Clefs Et M Thodes Pour R Aliser Un Audit Marketing en B To C Et B To B Iso 8859 1 Q 5fs - Heuclin 5fesc Toulouse

CLEFS ET METHODES POUR MENER UN AUDIT MARKETING PROFITABLE EN B-To-C et B-To-B
CONTRIBUTION DE RECHERCHE
SEBASTIEN HEUCLIN M.S. MARKETING MANAGEMENT ET COMMUNICATION Scolarit 2007-2008
S.HEUCLIN - CLEFS ET METHODES POUR MENER UN AUDIT MARKETING PROFITABLE EN B-To-C et B-To-B
SOMMAIRE
TABLE DES MATIERES :

INTRODUCTION .................................................................................................................................................4 I. A. B. C. II. A. B. C. D. E. F. III. A. IV. A. B. C. D. E. F. G. LES FONDAMENTAUX DUN AUDIT MARKETING .....................................................................................6 Dfinition : .............................................................................................................................................7 Champ dapplication :............................................................................................................................8 Les rgles dun audit :............................................................................................................................9 MODELE DAUDIT MARKETING B-TO-C ..................................................................................................10 Analyse externe : .................................................................................................................................12 Analyse interne :..................................................................................................................................17 Diagnostic : ..........................................................................................................................................23 Recommandations :.............................................................................................................................23 Axes stratgiques ................................................................................................................................23 Plan daction ........................................................................................................................................ 25 LE CONTEXTE B-To-B ...........................................................................................................................26 Les relations B-To-B : ...........................................................................................................................27 MODELE DAUDIT MARKETING B-To-B ..............................................................................................31 Analyse externe ...................................................................................................................................33 Analyse interne....................................................................................................................................38 Analyse financire ...............................................................................................................................40 Diagnostic ............................................................................................................................................41 Recommandations...............................................................................................................................41 Axes stratgiques ................................................................................................................................42 Plan daction ........................................................................................................................................ 44
INTERVIEWS DE PROFESSIONNELS DU MARKETING B-To-B ..........................................................................45 CONCLUSION ...................................................................................................................................................48 BIBLIOGRAPHIE ...............................................................................................................................................50
INTRODUCTION
Ayant ralis un audit de communication interne et externe, dans le cadre dune mission oprationnelle pour THALES CRYOGENICS, une entreprise voluant dans le domaine de la cryognie sur le modle daffaire B-To-B (Business To Business) et B-To-A (Business To Administration), jai souhait au travers cet exercice dvelopper mon savoir et apporter ma contribution en isolant une mthodologie pour raliser un audit marketing spcifique lunivers B-To-B. La problmatique discerne au terme de cette rflexion est la suivante : Quelles mthodologies et rgles suivre pour raliser un audit marketing adapt aux modles dAffaires B-To-C et B-To-B ?
Jintroduirai ma rflexion en prsentant les fondements de laudit marketing. Dans une seconde partie, je mattacherai rassembler et synthtiser les mthodes mises en application dans le monde du Business-To-Customer (B-To-C) pour ensuite prsenter les spcificits du milieu B-To-B. Je conclurai cet crit en proposant une formule daudit adapte au monde des affaires dentreprise entreprise.
I. LES FONDAMENTAUX DUN AUDIT MARKETING
Objectifs du chapitre :
Prcision du concept daudit marketing. Comprendre la nature et ltendue dun audit marketing. Identifier les rgles essentielles par rapport cette pratique.
A. Dfinition :
Pour introduire ce premier chapitre, il est important de dfinir la notion daudit. Selon O.LEMANT et P.SHICK cest un outil de matrise des risques. Un diagnostic linstant T servant prvenir les risques de dysfonctionnement en interne . Si cette approche colle la ralit pour ce qui est des activits de production, de gestion financire, () elle est inadapte quand son application dans le domaine marketing. La dfinition de Guy BARNOUX, spcialiste de laudit marketing, me semble bien plus pertinente dans ce contexte : Cest un examen complet, systmatique, indpendant et priodique de lenvironnement, des objectifs, stratgies, et activits dune organisation, en vue de dtecter les domaines posant problme et de recommander des actions correctives destines amliorer lefficacit marketing globale . Lobjectif de tout manager marketing est de contrler, de dynamiser ses quipes afin de raliser les objectifs du plan marketing.
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O. LEMANT & P.SHICK LE GUIDE DE SELF-AUDIT LES EDITIONS DORGANISATION 1995 ISN : 2- 7081-18528 BARNOUX LAUDIT MARKETING EDITIONS MC GRAW-HILL 1990 ISN : 2-7042-1234-1
2 G.
B. Champ dapplication :
Une tude portant sur 75 entreprises, prsente des conclusions difiantes sur laudit marketing. Cet exercice, en dveloppement, reste trs marginal notamment dans le marketing et, dans le cas o il est appliqu, de nombreuses erreurs sont commises : Seule une minorit dentreprises connat la rentabilit de ses produits. Une socit sur trois ne dispose daucune procdure permettant didentifier et dliminer les produits les moins rentables. Moins de la moiti des entreprises contrlent rgulirement les prix des concurrents, suivent lvolution de leurs cots de stockage et de distribution, analysent les retours de marchandise et entreprennent des valuations systmatiques de lefficacit de leur publicit et de leur force de vente. Les PME dfinissent leurs objectifs de faon moins prcise et mesurent moins systmatiquement leurs performances .
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P. KOTLER, B. DUBOIS, D. MANCEAU MARKETING & MANAGEMENT EDITIONS PEARSON ISBN : 2-7440- 7040- 8
C. Les rgles dun audit :

