Port A Folio de Evidencias de Admin Is Trac Ion

Portafolio de evidencias
<Introduccin a la administracin.> [Portafolio de evidencias] Carlos Alberto burola
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Presenta
<88462> <Jos Fabin vila Rodrguez >
Ciudad, Estado; Guaymas, son Introduccin a la administracin
Fecha 03/12/2010 Pgina 1
Portafolio de evidencias NDICE

INTRODUCCIN CONCEPTO DE ADMINISTRACIN MAPA MENTAL DE ADMINISTRACIN PRINCIPIO DE ADMINISTRACIN ENFOQUE ADMINISTRATIVO ESTUDIO DE LA EMPRESA EXPO OFERTAS INCUBADORA ITSON DIRECCIN ADMINISTRADORA ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PLAN DE VIDA CRONOGRAMA DIRECCIN CONTROL ORGANIZACIN PLANEACIN TEORAS DE MOTIVACIN PASOS PARA UN MAGNIFICO LIDERAZGO CONCLUSIN
Introduccin a la administracin
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INTRODUCCIN En el presente documento se trata de recopilar los conocimientos obtenidos en el transcurso del curso de introduccin a la administracin, ya que son de suma importancia dentro de nuestro crecimiento profesional, sirviendo de punto de partida para un buen desempeo posterior ya que como futuros administradores ser de vital importancia tener dominio sobre los procesos administrativos as como conocimientos de direccin, organizacin, control y manejo de personal. Como futuros administradores nos colocaremos como punta de lanza de la institucin de la institucin en la cual estemos laborando y debemos saber tcnicas de motivacin asa el personal de produccin ya que de ellos depender gran parte de nuestro trabajo viendo se reflejada en la productividad y disminucin de costos. Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. El Dr. George R. Terry la define como: La administracin consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas. Koontz y ODonnell nos da la siguiente definicin: La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. V. Clushkov: Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente. E. F. L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. J. D. Mooney: Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado. Peterson and Plowman: Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular. F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa.
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Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. F. Morstein Marx la concibe como: Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positivaes un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito. Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas. Mi concepto personal de la Administracin es Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin, organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados.
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Principios de la administracin cientfica de Taylor Frederick W. Taylor 1. Organizacin Cientfica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo en cuenta. Cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas. 2. Seleccin y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador. Cuando el trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe precisar los requisitos mnimos de trabajo para un desempeo eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal ms capacitado. 3. Cooperacin entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo. Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperacin: Remuneracin por unidad de trabajo. Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor deban existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de programacin, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignacin de material, de instrucciones de produccin de control de calidad, de desarrollo de trabajo y de relaciones de personal. Divisin del trabajo entre directivos y operarios: 4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada y mayor eficiencia
LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL
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1. Divisin del trabajo. La especializacin permite que el individuo acumule experiencia, y mejore continuamente sus habilidades. De tal modo pueda ser cada vez ms productivo. 2. Autoridad. El derecho a dictar rdenes, junto con las cuales debe ir equilibrada la responsabilidad de su funcin. : Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo)
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer, pero este tema tiene dos caras: los empleados obedecern slo la gerencia hace su parte proporcionando una buena direccin. 4. Unidad de comando. Cada trabajador debe tener solamente un jefe sin otras lneas de mando en conflicto. 5. Unidad de direccin. La gente contratada para la misma clase de actividades debe tener los mismos objetivos en un solo plan. Esto es esencial para asegurar la unidad y la coordinacin en la empresa. La unidad del comando no existe sin la unidad de la direccin, pero no fluye necesariamente de ella. 6. Subordinacin del inters individual (al inters general). La Administracin debe considerar que las metas de las empresas son siempre supremas. En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin. El pago es un motivador importante pero cuando Fayol analiza un nmero de posibilidades, precisa que no existe un sistema de remuneracin perfecto. 8. Centralizacin (Descentralizacin). ste es un tema de grado dependiendo de la condicin del negocio y de la calidad del personal. Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso
9. Cadena escalonada (lnea de autoridad). Una jerarqua es necesaria para la unidad de la direccin. Pero la comunicacin lateral es tambin fundamental, mientras que los superiores sepan que est ocurriendo tal comunicacin. La cadena escalonada se refiere al nmero de niveles en la jerarqua desde la autoridad de mayor nivel hasta el ms bajo de la organizacin. No debe ser muy amplia o consistir de demasiados niveles Introduccin a la administracin Pgina 6
. 10. Orden. El orden material y el orden social son necesarios. El primero disminuye la prdida de tiempo y la manipulacin innecesaria de materiales. El segundo se logra con la organizacin y la seleccin. 11. Accin. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una combinacin de amabilidad y justicia. Tratar bien a los empleados es importante lograr equidad. 12. Estabilidad de la contratacin del personal. Los empleados trabajan mejor si tienen la seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera. Una contratacin insegura y un alto ndice de rotacin de personal de forma contraria a la organizacin. 13. Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera es una fuente de la fortaleza para la organizacin. Aun cuando puede implicar un sacrificio de la vanidad personal de parte de muchos gerentes. 14. Espritu de cuerpo. La Administracin debe fomentar la motivacin moral de sus empleados. Fayol llega an ms lejos: El necesario un verdadero talento para coordinar esfuerzos, provocar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada persona, y recompensar a cada uno segn sus mritos, sin despertar posibles celos posibles y disturbar las relaciones armoniosas.
Tipos de empresa Segn el
tamao
de
la
Empresa:
La micro empresa: Sus dueos laboran en las misma, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados) el valor total de las ventas no excede de las 12 UIT. La pequea empresa: El propietario no necesariamente trabaja en la empresa, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas, el valor total anual de las ventas no excede de las 25 UIT. La mediana empresa: Nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. La gran empresa: Su nmero de trabajadores excede a 100 personas.
I. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN I.1. INTRODUCCIN El alumno conocer a la administracin desde sus orgenes, as como su evolucin y desarrollo a travs de las diferentes escuelas administrativas; tomando en cuenta los aspectos ms relevantes de cada una de ellas. Introduccin a la administracin Pgina 7
PALABRAS CLAVE (Administracin, Enfoques, Escuelas, Taylor, Gantt, Farol, Gilbreth, Mayo, Herzberg, Maslow, Mc Clelland, Mc Gregor, Ishikawa, Deming, Calidad, Sistemas) I.2. ADMINISTRACIN CIENTFICA O CLSICA A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin (volver ms eficaz y menos costoso un proceso de produccin) que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de principios que carecen de bases fisiolgicas y psicolgicas, argumentando que, en esencia, este mtodo no es ms que un sistema perfeccionado para aumentar al mximo el rendimiento de la mano de obra a travs de la utilizacin ms estricta de los tiempo; la principal objecin a esta escuela es la preponderancia que se otorga al xito econmico, en lugar del bienestar fsico y mental del trabajador. Los creadores de esta escuela son Frederick Wilson Taylor, los esposos Gilberth y Henrry L. Gantt, quienes a principios del siglo pasado, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administracin cientfica. I.1. FREDERICK TAYLOR (1856-1915) Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior El ingeniero Taylor naci en Filadelfia (1856-1915), inici su carrera como aprendiz de taller, por su voluntad y constancia escal puestos en diversas compaas cuyos sistemas de produccin modific totalmente, llegando a construir una teora nueva para la administracin y funcionamiento de empresas. Se ha calificado a Frederick W. Taylor como el padre de la Administracin , por haber investigado en forma sistemtica el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin, el mtodo cientfico. Adems fue l quien se percat del principio de Universalidad de la Administracin y elabor un mtodo para estudiar los tiempos y movimientos en el trabajo. Como consecuencia de la observacin que realiz a los procesos productivos, Taylor encontr: 1. 2. No exista ningn sistema efectivo de trabajo No haban incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. 3. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimientos cientficos. 4. Los trabajadores eran incorporados al trabajo sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. PRINCIPALES APORTACIONES
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A) Tiempos y Movimientos: Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debera tomar una mquina o un trabajador para efectuar un proceso dado. B) Principios de direccin de operaciones: 1. Seleccin cientfica y preparacin del operario: A cada trabajador se le debe asignar las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes. 2. Establecimiento de cuotas de produccin: Cada trabajador deber cubrir por lo menos con la cuota de produccin establecida en su rea. 3. Proporcionar incentivos salriales: Al trabajador que exceda con el mnimo de produccin requerida se le deber proporcionar un incentivo econmico proporcional al excedente. 4. Planificacin centralizada: Taylor sostena que la planificacin debera ser realizada exclusivamente por los directivos debido a su gran importancia, y el trabajo operativo a los obreros; menospreciando la creatividad de estos ltimos. 5. Integracin del obrero al proceso: En este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario; puesto que no se lograr obtener la calidad esperada. 6. Supervisin Lineo-Funcional de la produccin: Taylor seal que las funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que el sugiri, tales como: Inspector, Medidor de tiempos, Medidor de rapidez, Subjefe de proceso, Escribiente de circulacin. 7. Principio de Control: Este principio consiste en verificar que el trabajo se realice de acuerdo con lo planeado. 8. Principio de Excepcin: Indica que el supervisor debe atender los problemas de los trabajadores solo cuando se desven de lo planeado.
I.2. HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919) Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de ingeniero, conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa fecha se convirti en su ms fiel discpulo y colaborador, sin embargo Gantt present ms atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor colaboracin de sus trabajadores a travs de un sistema de bonificaciones creado por el mismo. PRINCIPALES APORTACIONES 1. La Grfica de Gantt: Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades descritas para un perodo determinado. Introduccin a la administracin Pgina 9
2. Primas y Tareas de Gantt: Es un sistema de bonificaciones que consista en fijarles a los trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor remuneradas. 3. Psicologa en el trabajo: Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las relaciones con los empleados. 4. Adiestramiento del empleado: Consider que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de la empresa. I.3 HENRI FAYOL (1841-1925) Naci en Francia; posiblemente es el autor ms distinguido en el campo administrativo; desempeo diversos puestos en las minas de carbn de Comambault; cuando fue nombrado administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota. Treinta aos despus era uno de los consorcios ms poderosos de Francia. PRINCIPALES APORTACIONES: 1. La Universalidad de la Teora Administrativa: Fayol afirma que la administracin es aplicable a todas las actividades humanas y grupos sociales. 2. El Proceso Administrativo: Henry Fayol sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de pasos que lo llevarn al logro de sus objetivos; los cuales son: Planeacin (previsin), Organizacin, Direccin (comando), Coordinacin, y Control. 3. Los 14 Principios Generales de Administracin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Divisin del trabajo: Se reduce el nmero de tareas al que se debe dedicar atencin, a fin de producir ms y mejor trabajo. Autoridad y responsabilidad: La autoridad de dar rdenes trae consigo responsabilidad. Disciplina: Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, as como aplicar sanciones de forma juiciosa. Unidad de mando: Los empleados deben recibir rdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen. Unidad de Direccin: Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe. Subordinacin del inters individual al general: El inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compaa u organizacin. Remuneracin al personal: Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados stos deben recibir un pago justo por los servicios prestados. Pgina 10
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8. Descentralizacin vs Centralizacin: El grado apropiado de centralizacin vara con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporcin adecuada. 9. Jerarqua: (cadena de mando), es la cadena de los superiores que viene desde la ltima autoridad a los rangos ms bajos. 10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11. Equidad: Es una combinacin de amabilidad y justicia. 12. Estabilidad del personal: Una rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia. 13. Iniciativa: Involucra pensar en un plan y asegurar su xito. 14. Espritu de grupo o unin del personal: La unin es la fuerza y viene de la armona entre el personal. 4. Importancia de la enseanza de la Administracin en escuelas y Universidades: Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administracin deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universidades; ya que crea que el conocimiento general de la administracin beneficiara a todo el mundo. 5. Las reas funcionales de las organizaciones: Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tcnica: la funcin de producir y mantener la planta. Comercial: compra, venta e intercambio. Financiera: bsqueda y uso ptimo del capital. Contable: balance de operaciones, inventarios, costos. De seguridad: proteccin de personal y propiedad. Administrativa: procesos administrativos.
6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos: A cada grupo de operaciones o funcin especial, corresponde una capacidad especial. Se distinguen las siguientes capacidades: tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir as: cualidades fsicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales, experiencia. I.4 LOS GILBRETH Frank B. Gilbreth (1868 - 1924) tambin fue discpulo y un eficaz continuador de los estudios de Taylor. Despus de concluir la preparatoria, Gilbreth se dedic a trabajar en la construccin y se inici como aprendiz de albail. Fue precisamente en esta actividad donde implant un mtodo para efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo posible.
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PRINCIPALES APORTACIONES: 1. Ergonoma: Los Gilbreth lograron combinar de modo nico los conocimientos en Psicologa de Lillian Moller con los de su expuso Frank Gilbreth en ingeniera, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensin tanto del factor humano, como el conocimiento de los materiales, herramientas maquinas e instalaciones a lo que denominaron Ergonoma. 2. Los THERBLIGS: Los THERBLIGS son un conjunto de elementos representados por un smbolo y un color; a los cuales los Ghilberth los denominaron como " el estudio de los movimientos en el arte o ciencia de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficientes, o mal combinados". Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo, en los que queden reducidos dichos movimientos en su mnima expresin. Estos elementos eran: Buscar B Colocacin previa CP Seleccionar S Inspeccionar I Coger C Montar M Transporte en vaco TV Desmontar D Transporte c/carga TC Utilizar U Sostener SO Espera Inevitable EI Dejar carga DC Plan PL Poner en Posicin PP Descanso DF 3. Diagrama de Flujo: Desarrollo tambin un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no slo una actividad en especial. Este diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como: operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje. I.5. CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Por que se le llama administracin cientfica? Quines fueron sus principales representantes? Definicin de Ergonoma, y su creador? Quin detecta y describe 6 reas funcionales, y cuales son? Quin es el padre de la administracin y por que se le dio ese nombre? En que consistieron los tiempos y movimientos de Taylor? Quin propone los 14 principios generales de administracin? Quin propone un esquema de proceso mediante diagramas de flujo y para que sirva? 9. Qu1n fue el creador de los principios de direccin? Introduccin a la administracin Pgina 12
10. Quin propone el concepto de universalidad de la administracin? 11. Qu1n fue el creador de los sistemas de bonificaciones? Y en que consista? 12. Quin sostena que la administracin deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universidades? Por que? 13. Quin propone el primer proceso administrativo y en que consisti? 14. Menciona cuales fueron las principales aportaciones de GAT. 15. En que consiste el perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos? 16. Quin creo el concepto de los THERBLIG'S? 17. Qu significan los THERBLIGS, y para que sirvan?
I.6. EJERCICIO De la siguiente lista de principios debers identificar con la letra (A) a los principios Generales de Administracin y con la letra (B) a los principios de direccin de operaciones, colocando en el parntesis de la izquierda la respuesta que consideres correcta. Y en el parntesis de la derecha coloca el nmero del concepto que consideres corresponda a cada principio. PRINCIPIOS ( ) Proporcionar incentivos salriales ( ) ( ) Divisin del trabajo ( ) ( ) Equidad ( ) ( ) Seleccin cientfica y preparacin del operario ( ) ( ) Autoridad y responsabilidad ( ) ( ) Estabilidad del personal ( ) ( ) Disciplina ( ) ( ) Supervisin Lineo-Funcional de la produccin ( ) ( ) Principio de Excepcin ( ) ( ) Espritu de grupo o unin del personal ( ) ( ) Unidad de mando ( ) ( ) Planificacin centralizada ( ) ( ) Unidad de Direccin ( ) ( ) Integracin del obrero al proceso ( ) ( ) Subordinacin del inters individual al general ( ) ( ) Remuneracin al personal ( ) ( ) Iniciativa ( ) Introduccin a la administracin Pgina 13
