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Resumo O presente trabalho objetiva analisar a influncia da cultura de uma organizao no processo de implementao de novo modelo de gesto, alm de descrever as percepes dos empregados sobre transformaes na cultura organizacional vigente, mostrando suas crenas e percepes compartilhadas acerca do processo de mudana. Foram realizadas quinze entrevistas semi-estruturadas em uma empresa pblica da cidade de Juiz de Fora, Minas Gerais. Os resultados indicaram que crenas dos trabalhadores dificultam a efetiva implementao do planejamento estratgico. Fatores positivos e negativos foram apontados como entraves e/ou facilitadores do referido processo, propondo-se, ao final, iniciativas que promovam mudanas na cultura organizacional, culminando com a adoo da gesto estratgica. Palavras-Chave: Gesto estratgica; Cultura organizacional; Mudana organizacional.

Strategical management: a study of case of changes perception of organizational culture

Abstract The objective of this study was to analyze the influence of the organizational culture on the implementation process of a new management models, and also to describe the employees perception about the organizational culture transformations, showing their beliefs and shared perceptions related to the changing process. Fifteen semistructured interviews were conducted in a public company of Juiz de Fora, in Minas Gerais State. Data showed that employees beliefs block the effective implementation of the strategic planning. Positive and negative factors were pointed out as obstacles and/or facilities of the same process, and actions for promoting changes in the organizational culture were suggested and leading to the adoption of the strategic management. Keywords: Strategic management; Organizational culture; Organizational change.

Introduo O presente artigo visa discutir a presena e relevncia do papel desempenhado pela cultura de uma organizao interferindo no xito ou fracasso de transformaes na concepo, planejamento e redirecionamento organizacional. Visa, tambm, compreenso de um contexto particular de um ambiente organizacional em mudana. Objetiva, ainda, descrever traos da cultura tradicional e suas modificaes percebidas pelos empregados, em decorrncia de transformaes no modelo administrativo/gerencial, alm de situar as crenas e percepes compartilhadas decorrentes do processo de mudana. O conceito de cultura organizacional, segundo Tomei e Braustein (1993), consolidou-se em virtude da instituio da Teoria Contingencial da Administrao, na dcada de 80. Freitas (1991), em estudos sobre clima e cultura organizacionais, ressalta que houve importantes

incrementos nos estudos sobre cultura das organizaes, criando-se uma multiplicidade de teorias e metodologias acerca do tema. Estudos que consideram aspectos da cultura organizacional nas organizaes formais podem ser tidos como diferenciados entre si, em um mbito geral, no que se refere adoo do conceito de cultura, metodologia utilizada e ao impacto desejado que tais estudos objetivam contemplar. A cultura organizacional delineia o carter de uma organizao, no sendo imposta ou espontnea, mas sim um contnuo processo de enriquecimento, em virtude, principalmente, das interaes sociais. Os significados apreendidos pelos sucessos e pelas falhas da organizao, a linguagem utilizada, as definies de papis e de hierarquias, metas, vises e objetivos organizacionais traam e consolidam a cultura organizacional. A cultura das organizaes tender a se modificar caso novos membros sejam integrados ou

1 O autor agradece professora Snia Maria Guedes Gondim, da Universidade Federal da Bahia, pela orientao deste estudo. Endereo para Correspondncia: SQN 405, Bloco H, apto. 106 Braslia-DF 70846-080 E-mail: fercoepsi@yahoo.com.br acoelho@unb.br

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repelidos pelos grupos sociais, formal ou informalmente constitudos, de acordo com necessidades de adaptao interna ou externa da organizao. A cultura de uma organizao dinmica e mutvel, podendo acontecer transformaes culturais motivadas por diferentes agentes causadores (diretrizes governamentais, movimentos de greve trabalhista, inovaes tecnolgicas, variao do estilo gerencial, modificao dos processos de trabalho e insatisfao dos empregados da organizao, por exemplo). Dessa forma, devemos analisar a perspectiva de cultura considerando-a em seu significado social e histrico, alm da sua aplicao a organizaes formais. O conhecimento da cultura organizacional e de seus elementos constituintes fundamenta-se como plo essencial para um melhor gerenciamento ou administrao das organizaes com alto grau de complexidade. Em particular, conhecendo-se o impacto cultural de desejadas mudanas estratgicas, poder-se-ia obter melhores instrumentos para a implementao de mudanas nas estruturas organizacionais como um todo. Os empregados, uma vez que tenham assimilado e incorporado a cultura de uma organizao, tendem a manter seu comportamento aprendido, balizando sua vivncia organizacional em tal aprendizado. Transformaes da cultura organizacional so, portanto, campos de difcil compreenso e previso, extremamente rduos para o controle dos agentes de mudana. Vergara e Pinto (1998), em uma perspectiva qualitativa e quantitativa de investigao, estudaram o processo de mudana organizacional em uma organizao especfica, destacando a percepo compartilhada dos empregados sobre o processo de mudana, alm do seu impacto na cultura vigente. Tal processo deve envolver um gerenciamento fiel e cnscio das dificuldades que, inevitavelmente, surgiro, sendo o planejamento, a organizao, o controle e a avaliao indispensveis ao sucesso dos programas desenvolvidos. Adotamos a concepo de que, na ocorrncia de mudanas e transformaes no contexto organizacional, so afetados, de maneira direta, os objetivos e a estrutura de todo o sistema e, de maneira indireta, a cultura organizacional. Compreenderemos cultura organizacional luz de perspectivas tericas distintas, apresentadas a seguir. De acordo com Freitas (1991), a cultura organizacional pode ser considerada um poderoso mecanismo controlador, que visa conformar condutas, visa homogeneizar o ambiente organizacional, de maneira que seja internalizada uma imagem positiva da organizao, eliminando-se as diferenas e anulando a reflexo. No obstante, a manipulao dos elementos que constituem a cultura organizacional pode ser considerada um importante meio de adequao das pessoas a um sistema cultural j consolidado e difundido por

