduracin del proyecto, ajustada en tiempo, costos y recursos, el IDP y el FEL permite medir el grado de
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definicin del alcance del proyecto y por ende determinar si su ejecucin es viable en forma exitosa de acuerdo al marco y planificacin definida. Medir el grado de definicin del proyecto es una prctica que se realiza a escala internacional en el desarrollo de proyectos de gran envergadura, enfocada a prever los aspectos a tener en cuenta en las etapas previas para la ejecucin. El grado definicin del proyecto ser evaluado por parte de la Direccin de Gestin de Proyectos con asesora de personas de alta experiencia de cada uno de los negocios en que se este proponiendo el proyecto. En estas evaluaciones, dependiendo del grado de importancia, magnitud y complejidad del proyecto, en determinado momento se puede recurrir a consultores externos. Los beneficios de evaluar el grado de definicin de un proyecto son: Medir el grado de desarrollo del alcance del proyecto. Predecir factores que impactan el riesgo de desviacin del proyecto. Efectuar seguimiento en cualquier etapa con mayores beneficios durante la etapa de definicin y ejecucin Unificar o estandarizar una base especifica para la organizacin para la evaluacin de los proyectos. Mentalizar a los miembros de la organizacin en generar proyectos maduros. Servir como herramienta de Benchmarking para evaluar el grado de definicin de los proyectos contra los indicadores de gestin de proyectos pasados, con la finalidad de predecir la probabilidad de xito de proyectos futuros.
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Se tiene una metodologa de dominio publico desarrollada por el Construction Industry Institute de los EE. UU. Llamada PDRI Project Definition Rating Index para ser aplicada en ECOPETROL por su facilidad de usos y ajustada a los requerimientos planteados.
El PDRI es un ndice que define el grado de definicin de alcance de un proyecto identificando el grado de riesgos relativos que tienen que ver con la definicin de su alcance, el documento del PDRI es una lista de chequeo checklists que se utiliza en el planeamiento o programacin de proyectos industriales, de construccin e infraestructura. Este ndice fue planeado para cubrir los siguientes tipos de infraestructura de la industria del petrleo:
Facilidades de produccin de petrleo y gas Plantas qumicas Refineras Facilidades para manufacturas Plantas elctricas
El Front End loading FEL o Front End Engineering Development FEED, evala el nivel de definicin de una serie de elementos crticos que se utilizan para determinar qu activo se debe construir para satisfacer una necesidad de negocios determinada. En ECP se utilizar el ndice FEL para medir el grado de maduracin de los proyectos Upstream y Dowstream relativos a la exploracin y produccin de hidrocarburos. La metodologa a aplicar, los parmetros y los aspectos que se tendrn en cuenta para la evaluacin de los proyectos en fase 3 del MMP (Modelo de maduracin del proyecto), se
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describen con mayor detalle en el Procedimiento para la medicin del ndice de Definicin del Proyecto.
3.8.24
Presentar el Plan de Ejecucin del Proyecto para la aprobacin.
3.9 3.11
Herramientas y tcnicas Consulta de documentos al interior de la empresa. Consulta de expertos. Consulta de informacin histrica. Reunin con el equipo. Entregables Plan Estructurado para Fase 3 Estimacin de Costos de +/- 15% Evaluacin & Resultados Financieros Ing. Bsica ( Nivel Bsico) Filosofas de Confiabilidad, Mantenimiento y Operacin Cronograma Maestro Estrategia de Contratacin Procedimiento Control de Cambios Documento soporte de decisin fase 3. Documentacin del nivel bsico o ingeniera bsica. Plan de ejecucin del proyecto (PEP). o Plan de compras y contratacin.
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o o o o o o o o o o o o o
Plan de control del proyecto. Plan de asuntos externos Plan de comunicaciones. Plan de calidad. Plan de adquisicin y manejo de tierras. Plan de licencias y permisos. Plan de HSE. Plan de recursos y WBS. Plan de contingencia para eventos crticos. Plan de manejo de riesgos. Plan de Manejo Ambiental, Seguridad Industrial y Social Plan de pre y comisionamiento. Plan de Contingencia del Proyecto
Documento de medicin del ndice de definicin del proyecto (IDP). Presentacin ejecutiva del proyecto.
3.13
Aseguramiento de la calidad
Verificar que el Plan de Ejecucin del Proyecto contenga todos los procesos, planes y aprobaciones pertinentes para la fase 4. Verificar que el Informe de Definicin del Proyecto contiene toda la informacin requerida. Asegurar que el documento de soporte de la decisin est completo y sea aprobado. Garantizar que se cumpla con toda la informacin requerida para pasar a la siguiente fase. Criterios de terminacin
3.14
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4 4.1 Objetivo
EJECUCIN DEL PROYECTO
El objetivo en esta Fase es ejecutar el proyecto, segn el alcance definido y de acuerdo a lo planeado, en cuanto a costos, tiempo y calidad. En esta fase se materializa el proyecto, mediante la CONTRATACIN Y EJECUCIN.
4.1.1
Contratacin
El objetivo es establecer el Plan y la Estrategia de Ejecucin del proyecto, con el cual se da inicio a las actividades de contratacin consistentes en:
Aprobacin de la Estrategia de Contratacin. Proceso de Seleccin del Contratista. Suscripcin y Perfeccionamiento del Contrato. Administracin del Contrato.
4.1.2
Ejecucin
El objetivo es la materializacin del plan de ejecucin del proyecto, hasta lograr el cumplimiento del alcance del proyecto.
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4.2
DESCRIPCIN
Una vez cumplida la etapa de Generacin y Delimitacin del Proyecto, (Fase 3), en la cual el proyecto, ha sido sancionado y ha sido aprobado, obteniendo la apropiacin de fondos dentro del portafolio de inversiones para su desarrollo, entramos a la fase de EJECUCIN. En esta fase se materializa realmente el proyecto, se obtiene como producto el bien o servicio que se concibi como objetivo del proyecto. La meta de esta fase es la obra o construccin (ej. lnea, planta, estacin, tanque, sistema contra incendio) , desarrollo de campos, el montaje de los equipos, el cambio de las unidades, el estudio, la consultora, el suministro de equipos, la implementacin del software o de la tecnologa.
4.3
Beneficios
En la etapa de ejecucin se debe garantizar que los supuestos econmico-financieros que sustentaron el proyecto, siguen vigentes. Para lograr este objetivo, es recomendable trabajar en las siguientes actividades.
Monitoreo peridico y actualizacin de las evaluaciones econmicas que sustentan el proyecto.
Monitoreo de la pertinencia /oportunidad del proyecto en el tiempo.
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4.4
Alcance
El xito en la ejecucin del proyecto estar directamente relacionado con la organizacin y metodologa que se establezca para llevar a cabo las labores de administracin de los contratos que se suscriban para el desarrollo del proyecto. Igualmente, el manejo gerencial de cada uno de los aspectos que impactan el desarrollo del proyecto, (calidad, tiempo, costo, recurso humano, riesgos, suministros, manejo de informacin y comunicaciones, entre otros) ser un factor altamente determinante en la obtencin de los resultados esperados. En la Fase 4 de Ejecucin del Proyecto se debe garantizar el cumplimiento de los planes definidos en el plan de ejecucin del proyecto. Las actividades no solo se limitan a la materializacin de los bienes y servicios contratados sino al control necesario para garantizar el cumplimiento de la calidad, los tiempos pactados, los costos estimados, y la utilizacin de los recursos de acuerdo a las tareas acordadas. Los beneficios obtenidos mediante una adecuada gestin redundaran en ahorros significativos, evitando reclamaciones posteriores, desacuerdos entre las partes y manteniendo el equilibrio econmico del proyecto.
4.4