( ) Descentralizacin vs. Centralizacin ( ) ( ) Jerarqua ( ) ( ) Orden ( ) ( ) Establecimiento de cuotas de produccin ( ) ( ) Principio de Control ( ) CONCEPTOS 1. Al trabajador que exceda con el mnimo de produccin requerida se le deber proporcionar un incentivo econmico proporcional al excedente 2. La unin es la fuerza y viene de la armona entre el personal. 3. Se reduce el nmero de tareas al que se debe dedicar atencin, a fin de producir ms y mejor trabajo. 4. La autoridad de dar rdenes trae consigo responsabilidad. 5. Cada trabajador deber cubrir por lo menos con la cuota de produccin establecida en su rea 6. Se debe verificar que el trabajo que se realice coincida con lo planeado. 7. El inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compaa u organizacin. 8. A cada trabajador se le debe asignar las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes. 9. Los empleados deben recibir rdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen. 10. Una rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia. 11. La planificacin debera ser realizada exclusivamente por los directivos 12. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe. 13. Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados stos deben recibir un pago justo por los servicios prestados. 14. Indica que el supervisor solo debe atender los problemas cuando se salgan de lo planeado. 15. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, as como aplicar sanciones de forma juiciosa. 16. Involucra pensar en un plan y asegurar su xito. 17. El grado apropiado de centralizacin vara con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporcin adecuada.
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18. es la cadena de los superiores que viene desde la ltima autoridad a los rangos ms bajos. 19. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 20. Las funciones del supervisor deberan desconcentrarse 21. Es una combinacin de amabilidad y justicia. 22. En este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario; puesto que no se lograr obtener la calidad esperada. II. ENFOQUE CONDUCTUAL 1940. Tambin se conoce como humanista o humano relacionista; llamado as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las empresas, considera que la administracin debe adaptase a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones, y sus necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa. Sus principales representantes son Elton Mayo, Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor, y Mc Clelland. Los psiclogos iniciaron las investigaciones sobre la seleccin de personal elaborando test, pruebas para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos fsicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuales son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Esta escuela otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin administrativa. Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realiz en Hawthorne, a mediados de los aos veinte, en donde estudio las diferentes condiciones ambientales, psicolgicas y de grupo, valindose para ello de estudios sobre motivacin, participacin, grupos, etc. La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas est condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres. Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en esta escuela. II.1. ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE HOWTHORNE Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Los estudios de Hawthorne representan en la teora administrativa una base fundamental de la corriente conductual, ya que fue la planta de la Western Electric , ubicada en Hawthorne, en una pequea comunidad cercada a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organizacin. Introduccin a la administracin Pgina 15
A) INICIO DEL EXPERIMENTO: (Etapa Previa a Elton Mayo) En 1924, la compaa Western Electric, bajo el patrocinio de la fundacin Rockefeller y el consejo de Investigacin de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenz a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. y su relacin con la productividad. Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos: la productividad del obrero en los locales experimentales (en donde se modificaron las condiciones ambientales) era casi igual que a la de aquellos que trabajaban en condiciones normales. En 1927 se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la investigacin, a los cuales se les inform que participaran en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fbrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeo donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino tambin su estado de nimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etc. Tambin se observ su salud fsica, y mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos; adems se les daban almuerzos gratuitos; todo ello produjo un aumento de productividad. B) INVESTIGACIN DE ELTON MAYO: En 1928 se contrato al Psiclogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administracin de la Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigacin junto con F.J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios de Hawthorne. I. EXPERIMENTO (La participacin) 1. 2. Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas. Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se reducira, pero sucedi todo lo contrario. 3. Opinin de Mayo: El factor fundamental para explicar los resultados era de carcter "psicolgico". El aumento de la productividad se deba a que se haba persuadido a los obreros a colaborar y se les haba convencido de la importancia del experimento. 4. Interrogatorio de los empleados: Posteriormente Mayo orden que se preguntara a los empleados a que atribuan ellos el aumento de la productividad. 5. Respuesta de los empleados: Ellos haban sido invitados al experimento, lo cual representaba una distincin (tal como Mayo lo pens. Adems se haba evitado la presencia de los capataces que les infundan temor y seguan prcticas muy desagradables. Introduccin a la administracin Pgina 16
Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western Electric tena un magnifico sistema de supervisin, por lo que decidi llevar a cabo un segundo experimento: basado en la entrevista. II. Experimento (La Importancia de la comunicacin y de la Entrevista) Comenz la investigacin con cerca de 22 000 obreros. El experimento se desarroll bajo la tcnica de la "entrevista", esta se llev a cabo mediante preguntas y respuesta. Se descubri rpidamente que, en esa situacin ese tipo de entrevista era til, puesto que los empleados deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional. Utilizacin de la Entrevista: Mayo dijo, refirindose a este tipo de entrevista: "La experiencia misma era desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupcin todo lo que l o ella tiene que decir". Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guas generales para realizar la entrevista. Las guas eran las siguientes: 1. Preste toda su atencin a la persona entrevistada, haga que ello sea evidente. 2. Escuche, no hable. 3. Nunca discuta, nunca d consejos. 4. Preste atencin a: 1. 1. 1. 5. Lo que l desea decir. Lo que l no quiere decir. Lo que l no puede decir sin ayuda. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para correccin subsiguiente, el patrn de lo que se est exponiendo ante usted. Para comprobacin resuma lo que se diga y comntelo con el entrevistado. Hgalo siempre con la mayor precaucin, esto es, aclare, pero no aada ni cambie de sentido. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional.
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Mayo en su libro enumero las cinco ventajas de la entrevista: 1. El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que les permite realizar una "descarga emocional" de su problema. 2. Ayuda al individuo a colaborar ms fcilmente y con mayor satisfaccin, con otras personas, compaeros de trabajo o supervisores, con los que estn en contacto directo. Introduccin a la administracin Pgina 17
3. Desarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administracin. 4. Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores. 5. La entrevista ha demostrado ser una fuente de informacin de gran valor objetivo para la administracin. III.- Experimento: (Grupos Formales e Informales) Noviembre de 1931. Mayo se dedic a observar las variaciones de la productividad con la relacin en los incentivos econmicos. Descubriendo que: 1. Los incentivos econmicos tenan muy poca repercusin sobre la productividad. 2. Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos (amistad); demostrando que ni los incentivos econmicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta. En este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los que violaban las pautas establecidas, ya que trabajan de ms a menos, y que no era la accin de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontnea del grupo social. En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales: 1. Grupos Formales: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin industrial, comercial, estatal, militar, etc. Grupos Informales: se refiere a las agrupaciones espontneas basadas en la simpata, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de carcter. Estos grupos pequeos establecen sus lderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales.
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II.2 TEORA X - Y (Douglas McGregor 1906-1964) Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior De origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se desarrollo profesionalmente en la docencia y la investigacin. Realiz sus estudios en Harvard, donde ms tarde fue profesor de Psicologa y Administracin Industrial. PRINCIPALES APORTACIONES: La ms importante contribucin de McGregor al pensamiento administrativo son las "Filosofas de Direccin" que confirman las tesis de que algunas de las variables ms importantes para lograr resultados en la direccin de las organizaciones son "los valores culturales" de los que ejercen el mando, y la supervisin o la direccin de los subordinados. Introduccin a la administracin Pgina 18
La teora de McGregor est basada en dos concepciones: 1. En la teora de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los valores culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del comportamiento humano, determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. 2. En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarqua de las motivaciones. A partir de estas bases, hizo su clasificacin de dos tipos de personas: A) El supervisor "X": es el denominado pesimista tradicional o Tayloriano, con poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres postulados bsicos para someter al hombre a la organizacin y controlar su conducta, los cuales mencionamos a continuacin: 1. La gerencia en la responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines econmicos. 2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos, motivndolas, controlando sus acciones y tambin modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organizacin. 3. Sin esta intervencin de la gerencia, las personas seran pasivas, incluso renuentes, respecto a las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas CARACTERSTICAS DE LA TEORA "X" 1. 2. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo. La mayora da las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas con castigos para que cumplan con los objetivos organizacionales. Desean evitar la responsabilidad Tienen poca ambicin y sobre todo quieren seguridad. El ser humano corriente tratar de evitar el trabajo. Es perezoso, prefiere que lo dirijan. Buscarn la direccin formal cuando sea posible. Esta teora es pesimista, esttica y rgida.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
B) El supervisor "Y":es el optimista con confianza en los buenos deseos y amor al trabajo del ser humano, el que piensa que s auto realiza en el desempeo de sus tareas. A continuacin mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del hombre "Y": 1. En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad cuando mucho. Pgina 19
2. Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo organizacional, por que de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta. 3. El hombre cuya necesidad se frustra est enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendr consecuencias en su conducta. Estas formas de conducta son sntomas de enfermedad de privacin de sus necesidades sociales egostas y de autorrealizacin. CARACTERSTICAS DE LA TEORA "Y" 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. El gasto del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de producir esfuerzos hacia los objetivos organizacionales. Las personas aplicarn auto direccin y autocontrol para el logro de los objetivos con los cuales estn comprometidos. Los seres humanos promedio aprenden, bajo condiciones apropiadas. No slo aceptan la responsabilidad, sino que la buscan. Tienen una capacidad de aplicar la imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin al tamao de las recompensas relacionadas con sus logros. Se caracteriza por ser positiva.
III. TEORA DE LAS MOTIVACIONES III.1. ABRAHAM MASLOW: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior PRINCIPALES APORTACIONES: 1908-1970. Maslow public su teora sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, una necesidad bsica y cuatro de crecimiento que le son inherentes: a) BSICAS: 1. Fisiolgicas:aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, vestido, reproduccin, etc. Es decir, estn ms en la vida vegetativa que en la vida psicolgica.
b) CRECIMIENTO: 2. De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las condiciones futuras. Es dbil comparado con otras especies, y esta debilidad lo obliga a unirse con otros seres humanos para apoyarse
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mutuamente. Se siente inseguro sin el apoyo de otros, o de bienes materiales. 3. Amor o pertenencia: Son los deseos de relacionarse afectivamente con las dems personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de est, surge la necesidad social de identificacin o reconocimiento por parte del grupo: la imitacin del ms fuerte, o ms reconocido, en lo econmico y en lo psicolgico, creando compromiso y cierta competencia entre los miembros. 4. De autoestima: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, de logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc. 5. Realizacin personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han enumerado; de esta manera, cuando la necesidad nmero una ha sido satisfecha, la nmero dos se activa y as sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades bsicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa grficamente su teora mediante una pirmide: PIRMIDE DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW
ANLISIS CRTICO DE MASLOW: Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones, la satisfaccin de estas necesidades no se distinguen fcilmente, sino se mezclan, se confunden en complejas formas de satisfaccin moldeadas en gran parte por la sociedad. Las necesidades secundarias se manifiestan en grados diferentes: a) Segn el tipo de individuo. Introduccin a la administracin Pgina 21
b) Segn la edad que se tenga. No siempre las necesidades operan a nivel consciente. Un concepto bsico para Maslow es el de "la preponderancia" en el que establece jerarqua de modo que las necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas; lo cual no ha sido comprobado cientficamente. III.2. FREDERICK HERZBERG - TEORA DUAL Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior PRINCIPALES APORTACIONES: En 1965 Herzberg public sus investigaciones conocidas como "Las motivaciones" y los factores "Higinicos". La Teora Dual propone dos niveles de necesidades: los factores higinicos y los motivacionales. A. Factores Higinicos o Salubres (Extrnsecos): Se localizan en el ambiente que rodea a la empresa y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempean su trabajo , son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etc. Sostiene este autor que los factores Higinicos, no causan insatisfaccin al presentarse (existir) pero producen insatisfaccin y son desmotivadores cuando no existen desaparecen. Por eso los llamo salubres; puesto que cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde. Motivadores (Intrnsecos al puesto):Que incluyen realizacin, autor reconocimiento, iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo. En cambio, los factores motivacionales dan satisfaccin cuando existen, y cuando no, no causan satisfaccin.
B.
Herzber dice que es errneo pensar que la satisfaccin tiene como contrapartida a la insatisfaccin. Satisfaccin e insatisfaccin deben medirse en escalas diferentes; por ello se denomina teora dual, la cual se representa de la siguiente manera: Factores Motivacionales Causan satisfaccinCaso 1 Cuando existen No causan satisfaccin Caso 2 Cuando no existen Factores Higinicos No causan insatisfaccinCaso 3 Cuando existen Causan insatisfaccinCaso 4 Cuando no existen Son desmotivadores
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Escala de la Teora Dual
III.3. David Mc Clelland Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior PRINCIPALES APORTACIONES: Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber , quien sostiene que el desarrollo de pases industrializados se deba a factores culturales, entre las cuales destaca la tica. Mc Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano: el de realizacin, el de afiliacin y el de poder. 1. Realizacin o Logro: la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo. 2. Afiliacin: Estn ms interesados en establecer contactos clidos . 3. Deseo de Poder: Las personas tratan de influir sobre los dems. Observaciones: 1. Los factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivacin de logro. El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. El desarrollo econmico de Estados Unidos se debe a la motivacin de logro que desea para los subdesarrollados. Logro y afiliacin son opuestos. Para funcionarios pblicos deben ir unidos
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III.4. CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. Por qu se le llama escuela humanista? Quines fueron sus principales representantes? Cul es la principal desventaja de esta corriente? Quin fue Elton Mayo? En que consistieron los estudios previos a Mayo? Explica en que consistieron brevemente c/u de los experimentos de Elton Mayo. Pgina 23
7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Cul fue la ms importante contribucin de Mc Gregor? En que consiste la teora "X" y "Y"? Quin fue el creador de la teora "X" y "Y" ? Quin fue el creador de la teora Dual, y en que consiste? En qu consiste la pirmide de Maslow? Un concepto bsico para Maslow es el de "la preponderancia", defnelo. Explica la escala de la teora Dual. Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano. cuales son ? 15. Maslow afirma que las necesidades secundarias varan segn que? IV. ESCUELA MATEMTICA La Escuela Matemtica, Cuntica o de Investigacin de Operaciones, aparece en la misma poca que la ciberntica y las escuelas de sistemas sociales. IV.1 Antecedentes: 1. 1. En 1654, Pascal sent las bases de la teora de la probabilidad. En 1801 Gausspublic la teora del nmero en la que perfeccion las hiptesis de Pascal y las de distribucin de frecuencias de repeticin de hechos , por ello existe un instrumento matemtico que lleva su nombre: "Campana de Gauss" Ya en este siglo, Frank B. Gilberth, insisti en la aplicacin de la estadstica para el mejoramiento de los procesos productivos en la administracin de negocios. En 1922, Radford public su libro Control de Calidad en la Manufactura. Sin embargo al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la estandarizacin, el control de calidad se perdi, debido a que esta recaa en manos de los obreros o artesanos. Walter A. Shewhart,fsico norteamericano, public su libro Control Econmico de la Calidad, el cual caus una revolucin en los aos veinte, segn su autor, reconociendo la variabilidad de la calidad de los productos de un proceso; tambin reconoci que aunque no se puede eliminar totalmente dicha variabilidad; si se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrollo el Grfico de Control, considerado hoy da por los Japoneses como una herramienta para el control de la calidad. Edwards Demingse asocio con Shewhart, quien lo recomend para trabajar en la Western Electric; y reconoce que aunque la administracin ya lo ha olvidado fue Shewhart quien le enseo el hoy tan famoso Ciclo de Control de Deming. Pgina 24
