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Tpicos 5 a 8 (Captulo 3) Administrao Cientfica

Administrao Cientfica: A Obra de Taylor; Administrao como Cincia; Organizao Racional do Trabalho; Princpios da Administrao; Apreciao Crtica da Administrao Cientfica.

A abordagem da escola da Administrao Cientfica se baseia nas tarefas da organizao. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficincia industrial.

Primeiro Perodo de Taylor O primeiro perodo de Taylor corresponde publicao do livro Shop Management (Administrao de Oficinas), em 1903, sobre as tcinicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do estudo de tempos e movimentos (motion-time study). Taylor comeou por baixo, efetuando uma anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho para aperfeioa-los. Taylor diz em Shop Management:

1. O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos de produo. 2. Para tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa para formular princpios e
estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes fabris.

3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condies de
trabalho adequadas.

4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides e executar uma tarefa para
que a produo normal seja cumprida.

5. A Administrao precisa criar uma atmosfera de cooperao com os trabalhadores para garantir a permanncia
desse ambiente psicolgico.

Segundo Perodo de Taylor Corresponde publicao do seu livro Princpios de Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral para tornar coerente a aplicao dos seus princpios na empresa como um todo. A partir da, denominou-a Administrao Cientfica, sem deixar de lado sua preocupao quanto tarefa do operrio. Para Taylor, as indstrias de sua poca padeciam de trs males:

1. Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo para evitar a reduo de salrios pela gerncia.
H trs causas dessa vadiagem: O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da mquina provoca desemprego. O sistema defeituoso de Administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operrio desperdia grande parte de seu esforo e tempo.

2. Desconhecimento pela gerncia das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3. Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho.
Administrao como Cincia

Para Taylor, a administrao deve ser tratada cientificamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento, e o

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empirismo cincia: a cincia da administrao. O mrito de Taylor reside em encarar sistematicamente o estudo da organizao. Foi o primeiro a analisar o trabalho, os tempos e movimentos, definir padres de execuo, treinar operrios, especializar o pessoal, inclusive o da gerencia. Foi o primeiro a assumir uma atitude metdica de analisar e organizar o trabalho da base at o topo da organizao. O principal objetivo da administrao assegurar o mximo de prosperidade ao patro e o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio da mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado significa que deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

A ferramenta para racionalizar o trabalho dos operrios era o estudo de tempos e movimentos. A anlise do trabalho consiste na diviso e subdiviso dos movimentos necessrios execuo de cada operao dos operrios. Taylor decompunha cada tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples. anlise do trabalho seguia-se o estudo de tempos e movimentos, ou seja, a definio do tempo mdio que cada operrio comum leva para a execuo da tarefa por meio da utilizao do cronmetro. Ao tempo mdio eram adicionados os tempos elementares e mortos (espera, tempo de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.) para resultar no tempo padro. Com isso padronizava-se o mtodo de trabalho e o tempo de execuo. O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalizao do mtodo de trabalho do operrio e a fixao do tempo padro para execuo das tarefas. Seus objetivos so:

1. Eliminao do desperdcio de esforo humano e de movimentos inteis. 2. Racionalizao da seleo e adaptao dos operrios tarefa. 3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e rendimento da produo pela
especializao das tarefas.

4. Distribuio uniforme do trabalho para eliminar falta ou excesso de trabalho. 5. Definio de mtodos e de normas para execuo do trabalho. 6. Base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo.

A contribuio de Gilbreth Frank B. Gilbreth (1868-1924), engenheiro americano, acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforo humano como meio de aumentar a produtividade. Introduziu o estudo de tempos e movimentos dos operrios como tcnica administrativa bsica para a racionalizao do trabalho e concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (therblig), para definir os movimentos para a execuo de qualquer tarefa. Os movimentos elementares (therblig) permitem decompor e analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar profusos inclui sete movimentos elementares: pegar o parafuso, transport-lo at a pea, posiciona-lo, pegar e transportar a chave de fenda at o parafuso, utiliz-la e posicion-la na situao anterior. O therblig o elemento bsico da Administrao Cientfica e unidade fundamental de trabalho. Os movimentos elementares (therbligs) de Gilbreth 1. Procurar 2. Escolher 3. Pegar 4. Transportar vazio 5. Transportar cheio 10. Utilizar 11. Soltar a carga 12. Inspecionar 13. Segurar 14. Esperar quando inevitvel

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6. Posicionar (colocar em posio) 7. Pr-posicionar (preparar para posicionar) 8. Unir (ligar) 9. Separar

15. Esperar quando evitvel 16. Repousar 17. Planejar

Estudo da fadiga humana

Ao trabalhar com os novos conceitos percebeu-se o efeito negativo da fadiga na produtividade do trabalhador. O estudo dos movimentos humanos passou a ter uma tripla finalidade:

1. Evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa. 2. Execuo econmica dos movimentos teis do ponto de vista fisiolgico. 3. Proporcionar seriao e economia aos movimentos.

A fadiga um redutor da eficincia. A administrao cientifica pretendia racionalizar os movimentos, eliminar aqueles que produzem fadiga e os que no esto relacionados com a tarefa executada.

Diviso do trabalho e especializao do operrio

A anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos provocaram uma reestruturao das operaes industriais. Cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa para ajustar-se aos padres e s normas de desempenho definidas pelo mtodo.

Desenho de cargos e tarefas A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas aconteceu com a administrao cientfica. A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

1. Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores para reduzir os custos de produo. 2. Minimizao dos custos de treinamento. 3. Reduo de erros na execuo para diminuir refugos e rejeio. 4. Facilidade de superviso para que cada supervisor controle um nmero maior de subordinados. 5. Aumento da eficincia do trabalho, permitindo maior produtividade.

Esquema de diviso do trabalho e a especializao do operrio

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Cada operrio desempenha a tarefa total Vrios operriosVrios operrios desempenham em srie desempenham empartes da tarefa total paralelo partes da tarefa

Incentivos salariais e prmios de produo

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com mtodo preestabelecido, resta fazer com que o operrio colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padres de tempo. Para isso, Taylor e seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios de produo. A remunerao baseada no tempo (salrio mensal ou por hora) no estimula o operrio a trabalhar mais e deve ser substituda pela remunerao baseada na produo (salrio por pea produzida).

Tempo-padro O tempo-padro o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada constitui o nvel de eficincia, equivalente a 100. A produo individual at o nvel 100 de eficincia remunerada pelo nmero de peas produzidas. Acima de 100 de eficincia , o salrio por pea acrescido de um prmio de produo ou incentivo salarial adicional que aumenta na medida em que se eleva a eficincia do operrio.