Entradas Documento soporte de decisin fase 3. Documentacin del nivel bsico o ingeniera bsica. Plan de ejecucin del proyecto (PEP). o o o o o Plan de compras y contratacin. Plan de control del proyecto. Plan de asuntos externos y comunicaciones. Plan de calidad. Plan de adquisicin y manejo de tierras.
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Plan de licencias y permisos. Plan de manejo ambiental, seguridad industrial y social. Plan de recursos y WBS. Plan de administracin de riesgos: Plan de seguridad fsica. (Personas, escoltas). Plan de seguridad de instalaciones. Plan de costos. Plan de precomisionamiento y comisionamiento
Informe de Definicin del proyecto. Documento de medicin del ndice de definicin del proyecto. Criterios de Iniciacin Firma y aprobacin del documento de soporte a la decisin en fase 3. Presupuesto aprobado para la fase 4. Definicin de los recursos (tiempo, costo, perfil del recurso humano y tecnolgico) necesarios para comenzar la fase 4.
4.4

4.5
Participantes
Participantes internos: Lder del proyecto. Direccin jurdica: Encargada de los contratos. Gerencia administrativa: Encargada de procura, compras y contratacin. Direccin de gestin de proyectos. Direccin de responsabilidad integral. Direccin general de planeacin y riesgos
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Participantes Externos: Contratistas Interventora Equipo de soporte Consultores Entidades externas (licencias, permisos, acuerdos con la comunidad y tierras).
4.6 4.6.1