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1. Sir Ronald A. Fisher; especialista en gentica, sent las bases de la teora del muestreo estadstico; permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en el campo industrial.
IV.1.2. Caractersticas del Enfoque: 1. 1. 1. 1. 1. 1. Hincapi en el mtodo cientfico. Enfoque sistemtico para la solucin de problemas. Construccin de modelos matemticos. Cuantificacin y utilizacin de procedimientos matemticos y estadsticos. Uso de las computadoras. Inters por los aspectos tcnico-econmicos ms que por los psicosociales.
Para mejor comprensin de la escuela Matemtica o cuantitativa; la dividiremos en dos partes: Investigacin de Operaciones, y Toma de decisiones. IV.2. INVESTIGACIN DE OPERACIONES Es la aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de problemas administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemticos, a fin de solucionar a travs de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados. Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigacin de operaciones como "una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemtico y la solucin de esos problemas mediante la resolucin de ecuaciones que representen al sistema. Herramientas Matemticas y de Investigacin de Operaciones 1. Programacin Lineal Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones mltiples. Una de sus aplicaciones es el mtodo de camino crtico (MCC); esta tcnica es de mayor aplicacin sobre todo en proyector nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mnimo para realizarlo (ruta crtica) . 2. Teora de Colas Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera, porque, al analizar "las colas" de espera, se pueden detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven tambin para analizar cuellos de botella en la produccin, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta. Introduccin a la administracin Pgina 25
Ejemplo: Las "unicolas" de los bancos , los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc. 3. Teora de la Probabilidad: Sirve para tomar una decisin entre varias alternativas de la solucin, para comprender sta teora es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuacin: es el proceso de seleccin de una alternativa dentro de un conjunto de ms de dos de stas. Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de xito. Esto no es fcil debido a que el administrador no cuenta con toda la informacin del medio ambiente por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna informacin y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuando asumir un riesgo. 4. Econometra Administrativa: Disciplina que se encarga de medir la economa o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribucin adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigacin de mercados es una parte de lo que conocemos como econometra. IV.3. TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones no es una escuela, y sera un error considerarla como tal, porque slo es una funcin importantsima del administrador. Lo que s resulta interesante es revisar la metodolgica y sistemticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente. Se dice que existe un problema cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin; originando as el proceso de toma de decisiones; a continuacin se analizan cada una de sus etapas: 1. Diagnstico del problema:Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l dependen los pasos siguientes. 2. Investigacin u obtencin de informacin: es la recopilacin de toda la informacin necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales. 3. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre.
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4. Experimentacin:El administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambio profundo en la operacin. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos grupos de la organizacin par no comprometer a la totalidad. Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente despierta y creativa; siempre tendr que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cual de las alternativas en la mejor; consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se encuentra en el punto en que puede decidir. h) Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se debe elaborar el plan correspondiente. Puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global. Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los lmites deseados.
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IV.4. CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. 5. Qu estudia esta escuela? Quienes son sus principales representantes? Menciona 3 caractersticas de este enfoque. Concepto de investigacin de operaciones? Define las principales herramientas matemticas y da un ejemplo de cada una. 6. Desarrolla el proceso de toma de decisiones V. TEORA DE SISTEMAS V.1. Concepto de Sistemas Un sistema se define como un conjunto de elementos ntimamente relacionados para un fin determinado o como un conjunto o combinacin de elementos o partes que forman un todo unitario y complejo. Concepto de Teora General de Sistemas (TGS) Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente. Origen:
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La teora moderna de sistemas se desarroll gracias a Ludwing Von Bertalanffy. Kenneth Boulding en 1945, escribi un artculo que titul la "Teora General de Sistemas y la Estructura Cientfica". V.1.1. Clasificacin de los Sistemas. A) Por grado de interaccin con otros sistemas (Segn el nivel de influencia que reciben) Abiertos: Son sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas; se recibe mucha influencia o insumos. Cerrados: reciben poca influencia; no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, puesto que son hermticos a cualquier influencia ambiental; as mismo, no proporcionan ningn tipo de influencia al ambiente. Por lo que podemos concluir que no existen sistemas totalmente abiertos puesto que no podran procesar nada, o totalmente cerrados ya que no seran sistemas. B) Por su composicin material y objetiva 1. Abstractos: Son aquellos donde sus elementos son conceptos, planes, hiptesis e ideas (idiomas, sistemas filosficos y numricos). Concretos: Son aquellos en donde por lo menos dos de sus elementos son objetos.
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C) Por su capacidad de respuesta 1. Pasivos: Son aquellos que por si solos no pueden responder al estmulo de otros sistemas, necesitan de un sistema activo para funcionar. Sistemas abstractos como el lenguaje, las matemticas, o cultura son algunos ejemplos de los sistemas pasivos; puesto que por si solos son cerrados, es decir necesitan del ser humano (activo) para poder funcionar. Activos: Son aquellos que responden por s solos frente a otros sistemas. Un sistema numrico solo tiene funcin cuando se relaciona con un sistema activo como el ser humano, que sera el que estimulara al sistema para su funcionamiento. Reactivos: Son aquellos que funcionan en respuesta al estmulo de otro, es decir, necesitan de otros sistemas para responder o funcionar.
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D) Por su movilidad interna 1. 2. Esttico: Es aquel sistema que permanece en un mismo estado, es decir, sin movimiento alguno, por lo que necesitar de un sistema dinmico que estimule su funcionamiento, convirtindolo en un sistema reactivo.
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1. Dinmico: Son aquellos sistemas que poseen movilidad interna propia. De hecho todo sistema es dinmico hasta cierto punto. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso conocido como entropa (tendencia de un sistema a agotarse a medida que utiliza la energa de los sistemas o de los insumos, desorden generalizado en un sistema). Homeosttico: Es aquel que siempre esta en equilibrio, acta solo, se auto corrige, y autor regula; como es el caso de un termostato del calentador de agua, el cual se enciende solo al faltar calor y se apaga automticamente cuando el calor es suficiente.
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E) Por la predeterminacin de su funcionamiento 1. Probabilsticos: en este tipo de sistemas existe incertidumbre sobre su futuro, no se puede predecir con precisin que va a pasar con l. Por ejemplo el sistema monetario de nuestro pas. Determinsticos: se caracterizan por que su funcionamiento puede predecirse con toda certeza, como por ejemplo el sistema solar.
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F) Por su grado de dependencia 1. Dependientes: Son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otros y su medio ambiente, por ejemplo el cuerpo humano es un sistema dependiente porque necesita de las piernas para caminar. Independientes : Estn regidos por ellos mismos y pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, esto supone un grado de evolucin. Ejemplo: el aire Interdependientes : Son aquellos que dependen unos de otros; ste es el caso de los sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno sobre otro
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V.1.2. Elementos de los Sistemas.
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Entradas o Insumos: Provee el material o la energa para la operacin del sistema; es decir. abastece al sistema de lo necesario para cumplir su misin. Pgina 29
B. Salida o Resultado: Finalidad para la cual se reunieron los elementos del sistema. Procesamiento o Transformacin: Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas. Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio o un estndar previamente establecido. Tiene por objetivo el control. La retroalimentacin trata de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso haciendo que su resultado est siempre adecuado al estndar o criterio escogido. Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. El ambiente sirve como una fuente de energa, materiales e informacin para el sistema.
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V.1.3. Caractersticas de los Sistemas A. Estabilidad: Cualidad por medio de la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz, frente a las acciones de los factores externos. Adaptabilidad: Es la cualidad mediante la cual el sistema es capaz de evolucionar dinmicamente con arreglo a su entorno de manera que atraviesa diferentes estados en los que conserva su eficacia y orientacin al objetivo. Habilidad de un sistema para mantener su estructura y funcin particular, cuando se enfrenta a cambios en el medio. Eficiencia: Es la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo ahorrando recursos, poniendo en juego procesos que le permiten ser adaptables y equilibrados . Dentro de la empresa el criterio de rentabilidad se manifiesta en la eficiencia de los sistemas que pone en juego el desarrollo de su actividad.
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V.1.4. Principios de los Sistemas Los sistemas tienen los fundamentos de su actuacin en unos principios, cuya permanencia debe ser buscada a fin de mantenerlos en condiciones de eficacia. A. Subsidiariedad: Ningn sistema es completo en s mismo. Todo sistema es un subsidiario en su delimitacin, de otros sistemas en virtud de los cuales acta y forma su entorno. (Es decir que se d en socorro de uno, accin que suple a otra principal) Interaccin: Todos los sistemas que forman la empresa estn mutuamente relacionados en su comportamiento, de manera que la acciones desarrolladas en uno afectan a los dems.
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C. Determinismo: Todo fenmeno de conjunto que acte en, o a travs, de los sistemas, es resultado de causas definidas y constatables. Es decir, conocer las causas de los resultados es fundamental para corregir e influir en los objetivos Equifinalidad: El sistema debe estar diseado de tal forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a travs de acciones y medios entre s.
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V.I5. Los Sistemas en las Empresas Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar, la energa humana que hace posible la transformacin, la informacin proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los procedimiento y tecnologa (manera de hacer de cada organizacin, "know-how" en ingles) y controles, mantiene un nivel de produccin y una calidad del resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las organizaciones sociales la unidad de direccin juega un papel importante, ya que no slo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto, mediano y largo plazo. De acuerdo con la teora general de sistemas, las partes o unidades de un sistema no existen de manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para poder funcionar eficazmente. Tal es el caso de las empresas, puesto que stas necesitan que todas sus partes existan en conjunto (reas funcionales, procedimientos, recursos humanos, financieros, tcnicos, etc.) para poder funcionar correctamente. Como se dijo cada parte de un sistema es un subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que cumple su funcin o proceso particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A su vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del sistema global en forma de insumo para otras partes. La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el que forma un conjunto de evolucin dinmico. El sistema empresa integra en su estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto dinmicamente estructurado requiere una serie de cualidades que han de verificarse para que pueda conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia. La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos clasificar en 3 grupos: a) Sistemas que atienden la capacitacin y desarrollo de recursos. 1. Sistema de recursos humanos 2. Sistema de recursos financieros 3. Sistemas tecnolgicos 4. Sistemas logsticos
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b) Sistemas que permiten el desarrollo de la administracin del organismo y rigen su adaptacin al entorno. 1. Sistema de planeacin 2. Sistema de informacin 3. Sistema de control c) Los sistemas que permiten el desarrollo de las tareas que son requeridas por la actividad, para conseguir los objetivos del sistema total. 1. Sistemas operativos 2. Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal. 3. Sistema de adquisiciones 4. Sistema de produccin 5. Sistema de comercializacin 6. Sistemas contables 7. Sistema de facturacin Diagrama de la organizacin como sistema Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior V.3. CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. Qu es un sistema? Definicin de T.G.S.? Cul es su origen? Cmo se clasifican los sistemas por grado de interaccin con otros sistemas? 5. Cmo se clasifican los sistemas por su composicin material y objetiva? 6. Cmo se clasifican los sistemas por su capacidad de respuesta? 7. Cmo se clasifican los sistemas por su movilidad interna? 8. Cmo se clasifican los sistemas por la predeterminacin de su funcionamiento? 9. Cmo se clasifican los sistemas por su grado de dependencia? 10. Menciona, explica y grafica los elementos de los sistemas. 11. Da un ejemplo de cada tipo de sistemas. 12. Explica con un ejemplo mediante una grfica los sistemas en las empresas. 13. Cuales son las caractersticas de los sistemas?, explcalas. 14. Explica los principios de los sistemas. VI. TEORA DE CALIDAD TOTAL VI.1. Concepto de la Calidad Total La Calidad Total es un concepto administrativo que busca de manera sistemtica y con la participacin organizada de todos los miembros de una empresa o de una Introduccin a la administracin Pgina 32
organizacin, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hbito de la mejora constante con el propsito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. La calidadno significa simplemente que un producto, trabajo o servicio est bien hecho, sino que la calidad es el comportamiento del producto que produce satisfaccin en el cliente, adecuacin en el uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfaccin al cliente. Es decir, es la resultante total de las caractersticas del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente. VI.2. Antecedentes. George Edwards:En 1920, La Western Electric instala una nueva central que de principio no puede operar debido a una gran cantidad de defectos, no obstante que haba ms inspectores que obreros, se crea un departamento de calidad separado del de produccin, teniendo entre sus miembros a George Edwards que creo la emocin de aseguramiento de calidad. Walter Shewhart: introduce a la estadstica como un medio de gestin de la calidad, considerado como el padre del grfico de control del proceso, y es el creador de el ahora conocido: ciclo de control de Deming. Feigenbaum: En 1945 publica su libro "La calidad como Gestin", describiendo la calidad en diferentes reas de la General Electric. Edward Deming En 1950 dicta su primera conferencia a industriales, destacando la aplicacin de mtodos estadsticos en el control de la calidad. Joseph M. Juran:(1908), de nacionalidad rumana. En 1954 brind asesora en Japn sobre productividad; define a la calidad como: "adecuacin al uso; es tambin el cumplimiento de las especificaciones".Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la produccin. Considera que los principales aspectos de la calidad son: tcnicos y humanos: hoy en da los ms difciles de cumplir. Juran seala especficamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala direccin ms que a la operacin. Philip Crosby: En 1961 lanza el concepto de "cero defectos" enfatizando la participacin de recursos humanos dado que considera que las fallas provienen del mismo. VI.3. Principios de la Calidad. Los Principios de la calidad se pueden definir como: bases, pasos o fundamentos que sirven para guiar todas las acciones encaminadas al mejoramiento continuo. Por lo que Deming y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la planeacin, implementacin y operacin de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad. VI.3. 14 Principios de Deming: Introduccin a la administracin Pgina 33
1. Crear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin. La direccin debe de mostrar constantemente su compromiso con esta declaracin. Deming dice que la definicin empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario. 2. Adoptar la nueva filosofa de la calidad, la alta direccin y todos como parte de la cultura organizacional. Deming dice " no podemos aceptar ms los niveles afectados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cul es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daos por manipulacin, mtodos anticuados de formacin para el trabajo, supervisin inadecuada e ineficaz, alta rotacin de directivos" 3. Redefinir el propsito de la inspeccin y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. La inspeccin cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones. 4. Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base de la meta del precio. Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor nico para cada insumo. 5. Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios. En una organizacin cada actividad, tarea y cada operacin son parte de un proceso y slo comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la estrategia de servicio al cliente o usuario, se podr mejorar el producto. 6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades. Especialmente a aquellos que estn directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema est bajo control, o cundo esta salindose de control. 7. Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua.Se necesita un nuevo liderazgo: de un director de hombres, aun director de equipos, de policas a entrenadores, el liderazgo en no dirigir a travs del miedo, sino mediante la confianza mutua. 8. Expulsar el temor.Crear confianza. Crear un clima para la innovacin. La gente debe sentir seguridad respecto a lo que hace. 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y reas de staff. Hacia las metas y objetivos de la empresa. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organizacin, deben ser aprovechados para cumplir la misin organizacional. 10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming hgalo bien a la primera vez..." 11. Eliminar las cuotas numricas de produccin. Dando prioridad a la calidad del proceso. Eliminar la AXO: (Administracin por objetivos), En cambio, adquirir el conocimiento de las capacidades de los procesos y como mejorarlos.
