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Strategie- und Transferberatung

Benchmarking

Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Ablufe zu messen und mit den strksten Mitbewerbern oder Firmen, die als Industriefhrer angesehen werden, zu vergleichen. Innerhalb dieses Prozesses werden die eigenen Leistungen bewertet, mit einem oder mehreren (konkurrierenden) Benchmarkingpartner(n) verglichen, bestehende Unterschiede analysiert und grundlegende Vernderungen in speziellen Unternehmensbereichen vorgenommen. Ziel ist die Steigerung der eigenen Leistung.

Arten des Benchmarking

Es wird grundstzlich zwischen drei Arten des Benchmarking unterschieden: Internes Benchmarking ist die Analyse und der Vergleich der Ablauforganisation anhand ausgewhlter Kennzahlen innerhalb eines Unternehmens bzw. einer Unternehmensgruppe. Gegenstand des wettbewerbsorientierten Benchmarking ist Produkte, Leistungen und Geschftsprozesse bei direkten Wettbewerbern und ihre Wirkungen auf die Kunden zu analysieren. Unter funktionalem Benchmarking versteht man den Vergleich und die Analyse von Arbeitsablufen, Prozessen und Funktionen von Unternehmen und Organisationen, die in keinem Wettbewerbsverhltnis stehen.

Atlantic Consultants, Mnchen, Mai 2001

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Ablauf des Benchmarking

Der Benchmarking-Prozess verluft in der Regel in mehreren Schritten: 1. 2. 3. Zusammenstellung eines Teams. Auswahl der Prozesse, um eine Bewertung des gesamten Ablaufs bis zur Leistungserhebung zu ermglich. Definition eindeutiger Ziele, z.B. Kostensenkung oder hhere Kundenzufriedenheit, um den Vergleich durch Kennzahlen zu fixieren. Diese werden als Benchmarks (=Zielgren) bezeichnet. Das Unternehmen mit den besten Zielgren ist Best-in-class. Innerhalb dieses Schrittes sollen auerdem die Einflussgren auf die Projektziele errtert werden, um Praktiken und Methoden zur Vernderung identifizieren zu knnen. Das Zielsystem setzt sich aus Projektzielen, Benchmarks und Einflussfaktoren zusammen. Systematische Gestaltung des Fragebogens. Der Aufwand zur Beantwortung sollte hier so gering wie mglich bleiben und ca. 5 Tage betragen. Auswahl der Benchmarkingpartner: Es knnen Konkurrenten, Unternehmen aus anderen Branchen, aber auch konzerninterne Partner sein. Die Anzahl sollte sich auf 6-8 Partner belaufen. Es gibt 2 Arten der Projektorganisation: a. Datenaustausch nur zwischen Initiator und den einzelnen Teilnehmern. Dem Vorteil einer strafferen Organisation folgt jedoch der Nachteil, dass der Initiator die Kosten tragen muss. b. Benchmarking-Zirkel mit offenem Datenaustausch zwischen allen Teilnehmern. 6. Kontaktaufnahme zu den Benchmarking-Partnern, mglichst auf der obersten Fhrungsebene. Dabei wird der Fragebogen vorgestellt und ggf. angepasst sowie ein Zeitplan erstellt. Gegenseitiger Besuch zur Vertiefung der gewonnenen Erkenntnisse gedacht. Endauswertung: Die im Benchmarkingvergleich gefundene optimale Lsung nennt man best practice. Diese soll nicht als absolut betrachtet werden sondern dient als Orientierungshilfe. Es ist kritisch zu prfen, ob diese Lsung auch fr das eigene Unternehmen praktikabel ist und ggf. auf die Unternehmenssituation angepasst werden muss. Die best practice bleibt aber als Ziel vorhanden. Umsetzung: Die ermittelten Leistungslcken gegenber Best-in-class-Unternehmen werden mit Hilfe der beeinflussenden Praktiken und Methoden geschlossen.

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10. Wiederholung des Projekts nach ca. 2 Jahren, um die Kultur des stndigen Wandels zu verfolgen.

Erfolgsfaktoren des Benchmarking

Die richtige Teamzusammensetzung: Projektleiter mit Methodenkompetenz, Projektteam aus Linienmitarbeitern, rechtzeitige Einbindung des Top-Managements in Form eines Lenkungsausschusses Die Auswahl eines Prozesses als Benchmarkingobjekt, keine Produkte Eine eindeutige Zieldefinition, z.B. Kostensenkung oder Verbesserung der Kundenzufriedenheit Systematische Gestaltung und bersichtlicher Umfang des Benchmarking-Fragebogens, der vom Benchmarking-Partner ausgefllt werden soll
Atlantic Consultants, Mnchen, Mai 2001

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Anzahl der Benchmarkingpartner (6-8 Partner) Systematische Auswahl der Partner Ansprache der Partner ber die oberste Fhrungsebene Benchmarking-Besuch mit hohem Ma an Offenheit und Vertrauen Regelmige Wiederholung des Projekts Rechtzeitige Information an Mitarbeiter, Fhrungskrfte und Betriebsrat ber das wann und in welcher Form

Beispiele fr Benchmarks...
... des klassischen faktororientierten Ansatzes
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Mitarbeiteranzahl und Personalkosten im Personalbereich Altersstruktur und Fluktuation Anzahl realisierter Weiterbildungstage im Unternehmen Personalkosten-Strukturvergleiche fr das gesamte Unternehmen

... des prozessorientierten Ansatzes

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Qualitative Vergleiche in der Effizienz wichtiger Prozesse Strukturuntersuchungen und Prozessoptimierungen Vergleich der internen und externen Leistungsvereinbarungen Qualittsvergleich des vom Personalbereich gefrderten Managements Kreative Leistungsindikatoren wichtiger Mitarbeitergruppen Bestndigkeit und Gte der Umsetzung neuer konzeptioneller und instrumenteller Anstze in der Personalarbeit

Links
Links zu Vermittlungsstellen fr Unternehmen in Deutschland, die am Benchmarking interessiert sind. Weitere Angebote sind die Bereitstellung von Informationen und Kennzahlen sowie die Verbreitung der Philosophie und der Methodik des Benchmarking:

Deutsches Benchmarking Zentrum Berliner Informationszentrum Benchmarking Benchmarking Center fr Logistik, Verkehr und Transport am Fraunhofer Anwendungszentrum fr Verkehrslogistik und Kommunikationstechnik The Benchmarking Exchange European Performance Benchmarking

http://www.benchmarkingforum.de/ http://www-izb.ipk.fhg.de/ http://www.avk.fhg.de/

http://www.benchnet.com/ http://www.enaps.com/

Atlantic Consultants, Mnchen, Mai 2001

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Literatur
Camp, Robert C.: Benchmarking, Carl Hanser Verlag, Mnchen/Wien 1994 Kienbaum, Jochen: Benchmarking Personal. Von den Besten lernen, Schffer Pschel Verlag, Stuttgart 1997 Watson, Gregory H.: Benchmarking Vom Besten lernen, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech 1993

Atlantic Consultants, Mnchen, Mai 2001