Tout audit marketing commence par un brief ou la dtermination dune problmatique base sur un historique et les stratgies passes de lentreprise. Cette premire tape fondamentale doit tre ralise avec implication de la part du commanditaire. Elle permettra de dterminer les objectifs, les sources dinformation, les dlais, la formalisation des rsultats Laudit marketing devra ensuite tre prpar au travers dun plan dtude, dune slection des acteurs interroger, Il sera men par un ou plusieurs experts du marketing et des activits commerciales qui seront slectionns hors du service ou hors de lentreprise et installs dans le service audit Un audit marketing peut tre men sur lensemble de la politique marketing ou sur un aspect particulier (renforcer ses parts de march, lancer un nouveau produit, changer le message ou limage vhiculs par lentreprise), mais sera, dans tous les cas, bas sur une analyse interne/externe globale . Un audit est toujours compos dun diagnostic suivi dune srie de recommandations qui permettront lquipe de proposer des actions destines combler les carences de lorganisation, moyen/long terme selon les possibilits et les objectifs prioritaires de lentreprise. Pour plus dimpartialit, les auditeurs devront aussi tre contrls sur leur progression et leurs rsultats. Chacun dentre eux devra prendre du recul par rapport lactivit gnrale, tre force danalyse et de propositions. Le mtier dauditeur nimplique pas dtre perfectionniste mais professionnel. Lauditeur nest pas un dcideur, cest pourquoi il doit dire la vrit mais en vitant de froisser ou de commander.
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4 J.
LENDREVIE, J. LEVY & D. LINDON MERCATOR EDITIONS DALLOZ 2003 ISBN : 2-247051774
II. MODELE DAUDIT MARKETING B-TO-C
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Objectif du chapitre :
Isoler une mthode spcifique daudit marketing B-To-C.
Cette mthode synthtique permettra tout manager marketing davoir une bonne vue densemble interne/externe avant de mettre en place des moyens pour rsoudre un problme ou saisir une opportunit.
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A. Analyse externe :
A.1. Le march
Le macro-environnement de chaque march cible de lentreprise
Les microenvironnements cibls par lentreprise Sur quel march sommes-nous? Quelle est sa taille? Comment volue-t-il? Ya-t-il des cycles (saisonniers par exemple)? Une segmentation est-elle possible ? Sur quels critres? Taille, volution, cycle des diffrents segments ? Attentes, besoins, critres de dcision des consommateurs? Caractristiques psychologiques et dmographiques des consommateurs et prospects ?
P. COUTELLE & V.DESGARETS MARKETING : DE LANALYSE A LACTION PEARSON EDUCATION
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Les circuits de distribution Quels sont-ils ? Actuellement et potentiellement ? Nombre de points de vente dans chaque circuit? Part de march actuelle et volution de chaque circuit? Attentes, besoins, comportement dachat et pouvoir de ngociation des acheteurs de chaque circuit? Forces et faiblesses de chaque circuit par rapport aux consommateurs et aux fournisseurs ? Les concurrents Qui sont-ils en gnral et par segment ? Part de march actuelle et volution ? (en valeur et/ou en volume) Stratgie marketing passe, actuelle et prvisible de chaque concurrent Etudi 1 par 1: points forts et points faibles par rapport : Au reste de lenvironnement, A notre entreprise sur chacun des points du mix. Les autres acteurs sur le march Variables du macro ou du micro environnement pertinentes sur le march comme : prescripteurs, mouvements de consommateurs, tats, instituts de recherche, groupes de pressions divers
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A.2. Loffre