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12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad, y estar consciente de la participacin en el proceso productivo, por muy pequea que esta sea. 13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitacin, su desempeo se potencializa. 14. Emprender la accin para lograr la transformacin. Un programa de mejora de la calidad se debe sostener en una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua, pero se debe evita la burocratizacin excesiva. VI.3.2. 14 Principiosos de Crosby. 1. Compromiso pleno de la alta direccin y gerencia con la calidad.La direccin debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe sensibilizarse mediante capacitacin, haciendo nfasis en que el mejoramiento de la calidad aumenta las utilidades. 2. Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad. Con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, preferentemente con capacidad de decisin e influencia en sus respectivos departamentos. 3. Determinar el nivel actual de la calidad. Hay que determinarlo en toda la empresa con base en el diseo del producto, analizando las fallas en todas las reas. 4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad. Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores. 5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad. Que enfrenta la organizacin, buscando que todos los miembros tomen conciencia de la problemtica y de que la direccin esta realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto. Deteccin de oportunidades de mejoramiento mediante la participacin. Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas en tanto son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente. Establecimiento de un comit que lleve a cabo un programa de cero defectos. La finalidad del comit es comunicarle a todo el personal que significa "cero defectos" y "hacerlo bien a la primera" a partir de la realidad de la empresa. Capacitar a los lderes formales. Para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos. Puesto que nicamente se entiende el programa a medida que puedes explicrselo a otros. Llevar a cabo el Da Cero Defectos. Cuya finalidad es que todo el personal se de cuenta, a travs de las experiencias personales, que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el cero defectos. Pgina 35
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10. Convertir los compromisos en acciones. Alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales. 11. Bsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas; presentando los orgenes de las fallas, 12. Implantar programas peridicos de reconocimiento: a todos aquellos que logren sus metas de mejoramiento, el reconocimiento del desempeo es algo que los individuos aprecian mucho. 13. Reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad. Para que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en la materia. 14. Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva entre un ao y 18 meses. La rotacin del personal y cambios internos pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en su funcionamiento, por lo cual es necesario formar un nuevo comit e iniciar nuevamente el ciclo VI.2. Ciclo de Control VI.2.1. Ciclo de Control de Deming. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 1. Planear: Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealando especificaciones en el proceso productivo. 2. Hacer:Es ejecutar el proyecto. 3. Controlar: Verificar o controlar el producto conforme a identificadores de calidad durante las fases del proceso de produccin y comercializacin. 4. Analizar y Actuar:Interpretar reportes, registros, para actuar a travs de cambios en el diseo del producto y de los procesos de produccin y comercializacin para lograr la mejora continua. Este ciclo rompe la vieja filosofa de producir y vender, vender, y vender hasta agotar el producto sin tomar en cuenta la aceptacin del consumidor. VI.2.2. Ciclo de Control de Ishikawa: Ishikawa, ingeniero japons y discpulo de Deming y Juran, es el creador del concepto Calidad Total. consider que el trmino control, tratndose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que rene todos los requisitos. Se distingue por dos aspectos bsicos: A) Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas, comnmente conocido como "Espina de Pescado". B) Su proceso de Planear, Hacer, Verificar y Actuar Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 1. Planear: a su vez es determinar metas, objetivos y mtodos.
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2. Hacer: es realizar el trabajo previa educacin y capacitacin de los ejecutores 3. Verificar: permanentemente si el producto satisface lo planeado incluyendo la satisfaccin del cliente. 4. Actuar: implica tomar la accin correctiva necesaria. VI.3. Joseph M. Juran De nacionalidad rumana, nacido en 1908. Graduado en ingeniera, fue Gerente de Calidad en la Western Electric Co. en 1954 brind asesora en Japn sobre productividad, posteriormente fue asesor en calidad en Estados Unidos de Norteamrica. Juran define la calidad como: "Adecuacin al uso; es tambin el cumplimiento de las especificaciones " Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la produccin. Considera que los principales aspectos de la calidad son : 1. Tcnicos: relativamente fciles de cumplir. 2. Humanos: hoy en da los ms difciles de cumplir. Esto fue confirmado en Mxico por Deming al decir que los aspectos tcnicos son ms fciles de cumplir que los humanos. Juran seala especficamente que los problemas de la calidad se deben fundamentalmente a la mala direccin ms que a la operacin. Considera que todo programa de calidad debe tener: 1) Educacin: (capacitacin) masiva y continua. 2) Programas: permanentes de mejora. 3) Liderazgo: participativo para la mejora continua. Defensor del Control Estadstico del Proceso (CEP), J.M. Juran propone diez pasos para la mejora de la calidad: Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento. Determinar metas de mejoramiento. Organizarse para lograr estas metas. Proporcionar entrenamiento. Desarrollar proyectos para resolver problemas. Reportar los problemas sin ocultar los errores. Dar reconocimientos. Comunicar los resultados. Mantener consistencia en los registros. Introduccin a la administracin Pgina 37
Mantener la mejora en todos los sistemas. Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el trmino cliente en un sentido ms amplio, de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad. Menciona que la definicin tradicional del diccionario limita el significado de la palabra cliente: a aquella persona que compra los productos de una empresa. Sostiene que en lugar de tal definicin, se extienda su significado para incluir a: "Todas las personas sobre quien repercuten nuestros procesos y nuestros productos " Es decir el termino cliente debe comprender tanto al cliente o usuario interno , como al externo. El trmino cliente o usuario externose refiere a las personas o organizaciones que no forman parte de nuestra empresa u organizacin. A continuacin se presenta una tabla que muestra a diferentes categoras de clientes externos, lo que necesitan de nosotros y lo que necesitamos de ellos. CATEGORIA LO QUE NECESITAN LO QUE NECESITAMOS DE NOSOTROS DE ELLOS Clientes Productos de calidad Ingresos, respeto. Jefes Eficiencia, calidad. Estabilidad, unidad de direccin. Los medios de Historias notables Consumo. comunicacin. Organismos Trabajos, impuestos, Servicios, seguridad gubernamentales. Votos. El pblico Producto seguro, Apoyo, buenos comentarios. Proteccin ambiental. Por su parte como cliente o usuario interno; se denominan a las personas o unidades administrativas que forman parte de nuestra empresa. A continuacin se presentan ejemplos de la relacin entre proveedores internos, productos y clientes internos. DEPARTAMENTOS PRODUCTOS ALGUNOS CLIENTES PROVEEDORES PRINCIPALES INTERNOS. Finanzas Estados financieros Directores de finanzas, Accionistas, Inversionistas, etc. Recursos Humanos Contrataciones Todos los departamentos. Introduccin a la administracin Pgina 38
Servicios Suministros y Todos los deptos. administrativos mantenimiento. Legal. Consejo legal. Todos los deptos. Segn Juran, existen pocos clientes vitales, y son fcilmente reconocidos. Los ejemplos ms obvios son: los grandes compradores de los productos de cierta empresa y todos aquellos que representan fuerzas poderosas con las cuales se tienen que llegar a algn acuerdo (funcionarios gubernamentales, jefes de sindicatos y miembros influyentes de los medios de comunicacin). VI.4. Los Crculos de Calidad. Antecedentes: Los crculos de calidad nacieron en Japn en los aos 60's; El primero se registr en abril de 1962, el desarrollo de stos ha sido espectacular al grado de que hoy en da existen mas de 500 mil registros y ms de 1 milln sin registrarse. Lo anterior nos demuestra que los crculos de calidad son una estrategia viable, para el mejoramiento de la calidad, y la productividad. Para su implementacin en nuestro pas es necesario adaptarlos a nuestra cultura, valores, creencias y tradiciones. VI.4.1. Definicin Crculo de Calidad La denominacin de crculos tiene su origen en la ubicacin fsica de los primeros participantes en esta estrategia, reunindose alrededor de una mesa para compartir puntos de vista sobre cmo resolver un problema que les afectaba a todos. En pocas palabras podemos definir a los crculos de calidad, como: un grupo de 3 a 12 empleados que participan voluntariamente, en su desarrollo personal y en el de la organizacin. El Dr. Ishikawa, define a los crculos de calidad como: Un pequeo grupo de personas que desempean voluntariamente actividades de control de calidad, dentro de un mismo taller, llevando a cabo continuamente un mejoramiento del mismo con la participacin de todos los miembros utilizando tcnicas de control. Donald Deward, del instituto de crculos de calidad de los Estados Unidos los define como un grupo de trabajadores de una misma rea, que se renen generalmente durante una hora por semana para discutir problemas e investigar causas, recomendar soluciones, y si tiene autoridad para hacerlo tomar acciones correctivas. VI.4.2. Objetivos de los Crculos de Calidad 1. 2. Contribuir al mejoramiento de la calidad y desarrollo de la empresa. Respetar al trabajador como ser humano y construir un rea de trabajo brillante y satisfactorio. 3. Aprovechar y desarrollar las capacidades y potencialidades humanas. VI.4.3. Organizacin de los Crculos de Calidad: Introduccin a la administracin Pgina 39
A. B. C. D. E. F. G. H. I. El crculo esta integrado por un representante de cada rea, un lder y un facilitador. Un supervisor del grupo que acta como lder. Los miembros reciben apoyo y asistencia tcnica de un facilitador debidamente capacitado. El grupo se rene una o dos horas a la semana, durante su jornada de trabajo o fuera de ella. Los participantes reciben entrenamiento en tcnicas para la solucin de problemas en grupo. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su rea de trabajo. Someten las soluciones a la consideracin del comit directivo. Cuando es posible, los propios participantes implementan las soluciones. Los crculos evalan el impacto de la solucin de los problemas.
VI.4.4. Funcionamiento de los Crculos de calidad: 1. Localizacin del problema: los miembros del circulo, se renen para exponer todos los problemas que tienen en su rea de trabajo, enlistndolos todos, sin importar si son grandes o pequeos. Seleccin del problema #1: El grupo discute los problemas que han surgido y los analiza para llegar al problema clave; ste se selecciona por votacin e importancia. Anlisis y toma de datos: Una vez que tenemos todos los datos posibles del problema nos reunimos para discutirlos y analizarlos. Es probable que la causa principal est escondida en un dato insignificante, as que no hay que ignorar alguna informacin que parezca insignificante. En busca de la mejor solucin: La poltica de los Crculos de Calidad es no sealar culpables, sino encontrar soluciones a los problemas. Si se acostumbra al equipo en como pensar a solucionar, esto infunde confianza, habiendo elegido la mejor solucin o en su caso, la primera y la segunda opcin se realza un plan de accin. Presentacin a la gerencia : Debe reportarse el proyecto; el Crculo de Calidad se prepara para explicar en que consiste el problema y cuales fueron los datos obtenidos. Por experiencia se acepta que el 85% de las sugerencias, se aprueban de inmediato.
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VI.4.5. Integracin de un programa de Crculos de Calidad 1. Negociacin inicial de la estrategia: La iniciativa puede provenir de algn miembro de la organizacin, esta idea debe comunicarse con los altos directivos de la empresa, con el fin de definir los compromisos, las expectativas del programa y aclarar las dudas que se presenten Pgina 40
2. Integracin de los Crculos de Calidad:Para la implementacin y funcionamiento de los crculos de calidad se debe contar con una organizacin adecuada. Para ello se integra un comit que debe estar formado por un facilitador, un lder y un representante de las principales reas de la empresa, el cual debe tener las siguientes funciones: definir los objetivos del programa, seleccionar las reas prioritarias en donde se va a iniciar el programa, establecer las polticas de su operacin y el control de su ritmo de expansin Formacin de facilitadores: Son las personas encargadas de coordinar las acciones especficas de cada crculo y de proporcionar el apoyo tcnico necesario Actualizacin de los lideres de los crculos de calidad: Por lo general los lderes son los jefes de las reas formales y son los responsables del funcionamiento eficaz del crculo, a diferencia del facilitador quien nicamente brinda el apoyo tcnico Integracin de los crculos y preparacin de sus miembros:Una vez que se cuenta con el comit directivo, los facilitadores y los lderes capacitados, se inicia la integracin de los crculos en las reas que se hallan seleccionado Operacin de los crculos de calidad: Las primeras actividades de los crculos son la identificacin y anlisis de los problemas y la formulacin de alternativas de solucin. La seleccin de los problemas, as como las tcnicas de anlisis y de solucin, son elegidos por los miembros del crculo Presentacin al comit directivo y a las altas autoridades: Las alternativas desarrolladas para resolver los problemas son presentadas por los miembros del crculo a las altas autoridades y al comit directivo, las autoridades toman las decisiones pertinentes para implementar las sugerencias Seguimiento y evaluacin del programa de crculos de calidad: El comit directivo da seguimiento a la implementacin de las alternativas tomadas y evalan los resultados obtenidos en funcin de la mejora de la calidad de los productos y servicios, con base en la opinin de los clientes o usuarios.
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VI.4.6. Beneficios de los Crculos de Calidad 1. Incrementan los ndices de productividad de la organizacin al buscar el uso ptimo de los recursos, reducir el desperdicio de materiales y fomentar el ahorro de los elementos productivos.
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2. Mejoran las comunicaciones entre los niveles normativo, operativo y de apoyo administrativo y mantener relaciones armnicas entre los directivos y los trabajadores. Reducen el ausentismo, la inconformidad y el tiempo perdido, al promover un mayor sentido de compromiso del personal hacia sus labores y lealtad hacia la institucin. Fomentar la colaboracin y el trabajo en equipo, al aprovechar creativamente la experiencia de las personas y resolver los conflictos de manera positiva. Aprovechan la capacidad de los trabajadores para resolver los problemas que surjan dentro de su rea de responsabilidad y estimular una actitud de prevencin de los mismos. Promueven entre los participantes el desarrollo del personal y la actualizacin de sus habilidades de liderazgo.
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VI.4.7. Limitaciones de los Crculos de Calidad Es una filosofa de origen japonesa, que de acuerdo a la idiosincrasia de nuestro pas, es relativamente difcil poder aplicarla al 100%, ya que nuestra cultura difiere en gran medida con la Japonesa, y por ello llevar tiempo para que tenga la suficiente aceptacin por las organizaciones. Los crculos de calidad no son una varita mgica y no producen resultados de la noche a la maana. Los crculos de calidad no resuelven todos los problemas de las organizaciones, por ejemplo una reorganizacin integral de la compaa, pero si contribuyen a detectar muchos problemas. VI.5. El carcter voluntario de los crculos de calidad En la buena voluntad y disposicin de las personas para participar como miembros del crculo de calidad, es importante dejar claro que ningn trabajador debe ser obligado a ser parte del programa, ya que la participacin voluntaria surge cuando la persona se da cuenta de que las actividades del crculo son algo que debe hacerse y que vale la pena. VI.6. Herramientas bsicas para el control de calidad. Recurrir a la intuicin, o aplicar el sentido comn y la experiencia personal para conocer las causas de variacin, puede ser til, pero se corre el riesgo de llegar a conclusiones incorrectas. Para realizar un diagnstico preciso es recomendable utilizar ciertas herramientas de calidad, las cuales nos darn informacin fundamental para realizar acciones de mejora. ISHIKAWA, seala que el control de la calidad puede apoyarse en 7 herramientas bsicas, que son: 1) GRFICO DE PROCESO: Permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtencin del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas ms comunes en que se incurre, adems, debe definir al producto en trminos de indicadores de calidad. Introduccin a la administracin Pgina 42
1. 1. Etapas Qu puede fallar?
Etapa 1 etapa 2 etapa 3 etapa 4 El proceso, como ya se ha revisado, consiste en una serie de pasos ordenados, que se siguen para la obtencin de un fin. En la actualidad no podramos hablar de mejorar la calidad, sin considerar el entendimiento y mejora de los procesos como un aspecto substancial. El propsito de esta herramienta es representar en forma de grfica los procesos. Ventajas de su utilidad: 1. 1. 1. Nos sirve para facilitar el anlisis y la comprensin de los procesos. Facilitan la deteccin de problemas y reas de oportunidad. Para redefinir o acortar la secuencia en la que debe ocurrir un proceso dado. Facilitan el logro de un mismo enfoque, dentro de un grupo de trabajo.
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Pasos para elaborar un Diagrama de Flujo: I. II. III. IV. V. Se identifica el paso inicial y final del proceso Se coloca el paso inicial en la parte superior del diagrama, encerrndola en un crculo. Se enlistan las actividades las actividades para llevar a cabo el proceso, en una secuencia lgica. Se ubica cada paso del proceso, conectndolo con el siguiente paso por medio de una flecha. Se utiliza en cada caso smbolos predefinidos. Se seala el fin del proceso con el smbolo correspondiente.
SIMBOLOGA UTILIZADA PARA LA ELABORACION DE UN DIAGRAMA DE FLUJO Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior A continuacin se explica cada uno de ellos:

Los crculos son para indicar el inicio y el fin del proceso Los rectngulos indican las acciones que se ejecutan. Los rombos representan interrogantes que requieren toma de decisiones. La flecha de transporte indica que algn objeto o documento es enviado a otro departamento o lugar, fuera de donde est ejecutndose el proceso. Pgina 43

Los tringulos indican almacenamiento, es decir que lo que se est procesando se almacena por un tiempo antes de que siga en el proceso. El valo indica una actividad de revisin de lo que ya se ha hecho, para verificar si est correcto. El hexgono indica una demora, es decir que por alguna razn se detiene el proceso. El crculo pequeo es un conector, indica que esa parte se conecta con otra parte del proceso que no esta representada en esa misma hoja. Esto ocurre cuando el proceso es muy grande y se utilizan ms de una hoja para diagramarlo. La transmisin de datos indica el envo de informacin electrnica. El documento simplemente indica que se genera uno, como parte del proceso.
Ejercicio: Supongamos que por la maana te dispones a baarte, y te das cuenta que no hay agua caliente, revisas el calentador y observas que se ha apagado. A continuacin se presenta el diagrama de flujo del proceso. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Sacas una caja de cerillos de un cajn. Te diriges al lugar donde est el calentador. Abres la tapa del calenton. Observas si la perilla est en "encendido". Si est en "encendido" la colocas en posicin de apagado. Esperas un minuto y la colocas en posicin de "piloto" y presionas el botn rojo. 7. Si est apagada la colocas en posicin de piloto, y presionas el botn rojo. 8. Sacas un cerillo de la caja y lo enciendes. 9. Lo acercas al piloto. 10. Esperas que se encienda el piloto y mantienes el botn oprimido por 30 seg. 11. Aflojas la presin del botn. 12. Giras la perilla a posicin de "encendido". 13. Cierras la tapa del calentador. 2) HOJA DE REGISTRO y lista de verificacin: Hitoshi Kume, define la hoja de registro como un formato preimpreso en el cual aparecen los datos que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fcil y concisamente. Ventajas de su utilizacin: 2. 2. 2. Facilita la recoleccin de datos, Asegura la obtencin de la informacin necesaria. Registra la frecuencia de los eventos analizados.
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2. 2. Facilita construir grficas o diagramas. Sirve de base para comparar datos histricos.
Ejemplo: Para ver la tabla seleccione la opcin "Descargar" del men superior Pasos para elaborar de una Hoja de registro: I. II. III. IV. V. VI. Definir claramente lo que se desea investigar. Determinar que datos son necesarios obtener. Decidir el perodo en el que se van a obtener los datos. Disear un formato sencillo de usar, para registrar la informacin. Probar el formato propuesto. Recopilar la informacin.
Ejercicio: A travs de una hoja de verificacin registra la siguiente informacin referente a las infracciones levantadas durante 5 das en el distrito 17, por el agente de trnsito Miguel Garca, el da 14 de marzo del 2001, la informacin se proporciona de lunes a viernes como sigue: a. b. c. d. e. Infracciones por pasarse altos: 15,10, 10, 13, 25. Transitar a alta velocidad: 29, 14, 15, 14, 14. No usar cinturn de seguridad:8, 5, 5, 7, 10. Verificacin vehicular vencida: 3, 5, 4, 2, 6, 20. Dar vuelta en lugar prohibido: 25, 17, 13, 14, 32.
3) DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO:Diagrama diseado por el profesor Kaoru Ishikawa en 1950, tambin conocido como Diagrama de Ishikawa espina de pescado, lleva ese nombre ya que a travs de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raz del problema. GRFICA DE CAUSA - EFECTO
Este diagrama fue desarrollado para representar la relacin entre algn efecto y todas las posibles causas que influyen en l. Una vez identificados los aspectos no satisfactorios de lo realizado, es necesario actuar para corregirlos; para obtener Introduccin a la administracin Pgina 45
buenos resultados, deben conocerse las causas reales que ocasionan las desviaciones. La aplicacin de est herramienta permitir tomar decisiones correctas y resolver los problemas de raz, eliminando las causas y no slo atacando el sntoma. Ventajas de su utilizacin: 3. 3. Propicia el anlisis de los problemas desde una visin integral. Promueve la participacin y el aprovechamiento de la experiencia y conocimiento de todos los miembros de un grupo. Evita que los grupos den soluciones simplistas a los problemas, dado que deben identificar las causas prioritarias del mismo y sugerir soluciones.
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Pasos para su elaboracin: I. Determinar el efecto, situacin o problema que se va a analizar; enuncindolo dentro de un rectngulo a la derecha. Luego dibuja una flecha gruesa apuntando hacia el efecto. Se enumeran los principales factores que podran estar causando el problema. Estos se consideran causas primarias. Cuando se estn analizando procesos de produccin, se sigue la regla de las cuatro Ms (Mano de obra, mtodos, maquinaria y materiales). Si el anlisis no se refiere a procesos de produccin, las categoras dependern del tipo de problema que se est analizando. Posteriormente se buscan las causas de las causas y se colocan como otra flecha en el lugar correspondiente. Estas se consideran causas secundarias El proceso continua hasta llegar a causas bsicas de detalle. Se interpreta el diagrama, identificando aquellos factores que parezcan tener un efecto ms significativo en el resultado.
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Ejemplo: Poca clientela para el restaurante Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Interpretacin del Diagrama: En el caso anterior se procedera a investigar con los usuarios cules de las causas sealadas ocasionan ms insatisfaccin. Si la investigacin arroja que el mayor ndice de insatisfaccin se da por los alimentos mal preparados, investigando las razones de esta situacin, podramos verificar que efectivamente falta personal en la cocina. Entonces se busca solucionar el problema de raz, calculando las cargas de trabajo y contratando al personal suficiente. Ejercicio: Elabora un diagrama causa-efecto para cualquiera de las siguientes situaciones, con por lo menos 3 causas de cada tipo y posteriormente realiza una hoja de verificacin con esa misma informacin: Introduccin a la administracin Pgina 46
Tamao de la muestra: 1000 a) Analfabetismo. b) La delincuencia. c) El alto ndice de divorcios. 4) DIAGRAMA DE PARETO: es una grfica de barras que muestra la distribucin de los datos registrados, de mayor a menor (a finalidad de ordenar las causas, facilita ver cuales de stas deben eliminarse en forma prioritaria, a fin de reducir en gran medida el nmero de productos defectuosos), para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia. Lleva el nombre de Pareto pues de base en el principio establecido por Wilfrido Pareto que seala que el 20 % de las variables causan el 80 % de los efectos. Por tanto, si queremos modificar los efectos tenemos que ubicar solamente el 20% de las variables ms importantes que darn el 80% de los resultados. La aplicacin de este concepto permite economizar esfuerzos al central la atencin en aspectos verdaderamente importantes de una situacin. As pues este principio ha resultado de gran utilidad para el proceso de mejora continua, ya que permite determinar cules son las variables causales que tienen mayor incidencia en un problema, definiendo a aquellas que deben considerarse en forma prioritaria para resolverlo. Generalmente son pocas la variables que causan la mayor parte de los problemas, mientras que un gran nmero de ellas slo ocasionan una pequea parte del mismo. PRINCIPIO DE WILFREDO PARETO REGLA DEL 80-20 Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Ventaja de su aplicacin: 4. Identificar en forma clara y objetiva hacia donde enfocar los esfuerzos para la solucin de problemas.
Pasos para la elaboracin del diagrama de Pareto: I. II. Identificar la situacin a analizar Se relacionan todos los factores a considerar; en este listado se enunciarn todos los aspectos que se considere influyen en el tema, si alguno no fuera relevante, se observar en el anlisis de datos. Se define el perodo de tiempo considerado para el anlisis. Se recopila la informacin de cada uno de los factores enlistados y se vacan los datos en una hoja de recoleccin de informacin Se ordenan los factores de acuerdo con su frecuencia, presentndolos de mayor a menor. Se obtiene el porcentaje que representa cada una de las causas.
III. IV. V. VI.
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VII. Se obtienen los porcentajes acumulados. (se suma el porcentaje de cada causa con el porcentaje acumulado anterior, iniciando con la causa de mayor frecuencia) Se elabora una representacin grfica de barras con los datos como se indica a continuacin:
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A. B.
En el eje vertical izquierdo se indica la frecuencia de las causas. En el eje horizontal se ubican las causas, ordenadas de mayor a menor por su frecuencia de ocurrencia. C. En el eje vertical derecho se traza una escala del 0 al 100% D. Se traza una grfica representando el porcentaje acumulado de cada factor con referencia al eje derecho. IX. Se resalta en la grfica los datos de identificacin, etc.
Ejemplo: Causas de accidentes de trfico. Fuente: Departamento de Trnsito Municipal. Fecha: Agosto del 2001. Tamao de la muestra: 1000.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Conducir en estado de ebriedad. Exceso de velocidad. Pavimento resbaloso a causa de lluvia. Fallas mecnicas. Falta de habilidad del conductor. No respetar el reglamento de trfico. Otras.
Ejercicio: Realiza el mismo ejercicio de causas de accidentes de trfico pero con las siguientes variantes: Ao: 2002 Tamao de la muestra: 1000 Introduccin a la administracin Pgina 48
Frecuencias: 220, 201, 117, 99, 58, 30, 6, respectivamente 5) Anlisis de correlacin y dispersin: Muestra la relacin de correspondencia entre dos variables. Algunas veces es indispensable conocer como se comportan entre s algunas variables, esto es, si la presencia de una de ellas influye en la otra y hasta qu grado. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 6) GRFICO DE CONTROL: Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a travs del tiempo, consiste en determinar una lnea central o punto medio de aceptacin y un par de lmites de tolerancia de aceptacin, interior y superior, todos los valores registrados en la grfica representan el estado correctivo del funcionamiento del proceso y todos los registros fuera de esos limites estn fuera de control. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior NOTA: Los lmites superior e inferior no son recomendables porque en el primero hay una sobre produccin; Y en el inferior hay un dficit productivo lo cual ocasiona un desequilibrio. 7) HISTOGRAMA, representacin, grfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver las frecuencias de ocurrencia de las desviaciones. Su finalidad es representar en forma grfica la variabilidad de los datos. Ventajas de su utilizacin: 7. Permite obtener un panorama completo de la informacin:
Cul es el valor ms comn? Qu tan variables son los datos? Hay un solo pico? Hay discontinuidad? Hay sesgos? Ejemplo: con la informacin obtenida en la hoja de registro, realizaremos un histograma, que nos ayudar a apreciar ms fcilmente los defectos o errores que se presentan con mayor incidencia. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Ejercicio: Realiza un histograma con los datos que obtuviste en el ejercicio de causas de accidentes de trfico para el 2002. VI.8. CUESTIONARIO 1. 2. Qu es la calidad? Quienes son sus principales representantes? Pgina 49
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Cul es el origen de este trmino? Quien propone los crculos de calidad en sus principios? Quin es el creador del concepto cero defectos? Qu es un ciclo de control? Quin creo el concepto de aseguramiento de la calidad? Quin es el padre del grfico de control del proceso? A quin de debe Deming su ciclo de control? Menciona la diferencia entre el ciclo de control de Deming y el de Ishikawa. Cmo define Juran la calidad? A quin define Juran como cliente? Juran considera que los principales aspectos de la calidad son: Diferencia entre cliente interno y externo? Menciona y explica 5 principios de la calidad de Deming y Crosby respectivamente. 16. Quin fue el creador de la espina de pescado y para que sirve? 17. Definicin de crculo de calidad? 18. Cul es su origen? 19. Cual es la funcin de estos crculos? 20. Quienes integran los crculos de calidad? 21. Cuales son sus principales limitaciones? 22. Cuales son sus principales beneficios? 23. Cuales son los objetivos para su formacin? 24. Cmo funcionan estos crculos? 25. En que consiste el carcter voluntario de los crculos? 26. Qu es un diagrama de procesos? 27. Qu es un diagrama de flujo? 28. Qu es un grfico de control? 29. Qu es una Hoja de Registro? 30. Qu es un Histograma? 31. En que consiste el Diagrama de Pareto? 32. En que consiste el anlisis de correlacin y dispersin? BIBLIOGRAFA HERNNDEZ Y RODRGUEZ Sergio, "Introduccin a la Administracin, un enfoque terico prctico", Mc. Graw Hill, Mxico D.F., 1994. GALINDO Munch, "Fundamentos de Administracin", TRILLAS, Mxico, D.F., 1991. CHIAVENATO Idalberto, "Introduccin a la Teora General de la Administracin", Mc. Graw Hill, Mxico, D.F., 2000. ROBLES VALDS Gloria, MARCOS ALCRRECA Joaqun, "Administracin, un enfoque interdisciplinario", PEARSON EDUCACIN, Mxico, D.F., 2000. Elaborado por L.A.E Blanca Estela Bernal Escoto Introduccin a la administracin Pgina 50
Actualmente estudiante de la Maestra en Administracin Catedrtica de la UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA bebewhite29[arroba]yahoo.com M.A.G Mara Elizabeth Ojeda Orta Actualmente estudiante del Doctorado en Psicologa Profesora de tiempo completo de la UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA lizao33[arroba]uabc.mx Tijuana Baja California Enero del 2005. LOGO Y NOMBRE DE LA EMPRESA
EXPO FERREOFERTAS S.A DE C.V. La empresa tiene el siguiente slogan: Una ferretera al alcance de su economa.
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA. Indicadores Nombre: Direccin: Telfono: Descripcin Expo Ferre Ofertas S. de R. de C. V. Yez #101 col. centro Guaymas, Sonora. C.P. 85400 (01) 622 22 4 40 10
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Fax: ropa sport (01) 622 22 2 80 30 1. Compra venta de artculos ferreteros y de hogar. 2. Arrendataria. Paulo Mota Alemn E 4579678
Actividad econmica: Representante legal: Matrcula Mercantil:
Fecha de constitucin: 2005/01/14
Macro ubicacin.
Micro ubicacin.
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Giro comercial de la empresa. La compraventa, comercializacin, distribucin, aplicacin, representacin exportacin e importacin de toda clase de artculos de ferretera y plomera en todas sus ramas. La fabricacin, promocin, compraventa, distribucin, importacin y exportacin de toda clase de materiales para la construccin. Antecedentes Histricos Expo Ferre Ofertas comenz como Ferretera Ynez en 1983, fundada por Severino Mota Paz, al fallecimiento de l, su hijo mayor Gabriel Mota Guevara y su nieto Paulo Mota Alemn se hicieron cargo del negocio. En el 2001 se le cambi el nombre a Ferre Ofertas, entrando como socios iguales Gabriel Mota Guevara y su hijo Paulo Mota Alemn, y se gener la primera ampliacin fsica del local desviado al abarrotamiento de artculos y a que los clientes no caban en el espacio que se estaba manejando el negocio, el crecimiento fue de 10 x 10 metros a 10 por 20 metros de fondo. En el 2002 se dio una expansin fsica mas, por las mismas razones, falta de espacio para los clientes y falta de espacio para los artculos que se vendan que superan por mucho al espacio disponible, de 10 por 20 a 10 por 50 metros de fondo. Tambin a finales del 2002 se comenz la construccin de de un local totalmente nuevo contiguo al establecimiento original, de 17 por 50 metros, que se termino a mediados del 2003, a fines de ese ao se realizo el cambio de local. Introduccin a la administracin Pgina 53
Al finalizar el cambio en el 2003, se comenz la reconstruccin del viejo local para preparar la siguiente expansin de Ferre Ofertas que se dio en el 2004, al derribar la pared que separaba los dos locales se obtuvo un solo establecimiento de aproximadamente 27 por 50 metros. A finales del 2004 se anex una nueva ala de almacenes de 10 por 30 metros. En el 2005 ocurrieron dos eventos importantes, uno fue la constitucin de una nueva sociedad en la cual se encuentran incluidos todos los hijos de Gabriel Mota Guevara, con el nombre de Expo Ferre Ofertas S. de R. L. de C. V. Y la apertura de la primera sucursal, que se comenz en septiembre y se termin en principios de noviembre del 2005 y se inaugur el da 20 de noviembre del 2005. Nosotros en Expo Ferre Ofertas S. de R. L. de C. V. creemos que el crecimiento tan rpido que hemos tenido es debido a la experiencia previa y el cambio de paradigmas que se hicieron al principio de la administracin que han liderado Gabriel y Paulo, ya que ambos vienen de una rama muy distinta del comercio, que es la venta de ropa, gracias a sus bases en ello, se dedicaron a exhibir la mercanca y a poner los precios ms bajos posibles, pero lo importante de todo fue la gran atencin al cliente que siempre se ha tratado de dar. En el ao 2008 se inicia con el proyecto de la plaza comercial en el terreno de Expo Ferre Ofertas, construyendo para finales del 2009, ocho locales comerciales y en el segundo piso se tienen tres departamentos en renta. En este momento en nuestra matriz contamos con 1650 metros cuadrados entre reas de autoservicio, atencin a clientes y almacenes, una planta de personal de aproximadamente 25 personas. Todo gracias a la visin y gran esfuerzo de Gabriel Mota Guevara y Paulo Mota Alemn. La ubicacin de Expo Ferre Ofertas S. de R. L. de C. V es en la ciudad de Guaymas, Sonora, Mxico, ubicada en Diagonal Yez no.101, Colonia Centro, CP 85400. Tel: 22 4 40 10 22 2 80 30. Se dedica a la venta y distribucin de artculos de ferretera y domsticos para satisfacer las necesidades de los clientes. Adems es arrendataria de locales en esta misma direccin.
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ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
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Misin Organizacional. La misin de nuestra compaa Expo Ferre Ofertas es dedicarse a la venta y distribucin de la mayor cantidad posible de artculos de ferretera y domsticos para satisfacer las necesidades de nuestra clientela, de tal manera que el cliente que visite nuestras instalaciones no salga sin el artculo que necesite, que se convierta en un cautivo voluntario de nuestro negocio, y que el objetivo principal sea la satisfaccin de nuestros clientes, el orgullo de nuestros proveedores, colaboradores y empleados para ser una empresa lder y confiable. Declaracin de Visin Organizacional. La visin de nuestra compaa es llegar a ser la empresa lder en servicios y venta de productos de alta calidad. Ser una compaa que compita con las transnacionales que estn invadiendo nuestro pas. Expandirnos a otras ciudades con la misma visin de seguir creciendo como una empresa lder en calidad, servicio y venta de productos que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.
Polticas de la Empresa. 1. No se debe faltar, pero en ocasiones no podrn asistir por causas mayores, slo se aceptan faltas con justificante mdico, noticias de ltima hora, etc. 2. Portar uniforme, no todos tienen, debido a que es nuevo personal, pero al presentrseles oportunidades con los proveedores de cierta marca llevan camisetas como patrocinio y son obsequiadas al coincidir con los das de presentacin. 3. Dar un 10% de descuento extra en todos los productos a las personas minusvlidas y de la tercera edad, pero puede darse mas descuento dependiendo de la situacin de cada persona. O tambin se hace ms descuento a familiares o a los accionistas de la empresa. 4. No se reciben llamadas telefnicas, excepto para dar una noticia importante, muerte de un familiar, accidentes, etc. 5. No se permiten visitas pero puede haber excepciones si la persona lleva algo de mercanca que se derive de una venta de la empresa, tambin pueden darse noticias de suma importancia. Permisos 1. Ningn colaborador podr dejar su lugar de trabajo sin pedir permiso y est obligado a solicitarlo por escrito y dirigido a su jefe inmediato y de preferencia 24 horas antes. 2. Toda falta no amparada por autorizacin escrita, se considerar como injustificada. 3. Son consideradas faltas justificadas, sin el requisito del permiso autorizado por escrito, las que obedezcan a casos de fuerza mayor debidamente comprobadas