Criao de riqueza O plano de incentivo salarial busca conciliar o interesse da empresa em obter um custo de produo reduzido, maior produtividade e maior rendimento com o interesse dos operrios em obter salrios mais elevados. Essa identidade de interesses de padres e empregados quanto participao nos ganhos proporcionados pela Administrao Cientfica levou Taylor a julgar que o que era bom para a empresa (eficincia = maior lucro) tambm era bom para os empregados (maior produo = maior salrio). A implantao da Administrao Cientfica levou o operrio americano a ser um operrio mais bem pagos do mundo e detentor de elevado padro de vida, mas custa de suportar por dcadas um trabalho simples, repetitivo, chato, padronizado e montono.

Conceito de Homo Economicus

A administrao cientfica baseou-se no conceito de homo economicus, isto : toda pessoa influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais, ou seja, o homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. As recompensas salariais e prmios de produo fazem com que o trabalhador atinja o mximo de produo de que fisicamente capaz para obter ganho maior.

Condies de trabalho

Verificou-se que a eficincia depende no apenas do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um

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conjunto de condies de trabalho que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condies de trabalho que mais preocuparam a administrao cientfica foram:

1. Adequao de ferramentas de trabalho e equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a

perda de tempo na execuo da tarefa.

2. Arranjo fsico de mquina e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. 3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho para evitar que rudo, ventilao, iluminao e conforto no trabalho
possam reduzir a eficincia do operrio.

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utenslios

para reduzir movimentos inteis.

Padronizao

A organizao racional do trabalho no se preocupou apenas com a anlise do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga, especializao e planos de incentivos salariais. Foi mais alm, envolvendo a padronizao de mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matriasprimas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade no processo produtivo para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

Superviso funcional

Taylor era contrrio centralizao da autoridade, e propunha a superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e com autoridade funcional (relativa sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. A autoridade funcional relativa e parcial. A autoridade relativa e parcial. Para Taylor, a administrao funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente at o superintendente, execute a menor variedade possvel de funes. Sempre que possvel, o trabalho de cada homem deve limitar-se execuo de uma nica funo. A concepo funcional de superviso trouxe crticas por contrariar a ortodoxia de que o operrio no pode subordinar-se a mais de um chefe. Foi uma revoluo e uma previso notvel na poca do rumo que os problemas administrativos e empresariais haveriam de tomar com a crescente complexidade das empresas.

Princpios da administrao cientfica segundo Taylor Para racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador, os engenheiros da administrao cientfica definiram princpios para serem aplicados a todas as situaes possveis. Um princpio uma afirmao vlida para determinada situao; uma previso antecipada do que dever ser feito quando ocorrer a situao. Os princpios da Administrao Cientfica para Taylor so:

1. Princpio de planejamento: Substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao empridoprtica por mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia atravs do planejamento do mtodo do trabalho.

2. Princpio de preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores, de acordo com suas aptides, e

prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional.

3. Princpio do Controle: Controlar o trabalho para confirmar que esta sendo executado de acordo com os
mtodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerncia deve garantir que a execuo seja a melhor possvel.

4. Princpio da execuo: Distribuir atribuies e responsabilidades para disciplinar a execuo do trabalho. O

gerente planeja, e o operrio executa.

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HENRY FORD Princpios Bsicos de Ford Henry Ford (1863-1947) foi divulgador das idias da Administrao Cientfica e precursor da produo em massa com a adoo da linha de montagem. A produo em massa se baseia na simplicidade em trs aspectos: 1. O fluxo do produto no processo produtivo planejado, ordenado e contnuo. 2. O trabalho entregue ao operrio em vez de este ter de ir busc-lo. 3. As operaes so analisadas em seus elementos constituintes. Para acelerar a produo por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico, Ford adotou trs princpios:

1. Princpio da intensificao: Diminuir o tempo e o ciclo de durao com a utilizao imediata dos
equipamentos e da matria-prima com a rpida colocao do produto no mercado.

2. Princpio da economicidade: reduzir ao mnimo o volume de estoque da matria-prima em transformao

para que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima adquirida. A velocidade de produo deve ser rpida:

3. Princpio de produtividade: Aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo

(produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo. Princpio da Exceo Taylor adotou um sistema de controle operacional simples e baseado no no desempenho mdio, mas na verificao das excees ou desvios padres. O que ocorre dentro dos padres no deve ocupar a ateno do administrador. Este deve se preocupar com tudo o que se afasta dos padres as excees, para que sejam corrigidas. Os desvios positivos ou negativos que fogem dos padres normais devem ser identificados e localizados para a tomada de providncias.

Apreciao crtica da Administrao Cientfica

1. Mecanicismo da Administrao Cientfica 2. Superespecializao do perrio 3. Viso microscpica do homem 4. Omisso do trabalho em grupo 5. Ausncia da comprovao cientfica 6. Abordagem incompleta da organizao 7. Limitao do campo da aplicao 8. Abordagem prescritiva e normativas 9. Abordagem de sistema fechado

Pioneirismo na Administrao A Administrao Cientfica constitui o ponto de partida da administrao

1. o primeiro esforo cientfico para analisar e padronizar os processos produtivos com o objetivo de aumentar
a produtividade e a eficincia.

2. Obteve enorme xito na racionalizao das empresas da poca

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3. Complementou a tecnologia da poca , desenvolvendo tcnicas e mtodos que racionalizaram a produo ,

logrando forte aumento da produtividade.

A pesquisa de Hoxie A primeira crtica sria ao taylorismo ocorreu com a pesquisa de Hoxie, organizada pelo Senado americano e dirigida pelo professor Hoxie para estudar o problema de greves e tumultos de operrios nas empresas americanas. O comit para as Relaes Industriais mostrou os inconvenientes morais, psicolgicos e sociais do sistema baseado no rendimento e na eficincia, justificando a reao de defesa dos trabalhadores por meio de greves e protestos. As crticas Administrao Cientfica pelos trabalhadores dos arsenais militares americanos que eram civis e sindicalizados provocaram a convocao de Taylor para um depoimento no Congresso americano. Um dos congressistas mostrou que a tcnica de Gilbreth havia aumentado a eficincia do pedreiro em 300, mas seus ganhos haviam crescido apenas 30. Taylor demonstrou que, em compensao, o pedreiro estava gastando 1/3 da energia que gastava antes. O inqurito proibiu o uso do cronmetro e do pagamento de incentivos, mas as demais tcnicas da Administrao Cientfica forma preservadas, resultando em enormes ganhos de eficincia na produo de armas e munio, o que aumentou o poderio militar americano. A filosofia taylorista, destinada a estabelecer a harmonia industrial em vez da discrdia, encontrou oposio entre os trabalhadores e sindicatos. Os operrios no conseguiam trabalhar no ritmo de tempo-padro estabelecido pelos tcnicos e passaram a se queixar de uma nova forma de explorao sutil: a fixao de padres elevados de desempenho favorveis empresa e desfavorveis aos operrios. O trabalho superespecializado passou a ser considerado degradante e humilhante pelos trabalhadores, pela monotonia, automatismo e nenhuma exigncia de raciocnio. O homem deveria produzir como uma mquina ou rob, pois Taylor procurava, sem conhecer o organismo humano, conseguir o rendimento mximo, quando deveria conseguir o rendimento timo. Texto de apoio: Taylor superstar