Actividades Contratacin:
Solicitar la informacin realizada en la fase 3. Seleccionar los contratistas con los cuales se va a llevar a cabo el trabajo programado. El factor ms importante a tener en cuenta en el proceso de seleccin del contratista, es la claridad de todas las condiciones bajo las cuales se lleva a cabo el proceso. Todas las actividades de contratacin debern ser desarrolladas acorde con lo establecido en la ley 80, el manual de contratacin, el manual de control administrativo y las directrices y normativas que ECP dicte en esta materia. Las Condiciones Genricas de Contratacin (CGC) tratan ampliamente el proceso de seleccin desde su etapa inicial hasta la suscripcin del contrato. Para asegurar el igual entendimiento por parte de los interesados, de las condiciones y alcance del proceso de contratacin, es recomendable llevar a cabo la reunin aclaratoria. Esta prctica, que toma solo un tiempo mnimo de la vida del proyecto, reduce significativamente las posibilidades de diversas interpretaciones y propicia la obtencin de propuestas ajustadas a los trminos establecidos, ya que para la elaboracin de las
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propuestas, el proponente tiene suficiente claridad de las condiciones inherentes al proceso. De esta manera, el cliente asegura la presentacin de propuestas ms claras, mejorando la eficiencia en el proceso de evaluacin de las propuestas. Adicionalmente, con ocasin de esta reunin aclaratoria, el proponente podr tomar una decisin rpida y oportuna sobre su inters en el negocio, o su necesidad de asociarse o no para presentar la propuesta. Este factor de oportunidad en el conocimiento de la informacin, podr incidir en la optimizacin de los plazos que el proponente requiere para presentar su propuesta, reduciendo la posibilidad de solicitud de ampliacin de plazos para la presentacin de la misma, aspecto totalmente favorable para el desarrollo del proyecto. Una vez ECOPETROL tiene establecido el plan general para el proceso de contratacin y ejecucin del proyecto, puede hacer una identificacin de las calificaciones que espera del contratista y los criterios para llevar a cabo la seleccin. Con base en estos dos aspectos, (calificaciones del contratista y criterios de seleccin), se puede hacer un anlisis preliminar del mercado, que consiste en identificar del universo posible de contratistas aquellos que cumplen con los requerimientos establecidos para el proyecto. Las condiciones ms relevantes en este anlisis de mercado, son: Conocimiento y Experiencia acorde con la naturaleza del proyecto. Capacidad Financiera acorde con el tamao del contrato, para garantizar que el contratista podr responder por sus obligaciones. Para el establecimiento de esta ltima condicin, puede consultarse los indicadores con que cuenta la Superintendencia de Sociedades por sectores para cada negocio, la pgina Web Bayington.com, las directrices de la Vicepresidencia Financiera y Administrativa, u otras fuentes de informacin disponibles.
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El resultado de esta investigacin previa, dar a ECP los parmetros que le permitan establecer unas condiciones de seleccin del contratista, (calificaciones del contratista y criterios de seleccin) adecuadas al mercado, es decir, tan amplias como para obtener un buen nmero de proponentes, pero a la vez capaces de proveer el filtro necesario para evitar la participacin de firmas que por sus condiciones no son apropiadas para llevar a cabo el proyecto. En el establecimiento de estas condiciones, es importante tener en cuenta que es posible la participacin de proponentes bajo la figura de Consorcios o Uniones Temporales, lo cual puede ampliar el espectro de posibles proponentes. El proceso de contratacin en ECP, se resume en la ejecucin de las siguientes actividades. Definicin del tipo de proceso de contratacin. (Ley 80, Manual de Contratacin). Definicin del tipo de salario (convencional o legal), definicin de impuestos aplicables (concepto tributario), tipo de plizas y garantas a aplicar. (concepto jurdico). Elaboracin de Presupuesto oficial. Elaboracin de trminos generales de contratacin. Antecedentes, justificacin, alcance, tipo de salarios, impuestos, plizas, presupuesto oficial, sistema de precios, forma de pago, requisitos de participacin, (experiencia mnima requerida, capacidad tcnica, capacidad financiera), criterios de evaluacin, adjudicaciones parciales, propuestas alternativas, condiciones de entrega (para suministro de materiales), cronograma general del proceso de contratacin. Solicitud de autorizacin para iniciar proceso de contratacin, al Comit de Compras y Contratacin respectivo. (Segn cuanta del proceso)
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Obtencin de la Aprobacin. Elaboracin de los DPSs (Documentos del Proceso de Seleccin) Revisin y aprobacin de DPSs (Documentos del Proceso de Seleccin (Condiciones Especficas de Contratacin) por la Divisin Jurdica.
Publicacin de prepliegos en la WEB. (Cuando haya lugar a ello) Recibo de observaciones a los prepliegos. (Cuando haya lugar a ello) Elaboracin y aprobacin de DPS definitivos. (Cuando haya lugar a ello) Publicacin de DPS definitivos en la WEB. (Cuando haya lugar a ello) Visita de obra /audiencia informativa. (Cuando haya lugar a ello) Resolucin de observaciones Adendos - Aclaraciones. (Cuando haya lugar a ello) Recibo de propuestas. Evaluacin de propuestas (Tcnica, econmica, financiera) Presentacin a Comit del informe de Evaluacin Adjudicacin del proceso de contratacin Publicacin de Informe de Evaluacin. (Cuando haya lugar a ello) Respuesta y publicacin de observaciones al Informe de Evaluacin.(Cuando haya lugar a ello)
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Notificacin de Adjudicacin Suscripcin y perfeccionamiento del contrato: Una vez se ha notificado a los participantes sobre la adjudicacin del contrato, deben ser coordinadas las acciones necesarias para suscribir y perfeccionar el mismo.
En trminos generales, para asegurar un adecuado proceso en la suscripcin y perfeccionamiento del contrato, es necesario llevar a cabo las actividades que se detallan a continuacin.
Verificacin de que el adjudicatario no est relacionado en el boletn de responsables fiscales de la Contralora General de la Repblica.
Verificacin de la copia de consignacin realizada de conformidad con lo establecido en la Circular Externa 59 del 22 de Octubre de 2004, expedida por la Contadura General de la Nacin.
Verificacin de la Declaracin juramentada de no ser deudor moroso del Estado (no requiere autenticacin notarial), o en su defecto, de tener suscrito un acuerdo de pago vigente, en el formato que obra en el Anexo 4 de la Circular Externa 59 del 22 de Octubre de 2004 expedida por la Contadura General de la Nacin.
Revisin y aprobacin de la minuta del contrato por DIJ Suscripcin del contrato Perfeccionamiento del contrato Verificacin de Pago de impuesto de timbre. (Cuando haya lugar a ello)
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Recibo y revisin de plizas estipuladas (DIJ) Presentacin de plan de inversin del anticipo. (Cuando haya lugar a ello) Pago de Anticipo(Cuando haya lugar a ello) Presentacin de programa de trabajo(Cuando haya lugar a ello) Suscripcin de Acta de inicio
4.6.2
Ejecucin:
El lder del proyecto deber propender por el adecuado desempeo de los involucrados en el proyecto. En relacin con la administracin del contrato, deber asegurar las condiciones para que se d cumplimiento a las responsabilidades establecidas en el Manual de Contratacin y en el Manual de Interventora, en relacin con los roles del funcionario administrador y del interventor del contrato. Gerencia del proyecto: En esta labor deber participar un equipo integrado por un representante del proyecto, con conocimiento de los aspectos tcnicos y administrativos, acompaado de un representante de la parte jurdica, a fin de tener las suficientes herramientas para solucionar en forma adecuada las eventualidades que puedan presentarse. Es importante que sean atendidos todos los aspectos establecidos en la minuta del o los contratos, garantizando el cumplimiento de todas las clusulas de manera oportuna. A continuacin se establece en trminos generales, los principales eventos que debern llevarse a cabo en desarrollo de un contrato, en el aspecto netamente administrativo.
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Verificar el cumplimiento de clusulas: La labor de verificacin del cumplimiento de las clusulas establecidas en el contrato, deber llevarse a cabo desde antes de su suscripcin, hasta la liquidacin y pago final. Antes de la suscripcin del contrato es necesario garantizar que todas las condiciones establecidas para este fin han sido cumplidas por el contratista y aprobadas por ECOPETROL. El mismo proceso debe ser realizado para la suscripcin del acta de iniciacin. Solamente garantizando que todas las condiciones han sido cumplidas por las partes contratantes, en la oportunidad y trminos indicados en el contrato, se puede llevar a cabo un adecuado desarrollo de los trabajos. El tiempo establecido para estas tareas deber ser tenido en cuenta en el proceso de contratacin, suscripcin del contrato e inicio de los trabajos.
Realizar reunin de protocolo de inicio Kick off meeting : Acuerdo de procedimientos de Coordinacin o Modus operando, es decir, los mecanismos y tiempos de aprobacin o respuesta de documentos, paquetes de trabajo, entregables y facturas. Definicin del cronograma de arranque Establecimiento de interlocutores oficiales, participantes, roles, responsables. (Ver formato de Kick off meeting).
Hacer implementacin de las mejores prcticas segn la Gua de prcticas de incremento de valor y mejores prcticas". Realizar la gerencia integral del proyecto: Los aspectos que debern ser monitoreados a lo largo del desarrollo del proyecto, se tratan a continuacin. o Gerencia de calidad: Con el fin de garantizar que los objetivos del proyecto sean alcanzados, es fundamental establecer claramente un Plan de Calidad del Proyecto, que est enfocado al proyecto