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por el trabajador dentro de las 48 horas siguientes al momento en que falto a sus labores. 4. El trabajador que necesite retirarse de la empresa dentro de su jornada de trabajo por enfermedad, razones personales, entre otras, deber solicitar permiso a su jefe inmediato, quien le entregara la autorizacin correspondiente. Reglas de la Empresa. 1. Los trabajadores se obligan a mantener en confidencia la informacin, sistemas, procesos, tecnologa y similares. 2. Los trabajadores que encuentren objetos olvidados o perdidos por alguna persona, tienen la obligacin de entregarlos a su jefe inmediato para que se haga la devolucin a su legtimo dueo. 3. Se considera falta grave y sancionada con la rescisin de la relacin de trabajo cuando el trabajador permita introducir o introduzca a las instalaciones de la empresa, drogas, bebidas embriagantes, mujeres o cualquier otra cosa que vaya contra la salud o moral. 4. Los datos y referencias que proporcionen los trabajadores debern ser verdicos, de lo contrario, el trabajador que de informacin falsa, no ser admitido y se le podr rescindir la relacin de trabajo. Comportamiento que deber mostrarse dentro de la Empresa. 1. Recibir al cliente siempre con una sonrisa. 2. Tratar con respeto a todos los clientes y llamar a todos los hombres seor y a todas las mujeres seoritas, seguidas por la frase de bienvenida. 3. El cliente siempre esta primero que cualquier otra cosa. 4. Siempre ser amables y serviciales con los clientes. 5. Jams demostrar molestia o desagrado ante los clientes. 6. Atender con la mayor rapidez posible. 7. Siempre aconsejar lo mejor para lo que el cliente necesita, sin olvidar dar varias opciones cuando las tengamos. 8. Una vez que ya se tiene listo el pedido del cliente, solicitarle por favor que pase a la caja. 9. No gritar. 10. Mantener un vocabulario cortes y jams soez o vulgar. 11. Respetar a sus compaeros de trabajo. 12. Al despedirse del cliente siempre decir una de las siguientes frases: Muchas gracias por su compra, que tenga un buen da, Muchas gracias vuelva pronto, que tenga un buen da. 13. Todos los empleados deben presentarse al rea laboral con el uniforme que se les asigno debidamente fajados, baados, rasurados, lavados los dientes, uas cortas y limpias, hacer uso de desodorante y perfumes discretos. As como traer un cepillo de dientes para lavarse la boca cada vez que sea necesario. 14. Presentarse siempre 15 minutos antes de la hora que se les asigne. 15. Con sus compaeros de trabajo el trato deber ser de manera respetuosa, jams hacerles bromas de ninguna naturaleza ni usar un lenguaje descorts con nadie. Introduccin a la administracin Pgina 57
16. Queda perfectamente claro que no se permitir ni siquiera por error el que un compaero se tome confianzas con otro ni fsicas ni verbales, mucho menos noviazgos dentro del lugar de trabajo, al que se sorprenda se le castigara severamente incluso hasta con el despido. 17. A ninguno ni por error se le pasar el que deje mercanca fuera de su lugar y menos olvidada sobre el mostrador. 18. Cada uno mantendr limpia y ordenada la zona de trabajo asignada. 19. Cada vez que en su transitar por la tienda se encuentre con un cliente tiene la obligacin por educacin de saludarle. Obligaciones de la Empresa. La empresa se obliga a cumplir con todas y cada una de las obligaciones que impone la ley en el presente reglamento como son: Pagar a los trabajadores los salarios de conformidad con las normas vigentes en la empresa. Guardar a los trabajadores la debida consideracin, abstenindose de mal trato de palabra o de obra y en caso de amonestarlo evitar hacerlo pblicamente. Expedir al trabajador que lo solicite o se separe de la empresa, una constancia escrita relativa a los servicios prestados. Colaborar con las autoridades del trabajo y de educacin de conformidad con las leyes y reglamentos aplicables. Proporcionar capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores. Permitir la inspeccin y vigilancia que las autoridades de trabajo practiquen en la empresa, para cerciorarse del cumplimiento de las normas de trabajo y darles la informacin correspondiente. Contribuir al fomento de las actividades culturales y del deporte entre sus trabajadores. Proporcionar a las mujeres embarazadas, las protecciones que establezcan las leyes correspondientes. Participar en la integracin y funcionamiento de las comisiones que deban formarse en cada centro de trabajo, de acuerdo con lo establecido en la ley. Objetivos. Los objetivos se hacen mensualmente, desde Enero hasta Diciembre de cada ao, a cada empleado se le entrega una meta que es de $ 3,000.00 para mostrador, y la meta general es que todo el personal ayude a incrementar un 10% las ventas netas ms que el ao pasado en el mes correspondiente, por lo tanto quedan de la siguiente manera: Objetivo general: Todos los departamentos tienen como meta general incrementar un 10% las ventas netas ms que el ao pasado en el mes correspondiente.
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Objetivos por rea de mostrador: Vender diariamente la cantidad de $3, 000.00 por agente. Vender mensualmente la cantidad de $90, 000.00 por agente. Atender diariamente 150 clientes por agente. Atender 4500 clientes mensuales por agente. Objetivos por rea administrativa: Optimizar recursos de papelera, reduciendo un 50% las compras mensuales, principalmente hojas blancas. Dar de baja a los ex-integrantes despus de 4 das de no laborar para nuestra empresa, as eliminamos gastos operativos. Objetivos por rea contable: Presentar el reporte de los Estados financieros por la contadora a ms tardar el 04 de cada mes. Dar de alta clientes a crdito mnimo 4 registros por mes. Pagar reembolsos de caja chica cada $2, 000.00. Presentar informes de Proveedores y saldo en bancos diariamente al departamento de compras para la toma de decisiones. Objetivos por rea de compras: Revisar diariamente el informe de Proveedores y saldo en bancos proporcionado por el departamento contable diariamente para lograr una buena toma de decisiones. FOTOS DE LA EMPRESA.
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Qu es la incubadora? La incubadora ITSON, es un organismo que cuyo objetivo es el de graduar empresas autosustentadas que generen empleos, revitalice las comunidades, mejoren viejos productos y servicios, comercialicen nuevas tecnologas y fortalezcan las economas locales. Misin: Proporcionar la infraestructura, asesora, capacitacin, sensibilizacin, y networking empresarial y financiero a emprendedores para convertir en realidad sus ideas y proyectos.
Visin: Es coadyuvar a la reconversin vocacional del municipio de Cajeme en Ciudad Obregn y a la reactivacin de la economa en el sur de Sonora, aunque su alcance es nacional e incluyente.
Objetivo. Es graduar empresas autosustentables que generen empleos, revitalicen las comunidades, mejoren viejos productos y servicios, comercialicen nuevas tecnologas y fortalezcan las economas locales as como mejorar los indicadores sociales y econmicos del pas, a travs de proyectos estratgicos de ITSON (logstica-software, biotecnologa-agronegocios, turismo-desarrollo sustentable y
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educacin-salud), de su reconocida experiencia educativa, su capacidad de vinculacin, sus programas de estudio, profesorado, y laboratorios.
Funcin: Su principal funcin es la de acoger y albergar emprendedores durante un periodo relativamente corto, para que bajo su gua y tutora desarrollen la plantacin de su nueva empresa. Sin embargo, la relacin profesional entre incubadora y empresa pudiera extenderse hasta las etapas operativas.
Propsito: El propsito de la incubadora es integrar el espritu de la empresa, con el fin de detectar proyectos factibles y apoyar en la puesta en marcha de actividades empresariales que contengan elementos creativos e innovadores. El modelo de la Incubadora ITSON se basa en la experiencia acadmica, acervo de conocimientos, infraestructura, y prestigio del Instituto. El ITSON da contexto, direccin, oficinas y recursos a la Incubadora, esta se apoya en la figura de profesor-consultor y en otros programas ya operantes en el ITSON como vinculacin e investigacin para desarrollar.
Servicios: Servicios integrales de articulacin y acompaamiento empresarial para el desarrollo y/o puesta en marcha de su plan de negocios. Evaluacin de viabilidad tcnica, financiera, de mercado con orientacin a las vocaciones productivas, regionales y sectoriales. Proporcionar espacios fsicos y acceso a equipo. Capacitacin y asesora en aspectos administrativos, de logstica, de mercado, de acceso al financiamiento. Servicios adicionales al proceso de incubacin: Consultora y asesora tcnica. Estudios especficos (proyectos estratgicos, plan de mercadotecnia, estudios de mercado, entre otros). Desarrollo de manuales de operacin, administracin, documentos de control, procedimientos. Sistemas de gestin de la calidad. Desarrollo de sistemas de informacin. Benficos: Asesora integral permanente durante la estancia de la incubadora. Desarrollo de un plan de trabajo diseado para los meses posteriores a tu egreso de la incubadora.
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Apoyo en el proceso de incubacin con infraestructura fsica, equipo de cmputo e Internet. Abatimiento de costos en los primeros meses de operacin de la empresa. Minimizacin de riesgos de establecer un nuevo negocio. Los proyectos que lo soliciten y requieran de apoyo econmico, se vincularan con fondos de financiamiento.
Comentario: La incubadora es una gran ayuda para los empresarios que quieren emprender un negocio y no saben si este tendr xito, la incubadora proporciona asesora y todo lo que requieras, como hacer un estudio del mercado entre otras ms, para ayudarte a emprender tu negocio, pero no solo los empresarios, tambin puede ir a pedir asesora cualquier persona o estudiantes que tengan un proyecto en mente. Para m este servicio que presta la incubadora lo debemos de aprovechar los estudiantes ms que nada porque en estos tiempos terminar una carrera no te asegura un trabajo, y que es mejor que tener tu propio negocio.
La direccin administrativa Una direccin adecuada nos permitir mantener una situacin equilibrada entre las reas de la empresa, solucin de problemas y al aprovechamiento de los trabajadores. Esta etapa tambin implica atender las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal, para lo cual se debe conformar un programa de desarrollo de personal de acuerdo con las perspectivas de desarrollo de la Empresa. Beneficios de la Direccin Contar con un equipo de trabajadores integrados y motivados. Establecer un medio de comunicacin y coordinacin efectiva. Conjugar experiencias, conocimientos y habilidades para la ejecucin de planes y programas. Estilo de direccin en la solucin de problemas basado en hechos. Resaltar mritos de las personas que mejorar los procesos y sus funciones, y tratar de que el resto de trabajadores las emule. Delegar funciones para que el personal ejerza decisiones. Establecer los crculos de calidad por reas funcionales y entre reas. Elementos de la Direccin: a) Toma de Decisiones. La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Introduccin a la administracin Pgina 62
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesaria: Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. b) Motivacin Significa "mover conducir impulsar a la accin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin a la vez que la ms compleja pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos de acuerdo con los estndares o patrones esperados. c) Comunicacin La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin de un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informarles hasta los sistemas de informacin mas complicados. Su importancia es tal que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin La comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisores donde se origina la informacin, Transmisor A travs del cual fluye la comunicacin y Receptor que recibe y debe entender la informacin. FORMACIN DE LDERES Ser nombrado jefe no garantiza de manera automtica el contar con la entrega total de su personal, el mrito ser convertirse en lder. El lder nace o se hace?, El liderazgo es una ciencia o un arte?. Estas preguntas en apariencia tan inocentes, esconden un dramtico conflicto que millones de jefes en todo el mundo enfrentan cotidianamente, al reconocer con desesperacin que son obedecidos por sus dirigidos a regaadientes, por temor o por otras ocultas razones personales y no por convencimiento, lo que lesiona seriamente la calidad de los resultados obtenidos, la autoestima del lder mismo, el estado anmico del subordinado y el ambiente organizacional completo. Qu significa ser lder? Ser lder significa acompaar al equipo y favorecer al crecimiento de cada uno de sus integrantes, tambin significa guiar, orientar, dirigir una organizacin. El lder Introduccin a la administracin Pgina 63
debe conducir las actividades de su organizacin, ordenar y organizar su funcionamiento y representarla ante otras instituciones. Creemos positivo que los lderes tengan ciertas condiciones que los hacen ser mejores en el desempeo de su labor. Entre estas condiciones podemos sealar las siguientes: tica y responsabilidad en el desempeo de su funcin. Representatividad, que sepa interpretar a los miembros del equipo. Vocacin de servicio, esto quiere decir que el lder est al servicio del equipo y no el equipo a su servicio. Capacidad de ejercer en forma democrtica lo que significa ser lder, no imponer sus puntos de vista. Como caracterstica personal debe ser carismtico, tener la capacidad de atraer a las personas (empata), y tener la capacidad de oratoria. Dimensiones a considerar El liderazgo y la participacin; el lder debe facilitar la democracia y participacin en el equipo. Algunas de las actividades que lo pueden ayudar a promover la participacin son: motivar y entusiasmar al equipo a participar, a opinar y proponer ideas, facilitar la comunicacin entre sus integrantes y tomar las decisiones considerando todas las opciones con los elementos a favor y los elementos en contra. El lder como movilizador; los lderes contribuyen en la movilizacin, ayudando a buscar caminos para solucionar problemas diversos que debe enfrentar toda organizacin. Muchos lderes son buenos movilizadores, lo que implica que saben activar a las personas, esto se debe a que tienen sensibilidad para captar lo que la gente est dispuesta a hacer y conocen los problemas que tienen. Se trata de lderes que inspiran confianza y credibilidad, porque las personas saben que no estn siendo manipuladas ni engaadas y que las acciones que realizan conducen a soluciones de sus problemas. Los lderes tambin deben saber negociar, deben saber resguardar siempre los intereses de sus representados de manera que su intervencin signifique un avance para la organizacin y no un retroceso. El lder como educador; el lder no slo educa cuando promueve la capacidad de su organizacin en tal o cual tema, tambin lo hace con su ejemplo. En efecto las acciones y gestiones de los lderes son educar, formar y ser un ejemplo a seguir para muchas ms personas. Un lder tambin es educador cuando fomenta espacios de opinin en torno a distintas temticas, porque ayuda a las personas a que tengan una actitud crtica y defiendan sus posturas con bases slidas. El lder como organizador;la nica manera de lograr los objetivos propuestos es por medio de una organizacin que permita unir las capacidades y voluntades de distintas personas que tienen inters en comn, es decir que conforman el equipo al cual dirige. A veces la contribucin de los lderes ser fomentar la creacin de nuevas organizaciones que posteriormente se independizaran del lder inicial. Se trata de buenos constructores de equipos, que se dan cuenta de lo que interesa a las personas y buscan formas eficientes de organizarse. Otras veces los lideres hacen crecer las organizaciones existentes, logrando que estas funcionen mejor, que incorporen ms gente y que sus miembros se desarrollen a travs de las actividades que realiza (liderazgo por capacitacin). Se trata de Introduccin a la administracin Pgina 64
buenos organizadores que saben enfrentar adecuadamente los conflictos, que ayudan a lograr unidad entre los miembros del equipo, que crean una mstica en torno a las acciones conjuntas y que hacen eficiente el que hacer de la organizacin. El rol del lder El lder tiene una gran responsabilidad para que haya participacin en su equipo, pero no basta con reconocer que la participacin es importante, el problema es como impulsarla concretamente. Algunas actitudes que facilitan la participacin son: promover una buena comunicacin grupal y promover la toma de decisiones. Promover una comunicacin integral: Uno de los aspectos fundamentales para poder impulsar la participacin es que exista una buena comunicacin entre los miembros del equipo. Una buena comunicacin ayuda a que las personas se sientan valoradas y se atrevan a expresar sus opiniones en el equipo. Esto parece evidente, pero lo cierto es que la comunicacin entre las personas y entre las organizaciones no es fcil. En los grupos son frecuentes los malos entendidos, los rumores, los problemas que no se plantean en forma directa, una buena comunicacin en el equipo ayudar a que exista un encuentro autntico entre las personas, a intercambiar experiencias y conocimientos y a enfrentar los conflictos de tal manera que el equipo pueda crecer a partir de ellos. La comunicacin dentro del grupo debe considerar al menos dos aspectos: la capacidad de expresin y la actitud de escuchar. La conduccin en la toma de decisiones: Cuando se va a tomar una decisin en una organizacin en primer lugar se deben elegir los aspectos concretos que sern discutidos. No siempre ser posible decidir sobre todo, la seleccin de uno o dos aspectos facilita la participacin y puede ayudar a llegar a acuerdos concretos y posibles. Es necesario dejar claras las alternativas que estn en juego y promover que los participantes den argumentos para apoyar una u otra. El lder debe facilitar la participacin de todos confrontando la opinin de unos con la de otros, promoviendo que todos escuchen y destacando las opiniones ms significativas. Es importante mostrar que decidir algo significa tomar una opcin y que cualquier opcin tiene sus ventajas y sus costos, tal vez lo ms difcil es cuando se producen desacuerdos. Pareciera que el equipo se estancar all sin poder avanzar, es fundamental en este caso resaltar los acuerdos y dejar establecidos los desacuerdos, aclarar al equipo que no siempre se podr estar de acuerdo en todo pero que es importante seguir trabajando juntos a pesar de que existan diferencias. Otros elementos que deben estar presentes cuando se va a tomar una decisin son: Entregar la informacin necesaria. Aprovechar las experiencias que ha acumulado la organizacin, considerar las experiencias positivas que se han tenido y no repetir errores. Considerar los recursos humanos y materiales que se necesitan, es decir tomar decisiones realistas y posibles de llevar a cabo. Considerar los objetivos ms permanentes de la organizacin, no tomar decisiones que vayan en contra de estos objetivos. Introduccin a la administracin Pgina 65