Il pourra tre opportun dtudier loffre de lentreprise dans loptique de rationaliser la ou les gammes de produits, damliorer leur qualit et doptimiser les investissements en R&D pour se tourner vers le besoin client. Lauditeur analysera la frquence des volutions et la variation moyenne du nombre de rfrences. Il pourra vrifier le nombre de produits par gamme, leur position par rapport au cycle de vie et au march.
A.3. Segmentation
Nous recommandons lauditeur de vrifier sil existe une segmentation et le cas chant : o Sur quels critres ? o Quelle adaptation pour loffre, le mix ? o Y-a-t-il une diffrentiation sur chaque segment ?
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A.4. Le mix
Une tude pourra tre mene au niveau de chaque produit afin danalyser les forces et faiblesses du mix. Produit o Auditer la R&D et contrler le processus de cration de nouveaux produits et leur prsence dans les plans stratgiques. Matrice de cration : March Produit Existant Existant Nouveau Nouveau
o Vrifier la cohrence des demandes du marketing vers la R&D par rapport aux moyens disponibles et aux marchs directs et finaux : - Quels sont les objectifs assigns en termes de dlais, de budget, de scurit, de prix de revient ?
15 CONTRIBUTION DE RECHERCHE
- Contrler les processus de suivi. - Noter quels acteurs interviennent dans ce processus et le niveau de collaboration entre les services et les clients concerns. Prix Particulirement difficile tablir, la tarification des produits est un point essentiel contrler. A cet effet lauditeur pourra dterminer la prise en compte lors de la cration ou modification dun prix, des points suivants : o o o o o o o o o o o o La stratgie de lentreprise La cohrence par rapport au mix et la gamme Le positionnement du produit sur le march Lenvironnement conomique Sa position dans le cycle de vie et son image Les concepts dlasticit et de prix psychologique La capacit de production Les cots de commercialisation Le cot de revient La marge escompte Le comportement dachat du client Le tarif et conditions de vente, la concurrence
Il sagira de rpondre aux besoins des clients en gardant une marge de manuvre, en minimisant les mouvements de la concurrence et les risques de voir apparatre de nouveaux entrants sur le march. Communication
Examiner les tudes sur limage de marque et sur la notorit. Contrler le choix de lagence, le contrat sign avec celle-ci. Dterminer quels annonceurs travaillent avec cette agence. Prendre connaissance des copy strategy. Contrler leur composition et les comparer avec le plan de communication. Vrifier que les chargs de R.P. ont un droit de regard sur les articles avant publication.
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Pour les campagnes de marketing direct, inspecter la base de donnes, le mode oprationnel et le respect des lois. Juger les systmes de contrle.
Distribution Du point de vue de la distribution, une analyse du choix du ou des canaux s y rapportant pourra tre mene. Dterminer si chaque produit est bien adapt son rseau en fonction de sa position sur le cycle de vie. Contrler les relations entre le distributeur, la force de vente et le marketing. Vrifier que les contrats sont respects notamment au niveau des stocks, des tarifs, des promotions. Contrler le dploiement sur le territoire. Vrifier que les vendeurs ont t forms (produit, argumentaires,). Se rendre sur le terrain pour accompagner les vendeurs. Vrifier le modle de rmunration des commerciaux (fixe + variables, concours,).
B. Analyse interne :
B.1. Entreprise
Cette analyse est ncessaire et regroupe les points suivants: Lentreprise : taille, structure financire, historique, relations, partenaires Les hommes : climat social, effectifs, organisation, turn-over, Les moyens : outils de production, infrastructures, systmes dinformations, informatique, bases de donnes, aspects financiers, Les rsultats : par ligne de produits, par rfrences, par secteur gographique, par march cible et par segment.
B.2. Stratgie marketing Stratgie de communication