meio da homogeneizao de idias, crenas e atitudes (incorporam-se os valores da cultura organizacional, administram-se significados, h conformidade a regras). Tanto a adeso como a reproduo no demonstram a liberdade dos indivduos em aceitar ou no determinado contedo, mas sim demonstram a eficincia e rigorosidade do controle cultural, em uma perspectiva ideolgica de dominao. Saraiva (2002), em estudo realizado em vrias organizaes, analisou a percepo de empregados acerca da cultura organizacional vigente, discutindo o controle percebido pelos mesmos em organizaes consideradas burocrticas, pouco flexveis a adaptaes e mudanas. Segundo Morgan (1996), e na mesma linha de raciocnio de Freitas (1991), o significado, a compreenso e os sentidos compartilhados so diferentes maneiras de se descrever a cultura. Assim, a cultura da organizao pode ser entendida como o processo de construo da realidade que permite s pessoas observar e compreender eventos, aes, objetos, expresses e situaes particulares de maneiras distintas. Tal construo deve ser considerada um processo contnuo, proativo de construo da realidade, por meio do qual cada empregado representa e recria para si a sua realidade, inserido na organizao (teia simblica). A organizao como um sistema de significados comuns compartilhados entre os empregados implica o reconhecimento das crenas e percepes de cada empregado sobre a organizao. Dessa maneira, estrutura organizacional, regras, polticas, objetivos, metas, misses, descries de cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham, semelhantemente, funes interpretativas em cada empregado, de acordo com suas percepes e julgamentos. Feverschutter (1997), em estudo de caso sobre a percepo compartilhada dos empregados sobre configuraes de poder e cultura, discutiu perspectivas e estratgias de resistncia, reao e adaptao, criadas por empregados, ante mudanas, de acordo com tais percepes vigentes acerca da relao cultura-poder. Os elementos formais de uma organizao incluem os sistemas organizacionais e seus produtores, produtos, servios, recursos e administrao, considerados como verdadeiros elementos do iceberg organizacional, ou seja, como os aspectos visveis na dinmica organizacional. Por outro lado, e abaixo da ponta visvel do iceberg, tambm de forma vital, os elementos invisveis da organizao (organizao informal) exercem sensveis influncias nos empregados. Tais elementos correspondem aos valores dos empregados, convices e comportamentos em relao a si prprios e organizao. Em estudo sobre a percepo compartilhada por professores acerca de estilo de liderana em escolas pblicas e particulares,
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Crespo e Andraus Junior (2000) discutiram um aspecto tpico da cultura das organizaes, a saber, estilo de liderana, nas suas dimenses simblicas e de significados. A nfase consistiu no estudo quantitativo do papel dos lderes estimulando, essencialmente, a criatividade dos seus subordinados. Tal estudo nos exemplifica a compreenso do fenmeno cultural liderana e sua percepo compartilhada. Uma eficiente maneira de agruparmos os fatores visveis e invisveis da cultura de uma organizao pode ser encontrada na definio de rede de cultura (Morgan, 1996). No centro da rede h os paradigmas organizacionais, ou seja, os modos estabelecidos at ento para que a dinmica organizacional fosse pautada. Tais paradigmas no se limitam a histrias, smbolos, rituais e rotinas, mas envolvem aspectos formais da organizao, tais como o sistema de controle, as estruturas de poder e as estruturas organizacionais. Dessa maneira, para pensarmos em mudanas do paradigma organizacional, o agente ou facilitador da mudana deve atentar a alguns aspectos essenciais, tais como o planejamento do futuro almejado, desenvolvendo vises que propiciem a mudana (gerando compromissos com tais vises), propondo planos de aes para a concretizao dessas vises (quem guia, como guia, o que necessita e onde as intervenes devero acontecer), implementando as mudanas necessrias, assessorando e reforando as mudanas e, finalmente, diagnosticando a situao atual, para posterior avaliao. Tais etapas correspondem ao processo de desenvolvimento organizacional almejado ao se propor mudanas na cultura da organizao. Administrar essas mudanas implica administrar seus efeitos no paradigma institucional vigente e nas subculturas departamentais. As subculturas de uma organizao devem ser consideradas ricas em significao simblica. Dessa maneira, e de acordo com Morgan (1996), as organizaes podem ser consideradas minissociedades que tm os seus prprios padres distintos de cultura e subcultura. H, nas organizaes, sistemas de valores distintos que interagem e competem entre si, criando diversificadas realidades organizacionais inseridas em uma cultura geral mais ampla, no uniforme. Dessa maneira, contradies entre subculturas organizacionais podem ser visveis e identificveis, de modo que cada sistema cultural deve ser compreendido referenciandose s suas especificidades. Nesse contexto de diferenas e especificidades, o processo de reeducao concebido como uma inevitvel decorrncia do processo de mudana de cultura ou, em outras palavras, como uma tarefa de aculturao, promovendo mudanas de conhecimento e crenas, mudana de valores e padres, mudana nas ligaes e necessidades emocionais, alm de mudanas de conduta
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e percepo, que influenciaro a execuo posterior das atividades de cada empregado. O aspecto central, voltado implementao do pensamento estratgico nas organizaes, refere-se ao impacto das transformaes culturais que tal pensamento impor aos valores culturais atuais, e por isso faz-se necessrio o acompanhamento reeducativo dos empregados em direo cultura desejada. Gesto e Planejamento Estratgico A gesto estratgica pode ser definida como um sistema de indicadores de desempenho que delineia os caminhos a ser desenvolvidos pela administrao quantos s iniciativas e aes estratgicas previamente definidas. O pilar da gesto estratgica encontra-se, no no trabalho realizado em departamentos isolados, mas sim por processos, tornando as atividades organizacionais integradas, sistmicas e interdependentes. O planejamento estratgico, especificamente na organizao de estudo, fora denominado Modelo de Gesto Estratgica. Nas organizaes orientadas por processos, a estrutura organizacional tende a ser menos vertical e mais horizontal. O trabalho se organiza em torno dos processos e das equipes que o executam. O controle assumido pela pessoa que executa o processo. Os gerentes se aproximam mais dos clientes e dos executantes do trabalho. Cada membro de uma equipe ter, pelo menos, uma familiaridade bsica com todas as etapas do processo e realizar uma variedade de tarefas. Ressaltamos que nem todos os membros da equipe realizam exatamente o mesmo trabalho, pois cada empregado possui especficas competncias e qualificaes. Tal modelo configura-se em temas estratgicos amplos, direcionados a objetivos estratgicos especficos. Em outras palavras, cada tema estratgico subdivido em processos, e estes representam o menor conjunto de atividades e aes estratgicas que necessitam ser executadas em determinado perodo de tempo e velocidade. Para facilitar a compreenso, pensemos no tema estratgico comunicao. H objetivos estratgicos especficos delimitados para comunicao (como melhorar a comunicao interna, ou a comunicao com o cliente externo, por exemplo). Cada objetivo estratgico ser constitudo por processos, tais como melhoria dos meios de comunicao, padronizao de atendimento ao cliente, uniformizao do uso dos recursos eletrnicos, enfim, processos contidos no objetivo estratgico comunicao. Dessa maneira, em ordem decrescente, h a definio de temas estratgicos mais amplos, posteriormente os objetivos estratgicos e, finalmente, a delimitao dos processos estratgicos. Com a adoo da gesto estratgica, a empresa deveria criar e adaptar uma cultura de transio em relao cultura organizacional vigente. Tal necessidade de adaptao da cultura da organizao de estudo fora