Condiciones para forjar un lder: Actitudes del lder: Legitimidad Mantener la calma Representatividad Abrir la mente a nuevos conceptos Vocacin de servicio Tratar de escuchar algo ms Capacidad de ejercer su rol Buscar lo positivo siempre Carismtico Sonra, sea amable, y afectuoso Aproveche sus mejores rasgos Tratar de encontrar enseanza en todo Las cuatro C del lder Claro Concreto Conciso Correcto Aspectos comunes de los lderes Errores que no debe cometer un lder Curiosidad ilimitada Reaccin desproporcionada Fe en el trabajo en equipo Hbito de excusa Voluntad de arriesgarse Hbito de optar por lo inmediato Dedicacin a la excelencia Falta de visin de futuro Preparacin continua Falta de metas Virtud de comprensin La intolerancia Visin futurista Barreras mentales La dependencia Los lderes alcanzan su poder por diferentes medios; algunos lo obtienen porque son visionarios, otros por su creatividad y otros por su integridad. Pero todos tienen un elemento en comn que le otorga la denominacin de lderes: "Pasin por lo que hacen. El liderazgo no es un cmulo de reglas de cmo tratar al hombre, sino una habilidad natural o aprendida, que debe partir desde el fondo de su corazn.
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Cronograma de actividades.
ACTIVIDAD imprimir volantes informar estudiantes repartir volantes imprimir voletos venta de voletos recolecsion de fondos adornar el auditorio conseguir musica copmprar bebidas conseguir luces comprar premios conseguir disfrases entrega de pulceras suguridad del evento entrega de premios limpiar auditorio VIERNES 22 LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO 31
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La Estrategia de Mercadotecnia Conozca qu es la estrategia de mercadotecnia y cules son los elementos que la componen... El trmino estrategia proviene del latn "stratega" y este del griego "strategeia" que significa "el arte de dirigir las operaciones militares" [1]. Por su parte, y en trminos generales, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que presenta el enfoque mercadotcnico general que se utilizar para lograr los objetivos de mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios. En este punto, surgen dos preguntas muy importantes: 1) En qu consiste la estrategia de mercadotecnia? y 2) cules son los elementos que se deben considerar al momento de elaborar una estrategia de mercadotecnia? Definicin de Estrategia de Mercadotecnia: A criterio de Jerome McCarthy y William Perreault (autores del libro "Marketing Planeacin Estratgica"), la estrategia de mercadotecnia "es un tipo de estrategia que define un mercado meta y la combinacin de mercadotecnia relacionada con l. Se trata de una especie de panorama general sobre el modo de actuar de una empresa dentro de un mercado" [2]. Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro Fundamentos de Marketing, la estrategia de mercadotecnia es "la lgica de mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias especficas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia" [3]. Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la estrategia de mercadotecnia "comprende la seleccin y el anlisis del mercado, es decir, la eleccin y el estudio del grupo de personas a las que se desea llegar, as como la creacin y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga" [4]. Introduccin a la administracin Pgina 68
En sntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante: 1) La seleccin del mercado meta al que desea llegar, 2) la definicin del posicionamiento que intentar conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la eleccin de la combinacin o mezcla de mercadotecnia con el que pretender satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta y 4) la determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia. Elementos de la Estrategia de Mercadotecnia: Analizando las anteriores definiciones, se pueden visualizar cuatro elementos "clave" que componen la estructura bsica de la estrategia de mercadotecnia: 1.El mercado meta: Se refiere a un grupo bastante homogneo de clientes a quienes una compaa determinada quiere atraer [2]. 2.El posicionamiento: Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relacin con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores meta [3]. 3.La combinacin de mercadotecnia: Son las variables (producto, plaza, precio y promocin) que una empresa combina y controla para satisfacer ese mercado [2]. 4.La determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia: Incluye un presupuesto general que da una idea global acerca de cunto dinero se necesitar para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad. Conclusin: En conclusin, la estrategia de mercadotecnia seala o bosqueja de forma especfica: 1) el mercado meta o grupo de clientes seleccionado, 2) el posicionamiento que se intentar conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la combinacin o mezcla de mercadotecnia (es decir, el producto con el que se pretender satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta, el precio al que se lo ofrecer, los medios que se utilizarn para que el producto llegue al lugar donde se encuentran los clientes meta y la promocin que se va a emplear para informar, persuadir o recordar a los clientes meta acerca de la existencia del producto y/o servicio) y 4) los niveles de gastos en mercadotecnia. Todo ello, con la finalidad de lograr los objetivos de mercadotecnia de la empresa o unidad de negocios. Fuentes Consultadas: [1]: Del sitio web: www.rae.es, de la Real Academia Espaola, Diccionario de la Lengua Espaola Vigsima Segunda Edicin, URL = http://www.rae.es/, dato obtenido en mayo del 2006. [2]: Del libro: Marketing Planeacin Estratgica de la Teora a la Prctica, Tomo 1, 11a. Edicin, de McCarthy Jerome y Perreault William, Mc Graw Hill, Pg. 47. [3]: Del libro: Fundamentos de Marketing, Sexta Edicin, de Kotler Philip y Armstrong Gary, Prentice Hall, Pg. 65. [4]: Del libro: Mercadotecnia, Tercera Edicin, de Fischer Laura y Espejo Jorge, Mc Graw Hill, Pg. 47.
Direccin Introduccin a la administracin Pgina 69
La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin. Concepto de Direccin Burt K. Scanlan Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmie La gua y supervisin de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Robert B. Buchele Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Joel J. Lerner y H.A. Baker Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin. Elementos del concepto Ejecucin de los planes de acuerdo con a estructura organizacional Motivacin Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados Comunicacin Supervisin Alcanzar las metas de la organizacin Importancia de la direccin Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Principios de la Direccin 1. De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa 2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. 3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos. 5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan. 6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
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Etapas de Direccin Toma de decisiones Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario: 1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin. 5. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 6. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 7. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad. 8. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin. Introduccin a la administracin Pgina 71
9. Aplicar la decisin. Es poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin. Integracin El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisin de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin debe ser adecuado. Motivacin La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos. Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados. Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulacin de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propsito de hacer que stos representen un desafo que tenga significado. Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones. La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional. Comunicacin La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo. En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente comunicacin para tomar las medidas correspondientes a una situacin de esta categora. Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a Introduccin a la administracin Pgina 72
los sistemas de comunicacin muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de informacin vital para la toma de decisiones. En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas formas de comunicacin es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz. Existen varias barreras de la comunicacin, como las mecnicas o fsicas (telfono o micrfono), las fisiolgicas (sordera o habla), las psicolgicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez), las semnticas (idioma, trminos tcnicos, trminos cientficos, manera de emisin) y las socioculturales (origen, educacin, costumbres, religin, ideolgicas). La comunicacin implcita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas. La comunicacin explcita es dialogar, retroalimentarse, ser emptico y exponer a la otra persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interaccin cotidiana. Las formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, mmica, gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal. Las bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emptico (comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar inters, educacin), correcta redaccin e interpretacin de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verdico y slido. Supervisin La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia de la comunicacin, la relacin entre jefe-subordinado, la correccin de errores y la observancia de la motivacin y del mercado formal de disciplina. Autoridad La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Tipos de autoridad Formal. Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser lineal o funcional; la lineal es Introduccin a la administracin Pgina 73
cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Tcnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. Personal. Se origina en la personalidad del individuo. Delegacin Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin; el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar. Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados. Mando El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada y las instrucciones, son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo, los medio ms convenientes de transmitirlas son circulares o instructivos. Liderazgo Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Componentes del liderazgo: Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. Teoras motivacionales Abraham Maslow En 1943 Maslow public su teora sobre la motivacin humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en sus teoras, jerarquiz dichas necesidades en el siguiente orden de importancia: 1. El primer motivo por el que el hombre acta son las exigencias psicolgicas a las que llam necesidades bsicas o fisiolgicas, es decir, las relacionadas con la conservacin de la vida: comer, dormir, sexo, etctera. 2. Una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de l. 3. En tercer lugar el hombre tiene necesidad de relaciones sociales ( amor de y para los dems). Aqu se colocan las necesidades sociales o de estima. 4. En cuarto lugar el ser humano tiene necesidad de autoestima (de amor propio, tener una buena imagen de s, aceptarse a s mismo). 5. Por ltimo el ser humano requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealizacin. Chris Argyris En su libro personality and organization, sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano. Introduccin a la administracin Pgina 74
Frederick Herzberg En 1965 F. Herzberg public sus investigaciones conocidas como Las motivaciones y los factores higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores motivadores dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen. Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse, pero producen insatisfaccin cuando desaparecen. Por esto yo los llamo saludables, cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde. David C. McClelland Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de los pases industrializados se deba a factores culturales, entre los cuales destacaba la tica protestante. McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos de factores: el de realizacin, el de afiliacin y el de poder. Douglas McGregor Douglas McGregor es sin duda, otro de los grandes pilares de la teora moderna de la administracin, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano dentro de las organizaciones. De origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se desarroll en la docencia y la investigacin. Realiz sus estudios en Harvard, donde ms tarde fue profesor de sicologa y de administracin industrial. Tambin ense en el MIT. McGregor escribi diversas obras entre las que destacan, el aspecto humano de la empresa, el administrador profesional, y mando y motivacin. Una buena parte de su pensamiento y obra es fundamento de muchas tcnicas actuales de direccin. Sus aportaciones a la administracin son sus filosofas de direccin, la cual se divide en dos partes, la primera se basa en la teora de Max Weber de los valores y las acciones y la segunda se basa en la pirmide de motivaciones de Maslow. McGregor nos habla de la teora x la cual nos dice que la gerencia es responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva, nos dice que debe haber respeto por las personas que laboran en la empresa, la gerencia debe motivar y apoyar a las personas para que tengan un mejor desarrollo. McGregor adems nos habla de una teora y la cual nos habla de que los supervisores de las empresas crearan un ambiente propicio para que los empleados aporten todo a la organizacin, fomentarn la toma de decisiones y darn mas libertad de accin a los subordinados. Strauss y Sayles Ellos desarrollaron una tesis intermedia que denominaron z, basada en la escuela de relaciones humanas. McMurray, refrindose a esta teora la denomin, la autocracia benevolente.
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Esta teora nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se debe mantener a los empleados de las razones de todas y cada una de lasordenes, se debe estimular el ego de los subordinados, se debe establecer el espritu de ser una gran familia, pagara buenos salarios y centralizar la toma de decisiones. Rensis Likert Sus principales obras son, New patterns of managment, The human organization y New ways of managing conflicts. A partir de 1946 Likert, psiclogo norteamericano, realizo una serie de investigaciones para la universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Despus de varios estudios Likert concluy que los supervisores que se orientaban hacia un mayor inters por sus subordinados ms que por la tarea, eran superiores en productividad. Likert con ayuda de su esposa propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en las organizaciones, flujo de comunicacin, prctica de toma de decisiones, inters por las personas, influencia en el departamento, excelencia tecnolgica y motivacin.
Concepto de control Burt K. Scanlan El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. George R. Terry El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Henry Fayol Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Elementos del concepto Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la plantacin. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Importancia del Control Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. Introduccin a la administracin Pgina 76
Principios del Control 1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control correspondiente. 2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. 3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin. 4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. 5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que esterepresente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. 6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Etapas del Control Establecimiento de estndares Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Tipos de estndares: En cuanto al mtodo Estadsticos Por apreciacin Tcnicamente elaborados Cuantitativos Fsicos De costo De capital De ingreso de programas Cualitativos. Evaluacin de la actuacin Curvas de comportamiento Perfiles Medicin de resultados Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.
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Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por lo tanto la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medicin apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales adecuados de comunicacin. Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente. Correccin La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar la desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es una funcin de carcter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin. Retroalimentacin Esta etapa es bsica en el proceso de control, ya que a travs del proceso de retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. Implantacin de un sistema de control Antes de establecer un sistema de control se requiere: Contar con objetivos y estndares que sean estables. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven, simplificndolos y combinndolos para perfeccionarlos. Caractersticas del Control El control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos y por ello debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo. Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia, la funcin de control no puede suplir una organizacin precaria. Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, lo ideal es que las descubra antes de que se produzcan pues el control es ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas alas que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas crean confusiones. Introduccin a la administracin Pgina 78
Ubicacin estratgica. Es imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Control Definicin de Maddock. Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Harold Koontz y Heinz Weihrich. La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin, interpretacin y acciones correctivas. ELEMENTOS DEL CONTROL: Pueden ser de diferente naturaleza. Cantidad Nmero de unidades a producir. Calidad Uso Tiempo Costo Grado de eficiencia de los trabajadores. de Tiempo que insume la venta del nuevo producto. Que el monto de fabricacin no sobrepase los ingresos en un periodo normal de trabajo.
Equilibrio A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, misma que se determina con base en los objetivos. La efectividad del control est en relacin directa con la Introduccin a la administracin Pgina 79
precisin de los estndares. Los estndares permite la ejecucin de los planes dentro de cierto lmite, evitando errores y, consecutivamente, prdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe explicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno carece de validez y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mismo. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presentan en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas si no se establecen medidas preventivas y correctivas. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control solo deber implantarse si su costo se justifica antes de los resultados que se esperan de l; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite resultan menores que el costo y tiempo que implica su implantacin. De los estndares. El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados, y ser tanto mejor, cuanto ms precisos y cuantificados sean dichos estndares. Del carcter medial del centro. Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio. De l se deduce tambin espontneamente una regla: Un control deber usarse si el trabajo, gastos, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de l esperan. En segundo positivo, surge el peligro del especialista en la tcnica de control de la que se trate, el que casi siempre ver bondad de su tcnica, y tratar de lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo, est tambin el peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya que por stos se produzcan a largo plazo, ya por que sea imposible, o difcil al menos, cuantificarlos. De ah la conveniencia de tratar de hacer sta cuantificacin. De principio de excepcin. El control administrativo, es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentra en los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado. El control debe aplicarse, referentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren del control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controlada. La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad del control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de ste principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estudios financieros de una empresa no ser la persona ms idnea para