Le plan marketing et le plan mdia doivent tre loccasion pour lentreprise de fdrer sa force de vente, son service communication et marketing autour dun projet commun, clair, planifi et organis.
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Lauditeur pourra aussi : Vrifier la capacit du service marketing analyser les marchs, dterminer les futures tendances, dceler les opportunits march et les enjeux quelles reprsentent. Mesurer la capacit du service marketing crer et ainsi dvelopper, promouvoir prserver sa valeur propre . Evaluer les moyens engags pour soccuper du processus stratgique (qualit des analyses, procdures danalyse, documents enregistrs). Existe-t-il un plan marketing? Quelle est sa frquence de cration, sa composition ? Quelles sont les hypothses la base de la rflexion stratgique, la justification des choix ? Vrifier la prsence dun plan mdia, son contenu, les objectifs mesurables, les moyens, la planification (mdia planning), les messages transmettre, la frquence de ses mises jour, lenveloppe budgtaire/priorits et les outils de contrle. Rapprocher le plan marketing et le plan de communication pour vrifier la cohrence des cibles et du positionnement. Contrler la pertinence des plans dactions issus des plans stratgiques.
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- Vrifier que la stratgie a t prsente toute lentreprise, quelle est connue

et comprise.
B.3. Marketing oprationnel

Analyse des processus de dtermination des objectifs marketing et leur lien avec les plans dactions. o Grille de cohrence des objectifs : Objectifs Long terme Moyen terme Conqute Reconqute Stabilisation Retrait
J-C. BECOUR & H. BOUQUIN AUDIT OPERATIONNEL EDITIONS ECONOMICA 2002 ISBN : 2 7178-3129-0
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Court terme Quels sont les moyens de contrle prvus sur la ralisation des objectifs (leur priodicit, mesurer les dlais de raction en cas de dviation)? Dterminer la capacit dajustement des objectifs, et le niveau de ractivit aux mouvements marchs (ex : actions de la concurrence, ...) .
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J-C. BECOUR & H. BOUQUIN AUDIT OPERATIONNEL EDITIONS ECONOMICA 2002 ISBN : 2 7178-3129-0
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NATURE DU CONTROLE
CONTROLE DE LA PRODUCTIVITE
OBJECTIF
Evaluer et amliorer la productivit des moyens commerciaux
OUTILS
-Evaluation de la force de vente
PRINCIPES
- Mise en place et suivi des indicateurs suivants au niveau local, rgional, national : * Nombre moyen de visites par reprsentant et par jour * Dure moyenne dune visite * Les ventes ralises en moyenne par visite * Le montant moyen des frais de dplacement par visite * Le nombre moyen de commandes pour 100 visites * Le nombre de clients gagns lors de la priode * Le nombre de clients perdus lors de la priode * Le cot de la force de vente rapport au C.A. - Mise en place et suivi des indicateurs suivants : * Le cot pour mille lecteurs touchs par mdia et par support * Pourcentage de laudience qui a vu/lu/compris le message * Les ractions au contenu de lannonce * Les changements dattitude conscutifs lexposition message * Le nombre de demandes de renseignements suscits par une annonce * Moyenne des rsultats des pr-tests * Moyenne des rsultats de post-tests
- Evaluation de la publicit
- Evaluation de la promo. des ventes
- Mise en place et suivi des indicateurs suivants: * % des ventes ralises en promotion * Cot matriel en PLV en % du C.A. * Retour de coupon pour remboursement * Nombre de demandes de renseignements conscutives une dmonstration - Mise en place et suivi des indicateurs suivants : * Pourcentage des ventes et des bnfices raliss dans chaque circuit de distribution * Cot logistique exprim en pourcentage du C.A.
- Evaluation de la distribution
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* Rpartition du cot logistique entre ses diffrentes composantes * Pourcentage des ventes traites correctement * Pourcentage des livraisons effectues dans les dlais prvus * Nombre derreurs de facturation
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B.3. Chef de produit

On pourra mener une tude auprs de chaque chef de produit en vrifiant : Le pilotage par rapport aux actions menes. Les outils la disposition du C.D.P. et leur frquence de mise jour (analyse de la rentabilit par produit ou gamme de produits, baromtre par Key Account, baromtre par produit, monographies,). Le panel relationnel de chaque C.D.P dans lentreprise.
B.4. Moyens marketing

Analyser le turnover du personnel, la qualit des conditions de travail et la gestion des ressources humaines (procdures de recrutement, les politiques de formation et dinformation, les systmes de mesure des performances, ) On regardera en dtails lorganisation marketing de lentreprise : o Structure gnrale et rpartition des fonctions o Moyens gnraux, outils disponibles o Systme et procdures de planification et de contrle (plans annuels ou pluriannuels, budgets, analyses des performances et des cots)
B.5. S.I.M.
Plus la socit est grande et plus le nombre de documents ncessaires pour dfinir et contrler la politique marketing est important. Ce volume dinformations peut tre lorigine derreurs (excs dinformations inutiles, doublons, perte dinformations, informations errones, cots et temps de mise disposition de linformation excessifs) Afin de prvenir ces situations, de plus en plus dentreprises mettent en place des Systmes dInformation Marketing (S.I.M.).
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Dans cette perspective, il sagira de dfinir les besoins dinformation des managers, de mettre en place des instruments et des procdures, de recueillir les informations (sources internes et externes), dutiliser les mthodes modernes de classement, de crer des circuits de diffusion automatiss par loutil informatique .
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C. Diagnostic :
C.1. S.W.O.T.
partir des diffrents points observs, il sagit de brivement mettre en valeur les chances et risques de lentreprise face son environnement et par rapport ses concurrents :
D. Recommandations :
On pourra dterminer ensuite une srie de recommandations afin de rpondre la problmatique soumise par le commanditaire.
E. Axes stratgiques
Il sagira ensuite de justifier le choix dune option permettant de rpondre aux recommandations. Une mme stratgie peut tre analyse sous diffrents angles dapproche. On pourra par exemple o Redessiner la prsence sur le march o Modifier loffre o
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J. LENDREVIE, J. LEVY & D. LINDON MERCATOR EDITIONS DALLOZ 2003- ISBN : 2-2407051774
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Exemple 1 : Prsence sur le march

La matrice dA.D. Little (Groupe Altran) permettra danalyser la pertinence de la prsence de lentreprise sur certains marchs.
Exemple 2 : Gestion de loffre

On pourra proposer dallouer des ressources sur loffre, de simplifier le portefeuille de rfrences, en fonction des attraits de chaque champ pour lentreprise, des atouts dont dispose lentreprise sur chaque champ grce la matrice croissance/part de march relative du B.C.G. (Boston Consulting Group).
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F. Plan daction
Lauditeur pourra ensuite proposer des plans dactions mettre en place en dtaillant chacun des points suivants : Objectif Cible Contenu Justification Cot Timing
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III. LE CONTEXTE B-To-B
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Objectif du chapitre :
Dlimiter la nature et ltendue des relations B To B. Prsenter les spcificits du marketing dAffaires.
A. Les relations B-To-B :