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desencadeada por mudanas no mercado externo, que ocasionaram um redirecionamento da empresa, culminando na criao do Modelo de gesto estratgica, balizado no Balanced Scorecard, proposto por Kaplan e Norton (1994). A base metodolgica do Modelo de gesto estratgica, o Balanced Scorecard, definida como um sistema de medio de desempenho utilizado para comunicar e gerenciar a estratgia das organizaes. Visa mensurar indicadores relacionados ao ambiente e desempenho organizacional, relacionando medidas de resultado (indicadores de fato, ocorrncias) e vetores de desempenho (indicadores de tendncias) em torno de quatro perspectivas distintas e complementares entre si, a saber, Financeira, Cliente, Interna e Aprendizado e Inovao. O Scorecard induz ao raciocnio sistmico dinmico, integrando a organizao em um todo complexo e interdependente. O Scorecard um sistema de gesto estratgica utilizado para a definio de importantes processos gerenciais, tais como estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, feedback e aprendizado estratgico. Tal sistema de gesto fornece aos gerentes indicadores sobre significativos aspectos do ambiente e desempenho organizacional, possibilitando que se mantenham os rumos da excelncia organizacional. Em aspectos gerais, a adoo do Scorecard objetiva processos gerenciais crticos (indicadores crticos ou fatores-chave de sucesso), alm de traduzir a viso e a estratgia organizacional (definir objetivos estratgicos especficos e identificar vetores crticos que determinam tais objetivos estratgicos), comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas, alm de aperfeioar o feedback e o aprendizado estratgico. Nessa perspectiva sistmica, h um enriquecimento organizacional por meio do Modelo Learning Organization, desenvolvido por Senge (1990), descrito a seguir. As empresas como Organizao de Aprendizagem (Learning Organization) De acordo com Senge (1990), as organizaes de aprendizagem constituem-se na expanso contnua das pessoas quanto sua capacidade de criar resultados e valorizar processos, dos quais emergem novos e elevados padres de raciocnio. A aspirao coletiva reforada e as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. Valoriza-se, dessa maneira, o pensamento sistmico em detrimento de uma viso individualizada do todo. O aprendizado em grupo ser vital para as organizaes, pois a unidade fundamental de