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en forma integral y en el cual se encuentre claramente establecida la interaccin de todos los involucrados en el proyecto, los procesos y procedimientos. Este Plan de Calidad del Proyecto, ser el que establece los lineamientos de los planes de calidad que cada contratista / proveedor deber presentar con ocasin del desarrollo de sus labores. Cada uno de los planes de calidad que los contratistas presentan, debern estar entonces alineados con el Plan de Calidad del Proyecto. El Plan de Calidad del proyecto, deber atender el control de calidad, aseguramiento de la calidad, y mejoramiento de la calidad para el proyecto, en aspectos como control de documentos tcnicos (planos, especificaciones, memorias de clculo), manejo de producto no conforme, acciones correctivas y preventivas, auditorias internas y control de calidad de las actividades del proyecto. Deber describir el sistema de calidad del proyecto: la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos, y recursos que se necesitan para implementar la administracin de la calidad. De acuerdo con las necesidades del proyecto, el plan de administracin de la calidad puede ser detallado o general. Consultar la gua o procedimiento de calidad
Gerencia de tiempo costo: La administracin del tiempo y de los costos en desarrollo del contrato, es un tema que ser ampliamente explicado en el numeral 5 del presente documento.
Gerencia del recurso humano:
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En desarrollo del proyecto, es importante hacer una revisin integral que permita establecer la concordancia entre los recursos que han sido asignados al proyecto y los requerimientos reales. Es posible que una vez se haya dado inicio a la ejecucin de los trabajos, se identifique la necesidad de reforzar alguna especialidad en particular, bien sea por la estrategia final aprobada o por cambios que se den en el transcurso de los trabajos. o Gerencia del riesgo El gerenciamiento de los eventuales riesgos que se presentan en desarrollo de los negocios que se pactan con terceros con ocasin del desarrollo del proyecto, bien sea con contratistas de obra, proveedores de equipos o consultores especializados, es una labor que deber ser tratada de manera relevante. La estrategia a adoptar deber consistir en prepararse adecuadamente para ser menos vulnerables a los posibles eventos de riesgo que se vislumbran. El riesgo a lo largo del desarrollo del proyecto, es un tema que se trata en el numeral 6 del presente documento, en el Documento Gua de Riesgos y en el Documento Gua para Estructurar la Estrategia de Contratacin, los cuales forman parte integral del presente Modelo de Gestin de Proyectos. o Gerencia de suministros La ejecucin del proyecto dentro de los costos y plazos planificados, depende ampliamente de una adecuada coordinacin entre los programas de suministros de materiales y equipos y los requerimientos de las obras, plan de compras. El establecimiento de un mecanismo adecuado de seguimiento, control y aseguramiento de calidad de los materiales permite obtener el objetivo fijado en el proyecto.
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El seguimiento regular al fabricante de una orden de compra con una fecha de entrega especfica, es de vital importancia para alcanzar las metas de ejecucin a tiempo. Cuando se prevn demoras en la entrega de un equipo, es usual que el comprador enve agilizadotes a los talleres de los contratistas y/o de los subcontratistas para propender por que se tomen las medidas correctivas de manera oportuna. Es importante que este tipo de seguimiento e inspeccin est expresamente escrito en la orden de compra original para facilitar esta prctica. La inspeccin de materiales, partes fabricadas y elementos ensamblados, es una funcin tcnica que requiere de personal entrenado. Las visitas a los talleres del fabricante deben tener como objetivo la verificacin del progreso de los trabajos y del cumplimiento de las normas o cdigos a ser utilizados, que se especifican en la orden de compra. Deber asegurarse que el fabricante notifique con anticipacin al cliente sobre los avances para inspeccin, de tal manera que esta prctica no demore el proceso de fabricacin y/o la fecha de despacho. Los equipos, partes, etc. debern ser instalados una vez hayan pasado la inspeccin y sean aprobados para instalacin. o Gerencia de informacin y comunicaciones: Es importante determinar la informacin y las comunicaciones que requieren los diferentes participantes del proyecto: quin la necesita, cuando la necesita y cmo se le va a entregar. Se puede garantizar un buen manejo y administracin de la informacin, mediante el establecimiento de un plan que determine como mnimo los siguientes aspectos: Estructura para archivo de documentos. Estructura de distribucin de documentos.
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Relacin de la informacin que se va a distribuir. Calendario de reportes. Mtodo para actualizar el plan de comunicaciones. Manejo de Archivos magnticos. Manejo y custodia de los archivos histricos del proyecto.
Estas estructuras y metodologas, debern estar en concordancia con los lineamientos de ECOPETROL en relacin con la Gestin Documental, reflejados en las Tablas de Retencin Documental. La estructura para el archivo de documentos deber obedecer a los temas generales que se manejan en el proyecto, y detallarse en varios niveles hasta llegar a la identificacin individual de cada uno de los documentos y comunicaciones. Tambin deber reflejar la trazabilidad de cada documento, plano, especificacin, contrato, o comunicacin que deba ser circulada entre los integrantes del proyecto. El manejo y organizacin de los archivos magnticos deber hacerse bajo esta misma estructura. La administracin de esta informacin, deber ser asignada a un responsable del proyecto, que deber velar por el adecuado manejo fsico, archivo, trazabilidad, distribucin y custodia de toda la documentacin. La estructura de archivo debe ser conocida por todos los integrantes del proyecto, pero el archivo fsico manejado por un solo responsable. En razn a que en desarrollo de las actividades de ingeniera se maneja un volumen considerable de documentos tcnicos, planos, especificaciones, es necesario establecer una identificacin especfica para este tema, con una codificacin que puede obedecer a las especialidades que se desarrollan (p. ej. Civil, elctrico, mecnico, instrumentacin, etc.) y en la cual se muestre el nmero de la versin de cada documento. Estos aspectos deben ser acordados conjuntamente con el contratista
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ejecutor de la ingeniera y establecidos formalmente en el documento Procedimiento de Coordinacin.
4.6.3
Ingeniera
En la Fase de Ejecucin del Proyecto, la ingeniera debe ser desarrollada con el detalle suficiente para acometer las obras o trabajos requeridos. Los trabajos de ingeniera pueden ser desarrollados internamente en la organizacin, o externamente, por medio de contratos con terceros. El nivel de desarrollo debe permitir contar con los planos de construccin en su totalidad, con las especificaciones tcnicas para construccin de las obras y con las hojas de datos y especificaciones para la compra de los equipos. Cuando los trabajos de ingeniera son desarrollados a travs de terceros, es importante establecer claramente los mecanismos a implementar para garantizar el adecuado desarrollo de esta labor, de tal manera que se asegure la calidad, oportunidad e integridad de la ingeniera. Para asegurar el adecuado desarrollo de la ingeniera detallada en esta fase, es importante tener en cuenta la ejecucin de las actividades que se detallan a continuacin: Revisin de la Ingeniera desarrollada en la fase anterior. Visitas de campo / recopilacin y verificacin de informacin crtica Conocer y aprobar como se ejecutar el trabajo de ingeniera (frentes, divisiones) Conocer y garantizar la implementacin del Plan de aseguramiento de calidad de la ingeniera del contratista. Garantizar y/o asegurar la claridad de los criterios y bases de diseo; deben ser completos, bien definidos y contar con la aprobacin de todos los involucrados. Desarrollo de anlisis de Constructabilidad. Revisin de la logstica de la Construccin.
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Establecer reuniones peridicas de revisin del estado de avance de la ingeniera con los lderes de ingeniera (Del contratista y contratante) y con participantes multidisciplinarios (p. ej. el lder de ingeniera, el lder de operaciones), con objetivos claros como: o o o o o o o o o Garantizar avance acorde a lo planeado. Revisar estado de los productos/entregables. Resolver inquietudes /Tomar Decisiones. Acordar forma de medicin de avance (listado de entregables). Verificar estrategia de construccin reflejada en los diseos. Obtener aprobaciones parciales de todos los implicados. Garantizar la integridad de todas las especialidades (interfases ptimas). Establecer el plan de entrega de la ingeniera (parciales) para el plan de fabricacin y construccin. Garantizar inclusin de recomendaciones del HAZOP en los diseos finales.
Los Estndares para el Desarrollo de la Ingeniera realizados por cada una de las vicepresidencias de ECOPETROL describen en detalle el alcance esperado en cada una de las anteriores actividades. Procura de materiales y equipos: La procura de Materiales y Equipos debe ser una labor atendida con una coordinacin adecuada, a fin de garantizar que la ejecucin del proyecto se lleve a cabo dentro de los requerimientos de calidad y tiempo planificados. Algunas prcticas y aspectos que permiten este resultado, se describen a continuacin. Establecer y Coordinar el programa de seguimiento, control y aseguramiento de calidad de los materiales. Realizar plan de visitas de inspeccin en fbrica ( calidad, plazo, especificaciones, tolerancias, ensamblajes, partes fabricadas) Monitorear cumplimiento de fechas y plazos establecidos. Asegurar disponibilidad oportuna de materiales.
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Implementar correctivos oportunamente para evitar posibles atrasos. Asegurar la proveniencia de los materiales (Nacionalizacin). Garantizar transporte en condiciones adecuadas. Garantizar Almacenamiento en condiciones adecuadas. Efectuar el balance de materiales recibidos, instalados y en bodega. Examinar los materiales en fbrica antes del despacho y en obra al recibo. Garantizar el cumplimiento de la inspeccin y aprobacin previo a la instalacin.