Il sagit de relations actives entre fournisseurs et entreprises dans le cadre dun change commercial. Contrairement au B-To-C, lensemble des services de lentreprise interagissent dans le processus de dcision. Le client est une entreprise ou centre dachat. Le processus dachat est plus lent et plus rflchi car la demande dite drive est plus prcise, exigeante et htrogne quen B-To-C. Les marchs sont organiss sous forme de filire. Chaque entreprise dpend des clients successifs qui se trouvent en aval. La relation client engage sur le long terme, laisse prvaloir un systme de fidlisation ou de marketing relationnel dvelopp (relation One-To-One). Ces relations peuvent tre plus ou moins discontinues selon de le modle daffaires (B-To-B / vente de solution ou rponse appel doffres) Il y a une notion dinterdpendance des marchs (ex : le march des airbags sera tributaire de la vente de vhicules), mais aussi de Networking et de prescription forte (ex : la politique de communication peut cibler les clients directement en relation avec lentreprise et stendre aux clients finaux). Les clients sont peu nombreux mais reprsentent un C.A. potentiel important. Le service marketing, sil existe, fait souvent partie de la direction commerciale et un poids restreint par rapport la force de vente. Il est organis par type de marchs ou par comptes client.
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La force de vente, spcialise sur le march, les technologies, analysera pour chaque affaire le risque peru par le centre dachat et le risque rellement encouru afin denvisager le comportement possible de la cible. Les entits du fournisseur seront, elles aussi orientes vers le client pour amliorer son efficacit et donc ses rsultats.
Lanalyse de march, moins exhaustive et prcise quen B-To-C, remontera bien souvent du terrain par la force commerciale. Sur certains marchs, le fournisseur pourra se renseigner sur les besoins client, mais aussi les besoins du client du client. Il sagira aussi pour le marketing de dvelopper et maintenir un rseau dinformation afin de pouvoir identifier la valeur attendue par le client potentiel et savoir comment lui vendre. Le produit ou service, dont le cycle de vie est plus long quen B-To-C, sera ralis en srie ou sur-mesure et accompagn de services ou produits complmentaires. Il sera intgr dans la chane de production ou le processus de fonctionnement de lentreprise cliente. La majorit des entreprises du B-To-B nopre pas de segmentation et na pas doffres spcifiques chaque segment. On parle doffre One-To-One ou de solutions spcifiques ayant un tronc commun issu du core business. La communication dans le secteur du B-To-B est essentiellement porte par le marketing direct, la presse professionnelle, les salons et internet grce aux sites Web, Intranet, Extranet et la messagerie (sources dinformation, de communication, de promotion, de cration de partenariat). On ne parle pas ou peu de service de distribution en B-to-B car il sagit gnralement dintgrations directes et accompagnes.
Linnovation technologique reste un point crucial. Il sagit, en effet, de se diffrencier de la concurrence. Cet effort constant, sera issu dun travail de veille permettant de reprer les attentes non formalises, de comprendre o se cre la valeur pour le client.
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MARKETING B-TO-C
MARKETING B-TO-B Offres plutt catalogue Offres sur mesure
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IV. MODELE DAUDIT MARKETING B-To-B
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Objectifs du chapitre :
Dlimiter une mthodologie et des outils spcifiques pour raliser un audit marketing en B To B.
Au terme de la rflexion mene en chapitre I, II et III, je vais maintenant introduire une nouvelle mthode daudit marketing adaptable au monde du B-To-B.
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A. Analyse externe
A.1. March
Le macro-environnement par march cible de lentreprise et le march cible de chaque client.
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Les microenvironnements cibls par lentreprise : o o o o Qui sont les clients ? Comment sont-ils organiss ? Quel est leur potentiel dachat ? Qui sont les dcideurs du centre dachat ? Quelles sont les relations avec les clients ? Sociogramme Matrice des relations fournisseur / client
12 P.
COUTELLE & V.DESGARETS MARKETING : DE LANALYSE A LACTION PEARSON EDUCATION
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o o o o o
Quelles sont leurs attentes, motivations, critres de choix ? Quelles sont les valeurs importantes pour chaque centre? Quelle est la notorit de lentreprise, des offres ? Quel est le potentiel After-sales ? Quels sont les services souhaits en annexe de loffre ?
Les microenvironnements - La notion de filire : o o o o o Quels sont les clients de mes clients ? Comment sont-ils organiss ? Quel est leur potentiel dachat ? Qui sont les dcideurs finaux ? Quelles sont les relations entre les clients et les clients finaux ? Quels sont les attentes, motivations, critres de choix des clients finaux ?
Les concurrents (principaux, indirects, gnriques) : Leur existence Leurs potentialits (financire, technique, jurdique,) Leurs marchs cibles, Leurs rsultats, Leurs clients, Leurs partenaires, supports, Leur comportement, Leur stratgie marketing actuelle et prvisible Leurs forces et faiblesses par rapport A leur offre, A nos capacits par service.
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Les partenariats/alliances o Quels sont les partenariats & alliances engags ? o A quel niveau sont-ils engags (financier, technique, image de marque,) ? o Ces unions sont-elles profitables ? Les prescripteurs/rseaux o Qui sont les prescripteurs ? Comment sont-ils abords ? A quelle frquence ? o Quel est le rseau de lentreprise (rseau dinformation, rseau commercial, fdrations,) ? On pourra complter cette analyse en utilisant les forces de PORTER :
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A.2. Loffre
Dans le monde B-to-B, loffre est en gnral plus limite que dans le B-to-C, cest pourquoi lauditeur naura pas la mme approche : o Comment sont construites les solutions ? o Existe-il un standard chaque proposition ? o Quel est linvestissement moyen par proposition (temps, financement, technologies, ) ? o Quel est le retour sur investissement moyen par contrat remport ?
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& 11 P. COUTELLE & V.DESGARETS MARKETING : DE LANALYSE A LACTION PEARSON EDUCATION
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o Y a-t-il une capitalisation en termes de construction doffre ? o Des solutions en groupement sont-elles dveloppes ? o Lentreprise propose-t-elle un accompagnement quant lintgration de sa solution, un suivi after-sales ? o Existe-il dautres services complmentaires au core business ? o Comment lentreprise opre-t-elle pour diffrencier sa solution/son offre par rapport la concurrence ?
A.3. La force de proposition Linnovation