aprendizagem nas organizaes modernas o grupo, no os indivduos. O fato que as organizaes somente tero capacidade de aprender se os grupos forem capazes de aprender. Para tal, necessria uma mudana de mentalidade das pessoas acerca da importncia de os trabalhos serem desenvolvidos em equipes, agregando valor aos processos organizacionais. Senge (1990) concebeu cinco tipos de disciplinas, a saber, domnio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e raciocnio sistmico. Domnio pessoal. Busca esclarecer os elementos que so realmente importantes para cada pessoa, levando-as a viver de acordo com suas aspiraes. A essncia do domnio pessoal est em aprender a gerar e manter tenso criativa, resultante da justaposio dos objetivos pessoais o que desejamos com uma imagem clara da organizao em nossas vidas. A tenso criativa visa unificar tais vises, e resulta do empenho para a soluo de conflitos. Modelos mentais. So as idias arraigadas, as generalizaes, ou mesmo imagens que determinam nossos comportamentos e atitudes diante do mundo. Na maioria das vezes, novas idias deixam de ser aplicadas por ser conflitantes com imagens internas profundamente arraigadas de como o mundo funciona, que nos limitam a maneiras habituais de pensar e agir. Os modelos mentais so ativos, pois estruturam nosso modo de agir, modelando tambm nossos comportamentos e percepes. Objetivo comum. Dificilmente pensamos em uma organizao sem objetivos comuns, valores ou compromissos compartilhados entre seus membros. As pessoas tendem a formar uma identidade organizacional comum, de acordo com a misso da empresa, proporcionando, assim, coerncia s atividades e tarefas. Aprendizado em grupo. Quando as equipes esto realmente aprendendo, alm de produzir resultados em conjunto, seus integrantes tambm se desenvolvem, individualmente, com rapidez. O aprendizado em grupo comea com o dilogo, com a prtica e, principalmente, com o raciocnio em grupo. Raciocnio sistmico. So elementos interligados em um mesmo sistema. Cada elemento influencia o outro, geralmente por aes inter-relacionadas. Assim, considera-se o raciocnio sistmico a quinta disciplina, pois a disciplina que engloba as outras quatro, fundindo-as em um conjunto coerente de teoria e prtica. Reforando cada uma das disciplinas, o raciocnio sistmico estar sempre comprovando que o todo pode ser maior que a soma das partes. Ressaltamos que os indivduos no sacrificam seus interesses pessoais pelo objetivo comum, de acordo com Senge (1990), pois esse objetivo se torna uma extenso dos seus objetivos pessoais.
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De acordo com Senge (1990), a maneira como as organizaes so estruturadas e administradas, como os cargos so definidos e como os empregados foram ensinados a raciocinar e interagir provoca carncias de aprendizagem individual nas organizaes. As organizaes de aprendizagem investem na reflexo, aprendizagem grupal e na capacidade de desenvolver objetivos comuns e anlises em conjunto de problemas complexos. A organizao compreendida, dessa maneira, como um sistema que no funciona independente da coeso das suas partes constituintes. Mtodo Participantes A seleo dos participantes foi realizada por critrio intencional ou proposital, de acordo com AlvesMazzotti e Gewandsnadjer (1998). Considerou-se, para a escolha dos participantes, a afinidade dos mesmos ao tema estudado e aos objetivos desta pesquisa. A empresa, pblica, de administrao indireta, pertence ao ramo de pesquisas agropecurias. Foram realizadas 15 (quinze) entrevistas com gerentes de objetivos estratgicos, empregados recm-contratados e empregados com mais tempo de empresa. Quanto ao sexo, onze homens e quatro mulheres foram entrevistados. No que se refere idade, houve a prevalncia de um perfil adulto/idoso nas pessoas entrevistadas. Destas, duas tinham de entre 30 e 40 anos, sete estavam na faixa de 41 a 50 anos, cinco possuam a idade entre 51 e 60 anos, e um entrevistado tinha mais de 60 anos de idade. Trs entrevistados se situavam na faixa de at 10 anos de trabalho na empresa. Um estava na faixa de 11 a 20 anos e onze empregados entrevistados estavam na faixa de 20 a 30 anos de empresa, demonstrando a prevalncia de pessoas mais antigas na organizao. Instrumentos/procedimentos Utilizou-se um questionrio qualitativo, previamente elaborado, fundamentado na tcnica da entrevista semi-estruturada. Continha vinte e duas questes abertas, que versavam sobre a identificao dos participantes, crenas e percepes acerca do trabalho e do cotidiano na empresa, percepo de mudanas organizacionais com a introduo do modelo de gesto estratgica e avaliao do mesmo, percepo do desenvolvimento de carreira e aspectos afetivoemocionais relacionados ao trabalho. No geral, cada entrevista teve uma durao mdia de quarenta minutos, dependendo do rapport estabelecido entre pesquisador e entrevistado. Todas foram gravadas, com o consentimento prvio de cada entrevistado, para posterior transcrio e anlise de contedo.
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Anlise dos resultados A interpretao dos relatos fundamentou-se em tcnicas de anlise de contedo, em especial as anlises temtica e categorial propostas por Bardin (1977). A anlise temtica visa anlise e interpretao dos contedos manifestos comuns na comunicao, ao passo que a anlise categorial um artifcio de ordenamento de todo o material coletado em um conjunto de unidades de registro significativas (argumentos bsicos e centrais), de forma que se busque uma unidade interna entre as categorias e uma pertinncia com o material de anlise posterior. Resultados Percepo da cultura da empresa A misso e os objetivos da empresa parecem estar claros e definidos para os empregados. So formalizados e comunicados publicamente a seus membros. Os trabalhadores consideram que a estrutura da empresa claramente definida, utilizando como base o organograma formal, com o trabalho dividido em tarefas distintas e coordenadas entre si. Os elementos que compem a estrutura organizacional da empresa possibilitam alcanar uma congruncia interna ou harmnica, permitindo que haja uma coordenao entre as tarefas e os ajustamentos necessrios. H um processo de superviso direta que, de acordo com Mintzberg (1995), possibilita a coordenao por meio de uma pessoa que tem a responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando as instrues necessrias e monitorando as suas aes. Notamos, entretanto, que a diviso por tarefas individuais acabou por se tornar o mecanismo executor das atividades de cada trabalhador, tendo, por conseqncia, consolidado tal individualismo como a tpica maneira de se executar os afazeres. O respeito estrutura hierrquica contribuiu para a pouca participao dos empregados no todo organizacional. Outra justificativa apontada pelo centralismo e controle que perpassam a estrutura administrativa da empresa se concentra na poca da sua regimentao, ocorrida no regime militar. A estrutura administrativa da empresa refora a presena de um manejo gerencial autoritrio, coercitivo, com dificuldades para se valorizar a criatividade e iniciativa dos empregados. Na empresa, a organizao do trabalho encontra-se distribuda de tal forma que cada setor possa funcionar independente do outro, como se fossem engrenagens de uma mquina, de acordo com Morgan (1996). Dessa forma, h uma minuciosa diviso do trabalho, estruturada por ciclos de atividades que se repetem invariavelmente. H padronizao dos mtodos, procedimentos, deveres e responsabilidades estabelecidos a priori. Com a