Por Clemente Nbrega

Clemente Nbrega autor do livro Em Busca da Empresa Quntica. fsico e diretor de marketing da Amil Assistncia Mdica.

A Viking Press lanou nos Estados Unidos, um livro que foi cotado para o Prmio Pulitzer, a maior distino literria americana: The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kaningel com 656 pginas. Trata-se de uma bibliografia de Frederick Taylor, o primeiro expert americano em racionalizao e eficincia no trabalho. O que haveria de to especial com um iderio de administrao do inicio do sculo? E que sendo o primeiro manifesto revolucionrio sobre o redesenho de processos de trabalho visando radicais de produtividade , de longe, o mais bem sucedido de todos at hoje. As presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado do final do sculo XX fizeram com que a busca frentica de aumento em eficincia passasse a ser a prioridade nmero um de todo executivo. No entanto, ao contrrio do que do a entender propostas modernas, supostamente revolucionrias. O tema no novo: surgiu em 1911 com a promessa de, j naquela poca, alterar para valer as concepes predominantes no mundo do trabalho. Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com abrangncia tais, que ningum poderia ter previsto. Taylor publicou sua idia em 1911 num livro intitulado The Principles of Scientific Management. Ele era um homem comum. De famlia rica, mas no um intelectual especialmente brilhante. Sua influncia na vida do sculo XX , porm, comparvel de Henry Ford ou Thomas Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da administrao, coloca-o ao lado de Freud e Darwin em importncia, atribuindo s idias um peso decisivo para a derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida prpria, se revelou de certa forma uma idia mais inteligente que o homem que a formulou. Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: Taylor fez da eficincia o modus operandi da indstria americana e a virtude central da cultura desse pas...Ele teve provavelmente mais influncia que qualquer outro indivduo sobre a vida pblica e privada de homens e mulheres no sculo XX. A idia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em todos os aspectos da vida do sculo XX. Como um cidoque dissolve tudo, nada foi capaz de det-la. A originalidade do livro de Kanigel est na nfase que d a essa dimenso pouco notada das idias de Taylor: elas partiram do cho de fbrica, mas alaram vo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do sculo. Os japoneses devoraram os livros de Taylor na fase de reconstruo, no ps-gerra. Russos e Alemes adotaram suas. Tudo o que tenha a ver com maximizao de recursos no tempo, em qualquer domnio, tem algo a aprender com

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Taylor da Federal Express (entregas overnight) aos robs das linhas de montagem informatizadas de hoje. No momento econmico neolibera-globalizado que estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual. Gerncia cientfica? Sim, Taylor props a criao de uma cincia da administrao. Observando o que ocorria no cho de fbrica do incio do sculo aquele ambiente chapliniano de Tempos Modernos ele teve o insight decisivo: possvel aplicar conhecimento ao trabalho. possvel otimizar a produo a produo descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer alguma coisa the one Best way para atingir o mximo em eficincia. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente inovador. Naquela poca no havia nenhum pensamento por trs do ato de trabalhar. Trabalho era ao pura: trabalhava-se apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produo, no se preocupavam com processos. Era s o que, no como. O taylorismo o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio de pessoas. Administrar. Pessoas? Taylor era ambivalente com relao ao papel das pessoas, e parte do fascnio e da natureza polmica de suas idias vem da. Ele via a funo do gerente como claramente separada da funo do trabalhador. Trabalhador faz, gerente pensa e planeja. O manager descobre e especifica the one Best way, o trabalhador executa, e s. O executor do trabalho, sendo totalmente passivo no processo, tinha de se submeter ao sistema. Nas palavras do prprio Taylor, o importante era o sistema no o homem. Ele bem que poderia ter escrito um livro com o ttulo: As pessoas em Segundo Lugar. Talves em terceiro ou Produtividade Atravs do Sistema No das Pessoas. Taylor o processo de todos os processos de automao. Reconheo que isso meio chocante para nes, acostumados ao discursos participativo/no hierrquico/sem camadas dominante em administrao hoje, mas no cheguemos a concluses apressadas. A idia taylorista revelou outras nuances que acabaram se complementando em um corpo muito slido. Sua importncia decorre de um fato simples: ela d certo. Da concepo de operaes do McDonalds para entregar a seus clientes centenas de milhes de Big Macs a cada ano ao advogado que contabiliza aos centavos o tempo que dedica a acada cliente: da universidade ao estdio de futebol; do hospital ao partido poltico; das igrejas s organizaes no governamentais, o taylorismo algo profundamente estranho em nossa maneira no s de administrar, mas de viver. Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuio inteligente por parte do trabalhador. Taylor enfatizava que ele trabalhador seria o grande beneficirio do seu sistema cientfico. Sendo mais produtivo graas a esse mesmo sistema, ganharia mais e se engajaria no processo de produzir no s com as mos, mas tambm com o corao. Para Taylor, seria possvel construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de mos dadas. Era o oposto do antagonismo marxista: a utopia taylorista essa. Sua idia era um experimento com a natureza humana. Tratava-se, na verdade, de uma viso, um estado de esprito aplicvel a todos as aspectos da vida. Sua convico era a de que todos podiam ganhar e que a colaborao (anttese do antagonismo da luta de classes) surgiria naturalmente. Uma vez que estivessem em vigor os mtodos de administrao cientfica. Para Taylor, o trabalhador no precisava pensar, mas teria que participar, seno nada funcionaria. Assim, no centro da idia taylorista h uma enftica proposta de participao do trabalhador. Mas participao no resultado, no na formulao dos processos ou das decises que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor no precisava (nem deveria) ser inteligente: s precisaria obedecer. Pensar era para o gerente cientfico. O paradoxo o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionrios que s obedeam passivamente no so mais o bastante para a empresa moderna que, de fato, precisariam de outro tipo de perfil. Apesar disso, no h nehuma alternativa que torne vivel, para alm do blblbl habitual, a famosa participao de todos nas decises, sem distino hierrquica. Os mais capazes continuam a ser aqueles mais bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o one Best way. Um bom gerente cientfico hoje, como sempre, vale ouro. A empresa inteligente, como todo o charme que esse rtulo possa ter, continua sendo em grande medida um cone retrico, bom para inspirar livros e seminrios, mas sem correspondncia no mundo real, no por rejeio idia em si, mas por absoluta falta de mecanismos para articul-la e implement-la. Assim, como toda carga de rejeio que o paradigma taylorista inspira, o fato que no conseguimos substitu-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos, no por enquanto. Encaremos: o taylorismo, em sua essncia, ainda d resultado. Intumos que preciso super-lo, mas nos faltam ferramentas.