Vrifier la cohrence des demandes du service commercial vers la R&D par rapport aux moyens disponibles et aux cahiers des charges du client : - Quels sont les objectifs assigns en termes de dlais, de budget, de scurit, de prix de revient ? - Contrler les processus de suivi. - Noter quels acteurs interviennent dans ce processus et le niveau de collaboration entre les services et les clients concerns. - Y-a-t-il un processus de capitalisation au niveau de la R&D ?
Budget
Au contraire du B-To-C, lentreprise et le client se mettent daccord au moment du brief par rapport lenveloppe budgtaire. Il sagira ensuite de se tenir cette enveloppe tout en respectant : o o o o o le cahier des charges du client Le positionnement de loffre sur le march Lenvironnement conomique Le cot de revient La marge escompte
Image de marque
Lobjectif de lentreprise est de gagner en image de marque de pair avec sa pntration sur les marchs et la captation de key account. Lauditeur pourra contrler les campagnes de marketing direct en mesurant le retour sur investissement, le mode oprationnel et le respect des lois. Concernant lactivit Internet, il sera bon de contrler limage numrique et la promotion de la socit. Un contrle du nom des offres peut savrer pertinent et notamment au niveau de la simplicit de mmorisation (ex : R-450 par rapport EIlis) Enfin, lauditeur identifiera la prsence sur les salons clefs et la mthodologie amont, courant, aval utilise par lentreprise.
Maillage et force de vente

Contrler le dploiement sur le territoire. Vrifier que les commerciaux ont t forms (produit, argumentaires,). Se rendre sur le terrain pour accompagner les vendeurs. Vrifier le modle de rmunration des commerciaux (fixe + variables, concours,).
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B. Analyse interne
B.1. Entreprise
Celle-ci est ncessaire, et regroupe les points suivants : Lentreprise : taille, structure financire, historique, relations, partenaires Les hommes : climat social, effectifs, organisation, turn-over, Les moyens : outils de production, infrastructures, systmes dinformation, moyens informatiss, bases de donnes, moyens financiers,
B.2. Stratgie commerciale