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implementao da gesto estratgica, busca-se criar alicerces para que tal viso individualista seja transformada em uma viso compartilhada acerca dos processos organizacionais, compreendendo-se que cada etapa do trabalho pertence a um contexto mais amplo e est inserida em uma perspectiva de aprendizagem contnua. Em relao poltica de investimentos em treinamento e desenvolvimento, valoriza-se a atividadefim em detrimento atividade-meio, o que gera insatisfao por parte dos empregados ligados a esta ltima. A capacitao contnua dos empregados possibilita que se agregue valor ao trabalho. Tal perspectiva de valorizao, mesmo que timidamente, j nos permite vislumbrar a influncia da gesto estratgica nas relaes de trabalho. Outro trao tpico da empresa refere-se nfase nas regras e procedimentos formalizados por escrito, utilizados para determinar o comportamento das pessoas de maneira prvia, definitiva e estvel. O comportamento dos empregados se torna regulamentado, ocasionando a especializao do trabalho (as organizaes formalizam o comportamento para reduzir sua varincia, com a finalidade de predizer e controlar). Identifica-se, dessa maneira, a subcultura de estruturao e planejamento, com normas explcitas, minimamente definidas, com a clareza do papel que desempenham e o planejamento do trabalho voltado para o cumprimento de tais normas. Ressaltamos que a fidelidade s normas e regras tem como conseqncia a percepo de que a empresa est imersa em burocracias e regras rgidas. Dessa maneira, despende-se tempo e rechaa-se a criatividade dos empregados, j que os processos so fechados e deterministas. Um dos aspectos mais marcantes da cultura organizacional estudada refere-se responsabilidade dos empregados no cumprimento das metas e objetivos organizacionais, gerando um comprometimento muito intenso com a organizao. So comuns sentimentos de identificao com a empresa, de forma que alguns empregados concebem-na, metaforicamente, como uma segunda me ou segunda famlia. Tal comprometimento pode ser vislumbrado no esforo pessoal pela melhoria de desempenho e dedicao ao trabalho. O ambiente estvel e o grau de certeza de haver poucas mudanas na rotina de trabalho contribui para que haja a permanncia dos empregados na empresa. H, tambm, um orgulho muito intenso em se trabalhar na empresa, havendo, inclusive, dificuldades no desligamento (aposentadoria) dos empregados. Os empregados concebem seu trabalho como parte integrante da sua identidade, representando, alm de fonte de sustento pessoal, um complemento vital no processo de subjetivao. O tempo de servio pode ser