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Peter Druker, numa entrevista a revista Wired (agosto de 1996), falou sobre a idia, hoje popular, de se encarar a organizao como uma banda de jazz, na qual todos escrevem a partitura enquanto tocam. Soa binito, mas ningum realmente descobriu uma maneira de fazer isso, diz Drucker. Esse o problema. Reparem nessa enxurrada de modismos em administrao. Da dcada de 80 para c so incontveis as propostas revolucionrias que aparecem com a promessa de promover viradas radicais nas performances das empresas. Da qualidade total reengenharia de processos. Da empresa voltada para o cliente aos times multifuncionais. Tudo isso se originou como reao devastao perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade da dcada de 70. Mas o sucesso japons tinha muito mais a ver com Taylor do que com cliente em primeiro lugar, se que o leitor me entende. No seu primeiro momento foi algo muitssimo mais vinculado a sistemas otimizados de produo (alta qualidade com baixo custo) doa que com qualquer outra coisa. Taylor puro. Pessoas em primeiro lugar? No pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E meu produto campeo porque bom e barato, graas ao meu sistema de produo. As empresar continuam perseguindo um modelo idealizado de gesto participativa que unanimemente todos reconhecemos como sendo essencial: apenas no sabemos como implant-lo. Supostos exemplos revolucionrios acabam revelando belas ferramentas de autopromoo e marketing pessoal para seus autores, quando examinamos sob a lupa fria da lgica do resultado consistente ao longo do tempo. Gesto participativa funciona por espasmos: s vezes d certo por perodos. Na maior parte do tempo, no d. V a sua estante e pegue o livro Vencendo a Crise (In Search Of Excellence) de Tom Peters e Robert Watermann. Examine a famosa lista das empresas consideradas excelentes em 1980. Parece que nem todas continuaram to excelentes assim. Muitas passaram por torturantes infernos astrais mercadolgicos, e as que conseguiram sair o fizeram graas a um receiturio clssico: a busca da eficincia no sentido mais puramente taylorista. Ou ser que algum imagina que as centenas de milhares de demisses nas ex-excelentes aconteceram por deciso de algum mecanismo de gesto participativa? Enquanto isso, enquanto no resolvemos nossas culpas, e com as decises de dia-a-dia a nos pressionar desumanamente, acabamos por esquecer as Qualidades Totais e Reengenherias e voltamos a dar nfase a um processo muito mais antigo, e tambm essencialmente taylorista: o planejamento estratgico voltou moda. Sim, aquele antigo processo em que se usa a inteligncia para coletar, processar e interpretar a informao e, em seguida, definir os caminhos da empresa. Essa inteligncia no est no cho de fbrica, apesar de poder passar por l. Seu exerccio continua sendo basicamente um processo elitista de responsabilidade de poucos, e esses poucos geralmente transitam por ambientes bem mais acarpetados que o cho de fbrica. No porque queiramos, mas porque nada se revelou melhor. Executivo pragmtico. Tem de gerar resultado. Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para outra dimenso. Gostamos de idias participativas, elas so modernas e democrticas, mas na prtica continuamos com Taylor. A inteligncia continua separada da execuo. Essa a nossa esquizofrenia, batizada por Kanigel de enigma da eficincia. E j no conseguimos superar nossas culpas com as demisses em massa que a reengenharia prescreve, estamos lendo hoje livros sobre... humm... liderana, o novo mantra competitivo das empresas realmente feitas para durar. Liderana, caro leitor, aquela capacidade que alguns managers tm de fazer com que seus subordinados se sintam felizes implementando as decises que eles, managers, tomam sozinhos. Taylor deve estar dando boas risadas no tmulo. O manager seria o cientista que disseca processos de trabalho para otimiz-los. Como toso o simplismo que implica a ingnua viso cientfica do incio do sculo no se sustenta por muito tempo, a obsesso de Taylor levou-o a colocar o sistema em prtica: cronmetro e prancheta, registro e anlise de tempos e movimentos, otmizao de processos. Taylor montou seu sistema mediante aprendizado na prtica. Foi trabalhar como operrio para aprender e entender. Elaborou-o por dcadas, antes de public-lo. Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de ferro solicitou licena ao governo federal americano para aumentar os preos das passagens, mas teve o pedido negado. A resposta que ouviram foi: Vocs podem economizar mais que o que vo ganhar com o aumento solicitado, se usarem os mtodos de um gnio da Filadlfia chamado Frederick Taylor. O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: Estradas de ferro podem economizar US$ 1.000.000 por dia. Scientific management faz isso. Aumento de preos desnecessrio. A Amrica entrava em euforia com a descoberta da eficincia. De repente, Taylor e seus mtodos estavam em toda parte mas, apesar dos resultados, a polmica andava sempre junto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que no levava em conta as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como uma pea de um sistema em que ele no podia interferir. Empresrios o adotavam, mais intelectuais e ideolgicos direita e esquerda o repudiavam por razes diferentes, identificando demnios opostos na mesma viso. Tampouco no