4.6.4
Aseguramiento tecnolgico
En la fase de generacin y delimitacin del proyecto se han establecido actividades para llevar a cabo el aseguramiento tecnolgico, documentadas en un plan. En esta fase, se lleva a cabo este plan, con la asistencia tecnolgica del licenciatario de la Tecnologa, de los proveedores de partes y equipos o de los ejecutores de la ingeniera. Durante el desarrollo de la ingeniera de detalle, se desarrollan en paralelo las actividades del plan, las cuales deben ser consideradas en el desarrollo del proyecto. Es igualmente importante asegurar que la informacin tecnolgica relacionada con los proveedores de partes y equipos (bombas, intercambiadores de calor, compresores, instrumentos, etc.) sea transferida de manera adecuada. Las actividades por las cuales se deber propender son: Entrenamiento del personal. Asistencia durante puesta en marcha. Asesoramiento en la elaboracin del manual de operaciones. Asistencia al grupo de mantenimiento para elaborar los planes y los manuales de mantenimiento.
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Consultas y asesoramiento durante el desarrollo de la ingeniera de detalle. Revisin de los planos contrastando con los detalles mecnicos de los proveedores de equipos. Recomendaciones sobre repuestos, partes, qumicos y catalizadores a mantener en depsito. Adiestramiento en uso y mantenimiento de equipos (visitas a otras instalaciones)
Durante el desarrollo de estas actividades debe propenderse por la participacin de diferentes reas, tales como la firma de ingeniera (durante la ingeniera , procura y construccin), el equipo de la Gerencia del Proyecto (durante la ingeniera , procura y construccin), el rea de operaciones (durante preparacin para el pre-arranque, arranque y pruebas de garanta), el rea de materiales (para el manejo de partes, repuestos, qumicos), el rea de HSEQ (manejo de seguridad durante la ejecucin y arranque) y el rea de mantenimiento (en el desarrollo de plan y manuales de mantenimiento), entre otros.
4.6.5
Construccin
Los aspectos que debern ser atendidos una vez sea protocolizado el contrato de obra, se describen a continuacin. En la medida que el cliente mantenga un monitoreo que permita controlar estos aspectos, podr esperar un mejor resultado en los trabajos contratados. Garantizar el cumplimiento del plan detallado de ejecucin. (Conciliar PEP del contratista y del proyecto). Definir los hitos de medicin y control. Conocer organigrama del contratista. Conocer trabajos que estima subcontratar.
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Conocer el plan de movilizacin e instalaciones provisionales. Conocer y acordar plan de incorporacin de personal. Establecer manejo de comunicaciones, libro de obra. Establecer reuniones de coordinacin y seguimiento. Solicitar informes peridicos de obra. Acordar procedimientos de aprobacin de cambios o variaciones en obra, costos, etc. Procedimientos y permisos para trabajos especiales.(reas operacionales) Plan de HSEQ Aseguramiento de calidad. Trabajos en jornadas extraordinarias. Criterios de avance de obra para determinar pagos. Control de equipos y maquinaria contratista. Control de personal del contratista. Relaciones con subcontratistas. Relaciones laborales con personal calificado. Relaciones externas.
4.6.6
Precomisionamiento y Comisionamiento
Una vez terminados los trabajos de ejecucin y/o construccin del proyecto se procede a partir de los planes desarrollados en la fase anterior realizar las actividades de precomisionamiento y comisionamiento que se describen a continuacin:
PRECOMISIONAMIENTO: son todas las pruebas estticas (No de funcionamiento) que el contratista (o quien ejecute el proyecto) deber realizar a cada equipo, circuito, subsistema y sistema para lograr la terminacin mecnica. Estas pruebas incluyen entre otras:
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Pruebas hidrostticas. Pruebas de hermeticidad. Alineamiento de los equipos rotatorios. Rodaje inicial de motores. Inspeccion de recipientes. Lavado de sistemas y limpieza qumica. Calibracin de instrumentos.
Todo esto para confirmar que los elementos apropiados para la seguridad de proceso han sido cubiertos satisfactoriamente y la instalacin se encuentra en condiciones seguras de operar. Ver Procedimiento de Precomisionamiento para Pozos / Lneas de Flujo / Facilidades COMISIONAMIENTO: son todas las pruebas dinmicas (de funcionamiento) que se realizan despus de obtener el certificado de terminacin mecnica entre las que se incluyen: Accionar todos los instrumentos y lazos de control como sistemas. Pruebas de rodaje y funcionamiento de equipos rotatorios. Verificacin de todos los enclavamientos de control, sistemas de alarma y paro de emergencia. Purgado de sistema. Alineamiento de todos los sistemas para operacin. Preparacin y pruebas de arranque o puesta en marcha.
Una vez terminadas las actividades de comisionamiento se alcanza el estado listo para el arranque. Ver Procedimiento de Comisionamiento
4.14
Herramientas y tcnicas
Contratacin:
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Conferencias de proponentes: Reuniones con contratistas / consultores / proveedores potenciales anteriores, previo al desarrollo del proceso de contratacin y a la presentacin de la propuesta. Estas son usadas para asegurarse que todos los contratistas/consultores/proveedores potenciales tienen un entendimiento claro y comn de la contratacin (requerimientos tcnicos, requerimientos de contrato u otros).
Negociacin de contratos: Involucra la clarificacin y mutuo acuerdo sobre la estructura y requerimientos del contrato previamente a la firma de este.
Criterios de calificacin: Permite la cuantificacin de datos calificativos, de manera que se obtenga un producto acorde con los requerimientos particulares del proyecto.
Sistema de rangos: Involucra el establecimiento de requerimientos mnimos en los criterios de participacin.
Administracin del contrato: SAP - PS Sistema de control de cambios al contrato: Define los procesos por los cuales el contrato puede ser modificado. Reportes de desempeo: Proveen informacin sobre que tan efectivamente el vendedor esta logrando los objetivos contractuales. Sistemas de pago: Incluye revisiones y aprobaciones del equipo administrativo.
Ejecucin: Habilidades de administracin general (liderazgo, comunicacin y negociacin).
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Sistema de autorizacin del trabajo: asegurar que el trabajo se hace en el momento adecuado y en una secuencia apropiada. Reuniones con el equipo de trabajo. Actividades constructoras del equipo: Actividades desarrolladoras o constructoras de equipo para su mejoramiento. Colocacin: Involucra la asignacin de todos o casi todos los miembros ms activos del equipo del proyecto en la misma localizacin fsica para mejorar su habilidad de desempearse en equipo.
Entrenamiento: Actividades diseadas para el mejoramiento de habilidades, conocimientos y capacidades del equipo del proyecto. Sistema de control de cambios Administracin de la configuracin: Procedimiento documentado usado para aplicar vigilancia y direccin tcnica y administrativa. Planeacin adicional: Si ocurren cambios al alcance, se pueden requerir modificaciones al WBS o anlisis de aproximaciones alternas.
Control: Herramientas de calidad Auditorias de calidad Comits de desempeo: Reuniones en las que se cuantifica el status del proyecto. Reportes de desempeo: Los reportes deben proveer los tipos de informacin y el nivel de detalle requerido por los interesados, el cual debe estar documentado en el plan de comunicaciones. Listas de chequeo para identificacin de riesgos: Organizadas tpicamente por fuentes de riesgos. Las fuentes pueden incluir el contexto del proyecto, otras salidas de procesos, el producto del proyecto o temas tecnolgicos y fuentes internas como las habilidades de los miembros del equipo.
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4.15
Riesgos
El paso final en la administracin del riesgo, es realmente manejar los riesgos en la medida en que se presentan. Los riesgos que aparecen nunca sern iguales a los riesgos que fueron modelados y cada actualizacin de cada riesgo implica que tiene que ser revisado nuevamente el plan y formulada una respuesta real. Durante la fase de ejecucin del proyecto, las tres grandes actividades que deben ser llevadas a cabo, son: - Ejecucin y complementacin del plan de administracin del riesgo. - Identificacin del riesgo. - Administracin del riesgo. Para efectos de ampliar la informacin en este tema se encuentra el documento Gua de riesgos.
4.16
Entregables
4.16.1 Contratacin
En el desarrollo de la primera actividad de la Fase de Ejecucin, Contratacin, se espera obtener como resultado final, un Contrato de caractersticas tales que el resultado de su desarrollo garantice la obtencin del entregable final de esta fase, que es el bien o servicio contratado.
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Las claridad de las clusulas constitutivas de la minuta del contrato, as como su alcance, anexos de especificaciones tcnicas y dems documentacin que lo conformen, sern fundamentales en la obtencin apropiada del bien o servicio objeto del contrato y del proyecto. El obtener una minuta de contrato clara y consistente, reduce sustancialmente la posibilidad de interpretaciones diferentes entre el contratista y el contratante, y por ende, facilita el desarrollo del proyecto. Adicionalmente, se reducen tambin las posibilidades de reclamaciones posteriores; en caso de que estas se sucedan, su resolucin ser ms eficiente en la medida en que los trminos de contratacin y la minuta del contrato sea clara.
4.16.2 Ejecucin
En el desarrollo de la segunda actividad de la Fase de Ejecucin, se espera obtener como resultado final, un Bien o Servicio, acorde con lo contratado. Este puede ser: Obras / Construccin (lneas, plantas, estaciones, tanques, pozos) Montajes Equipos / Cambios de unidades. Estudios / Consultoras. Suministros de equipos. Software / Tecnologa.
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4.16.3 Otros Entregables