um elemento que favorea ou dificulte a adoo da gesto estratgica, na medida em que os empregados com mais tempo de casa podem colaborar ou tornar rduo (resistncia ao novo) o processo de implementao de tal modelo. O status na empresa pode ser concebido por vias distintas, a saber, a formao acadmica do empregado, varivel; o individualismo que caracteriza cada funo; a dificuldade de relacionamento interpessoal, referendando ao individualismo que caracteriza a execuo do trabalho; a tradio do nome da empresa na sociedade brasileira e mundial; e o status produzido pelo reconhecimento do esforo do empregado. O abrandamento do status provocado pela titularidade do empregado demandar muito esforo por parte dos empreendedores da gesto estratgica. Tal status no produz nada de proveitoso para a organizao e, ao contrrio, gera animosidade entre os empregados. A imagem de perseverana e confiana na empresa representa orgulho para os empregados, novamente remetendo ao reconhecimento externo da empresa, cuja principal caracterstica, nesse sentido, refere-se credibilidade de suas pesquisas. Tal credibilidade encontra respaldo na sua histria e no progresso de suas descobertas cientficas propostos na sua misso e objetivos organizacionais. Tradicionalmente, a funo dos recursos humanos encontra-se atrelada rotina, ao cumprimento de burocracias formalizadas, ao controle e preenchimento de documentos e diviso/sistematizao de funes. Com a efetiva implementao do modelo de gesto estratgica, tal concepo de recursos humanos tende a se alterar, alcanando-se um ponto timo entre as tradicionais atividades caractersticas de um departamento pessoal e entre a nova concepo de recursos humanos que visamos implementar. Ressaltamos que a nova perspectiva desejada para os recursos humanos (proativo ao desenvolvimento de pessoal) ainda se encontra em fase embrionria, em um contnuo processo de construo. A identificao do servidor pblico como uma pessoa paralisada, sem qualquer motivao para a realizao de seus afazeres, torna-se perceptvel para os prprios empregados, pois parece existir uma crena compartilhada que contempla tal percepo de acomodao (subcultura de acomodao). Essa constatao dificulta, inclusive, a adoo de novas perspectivas de enriquecimento do prprio cargo. Outra subcultura identificada na empresa refere-se insatisfao com o servio pblico. Ela pertence denominada cultura do servidor pblico, de acomodao e de desinteresse pelo seu trabalho. A contribuio da prpria empresa em no pressionar ou exigir mais de seus empregados favorece adequao dos empregados ao ritmo da
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organizao. A dificuldade em se relacionar com o novo caracteriza o ambiente organizacional da empresa de estudo. Atitudes inovadoras tendem a ser observadas com desconfiana, o que faz com que as pessoas que queiram ser inovadoras sejam vistas como desadaptadas cultura vigente. Lemas e dizeres esto fortemente arraigados na cultura da empresa, e so utilizados para a diferenciao daqueles que cumprem suas tarefas e demandas organizacionais (vestem a camisa e empurram o piano), em relao queles que no se envolvem, efetivamente, com a empresa (no vestem a camisa e sentam no piano). A comunicao vertical, obedecendo a posies hierrquicas formalmente definidas, de acordo com o organograma. Ser de grande valia para o planejamento estratgico, j que a comunicao estratgica em qualquer segmento do mercado ou ramo de atividade. H falhas na atual concepo de comunicao na organizao de estudo, embora a gesto estratgica almeje a melhoria do seu processo e gerenciamento. Um dos objetivos estratgicos contemplar exclusivamente a comunicao, interna e externa, valorizando, inclusive, o contato com o cliente externo. Crenas e percepes sobre a gesto estratgica Poucas caractersticas culturais da empresa alteraram-se em virtude da implementao da gesto estratgica. Na realidade, a gesto estratgica encontrase em fase embrionria, de maneira que sua fundamentao, sistematizao e seu aperfeioamento ainda acontecem paralelos ao processo de sua implementao. Embora haja perspectivas promissoras para a implementao do novo modelo de gesto, no houve, at o momento, transformaes reais voltadas adoo dos conceitos e fundamentos que balizam tal modelo. Apesar da crena compartilhada sobre a eficcia do modelo, o pouco comprometimento dos empregados e chefias no processo, alm da ausncia de programas de treinamentos especficos e falhas na comunicao, parecem ser as razes principais para a no-efetivao do novo sistema de gesto. H fatores significativos de dificuldade, observados no processo de implementao do modelo de gesto estratgica, que se relacionam ao prprio desempenho da empresa no processo. Em outras palavras, mesmo sem inteno explcita ou proposital, parece haver obstculos impostos ao modelo pela prpria empresa, refletindo na maior ou menor absoro do processo por parte dos empregados como um todo. O processo de mudana da cultura da empresa tem tido uma importncia secundria por parte dos responsveis pela implementao do modelo, e vem, por isso, sendo pouco compreendido. Caso houvesse um real entendimento acerca do impacto de tais
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mudanas propostas nos mbitos pessoal e organizacional, a resistncia ao modelo, por parte dos empregados, poderia ser minimizada ou mesmo diluda. O pouco envolvimento dos gerentes de objetivos estratgicos no processo e a carncia de treinamentos especficos novamente surgem como elementos nocivos e comprometedores ao sucesso do modelo. Se h pouco envolvimento dos gerentes de objetivos estratgicos, por conseqncia h, tambm, pouco envolvimento dos empregados em geral, pois cabe a tais gerentes a divulgao e internalizao do modelo em toda a empresa, nas respectivas reas e departamentos. A rotina incessante de trabalho tambm colabora para dificultar a implementao do modelo, pois, diferente de sua proposta, ele compreendido pelos empregados como um fardo a mais, como mais uma atividade a ser desempenhada no ambiente de trabalho, e que acaba por dificultar a execuo natural das atividades de rotina. Ressaltamos que, em razo da carncia de empregados em alguns setores da empresa, h um acmulo de tarefas para os outros, o que dificulta a participao dos mesmos em programas de capacitao e desenvolvimento. A eficcia dos treinamentos tambm pode ser questionada quando se constata que o bsico para o trabalho no foi realizado, que justamente ouvir os empregados quando da elaborao e criao do modelo, para saber de suas crenas, medos e sugestes acerca do mesmo. Uma outra razo apontada para o baixo envolvimento dos empregados no processo refere-se ao tempo de trabalho na empresa. Como so empregados cuja mdia de tempo de servio oscila entre vinte e vinte e cinco anos, a cultura j est arraigada neles, havendo resistncia e receio ao novo. Dessa maneira, notamos que tem sido dada pouca ateno e importncia cultura vigente. Acreditamos ser necessrio, antes de quaisquer implementaes efetivas, atentar cultura vigente, identificando os pontos frgeis e os pontos de apoio que devem estar interferindo na adoo do modelo, valorizando o empregado, em uma perspectiva preconizada pelo novo sistema de gesto. A falha de comunicao e de divulgao macia na empresa sobre a gesto estratgica outra questo a ser considerada, caso haja um real interesse na implementao do modelo. Lidar com as expectativas dos empregados e gerenciar melhor o processo de treinamento tambm parecem ser medidas cabveis para o modelo. Raciocnio Estratgico Trabalhar estrategicamente o objetivo final do modelo de gesto estratgica. Esse aspecto j comea a ser vislumbrado, mesmo que timidamente, na empresa, referindo-se viso estratgica que algumas pessoas, mais diretamente relacionadas ao modelo, passaram a