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movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: o taylorismo uma idia central de nossa poca, um dos pilares do pederio americano no sculo XX. O pragmatismo das relaes econmicas legitimou-o na prtica e deixou as discusses mais intelectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador mdio que de certo modo passou realmente a participar do resultado do que produzia, onde no se tem comparao com os padres que vigoravam no incio do sculo. A alienao do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que acabou caindo no vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente influncia de Taylor, a quem considera o mais importante e mais injustiado intelectual americano deste sculo. O taylorismo sempre teve um comportamento paradoxal. Ningum proporia, hoje, a aplicao literal de seus princpios como soluo para os impasses do mundo complexo e plural do fim do sculo XX. Todos sabemos que temos de super-los s no sabemos o que colocar em seu lugar. Tpicos para Discusso: Qual a preocupao da Escola da Administrao Cientfica? Quem eram seus expoentes? Qual a preocupao da Teoria Clssica da Administrao ou dos Anatomistas e Fisiologistas da organizao? Quais eram seus principais expoentes? Faa um confronto entre a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica. Quais as origens da Abordagem Clssica da Administrao? Qual o panorama inicial do sculo XX? Veja a Cronologia dos Principais Eventos da Abordagem Clssica e faa um resumo que represente o progresso ocorrido. Pesquisa: O que se utiliza ainda hoje dos conceitos da Administrao Cientfica? Como a vida dentro de uma fbrica? Como a vida dentro de um escritrio? O que est acontecendo hoje com a linha de montagem? O que est acontecendo hoje com a especializao do operrio? Casos: Onde Situar Henry Ford: na Produo ou no Marketing? Henry Ford foi o pioneiro da produo em massa de automveis, embarcando de cabea nas idias revolucionrias de Taylor. Conseguiu popularizar um produto, antes restrito a um pequeno crculo de milionrios. Em seu artigo Marketing Myopia, Theodore Levitt dizia que Ford foi o mais brilhante e, ao mesmo tempo, o mais insensato, por oferecer carros baratos ao consumidor, mas exclusivamente de cor preta. Foi brilhante por que construiu um sistema de produo desenhado para atender s necessidades do mercado. Na poca, os automveis eram produzidos artesanalmente e a custos altssimos e proibitivos exclusivamente para a classe mais rica. Contudo, alega Levitt, celebramos Ford pela razo errada: a sua genialidade na produo, conseguindo cortar o preo de venda e, em conseqncia, vender milhes de carros de 500 dlares, porque o seu sistema de linha de montagem tinha reduzido os custos. Na verdade, Ford inventou a linha de montagem porque chegou concluso de que a 500 dlares ele poderia vender milhes de carros ao consumidor americano. Assim, a produo em massa foi a conseqncia, e no a causa de seus preos baixos. O marketing foi a sua principal preocupao. Sua viso estava bem mais frente. O que voc acha disso? Fracassar O. K. 4

No final de 2001, a fbrica de picapes Dodge Dakota, da subsidiria brasileira da Daimler-Chrysler, em Campo Largo, no Paran, teve suas portas definitivamente fechadas. Duzentos funcionrios foram demitidos e as expectativas de faturamento dos executivos do grupo no pas foram por gua abaixo. O responsvel final pela deciso de fechar a unidade fabril um investimento de 315 milhes de dlares feito trs anos antes foi o executivo holands Ben van Schaik, presidente da DaimlerChrysler na Amrica Latina. O que um evento dramtico como esse representa para a carreira de um executivo? Para ele, a vida de um profissional no feita apenas de sucesso. Ela cheia de altos e baixos. Schaik j conhece esse efeito montanha-russa desde o incio de sua carreira. Apesar de engenheiro, ele comeou como vendedor numa concessionria de caminhes Mercedes-Benz, na Holanda. Tornou-se diretor da concessionria, saiu de l e foi vender caminhes para frotistas na Inglaterra. Anos depois, de volta Holanda,

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tornou-se presidente da Fokker Aircroft, fabricante de avies que acabara de ser comprada pela alem Dasa. Quando assumiu o cargo, a Fokker j passava por problemas com clientes e por dificuldades financeiras. Schaik teve de reduzir o quadro de funcionrios de 12.000 para 7.500. Em 1996, a falncia da empresa foi decretada. A Fokker era um smbolo pra os holandeses e todos perderam o emprego. Trs meses depois, ele chegou ao Brasil como presidente da subsidiria da Mercedes-Benz. Para Schaik, essa foi mais uma oportunidade de aprendizado do que um xeque-mate em sua carreira. Fechar a fbrica foi muito difcil, diz ele. Mas no v nenhuma razo para sair do Brasil e muito menos para deixar a DaimlerChrysler. Na verdade, com as novas tecnologias, as fbricas podem ser instaladas em qualquer lugar do mundo. Foi-se o tempo em que uma fbrica era o centro do universo dos negcios da empresa. 4 Extrado de: Daniela Diniz, Fracassar OK, Exame, Edio 751, 17 de Outubro de 2001, p. 121

Discusso em Grupo:

Os Primeiros Passos da Administrao

impossvel imaginar a sociedade moderna sem o esforo organizado e sem o administrador que ajuda a sincronizar e integrar tal esforo. As razes da Administrao podem ser localizadas na Antigidade, mas a Administrao Cientfica constitui certamente a sua porta de entrada. O certo que cada poca produz uma forma organizacional adequada para o seu tempo e suas necessidades. Durante a longa fase da civilizao agrcola, a histria da humanidade mostra como as sociedades da poca foram marcadas pela baixa transincia. O transporte e a comunicao eram penosos e demorados e se moviam lentamente. A fase industrial comeou com a Revoluo Industrial que, em apenas 200 anos mudou totalmente a face do mundo e separou irremediavelmente os pases desenvolvidos dos pases subdesenvolvidos. A longa histria da humanidade um processo evolutivo e crescentemente mutvel. Tambm a administrao se revelou um processo evolucionrio e crescentemente mutvel. Faa os seus comentrios a respeito.

O Casal Gilbreth
O trabalho de um casal americano Frank e Lillian Gilbreth mostra algumas tcnicas e pontos de vista da abordagem da administrao cientfica. Frank nasceu em 1868, comeou como aprendiz de pedreiro e, como engenheiro, abandonou a oportunidade de lecionar no MIT (Masachussetts Institute of Technology) para tornar-se especialista na melhoria da eficincia na construo civil. Ao analisar e racionalizar os movimentos dos operrios, conseguiu proezas como triplicar a eficincia dos pedreiros. Em 1904, casou-se com Lillian que agregou sua formao em psicologia e, juntos, comearam a desenvolver os princpios e prticas para analisar cientificamente as tarefas da construo. Concluram, por exemplo que: As duas mos podem iniciar e completar seus movimentos ao mesmo tempo As duas mos no devem ficar paradas ao mesmo tempo, a no ser durante os perodos de descanso Os movimentos dos braos devem ser feitos em direes opostas e simtricas e devem ser feitos simultaneamente. Outra idia usada pelos Gilbreths foram os Therbligs, ou seja, os movimentos elementares, como buscar, pegar, segurar e transportar. O estudo de micromovimentos foi o processo utilizado atravs de filmagens de um operrio trabalhando para analisar as diferentes velocidades em que os detalhes de uma tarefa se completam para determinar precisamente o mtodo a ser utilizado. O desempenho dos operrios poderia ser melhorado atravs da modificao ou eliminao de um ou mais desses componentes. Em nosso pas, a construo civil ostenta ndices baixssimos de produtividade e ndices altssimos de acidentes e de perdas e desperdcios. Qual a sua opinio a respeito?