La plupart des entreprises du B-To-B ne possdent pas de plan marketing ou de plan mdia. Les consultants se reporteront, le cas chant, vers la stratgie commerciale dveloppe par la direction commerciale. Au travers cet exercice les auditeurs tenteront de dlimiter des aspects marketing ( ltat embryonnaire) quil pourrait tre intressant de dvelopper :
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NATURE DU CONTROLE
CONTROLE STRATEGIQUE
OBJECTIF
Analyser dans quelle mesure lentreprise saisit les opportunits lies lenvironnement.
OUTILS
-Analyse de la stratgie commerciale
PRINCIPES
- Analyse de 3 critres principaux : * Le mode dorganisation # Synergies entre les diffrentes activits commerciales # Collaboration du service commercial avec la recherche, la production, les achats * La motivation des activits # Challenges commerciaux vers certains secteurs * Axes de dveloppement # Split des rsultats (gographique, sectoriel, par business line, key account) # Tendances dlimites # Orientation vers le client # Offre spcifique ou plan daction pour les comptes clefs # Dveloppement des rseaux # Dveloppement doffre/de service # Axes de communication
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C. Analyse financire
Nayant que trs peu dinformations chiffres concernant les marchs, les clients et les marchs, nous invitons les auditeurs analyser en profondeur les rsultats financiers de lentreprise. Il sera conseill de renouveler ce travail pour les clients, les clients finaux et les concurrents. NATURE DU CONTROLE
CONTROLE DU PLAN ANNUEL
OBJECTIF
Analyser comment les objectifs ont t atteints et apporter des actions correctives
OUTILS
- Analyse des ventes et de la part de march
PRINCIPES
- Objectif C.A. N-1/ Ralis - Analyse de la variation des ventes, analyse dtaille des ventes -Choix du type de P.D.M. (globale, servie, relative, en valeur) - Analyse des volutions sur la P.D.M. et facteurs externes - Fixer des tolrances - Etudier les variations des ratios budget marketing/C.A. : * Dpenses promotionnelles/ C.A. * Dpenses Force de Vente/C.A. * Dpenses administratives / C.A. -Evolution du taux de retour des investissements marketing par la formule de Matanovich : * Return On Invest Marketing = Contribution marketing nette / Dpenses Marketing # Contribution marketing nette = C.A. cots variables - Evolution de la rentabilit par la mthode danalyse des cots dite Activity-Based Costing (A.B.C.) ou mthode des cots partiels par : * Secteur dactivit client * Secteur gographique * Key accounts * Niveaux de commandes
- Ratios de dpenses
- Analyse marketing (si un service ddi existe)
CONTROLE DE LA RENTABILITE
Analyser dans quelle mesure lentreprise gre sa rentabilit
- Analyse des cots
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D. Diagnostic
D.1. SWOT
A partir des observations issues de lanalyse interne, externe et financire, lauditeur pourra complter une analyse S.W.O.T. afin de mettre en valeur les forces et faiblesses de lentreprise et les opportunits et menaces par rapport lenvironnement march, aux marchs de lentreprise et aux marchs avals.
D.2. Facteurs clefs de succs et comptences distinctives

On pourra mettre en valeur les facteurs essentiels pour russir sur le ou les marchs et les comptences que possdent lentreprise qui lui permettent ou lui permettraient de se diffrencier de ses concurrents. Ces deux facteurs permettent de distinguer lavantage concurrentiel de lentreprise.
E. Recommandations
Au terme de cette analyse, lquipe proposera ses recommandations en rponse la problmatique nonce par le commanditaire.
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F. Axes stratgiques
Lquipe daudit pourra proposer une stratgie de croissance au travers des alternatives suivantes (cf. annexe 1) :
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Selon le type daudit demand, il pourra tre propos une stratgie concurrentielle au commanditaire selon sa position actuelle sur les marchs cibles. Lauditeur pourra faire appel la matrice ci-aprs pour adapter ses recommandations.
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Lquipe pourra proposer de nouveaux axes stratgiques afin de rpondre ces recommandations. Il sagira ensuite de justifier le choix dune option. On pourra par exemple : o Redessiner la prsence sur march o Jouer sur le portefeuille client o Une mme stratgie peut tre analyse sous diffrents angles dapproche.
Exemple 1 : Prsence sur les marchs

La matrice dA.D. Little (Groupe Altran) permettra danalyser la pertinence de la prsence de lentreprise sur certains marchs.
Les outils existants, permettront de matrialiser la position de lentreprise et de la concurrence, ils devront tre combins une analyse financire.
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Exemple 2 : Gestion de comptes-client