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desenvolver. Pensam estrategicamente, passam a perceber a importncia dos processos e, ainda, passam a se perceber como membros participantes de tais processos. Compreenderam que a empresa no mais era um sistema forte e seguro, mas que necessitava modernizar-se de acordo com as tendncias do mercado. H, em setores isolados da empresa, iniciativas tomadas por lderes de processos estratgicos que comeam a vislumbrar a perspectiva de trabalho em equipe. Tais setores, com subculturas prprias, j constataram dificuldades bsicas ao se adotar o modelo, por ele no estar pronto, devidamente definido e padronizado, havendo um desconhecimento compartilhado acerca do processo. Outro entrave refere-se no-quantificao dos resultados, de maneira que no h uma realimentao segura, no se mensuram nem se avaliam, seguramente, as transformaes ocorridas at o momento. Ressaltamos, ainda, na perspectiva de subculturas, que alguns setores j trabalham em equipe. Realizar trabalhos em equipe no to-somente dividir as tarefas para todo o grupo e cada um faz a sua parte em nome do todo. Trabalhar em equipe implica a pessoa ser capaz de desempenhar todas as funes que forem destinadas equipe e ela saber o porqu de estar fazendo aquilo, sentindo-se parte do processo. Na perspectiva da gesto estratgica, at mesmo o sistema de avaliao tender a ser por equipes, no mais individual, o que facilitar a execuo dos trabalhos em processos e em grupo. Por outro lado, h conflitos iminentes na adoo da avaliao de desempenho por equipes. Como comprometer em equipes empregados que, acostumados a executar suas tarefas individualmente, tambm eram premiados individualmente? Em outras palavras, como gerar comprometimento em nome de uma equipe, com a premiao de desempenho sendo revertida para a equipe, desconsiderando os esforos individuais isolados? Alm disso, ser que aqueles que se destacariam mais nos grupos no se sentiriam desmotivados e desprestigiados, em virtude da minimizao dos seus esforos individuais? Essas indagaes se tornam relevantes quando avaliamos a dificuldade em conciliarmos a autonomia do empregado com a adoo de polticas de comunidades coletivistas. A dinmica da empresa ainda apresenta traos da sua cultura tradicional. No houve uma reestruturao do organograma formal, e ainda h uma relao hierrquica cristalizada entre superior/subordinado. Novos valores, competncias profissionais e estilos de liderana ainda so tpicos de determinados setores da empresa. No algo j estabelecido, mas em processo de desconstruo e reconstruo, observado nas tentativas de melhorias dos processos identificados. Um aspecto essencial que necessita ser trabalhado para a adoo do modelo refere-se