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auditarlos o determinar si no son verdicos o no ya que en dicha evaluacin puede intervenir aspectos de carcter personal.
http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa18/control_de_la_naturaleza _del_proyecto/c1.htm http://www.mitecnologico.com/Main/PrincipiosYEtapasDelControl
ORGANIZACIN: Es la estructura tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN 1. La estructura, donde es quiz la parte ms tpica de los elementos que corresponden a la mecnica administrativa. 2.- Como deben de ser las funciones, las jerarquas y actividades. 3.- Las funciones, niveles o actividades que estn por estructurarse; ms o menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto. 4.- La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o mecnico; nos dice como y quien va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando la organizacin est terminada slo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando. PROPSITOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN 1.- Es de carcter continuo, donde la empresa y sus recursos jams se puede decir que estn sujetas a cambios constantes. 2.- Es un medio al travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente y con un mnimo de esfuerzo. 4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5.- Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin. Diseo de la organizacin Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organizacin. El diseo ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamao, tecnologa, ambiente. Dos tipos de organizacin MECNICA: Complejidad, formalizacin, centralizacin, es ms efectiva en ambientes estables.
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ORGNICA: Baja complejidad, formalizacin y descentralizacin, se desarrolla en ambientes dinmicos e inciertos. Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario aplicar simultneamente las tcnicas y los principios organizacionales, as como delimitar que tipo de organizacin es idnea en la situacin especfica que se est manejando. Etapas DIVISIN DEL TRABAJO: Separacin y delimitacin de actividades dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo, se divide en jerarquizacin y departamentalizacin. COORDINACIN: Sincronizacin de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los objetivos. Los factores de los cuales depende la determinacin de la clase de organizacin ms adecuada son: Giro o magnitud de la empresa, Recursos, Objetivos, Tipo, y Volumen de produccin. Tipos de organizacin Los ms usuales son: 1.- Lineal o militar 2.- Funcional o de Taylor 3.- Lineo funcionales 4.- Staff 5.- Comits 6.- Matricial 1- Organizacin Lineal Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era medieval. Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas. Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la organizacin. Sus caractersticas son: Autoridad lineal y nica: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe rdenes de ningn otro. Lneas formales de comunicacin: La comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados. Organizacin formal: Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas. Esta organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es una forma de organizacin fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros. Construccin de la organizacin interna: Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad e interaccin. Esta ltima es la provisin Introduccin a la administracin Pgina 82
de medios para que sus miembros se asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin. La actividad decicional se concentra en una persona quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. Las ventajas de que se concentran asa la toma de decisiones: a) Mayor facilidad en la toma de decisiones b) No hay conflictos de autoridad c) Es claro y sencillo d) Es til en las pequeas empresas e) La disciplina es fcil de mantener. Las desventajas de que se concentran asa la toma de decisiones: 1.- Es rgida e inflexible 2.- La organizacin depende de hombres clave 3.- No fomenta la especializacin 4.- Los ejecutivos estn saturados de trabajo, no se dedican a labores directivas si no que de operacin simplemente. 2- Organizacin Funcional La organizacin funcional fue creada por Frederick Taylor y consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero ejecuten el menor nmero de funciones. Ventajas de la Organizacin Funcional 1.- Mayor especializacin 2.- Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona 3.- La divisin del trabajo es planeada. 4.- El trabajo manual se separa del intelectual 5.- Disminuye la presin sobre un slo jefe. Desventajas de la Organizacin Funcional 1.- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta la disciplina moral de los trabajadores. 2.- Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina confusin. 3.- La no clara definicin de autoridad da lugar a rozamientos entre jefes. 3- Organizacin Lineo-Funcional: Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin especial. FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas aplicable en las empresas. 4- STAFF El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los detalles. Ventajas y desventajas del staff Ventaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran fuera de la organizacin, por lo que el pago de prestaciones no es necesario.
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Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se est seguro que acten con polticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras. 5- COMIT: Es un cuerpo de personas que se renen y comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. CLASIFICACIN DIRECTIVO: Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma. EJECUTIVO: Es nombrado por el comit directivo para ejecutar los acuerdos. DE VIGILANCIA: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar. CONSULTIVO: Integrado por especialistas que emiten dictmenes sobre asuntos que le son consultados. Ventajas y desventajas de los Comits Ventaja: Las decisiones se toman con grupos multidisciplinarios de representantes de varios estratos, por ejemplo gobierno, directivos, obreros, etc. Desventaja: Las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se juegan. 6- ORGANIZACIN MATRICIAL Consiste en combinar la departamentacin por proyecto con la de funciones. Las tcnicas de organizacin: Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, indispensables durante el proceso de la organizacin aplicables a las necesidades de cada grupo social. Concepto de lnea Staff El Staff es el resultado de la organizacin lineal y funcional, en esta organizacin existen rganos de decisin en la asesora. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los rganos staff prestan asesora o servicios especializados. Uso del comit en la organizacin El uso de los comits en las organizaciones es muy amplio y variado. Existen diferentes tipos de ellos debido a que cada uno desempea un papel distinto. Entre los comits ms usados podemos destacar los siguientes: directivo, ejecutivo, de vigilancia, consultivos, entre otros. Estos comits se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma, ejecutar los acuerdos, inspeccionar, emiten dictmenes sobre asuntos que le son consultados, etc. dependiendo del tipo de comit. PLANEACIN Conceptos: La planeacin es el proceso bsico de que nos servimos para escoger nuestras metas y determinar cmo las vamos a alcanzar (James A. Stoner). La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, las secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su realizacin (Reyes Ponce). Tipos de Planes 1.- OBJETIVOS: Son los resultados que la empresa desea lograr, tomando Introduccin a la administracin Pgina 84
como base esos objetivos. El administrador realiza la planeacin de sus actividades. Los objetivos pueden ser evaluados segn el orden de importancia que le d cada empresa. PROPSITO: Es a lo que la empresa se va a dedicar, ya sea de transformacin, comercializacin o de servicio. MISIN: Es equivalente a la determinacin del propsito ms la exigencia social, es decir la misin, tiene la responsabilidad de cumplir con el propsito establecido. ESTNDAR: Es una unidad de medida establecida como criterio o nivel de referencia. Se puede considerar que un plan tipo estndar es algo por qu luchar o un modelo de comparacin. Sirve como factor de medicin, norma de ejecucin, uniformidad y ayuda para lograr los propsitos. Con esto se permite la estandarizacin, la cual representa ese establecimiento y uso de tipos, medidas, patrones o tamaos en forma definida, basados en reglas o normas. POLTICAS: Es una gua general que sirve para orientar la accin; puede ser verbal, escrita o implcita que establece los lmites que indica la direccin y los lmites generales dentro de los cuales tendr lugar la accin. Son flexibles, fciles de ser interpretadas, definen el rea en la que se va a tomar la decisin, pero no indican la decisin. ESTRATEGIA: Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin as como la asignacin de los recursos necesarios para alcanzarlos. Una estrategia podra incluir polticas tan importantes, como vender directamente en lugar de utilizar distribuidores, o concentrarse en productos patentados. Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, mediante un sistema de objetivos y polticas bsicas, una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar. Las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. PRESUPUESTO: Es un documento que indica la cantidad que necesitar o con lo que se cuenta para llevar a cabo una actividad. Se usa principalmente para tener un control sobre las actividades de la empresa. La iniciacin del presupuesto es difcil su continuacin es fcil. Hay dos clases de presupuestos: a) Financieros: flujos de caja, entradas y salidas de dinero. b) De operaciones normales de la empresa: ventas, compras, gastos, etc.
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8.- PRONSTICO: Se basa en predicciones para actuaciones futuras; para cada plan existe un pronstico. 9.- REGLAS: Son normas de lo que se debe o no se debe hacer. Son inflexibles. No estn sujetas a la interpretacin de quien las aplica. 10.- PROCEDIMIENTO: Es una secuencia de actividades perfectamente relacionadas que observan un orden cronolgico, tomando en cuenta el tiempo, esfuerzo y costo. Es decir, es determinar cmo se van a llevar a cabo las actividades que la empresa realiza. Introduccin a la administracin Pgina 85
11.- MTODOS: El mtodo es una forma de ejecutar el trabajo, as como tambin determina la forma de realizarlo. Con el mtodo se logra simplificar el trabajo. Siempre existe una forma (mtodo) mejor de hacer el trabajo. 12.- PROGRAMA: Se define como un plan amplio que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrn integrado y que establece una secuencia de acciones requeridas y programas cronolgicos para cada uno con el fin de alcanzar los objetivos estipulados. Un programa es un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo determinado curso de accin. Los hay principales y programas de apoyo. Proceso de Planeacin. Para una empresa el proceso de la planeacin consiste en el seguimiento de los pasos que en secuencia lgica, se deben realizar para llegar al logro del objetivo. a) Deteccin de las necesidades: Es el verdadero punto de partida de la planeacin y consiste en hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras, para saber dnde se encuentra, de acuerdo con los puntos fuertes y dbiles, comprender qu problema se desea resolver. b) Establecimiento de objetivos: Este paso consiste en establecer los resultados para toda la empresa y para cada unidad de trabajo subordinado tanto para el corto como para el largo plazo. c) Desarrollo de premisas: Es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas crticas de planeacin como son: pronsticos, polticas bsicas o ya existentes. d) Determinacin de cursos alternativos de accin: Este paso consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, en particular de aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. e) Evaluacin de cursos alternativos de accin: Este paso consiste en evaluar y ponderar las alternativas a la luz de premisas y las metas previamente fijadas. f) Seleccin de un curso de accin: Este es el paso donde se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. g) Formulacin de planes derivados: En este paso se disean los planes que apoyarn o respaldarn al plan bsico. h) Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto: Consiste en convertir al plan en un documento numrico llamado presupuesto, que presente las cantidades requeridas para llevarlo a cabo. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. Tambin puede entenderse como fuente, origen y causa inicial. Entre los principios que se le atribuyen a la planeacin pueden mencionarse los siguientes: Introduccin a la administracin Pgina 86
PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. PRINCIPIO DE RACIONALIDAD Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos. PRINCIPIO DEL COMPROMISO El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se est definiendo un plan, por eso debe determinarse con mucha precisin, sin que ello indique que en las empresas haya un tiempo estndar para planear. Solo se deben comprometer fondos para planeacin cuando se pueda anticipar en el futuro prximo un rendimiento sobre los gastos de planeacin, como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo. PRINCIPIO DE LA PREVISIN Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal consistencia que intenta reducir al mximo sus errores. Con este principio se despeja la proyeccin hacia el futuro. PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras rgidas, deben caracterizarse por ser susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de carcter exgeno que puedan presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que suceder despus de formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores que puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario. PRINCIPIO DE CONTINUIDAD Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la organizacin. PRINCIPIO DE PRECISIN Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir acciones especficas, concretas y definidas. PRINCIPIO DE UNIDAD Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos encaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse jerrquicamente hasta formar uno solo. PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin. PRINCIPIO DE INHERENCIA Introduccin a la administracin Pgina 87
La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales. Bibliografa http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa7/planeacion_naturaleza_pr oyecto/p2.htm http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitu lo1/Pages/1.3/133Principios_planeacion.htm Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad. Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela relaciones humanas de gran auge en la mitad del enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas gerenciales. administrativa de las siglo pasado, cuyas bastante aplicacin a de teoras y modas
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas: TEORA X Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
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"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor TEORA Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin Por otro lado, Davis y Newstrom (2001) manifiestan que Douglas McGregor psiclogo estadounidense y maestro de Harvard, en 1957 dio a conocer el convincente argumento de que la mayora de las acciones administrativas se desprenden directamente de la teora del comportamiento humano. As tambin a este autor se debe la teora X y la teora Y del comportamiento organizacional; la primera se refiere al conjunto de supuestos tradicionales sobre los seres humanos, en l se asume que la mayora de la gente le disgusta trabajar e intentar evitarlo. Considera que los trabajadores tienen pocas ambiciones, y evitan asumir responsabilidades en la mayor medida posible. Se les concibe como indiferentes a las necesidades de la organizacin y renuentes al cambio. Las retribuciones bsicas son incapaces de vencer el natural disgusto por el trabajo. En este contexto los directivos utilizan la coercin, control y las amenazas para obtener de los trabajadores un desempeo satisfactorio. Por otro parte, los supuestos de la teora Y implica una perspectiva ms humanista de los administradores de recursos humanos. Se apoya en el supuesto de que la gente no es propiamente perezosa. De modo que si los directivos de las organizaciones desarrollan sus potencialidades, el trabajo se volver tan natural para los trabajadores como la diversin y el relajamiento. En concordancia con los supuestos de esta teora los directivos asumen que los empleados harn uso del autocontrol y la autodireccin en beneficio de la organizacin. Por lo tanto, es responsabilidad de los directivos brindar el entorno adecuado para que los trabajadores utilicen sus potencialidades.
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La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador). Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: o Confianza o Atencin a las relaciones humanas o Relaciones sociales estrechas La confianza es la piedra angular de la cultura Z CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.
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CINCO RASGOS CLAVE PARA UN MAGNIFICO LIDERAZGO TENER VISION: Contar con un enfoque claro de un sistema, pero al igual de esta forma despertar el inters profesional de los que se pretende que sean nuestros empleados al igual que nuestros respaldos. TENER PASION: Debe de sentir entrega por su s labores, para inspirar a sus empleados a ir o dar mas de lo que se pretende llegando y superando as sus limites. DEBE APRENDER A TOMAR DESISONES; Aprender a hacer analtico hacer uso de la sinergia para que junto con tu equipo de trabajo se yag a una decisin acertada. DEBE SER UN GENERADOR DE EQUIPOS DE TRABAJO; una buena empresa se basa en su estructura as que como lder debes de aprender a formar equipos de trabajo animndolos y estimulndolos que sientan que trabajan con libertad y no con opresin. DEBE DE TENER CARCTER; sin esta cualidad bien desarrollada las dems pierden sentido ya que un buen lder necesita de carcter para guiar a su equipo asa el camino del xito. Estos 5 pintos los utiliso como conclucion ya este curso se encargo de sembrer la semilla en mi de estas cualidades ya antes mencionadas dndome bases solidas para comensar a edificar un futoro prfecional yeno de logros y victorias. Agradecimientos. Agradesco muy calurosamenta al lic. Carlos Alberto burola ya que a lo largo de este curso me a apoyado y brindado su atencin de una manera significativa a lo largo de mis numerosos proyectos.
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Portafolio de evidencias

<Introduccin a la administracin.> [Portafolio de evidencias] Carlos Alberto burola

<88462> <Jos Fabin vila Rodrguez >

Ciudad, Estado; Guaymas, son Introduccin a la administracin

Fecha 03/12/2010 Pgina 1

Portafolio de evidencias NDICE

LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL

Tipos de empresa Segn el

Escala de la Teora Dual

V.1.2. Elementos de los Sistemas.

III. IV. V. VI.

Actividad econmica: Representante legal: Matrcula Mercantil:

Fecha de constitucin: 2005/01/14

Direccin Introduccin a la administracin Pgina 69

http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa18/control_de_la_naturaleza _del_proyecto/c1.htm http://www.mitecnologico.com/Main/PrincipiosYEtapasDelControl

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