O Apstolo da Produo em Massa

Henry Ford e o seu famoso modelo T constituram durante dcadas a fio os principais smbolos da moderna idade industrial. Mesmo com o subseqente sucesso e crescimento de sua arqui-rival, a General Motors. Na verdade, a GM tornou-se a resposta inovadora ao modelo T, abordagem gerencial de Ford e s suas preferncias quanto teoria administrativa. Isto mostra como as abordagens iniciais da administrao foram, ao mesmo tempo, construtivas e imperfeitas.

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Filho de um pobre imigrante irlands, Ford nasceu em 1863 e cresceu em uma fazenda no Michigan. Era fascinado por mquinas e quase sempre estava reparando e consertando equipamentos agrcolas. Iniciou a Ford Motor Company em 1903 e em 1908 lanou o modelo T. No final do sculo XIX quando o carro surgiu, ele era totalmente artesanal e constitua o smbolo de status e de riqueza. Poucos tinham o privilgio de possuir um carro. Ford mudou tudo: idealizou um carro para as massas. Concluiu que a nica maneira possvel era produzir em larga escala e com baixos custos de produo. Para tanto, focalizou seus esforos sobre a mecanizao, fragmentao das tarefas em seus menores componentes, linha de montagem e eficincia. Para ele, um operrio produziria muito melhor a mesma tarefa executando no uma tarefa completa, mas uma das pequenas operaes necessrias produo do todo. As partes restantes seriam completadas por outros operrios na medida em que o veculo passava por eles na linha de produo. Ford conseguiu resultados impressionantes na poca: o primeiro modelo T levou 12 horas e meia para ser produzido. Em 1920, 12 anos mais tarde, o mesmo modelo T era produzido em um minuto. Em 1925, no pico da sua popularidade, o modelo T estava saindo da linha de montagem a cada 5 segundos. O preo do modelo T era de US$ 780 em1910, US$ 680 em 1911, depois US$ 600, US$ 550, chegando a US$ 360 pouco antes da Segunda Guerra Mundial. Contudo, a mecanizao da fbrica teve seus efeitos negativos. Em 1913, a rotatividade do pessoal (turnover) foi de 380% e Ford tinha de admitir dez vezes mais operrios do que realmente necessitava para ajustar a mo-de-obra ao movimento da linha de montagem. Em uma deciso imprevisvel, Ford decidiu dobrar os salrios dos operrios para motiv-los a trabalhar mais intensamente. Poucos dias depois, milhares e milhares de pessoas vieram fbrica de Ford para procurar um emprego. A polcia foi chamada para controlar a enorme confuso. Quando morreu em 1945, Ford tinha mais de 600 milhes de dlares. Uma das maiores fortunas da poca. Ford passou para a histria como um dos pioneiros da produo em massa e da aplicao da Administrao Cientfica. Em sua opinio, quais os aspectos da Administrao Cientfica que Ford mais enfatizou?

Pontos de Vista: Discuta a afirmao: Theodore Levitt (n. 1925): O sucesso de Henry Ford na produo em massa incentivou a crena de que a produo a baixo custo era a chave do sucesso das empresas, mas uma estratgia dessas conduzia limitao das expectativas. Frederick Winslow Taylor (1856-1917): A gesto cientfica (Scientific Management) consiste em uma anlise temporal das tarefas individuais que permite melhorar o desempenho dos trabalhadores. Depois de identificar os movimentos necessrios para cumprir uma tarefa, deve-se determinar o tempo timo de realizao de cada um deles. Henry Ford (1863-1947): Como se explica que quando preciso apenas de mo-de-obra tenha de lidar com um ser humano inteiro atrs delas?

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Tpicos para Discusso: Explique a abordagem da Administrao Cientfica. Como Taylor passou a se preocupar com o desperdcio de tempo, dinheiro e esforos? Descreva o primeiro perodo de Taylor. O que estudo de tempos e movimentos? Para que serve? (Tpico 5) Qual a essncia do Shop Management de Taylor? Descreva o segundo perodo de Taylor. Quais os males de que padeciam as empresas americanas na poca? (Tpico 5) Por que a denominao Administrao Cientfica dada por Taylor? Quais os elementos de aplicao da Administrao Cientfica para Taylor? Qual o principal objetivo da Administrao Cientfica para Taylor? O que significa organizao racional do trabalho? Quais seus principais aspectos? Qual a separao de funes entre gerncia e operrios proposta por Taylor? Explique o que significa tempo padro. (Tpico 6) Quais as vantagens da racionalizao de mtodos? (Tpico 6) Mostre a contribuio de Gilbreth. Explique o conceito de eficincia para a Administrao Cientfica. Como foram os estudos sobre a fadiga humana na poca? Explique a diviso do trabalho e especializao do operrio. Como era feito o desenho de cargos e tarefas? Por que se diz que a Administrao Cientfica enfatiza as tarefas? Explique simplificao e padronizao. Como funcionavam os incentivos salariais e prmios de produo? Defina o conceito de superviso funcional, caractersticas e vatanges. Exponha os princpios da Administrao Cientfica segundo Taylor. Exponha os demais princpios abordados por Taylor. Exponha os princpios de eficincia de Emerson. Exponha os princpios bsicos de Ford. (Tpico 6) Qual a contribuio de Ford? Explique o princpio da exceo. Por que se fala em mecanicismo da Administrao Cientfica? O que foi a pesquisa Hoxie e o comit de relaes industriais? O que significa a expresso: the best way? Quais as crticas superespecializao do operrio? Por que se fala em viso microspica do homem? O que significa concepo atomstica? Existe ausncia de comprovao cientfica na Administrao Cientfica? Explique. Por que se fala em abordagem incompleta da organizao? O que significa limitao do campo de aplicao? Explique a abordagem prescritiva e normativa da Administrao Cientfica. Por que se fala em abordagem de sistema fechado? Explique. Quais os principais expoentes da Administrao Cientfica?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Quais foram as origens da Administrao Cientfica? Quais os principais problemas focalizados por Taylor em seu primeiro perodo? Como era a administrao das fbricas na virada do sculo XIX? O que significa organizao racional do trabalho para a Administrao Cientfica? Explique o que significa estudo de tempos e movimentos. Quais os trs princpios de Taylor, no seu primeiro perodo? O que significa tempo padro? Explique sucintamente os fundamentos da Administrao Cientfica para Taylor em seu segundo perodo. O que Taylor queria dizer por identidade de interesses de empregados e empregadores? Explique o sistema de iniciativa e incentivo combatido por Taylor Quais so os princpios de Administrao Cientfica para Taylor em seu segundo perodo? O que significa superviso funcional? Quais as principais contribuies de Gilbreth para a Administrao Cientfica? Qual a trplice finalidade do estudo de tempos e movimentos para Gilbreth? Para Gilbreth, a fadiga predispe o trabalhador para que tipo de situao? Os princpios relativos economia dos movimentos pode ser classificados em trs grupos, para Gilbreth.