confiana mtua que precisar ser desenvolvida com o trabalho em equipe. Em virtude da sua estrutura de trabalho individualista, as relaes humanas na empresa se cristalizaram. Como a perspectiva de trabalho em equipe implica, necessariamente, um contato maior com o outro, haver dificuldades no relacionamento e confiana entre as pessoas, j que o contato com o outro, at ento, era desnecessrio execuo das atividades. Tal demanda precisa ser constatada, pois ser um dos pontos nodais para o desenvolvimento da gesto estratgica. H a crena compartilhada de que tal modelo ser inovador e transformador para a empresa, considerando-se que toda a dinmica organizacional ser receptiva ao mesmo. O essencial que os empregados da empresa tm que compreender que o desenvolvimento organizacional, de acordo com Miranda (1985), ser uma resposta mudana proposta e resultar de uma complexa estratgia educacional, que tem por finalidade transformar as crenas, as atitudes, os valores e a estrutura da organizao de modo que elas possam adaptar-se melhor aos novos mercados, s novas tecnologias, aos novos desafios e ao prprio ritmo lento e progressivo do processo de mudana. Algumas Concluses Uma concluso clara refere-se imaturidade e timidez do processo de gesto estratgica na empresa. Em outras palavras, o modelo de gesto estratgica ainda considerado regra para a maioria dos empregados da empresa, de maneira que somente aqueles envolvidos no modelo tm uma noo mais clara do que seja, efetivamente, trabalhar em equipes em uma organizao de aprendizagem. Ressaltamos que o desconhecimento da gesto estratgica e o conseqente despreparo de alguns dirigentes em lidar com a mesma podem estar dificultando a sua implementao, j que a gesto estratgica ainda no conseguiu encontrar um norte a seguir e a se efetivar. No que tange cultura organizacional vigente, constatamos a valorizao das habilidades no desempenho de tarefas individualizadas, previamente estabelecidas para cada empregado, alm da exaltao da honra de se pertencer empresa e tambm da obedincia/dedicao fiel dos seus empregados. Por outro lado, tais empregados desejam segurana, respeito e dignidade, buscando sua satisfao pessoal/profissional no trabalho. A organizao de estudo uma extenso da vida particular dos seus atores, pois os empregados so envolvidos e comprometidos de tal maneira que a empresa passa a ser essencial na formao da identidade dos mesmos. As comunicaes so centralizadas e exige-se obedincia a regras e padres formais da empresa
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(burocracias). H um status que permeia as relaes interpessoais. Ressalta-se que a cultura estabelecida muito forte, bastante arraigada nos seus empregados e sustentada por eles. H uma tendncia em abolir o novo, gerando-se atitudes negativas por parte dos empregados quando h uma mudana de propostas paralela habitual maneira de se desenvolver as relaes de trabalho. O modelo de gesto estratgica precisa ser melhor delimitado quanto s suas propostas e quanto rea de abrangncia das mesmas. H pouca mensurao e controle dos resultados obtidos at agora com a gesto estratgica. Ressaltamos que ela implicar alteraes marcantes na cultura vigente, pois sabido que a cultura de uma empresa demora a tomar forma e a se desenvolver. Alm disso, ela cria e mantm uma ordem, logo, mud-la um processo lento, difcil e nem sempre bem-sucedido. Transformaes significativas na cultura da organizao de estudo no foram constatadas, o que seria conseqncia natural em decorrncia da implementao da gesto estratgica. Uma das concluses plausveis para tal fato refere-se, justamente, pouca ateno que tem sido direcionada cultura atual da empresa, que um fator potente de impedimento a novas perspectivas de gesto. Em outras palavras, h uma cultura inadaptvel, que se caracteriza por pessoas pouco propensas mudana e por uma centralizao burocrtica intensa. Nessa cultura, as chefias tendem a ignorar mudanas contextuais relevantes e a prender-se a estratgias estabelecidas e prticas arraigadas. Dificulta para todos, em especial queles que esto na parte inferior da hierarquia, a implementao de novas estratgias e prticas na organizao. Importantes mudanas culturais no acontecem com facilidade nem rapidez, em especial nas grandes organizaes. Os responsveis pelas mudanas de cultura devem desenvolver um know-how necessrio para que sejam evitados traumas gerados por elas. Tais responsveis devem atuar na tenso criativa dos empregados, que implica os ideais, propsitos fundamentais, valores e objetivos voltados definio da direo e metas a serem atingidas. A participao efetiva dos empregados no processo de planejamento estratgico dever ser concebida como vital para o seu sucesso. A gesto estratgica dever ser absorvida por todos, delimitando a execuo das aes, tarefas e

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Sobre o autor: Francisco Antonio Coelho Junior bacharel e psiclogo, mestrando em Psicologia Social e Organizacional pela Universidade de Braslia e bolsista da CAPES.

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