Una ganancia adicional que puede ser obtenida como resultado de la obtencin del bien o servicio bsico contratado, son los entregables que se relacionan continuacin. La buena utilizacin y valoracin de estos entregables, permite hacer un feedback favorable para el mejoramiento de la gestin en la Empresa.
Protocolo de Entrega para operacin / puesta en servicio/puesta en marcha. Evaluacin Expost de ejecucin y de contratacin (Gestin). Plan de Operacin y mantenimiento / Plan de Capacitacin / Implementacin de sistema / software.
Diseos tpicos / Especificaciones Tcnicas estndar. Planos As Build Informacin feedback de otros proyectos (bases de datos de costos reales, rendimientos reales, de actividades tpicas).
Aseguramiento Tecnolgico. (Transferencia de Tecnologa). Manual de Operacin y Mantenimiento. Lecciones aprendidas Liquidacin y capitalizacin: Luego de la puesta en marcha se debe realizar la liquidacin y capitalizacin contable y tributaria del proyecto mediante el uso de la herramienta SAP:PS.
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4.17

Garantizar que el bien o servicio cumpla los requerimientos establecidos en las fases anteriores. Garantizar que se cumpla con toda la informacin requerida para pasar a la siguiente fase.
4.18
Criterios de terminacin
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5 5.1 Introduccin
OPERACIN
Al comienzo de esta Fase de Operacin, la organizacin implementada para la ejecucin del proyecto an contina existiendo, y pasa a ser un grupo de soporte. ste grupo deber preparar las instalaciones para la operacin y estabilizacin final a medida que reciba de la organizacin de ejecucin los elementos del proyecto. En la planificacin de la operacin y mantenimiento, debe drsele prioridad a los puntos necesarios para esta actividad, dejando como segunda prioridad los pendientes que no impidan la operacin (Ej.: pintura, asfaltado de las vas, cercas, obras de arte, etc.). Respecto a la Identificacin de nuevas iniciativas, el Modelo de Gestin de Proyectos esta diseado para ser un proceso iterativo y cclico en el que nuevas iniciativas pueden ser desarrolladas luego de finalizar un proyecto. Estas nuevas iniciativas no son otra cosa que las necesidades naturales y propias que se generan e identifican a partir de la operacin.
5.2
Objetivos
El objetivo principal de la Fase 5 o de Operacin es el desarrollo operacional del proyecto, dentro del cual se incluye: El afianzamiento de todos los elementos productivos construidos durante la Fase 4.
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La recepcin ordenada de todos los elementos de soporte que permitirn mantener el conocimiento dentro de la organizacin. Asegurar la operacin, el mantenimiento y la actualizacin durante la vida til del proyecto. Identificacin de nuevas iniciativas (Formato de Iniciativas).
5.3
Descripcin
El proyecto pasa de la Fase de Ejecucin a la Fase de Operacin.
5.4
Beneficios
Evaluacin y comparacin de los beneficios recibidos contra los planeados. La Fase de Operacin asegura que los entregables contratados sean los correspondientes y el proyecto opere tcnica, econmica y financieramente de acuerdo a lo planeado.
5.5
Alcance
El alcance del Desarrollo operacional del proyecto comprende lo siguiente: Operacin inicial y control de Calidad Conformidad del producto y Aceptacin de instalaciones Evaluacin continua de la Gestin de Operacin y Elaboracin de Informes de desempeo Comparacin econmico financiera del plan contra el real
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5.6
Entradas
Para desarrollar este punto se toma como base los entregables definidos en la Fase 4 y las fuentes de informacin de ECOPETROL S.A. (histricos, proyectos anteriores, consultas a expertos, entre otros). Segn la informacin inicial se desarrolla el contenido de esta fase. As, las entradas de la Fase de Operacin son: Documentacin del nivel detallado o ingeniera detallada (as built). Documentacin de soporte: o o o o o o o o o o o Planos, diagramas de flujo de proceso y servicios Manuales y procedimientos de operacin y mantenimiento Estndares y especificaciones tcnicas de equipos Documentacin para la elaboracin de pruebas individuales Recomendaciones para la puesta en marcha Listas de chequeo e inspeccin de elementos individuales Lista de chequeo de conformidad global de las facilidades Protocolos de entrega de Ejecucin a Operacin (Handover) Estructura recomendada del equipo de trabajo para puesta en marcha, operacin y mantenimiento (Organigrama Operativo recomendado). Plan de entrenamiento en HSEQ Plan de entrenamiento y transferencia de tecnologa
5.7
Criterios de Iniciacin Resultados de las actividades de precomisionamiento, comisionamiento y arranque. Constitucin del equipo de operacin. Presupuesto aprobado para la operacin.
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Autorizacin de ECOPETROL para iniciar la operacin.
5.8
Participantes Lder del proyecto Fase 5. Equipo sugerido para la operacin de acuerdo al Plan Operacional de Proyecto (Organigrama). Analistas financieros. Contratistas. Direccin de Gestin de Proyectos de ECOPETROL.
5.9
Actividades Solicitar la informacin realizada en la fase 4. Verificar el alcance. Constituir los equipos de trabajo requeridos para Operacin y Mantenimiento. Revisar y ajustar el Plan de Operacin y Mantenimiento Evaluar la ejecucin del Plan de administracin de riesgos de la fase 4. Identificar riesgos y contingencias operacionales. Realizar pruebas de garanta o Primera fase de operacin Pruebas de capacidad
Realizar aceptacin de instalaciones o Entrega de instalaciones Caracterizacin de los equipos y componentes
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Esta actividad se realiza con el objeto de asegurar el registro de informacin de las caractersticas tcnicas de equipos y componentes nuevos o de reposicin en el sistema de informacin oficial de mantenimiento para ECOPETROL (ELLIPSE). Ver documento Estndar de Caracterizacin de equipos y componentes
Elaborar informes finales o o Informes tcnicos y econmicos Comparacin econmica financiera del plan vs. el real. Ver documento Gua de Evaluacin Financiera.
Realizar el cierre del proyecto o o Cierre administrativo Cierre del proyecto Herramientas y Tcnicas
5.10
Reuniones con el equipo Consulta de expertos Inspecciones Auditorias y evaluaciones SAP Riesgos
5.11
Para la Fase 5, se har la evaluacin a la ejecucin del plan de administracin de riesgos. Se realizan dos evaluaciones: Evaluacin al plan de administracin de riesgos para la operacin del proyecto
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Evaluacin de la identificacin y administracin de riesgos durante la operacin de proyectos
El detalle de manejo de riesgos en esta fase se puede consultar en el documento Gua de Riesgos. 5.12 Entregables
Lecciones aprendidas Evaluacin ex post Econmico Financiera (seis meses, un ao, dos aos) Documento Plan de operaciones y mantenimiento: o o o o o Revisin del diseo en funcin del arranque. (aseguramiento) Planificacin para arranque y operacin normal Verificar existencia de manuales para cada funcin Plan continuo de Entrenamiento Pruebas de capacidad
El equipo de trabajo y su estructura (Organigrama Operativo recomendado). Los manuales, procedimientos y procesos de la operacin. La planificacin preliminar de la Fase Operativa. La planificacin del entrenamiento en HSEQ
5.13
Aprobacin de la gerencia o jefatura encargada del negocio. Firma del gerente del proyecto. Acta de entrega al gerente del proyecto. Acta de recibo a conformidad por parte de operaciones.
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Conformidad para el cierre de los contratos. Clusula registro de caracterizacin de los equipos Criterios de Terminacin
5.14
Planta o facilidad en produccin. Ultima evaluacin econmico financiera.
GLOSARIO ACTIVIDAD: Es una unidad bsica de programacin y control de proyectos e identifica una labor especfica a ejecutar en el contexto de un trabajo ACTIVIDADES DEL PROYECTO: Acciones programadas para desarrollarse en cada una de las etapas de ejecucin del proyecto. ACTIVO FIJO: Constituye toda inversin en bienes capitales de naturaleza permanente destinada a las operaciones de produccin o abastecimiento de bienes o servicios tales como plantas equipos e instalaciones. ALTERNATIVA: Es la forma "como" podra ponerse en marcha la iniciativa planteada. ANLISIS DEL VALOR GANADO: Es una funcin para el clculo de avance que es usado para los programas de control de proyectos. Sirve para analizar y representar el progreso de un proyecto, en funcin del presupuesto y del avance esperado y real en cada perodo. Permite calcular el valor esperado al final del proyecto y las desviaciones en tiempo equivalente y costo. BANCO DE PROYECTOS: Estado transitorio de proyectos debidamente aprobados, en bsqueda de recursos para iniciar su ejecucin.
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BENEFICIOS: Monitoreo peridico y actualizacin de las evaluaciones econmicofinancieras que sustentan el proyecto. Monitoreo de la pertinencia/oportunidad del proyecto en el tiempo. CASO DE NEGOCIO: Es la estructuracin total de la mejor alternativa. CGC: Condiciones generales de contratacin. CIERRE FORMAL DEL PROYECTO: Desactivacin del cdigo correspondiente al concluir la vigencia del proyecto. CURVA "S" DE PROGRESO FSICO: La curva de progreso fsico o curva "S" se elabora con los datos de avance acumulado programado/ejecutado para cada perodo de las labores de una especialidad o etapa de un proyecto. Los datos numricos que se utilizan para el trazado de la curva son los mismos que se obtienen al totalizar los programas bsicos correspondientes. DIJ: Direccin Jurdica. DOCUMENTO: Se define de esta manera a toda informacin y su medio de soporte. El medio de soporte puede ser papel, disco magntico, ptico o electrnico, fotografa o muestra patrn o unan combinacin de stos. DRI: Direccin de Relaciones Internas ECP: Empresa Colombiana de Petrleos. EDT o WBS: Estructura de Descomposicin del Trabajo o Work Breakdown Structure. EQUIPO DE PROYECTO: El lder del proyecto y los funcionarios que participan en la formulacin y ejecucin del proyecto. EVALUACIN DE PROYECTOS: Es el anlisis exhaustivo de las diferentes alternativas propuestas en el proyecto, a la luz de unos criterios previamente definidos con el objeto de determinar la viabilidad de estas. EVALUACIN EXPOST (EE): Esta es la evaluacin que se le hace a los resultados de un proyecto de inversin. Existen dos tipos de evaluacin expost: una sobre la etapa de operacin y la otra al final del periodo de evaluacin del proyecto. Consiste en un recuento y anlisis del proyecto a travs de las etapas del proyecto, comparando como se