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17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

Explique. Emerson delineou 12 princpios de eficincia. Explique-os. Quais so os trs princpios bsicos de Ford? O que administrao como cincia para a Administrao Cientfica? Explique o conceito de homo economicus. Explique o que significa mecanicismo da Administrao Cientfica. Defina o princpio da exceo. O que significa superespecializao do operrio como um problema imposto pela Administrao Cientfica. Por que se critica a Administrao Cientfica pela viso microscpica do homem? Explique por que a Administrao Cientfica criticada pela ausncia de comprovao cientfica. O que significa limitao do campo de aplicao? O que abordagem prescritiva e normativa? O que significa abordagem de sistema fechado? Afinal, qual o papel de Taylor na moderna Administrao?

Testes de Avaliao do Aprendizado: 1- Duas origens da Abordagem Clssica da Administrao so:

1. crescimento acelerado e desorganizado das empresas e necessidade de aumentar a eficincia e competncia

das organizaes para enfrentar a competio

2. crescimento acelerado e desorganizado das empresas e necessidade de maquinizar a indstria e aumentar a

produo

3. necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes para fazer frente competio, e
necessidade de aproveitar a experincia da organizao militar

4. necessidade de aproveitar a experincia da organizao militar e o crescimento acelerado e desordenado das

empresas

2- O sistema de iniciativa-incentivo foi:

1. 2. 3. 4.

proposto por Taylor apenas desenvolvido por Taylor, que o adotou e melhorou combatido por Taylor por no conduzir a nenhum resultado prtico proposto por Gilbreth

3- Estudar o trabalho dos operrios, decomp-lo nos seus movimentos elementares e cronometr-los para, aps uma anlise cuidadosa, eliminar ou reduzir os movimentos inteis, aperfeioar e racionalizar os movimentos teis:

1. 2. 3. 4.

uma afirmao de Gantt um dos princpios implcitos de Taylor um dos princpios estudados por Barnes e atribudos a Gilbreth um dos princpios explcitos de Taylor

4- Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possvel, de acordo com suas aptides pessoais, um princpio atribudo a:

1. 2. 3. 4.

Emerson Gilbreth Taylor, em sua primeira fase Taylor, em sua segunda fase

5- Padronizao significa:

1. estabelecer medidas exatas para todas as mquinas e equipamentos 2. estabelecer os mesmos objetivos para todas as tarefas 3. estabelecer os mesmos tempos para todos os operrios

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4. estabelecer os mesmos supervisores para todos os operrios 5. estabelecer uniformidade no sentido de reduzir a variabilidade das mquinas, equipamentos e mtodos de
trabalho, para reduzir custos

6. estabelecer uniformidade dos planos de incentivo salarial

6- Para Taylor, o estudo cronometrado dos tempos e movimentos (motion-time study) visava:

1. decompor analiticamente o trabalho dos operrios, visando a racionaliz-lo e a simplific-lo, a fim de obter o
maior rendimento com o menor esforo e com a maior remunerao

2. decompor analiticamente o trabalho dos operrios, visando a racionaliz-lo e a simplific-lo, a fim de eliminar
se possvel a utilizao desnecessria de mquinas e equipamentos

3. decompor analiticamente o trabalho dos operrios, visando a racionaliz-lo e a simplific-lo atravs da 4. 5.

cronometria e da cronoanlise para tentar fazer do trabalho uma espcie de dana e vibrao das pessoas decompor analiticamente o trabalho dos operrios, para evitar a especializao e fragmentao das suas atividades nenhuma das alternativas acima est correta

7- Quanto ao relacionamento homem x mquina, Taylor:

1. 2. 3. 4. 5.

considera o homem em primeiro lugar, sendo o trabalho da mquina uma conseqncia deste considera o homem um apndice da mquina considera ambos em igualdade de condies no se refere nem ao homem, nem mquina nenhuma das alternativas acima est correta

8- Atribuir aos trabalhadores tarifas de remunerao por unidades produzidas, tarifas estas que sero satisfatrias para aqueles que atinjam o padro e mais satisfatrias ainda para aqueles que ultrapassem o padro, um dos princpios de:

1. 2. 3. 4. 5.

Ford Gantt Taylor, no seu primeiro perodo Taylor, no seu segundo perodo Gilbreth

9- Para Taylor, o objetivo principal da administrao :

1. 2. 3. 4. 5.

acabar com o problema da vadiagem e desperdcio nas indstrias reduzir os custos de marketing e de comercializao desenvolver novos produtos e novos mtodos de trabalho assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado reduzir o papel do supervisor na produo

10- Os princpios de Administrao Cientfica, para Taylor so:

1. 2. 3. 4. 5.

previso, organizao, comando, coordenao e controle planejamento, organizao, comando, coordenao e controle planejamento, organizao, comando e controle planejamento, preparo, controle e execuo nenhuma das alternativas acima est correta

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11- Superviso funcional significa:

1. 2. 3. 4. 5.

para cada operrio, um s chefe para cada chefe, um s operrio para cada chefe, vrios operrios para vrios operrios, apenas um chefe nenhum das alternativas acima est correta

12- Os princpios de preparo, planejamento, controle e execuo, so definidos:

1. 2. 3. 4. 5.

por por por por por

Taylor, em seu primeiro perodo Taylor, em seu segundo perodo Gilbreth Gantt Emerson

13- Taylor defendia a utilizao:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

da superviso funcional da superviso linear da centralizao do comando da departamentalizao na organizao das relaes humanas no trabalho da superviso excepcional

14- Com seus 12 princpios de eficincia, Emerson:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

antecipou-se aos trabalhos de Taylor antecipou-se aos trabalhos de Gantt antecipou-se aos trabalhos de Gilbreth antecipou-se Administrao por Objetivos proposta por Drucker antecipou-se reengenharia proposta por Hammer foi o criador da Administrao Cientfica