La matrice de Mc Kinsey est un outil phare utilis pour valuer la justesse de lengagement par rapport aux comptes-client.
G. Plan daction
Lauditeur pourra ensuite proposer des plans dactions mettre en place en dtaillant chacun des points suivants : Objectif Cible Contenu Justification Cot Timing
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INTERVIEWS DE PROFESSIONNELS DU MARKETING B-To-B
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Interview de XXXXX Directeur Marketing Bien que laudit dans le domaine de la finance, de la qualit ou de la scurit soit aujourdhui prospre dans les grands groupes industriels, il nexiste que peu de prestataires capables de raliser un tel exercice dans les domaines du marketing et de la communication. Renault Trucks, leader des ventes de camions en France, dispose dun service marketing premire monte et dun service aprs-vente regroupant prs de 150 experts internationaux travaillant quotidiennement afin de proposer une offre rpondant au plus prs aux attentes de nos clients transporteurs. Malgr ces moyens importants, nous navons pas ralis ce type daudit en interne, car nous ne disposons pas dune mthode adapte notre mtier tout comme beaucoup dacteurs sur notre march. Bien que trs certainement consommateur de temps, se ce projet pourrait savrer pertinent et nous permettrait davoir une meilleure vue densemble de nos activits et au besoin de corriger certaines faiblesses. La mthode propose par Sbastien, bien quun peu trop exhaustive, me semble tre une bonne base de travail qui nous permettrait, aprs examen approfondi et adaptation notre cur de mtier, de mettre en place cet examen tous les deux ou trois ans afin de dlimiter certains axes damlioration.
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Interview de XXXX Marketing Manager - Secteur Energie Altran est le leader Europen du conseil en innovation en technologie. Nous avons rcemment opr une rorganisation importante de nos business lines. Nous fdrons un rseau d'entreprises intervenant dans trois mtiers complmentaires : le conseil en technologies et innovation, le conseil en organisation et systmes d'information et le conseil en stratgie et management. Aprs tude de ce document trs complet et enrichissant, je ne pense pas que laudit marketing soit applicable dans notre socit tant donn le faible niveau de maturit et de stabilit de nos activits marketing. Cependant, je suis certain que certains de nos grands comptes seraient fort intresss pour mettre en application ce type de mthode.
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CONCLUSION
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A partir des rponses trouves dans ltat de lart, jai dfini deux mthodes adaptes chaque environnement daffaires permettant de rpondre la problmatique discerne : Quelles mthodologies et rgles suivre pour raliser un audit marketing adapt aux modles dAffaires B-To-C et B-To-B?. Au travers de lcriture de cette contribution de recherche, jai eu lopportunit de dvelopper mon savoir et mettre en pratique les acquis essentiels de ma formation.
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BIBLIOGRAPHIE
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- O. LEMANT & P.SHICK LE GUIDE DE SELF-AUDIT LES EDITIONS DORGANISATION 1995 ISBN: 2- 7081-18528
- G. BARNOUX LAUDIT MARKETING EDITIONS MC GRAW-HILL 1990 ISBN: 2-7042-1234-1
- P. KOTLER, B. DUBOIS MARKETING & MANAGEMENT EDITIONS PEARSON ISBN: 2-7440- 7040- 8
- J. LENDREVIE, J. LEVY & D. LINDON MERCATOR EDITIONS DALLOZ 2003 ISBN: 2-247051774
- P. COUTELLE & V.DESGARETS MARKETING : DE LANALYSE A LACTION PEARSON EDUCATION
- J-C. BECOUR & H. BOUQUIN AUDIT OPERATIONNEL EDITIONS ECONOMICA 2002 ISBN: 2 7178-3129-0
- LAMBIN LE MARKETING STRATEGIQUE 4 EME EDITION - 1998
- D. MICHEL, R.SALLE, J.P. VALLA MARKETING INDUSTRIEL EDITIONS ECONOMICA 2000 ISBN : 2-7178-4127-X
- P. MALAVAL & C. BENAROYA MARKETING BUSINESS TO BUSINESS EDITIONS PEARSON EDUCTION 2005 27440-7123-4
- B. COVA & R. SALLE LE MARKETING DAFFAIRES EDITIONS DUNOD 1999 ISBN : 2-10-004012-X
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CLEFS ET METHODES POUR MENER UN AUDIT MARKETING PROFITABLE EN B-To-C et B-To-B

TABLE DES MATIERES :

I. LES FONDAMENTAUX DUN AUDIT MARKETING

C. Les rgles dun audit :

II. MODELE DAUDIT MARKETING B-TO-C

P. COUTELLE & V.DESGARETS MARKETING : DE LANALYSE A LACTION PEARSON EDUCATION

P. COUTELLE & V.DESGARETS MARKETING : DE LANALYSE A LACTION PEARSON EDUCATION

P. COUTELLE & V.DESGARETS MARKETING : DE LANALYSE A LACTION PEARSON EDUCATION

B.2. Stratgie marketing Stratgie de communication

- Vrifier que la stratgie a t prsente toute lentreprise, quelle est connue

B.3. Marketing oprationnel

- Evaluation de la promo. des ventes

B.3. Chef de produit

B.4. Moyens marketing

Exemple 1 : Prsence sur le march

Exemple 2 : Gestion de loffre

P. COUTELLE & V.DESGARETS MARKETING : DE LANALYSE A LACTION PEARSON EDUCATION

III. LE CONTEXTE B-To-B

A. Les relations B-To-B :

MARKETING B-TO-B Offres plutt catalogue Offres sur mesure

IV. MODELE DAUDIT MARKETING B-To-B

COUTELLE & V.DESGARETS MARKETING : DE LANALYSE A LACTION PEARSON EDUCATION

& 11 P. COUTELLE & V.DESGARETS MARKETING : DE LANALYSE A LACTION PEARSON EDUCATION

A.3. La force de proposition Linnovation

Maillage et force de vente

B.2. Stratgie commerciale

- Analyse marketing (si un service ddi existe)

Analyser dans quelle mesure lentreprise gre sa rentabilit

- Analyse des cots

D.2. Facteurs clefs de succs et comptences distinctives

P. COUTELLE & V.DESGARETS MARKETING : DE LANALYSE A LACTION PEARSON EDUCATION

Exemple 1 : Prsence sur les marchs

Exemple 2 : Gestion de comptes-client

INTERVIEWS DE PROFESSIONNELS DU MARKETING B-To-B

- G. BARNOUX LAUDIT MARKETING EDITIONS MC GRAW-HILL 1990 ISBN: 2-7042-1234-1

- P. COUTELLE & V.DESGARETS MARKETING : DE LANALYSE A LACTION PEARSON EDUCATION

- LAMBIN LE MARKETING STRATEGIQUE 4 EME EDITION - 1998

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