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plane la intervencin los factores y como lo hicieron en la practica, es decir, se realiza una verificacin y comparacin de las metas que se plantearon para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto y lo que se consigui en realidad. Permite realizar un anlisis a posterior de los distintos proyectos que ha realizado la Empresa y as mismo, generar una memoria institucional mediante la creacin de un sistema de informacin de lecciones aprendidas. EVENTO CLAVE (MILESTONE HITO): Se lo define haciendo referencia a su inclusin en una red de actividades, como un nodo o punto que ubica en el tiempo la iniciacin o terminacin de actividades fundamentales en el desarrollo de un programa para ejecucin de un proyecto. FACTORES CRTICOS DE XITO: Riesgos inherentes en la ejecucin de un proyecto que deben ser identificados desde el proceso de planeacin del mismo porque pueden generar efectos importantes en los objetivos del proyecto. FEL o FEED: Front End loading o Front End Engineering Development, La herramienta FEL, tambin llamada FEED, de IPA (Independent Project Analysis) evala el nivel de definicin de una serie de elementos crticos que se utilizan para determinar qu activo se debe construir para satisfacer una necesidad de negocios determinada. GERENCIA DE PROYECTOS: Es la planificacin, programacin y control de las actividades del proyecto para lograr el rendimiento y el costo, en el tiempo planeado, dentro de un alcance trabajo acordado, usando los recursos eficientemente y eficazmente. Los tres objetivos deben reunirse usando los recursos en forma eficaz y eficiente. ste es un punto importante en la Gerencia de proyectos, y que se pasa por alto a menudo. Las organizaciones tienen recursos limitados, y a menos que el gerente del proyecto pueda tratar con xito el problema de asignacin de recurso, no tendr el xito. GERENTE DE PROYECTO: Lder del equipo de proyecto. GESTIN DOCUMENTAL: Este procedimiento tiene como objeto identificar el flujo de informacin durante el desarrollo de una ingeniera, as como tambin los documentos que en ella aplican para el control y seguimiento de la misma. HAZOP: (Hazard And Operatibility) Anlisis de riesgo y operatividad para procesos operativos.
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PDRI: Project Definition Rating index o ndice de definicin del proyecto que mide el grado de definicin del proyecto aplicable a las lneas de negocio de Transporte, Produccin y Refinacin y Petroqumica. INFORME FINAL: Informar al propietario en forma detallada sobre el desarrollo de la ejecucin contratada hasta su final. INVERSIN: Es inyectar capital con propsitos productivos; esta asignacin y destinacin de recursos puede ser de diferentes clases: Naturales, tecnolgicos, humanos, financieros etc. LECCIONES APRENDIDAS: Los sistemas de lecciones aprendidas son un componente fundamental de los programas de gestin de conocimiento en las organizaciones. Estn compuestos por dos procesos: 1) desarrollo, que integra la generacin, registro y diseminacin de una leccin aprendida, y, 2) Incorporacin, que abarca la identificacin de lecciones aprendidas aplicables, su distribucin a personal idneo para estudio, la definicin de acciones para la implementacin de recomendaciones, la evaluacin de su efectividad y el aseguramiento. MEJORES PRCTICAS: Mecanismo a travs del cual se evalan los buenos y malos eventos en el transcurso de una actividad y se emiten recomendaciones para mejorar el desempeo de la misma en futuras oportunidades. MICROACTIVIDAD, TAREA, OPERACIN: Es la mxima subdivisin del trabajo a ejecutar de una Actividad dentro de una especialidad MMP: Modelo de maduracin del proyecto, metodologa estndar para la gestin de proyectos de la Empresa Colombiana de Petrleos OBS: Estructura de Desglose de la Organizacin, Proporciona una descripcin jerrquica de la organizacin del proyecto, dispuesta de tal manera que los paquetes de trabajo puedan relacionarse con las unidades ejecutantes de la organizacin. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO: Corresponde a la estructuracin y evaluacin de las alternativas generadas a partir de una iniciativa y que conducen a seleccionar de la mejor alternativa. PAQUETE DE TRABAJO: Conjunto de elementos distinguibles por estar destinados a ejecutar una funcin especfica dentro de una instalacin o en el contexto de un proyecto.
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PEP: Plan de Ejecucin del Proyecto PLAN DE CALIDAD: El Plan de Calidad es el documento maestro, en el que se describe el Sistema de Gestin de Calidad y desde el cual se hace alusin a los dems documentos del sistema. PROCEDIMIENTO: Forma especificada para llevar a cabo un a actividad o un proceso. Un procedimiento puede estar o no documentado, es decir constar o no por escrito. PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. PROGRAMA DE MANO DE OBRA: Representar grficamente programado para cada perodo de ejecucin del trabajo contratado. el personal
PROGRAMA DETALLADO DEL TRABAJO - PDT -: Define a un paquete de programacin base real del trabajo a ejecutar, objeto del contrato. El PDT especfica en forma detallada el plan de ejecucin en el tiempo, las cantidades de obra a ejecutar y los recursos a utilizar. Normalmente llega hasta el nivel de microactividad. Define a un paquete de programacin base real del trabajo a ejecutar, objeto del contrato. El PDT especfica en forma detallada el plan de ejecucin en el tiempo, las cantidades de obra a ejecutar y los recursos a utilizar. Normalmente llega hasta el nivel de microactividad. PROGRAMA MAESTRO DEL TRABAJO - PMT -: Define a un paquete de programacin base de la oferta para la ejecucin de una labor especfica con un nivel macro el plan de ejecucin en el tiempo, las cantidades de obra a ejecutar y los recursos a utilizar PROYECTO: Un proyecto es un nico trabajo que tiene puntos de principio y fin, objetivos claramente definidos, un alcance y un presupuesto. Es un esfuerzo temporal comprometido para crear un producto o servicio nico. Temporal significa que tiene un inicio y fin, y nico que el servicio o producto es diferente e identificable de otros similares. Puede involucrar una unidad de negocio o cruzar los lmite la organizacin en join ventures y sociedades. REGISTRO: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas. REPROGRAMACIN: Cuando por razn de cambios mayores en los trabajos contratados relacionados por ejemplo con variacin de plazos y/o variaciones en el
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objeto, sea necesario implementar una orden de cambio, dicha orden generar necesariamente una reprogramacin del trabajo contratado. RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO: Datos sobre avances programados y alcanzados, recursos de mano de obra y utilizada, recursos de equipos de construccin programados y utilizados, eventos programados y alcanzados. RIESGO: Es la amenaza de que un evento o accin afecte adversamente la ejecucin del proyecto. ROL: Se define como un conjunto de actividades que realiza una o ms personas con el objetivo de generar un resultado. Una posicin est constituida por uno o ms roles que desempea una persona, la descripcin de la posicin detalla los requerimientos especficos que una persona debe de cubrir para ocupar dicha posicin. SAP: Es un sistema que consiste en un conjunto de aplicaciones que soportan diversas operaciones del negocio. Estas aplicaciones estn construidas en forma modular sobre un eje central de datos nicos, lo que garantiza su uso consistente a travs de toda la corporacin. La compaa SAP AG provee dos productos bsicos: R/2 y R/3. El primero es un conjunto de mdulos de software diseados para correr en mainframe, mientras que R/3 est construido para la plataforma cliente/servidor; siendo este ltimo producto el utilizado por nuestra corporacin. SAP R/3: Significa "Systems Applications Products Release #3" (Productos para Aplicaciones de Sistemas, Versin 3). Es un paquete de planeacin de recursos empresariales el cual est completamente integrado para realizar tareas multifuncionales y conversiones simultneamente (Ej. Moneda multinacional: pesos, dlares, yen, etc.) y multi-idiomas (Ej. espaol, ingls, etc.). Esto har que las tareas individuales se enriquezcan al contar con informacin necesaria dentro de una base de tiempo real. SISTEMA DE LECCIONES APRENDIDAS: El objetivo de los sistemas de lecciones aprendidas es compartir y usar conocimiento derivado de la experiencia, para promover la repeticin de resultados deseables o impedir la reaparicin de resultados indeseables. Las lecciones aprendidas sirven para mejorar la toma de decisiones, la operacin de los procesos, el desempeo individual y el de los equipos de trabajo. Si las lecciones aprendidas no se usan (aplican), la organizacin no aprende. VPN: Valor Presente Neto, Es la diferencia entre costos y beneficios medido en valores actuales, es el equivalente en pesos actuales de todos los ingresos y egresos, presentes y futuros que constituyen el proyecto. (VPN=VPI-VPC) Este criterio se fundamenta en el
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principio que una inversin es recomendable si los ingresos superan o igualan a los costos. Estos ingresos y costos deben incorporar el valor del dinero en el tiempo. Segn el valor del VPN un proyecto puede ser: VPN>0 Conveniente, VPN<0 No conveniente, VPN=0 Indiferente.
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DIRECCIN DE GESTIN DE PROYECTOS