15- Therblig :

1. 2. 3. 4. 5. 6.

uma unidade padro utilizada em biologia do trabalho uma unidade padro utilizada em fsica uma unidade padro de movimento ou de trabalho um elemento para reduo da fadiga, proposto por Gilbreth um fundamento implcito da Administrao Cientfica uma unidade padro utilizada na psicologia do trabalho

16- Desenhar um cargo significa:

1. 2. 3. 4. 5.

especificar seu contedo, os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais caros existentes a maneira pela qual um cargo fragmentado e reduzido a racionalizao das tarefas e a generalizao do ocupante aumentar o esforo dos operrios para reduzir mquinas e equipamentos nenhuma das alternativas acima est correta

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17- Posicionar, para Gilbreth, significa:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

um aspecto do seu plano de incentivo salarial um estudo de tempos e movimentos um Therblig um princpio de organizao racional do trabalho um princpio fundamental da Administrao Cientfica nenhuma das alternativas acima est correta

18- Planejar, para Gilbreth, significa:

1. 2. 3. 4. 5.

um estudo de tempos e movimentos um Therblig um princpio da organizao racional do trabalho um aspecto do plano de incentivo salarial nenhuma das alternativas acima est correta

19- Therblig :

1. 2. 3. 4. 5. 6.

uma unidade padro em planejamento um elemento para reduo de fadiga, proposto por Gilbreth uma unidade padro de movimento ou de trabalho um fundamento da Administrao Cientfica uma necessidade da industrializao nenhuma das alternativas acima est correta

20- Evitar os movimentos inteis foi um lema para:

1. 2. 3. 4. 5.

Taylor e Gilbreth Taylor e Emerson Taylor exclusivamente Gilbreht exclusivamente Emerson exclusivamente

21- O Princpio da Intensificao, segundo Ford, consiste em:

1. reduzir ao mnimo indispensvel o volume de estoque da matria-prima em transformao 2. aumentar a capacidade de produo do homem, no mesmo perodo, atravs da especializao e da linha de
montagem

3. acelerar a produo atravs de um trabalho intensivo, ritmado, coordenado e cadenciado 4. diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e da rpida
colocao do produto no mercado

5. nenhuma das alternativas acima est correta

22- A Administrao Cientfica:

1. 2. 3. 4.

baseou suas concluses em experincias e em comprovaes cientficas no baseou suas concluses em experincias e em comprovaes cientficas suficientes fez uma abordagem completa, global e exaustiva da organizao preocupou-se profundamente com os aspectos psicolgicos do operrio

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5. preocupou-se profundamente com os aspectos sociolgicos do operrio

23- A abordagem da organizao de baixo para cima e do todo para as partes e a preocupao com a anlise e diviso do trabalho so aspectos caractersticos:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

da Teoria Clssica da corrente da Administrao Cientfica da Teoria das Relaes Humanas da corrente da anatomia e fisiologia da organizao da teoria desenvolvida antes da Abordagem Clssica nenhuma das alternativas acima est correta

24- Homo economicus significa o homem:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

eficiente e altamente produtivo que d economia e lucro organizao que estimulado apenas por recompensas salariais e econmicas que deve ser conduzido atravs do mtodo do trabalho e da racionalidade que estimulado apenas pelo interesse pessoal de trabalhar nenhuma das alternativas acima est correta

25- A Administrao Cientfica criticada pelo seu mecanicismo, porque:

1. concebia a organizao como um arranjo rgido e esttico de peas, tal como ocorre em uma mquina 2. concebia o operrio como um rob dependente da mquina 3. se preocupava com o mtodo eficiente de trabalho do operrio para aproveitar ao mximo o trabalho da
mquina e do equipamento

4. se preocupava mais com a mquina do que com o homem 5. nenhuma das alternativas acima est correta
26- O Comit para as Relaes Industriais (Pesquisa Hoxie) foi constitudo para:

1. 2. 3. 4. 5.

fazer a implantao do mtodo de Taylor em todas as indstrias americanas coordenar as indstrias americanas que j haviam implantado o mtodo de Taylor estudar o problema da remunerao do operrio americano estudar o problema das greves e tumultos de operrios na maioria das indstrias americanas estudar os aspectos positivos e favorveis da superespecializao do operrio nas indstrias americanas

27- Por identidade de interesses entre a organizao e o indivduo, a Administrao Cientfica queria dizer:

1. 2. 3. 4. 5.

o que bom para a organizao bom para o indivduo h um srio conflito entre o homem e a organizao que pode ser resolvido a organizao e o indivduo nem sempre perseguem objetivos iguais a organizao e o indivduo nem sempre tm interesses diferentes nenhuma das alternativas acima est correta

28- A Administrao Cientfica dava muita importncia ao conforto do operrio e s condies ambientais de trabalho, porque:

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1. 2. 3. 4. 5.

queria dar nfase pessoa humana dentro da organizao se preocupava com a motivao psicolgica do trabalhador estava profundamente influenciada pelos estudos de psicologia e sociologia da poca eram aspectos que, se bem aplicados, reduziam a fadiga e mantinham elevada a eficincia do pessoal nenhuma das alternativas acima est correta

29- O princpio da exceo se preocupa com:

1. 2. 3. 4. 5.

tudo o que ocorra dentro dos padres normais na organizao tudo o que ocorra fora dos padres normais tudo o que ocorra dentro ou fora dos padres normais, desde que seja exceo tudo o que no seja exceo, porquanto a Administrao no tem interesse por coisas anormais nenhuma das alternativas acima est correta

30- Para a Administrao Cientfica, a eficincia significa:

1. o sucesso na realizao dos objetivos visados ou dos resultados esperados 2. a relao entre o esforo e os resultados, entre a receita e a despesa, entre o custo e o produto alcanado,
entre os fatores aplicados e o produto final obtido

3. a relao entre o desempenho real e o padro de desempenho preestabelecido, entre o que conseguido e o
que poderia ser conseguido

4. a nica maneira certa (the best way) de se realizar um trabalho em relao ao mtodo anteriormente adotado
pelo operrio

5. nenhuma das alternativas acima est correta

31- Para a Administrao Cientfica, a melhor maneira (the best way) significa:

1. 2. 3. 4. 5.

que tudo pode melhorar dentro da organizao, dependendo do bom-senso que tudo deve melhorar dentro da organizao, dependendo do bom-senso que tudo precisa melhorar necessariamente dentro da organizao o trabalho submetido ao estudo de tempos e movimentos e devidamente metodizado nenhuma das alternativas acima est correta

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