MODELO DE MADURACIN Y GESTIN Fecha divulgacin: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Grupo de Direccin de Gestin Proyectos

HCTOR GUTIRREZ Director de Gestin de Proyectos

MAURICIO SALGAR Director General de Operaciones

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MODELO DE MADURACIN Y GESTIN Fecha divulgacin: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

1. IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO _____________________________________ 16

1.5 1.6 1.7

Criterios de Iniciacin _________________________________________________ 18 Participantes _________________________________________________________ 18 Actividades fase 1_____________________________________________________ 19

1.8 1.9 1.10 1.11

Objetivo _____________________________________________________________ 26 Descripcin __________________________________________________________ 26

Grupo de Direccin de Gestin Proyectos

HCTOR GUTIRREZ Director de Gestin de Proyectos

MAURICIO SALGAR Director General de Operaciones

DIRECCIN DE GESTIN DE PROYECTOS

MODELO DE MADURACIN Y GESTIN Fecha divulgacin: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

2.10 2.11 2.12 3.1 3.2 3.3

3. DEFINICIN DEL PROYECTO __________________________________________________________ 52

Grupo de Direccin de Gestin Proyectos

HCTOR GUTIRREZ Director de Gestin de Proyectos

MAURICIO SALGAR Director General de Operaciones

DIRECCIN DE GESTIN DE PROYECTOS

MODELO DE MADURACIN Y GESTIN Fecha divulgacin: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

3.5 3.6 3.7 3.8

Entradas_____________________________________________________________ 57 Criterios de Iniciacin _________________________________________________ 57 Participantes _________________________________________________________ 58 Actividades __________________________________________________________ 58

3.9 3.11 3.13 3.14

Herramientas y tcnicas________________________________________________ 81 Entregables __________________________________________________________ 81 Aseguramiento de la calidad ____________________________________________ 82 Criterios de terminacin________________________________________________ 82

4.2 4.3 4.4 4.4 4.4 4.5

Grupo de Direccin de Gestin Proyectos

HCTOR GUTIRREZ Director de Gestin de Proyectos

MAURICIO SALGAR Director General de Operaciones

DIRECCIN DE GESTIN DE PROYECTOS

MODELO DE MADURACIN Y GESTIN Fecha divulgacin: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

4.14 4.15 4.16

Herramientas y tcnicas_______________________________________________ 103 Riesgos ____________________________________________________________ 106 Entregables _________________________________________________________ 106

Aseguramiento de la calidad ___________________________________________ 109 Criterios de terminacin_______________________________________________ 109

GLOSARIO __________________________________________________________________________ 116

Grupo de Direccin de Gestin Proyectos

HCTOR GUTIRREZ Director de Gestin de Proyectos

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Criterios de Iniciacin _____________________ 18 Participantes _ 18 Actividades fase 1_________________________ 19

Objetivo ___ 26 Descripcin 26

Entradas_____________________________________ 57 Criterios de Iniciacin _ 57 Participantes _ 58 Actividades __________________________ 58

Herramientas y tcnicas 81 Entregables 81 Aseguramiento de la calidad 82 Criterios de terminacin__ 82

Herramientas y tcnicas_ 103 Riesgos 106 Entregables ___________ 106

Aseguramiento de la calidad _ 109 Criterios de terminacin_____ 109