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Lydia Kummer

Metodologia Participativa no Meio Rural:

uma viso interdisciplinar. conceitos, ferramentas e vivncias

Salvador, 2007

GTZ - Agncia Alem de Cooperao Tcnica Empresa Baiana de Desenvolvimento Agrcola S.A. - EBDA Projeto Prorenda Desenvolvimento Local Sustentvel - Bahia

Consultor GTZ:

Reinhard Melzer
Coordenadora:

Marilene Simes Rocha

Metodologia Participativa no meio Rural: Uma Viso Interdisciplinar. Conceitos, Ferramentas e Vivncias. Autora

Lydia Kummer
Co- autores

Vera Lcia C. de Almeida Diz Rodrigo Maurcio Freire Soares

Projeto Grfico e Diagramao:

Rosamaria Lago de Salles Brasil

Desenho da capa:

Gustavo de Salles Brasil Barbosa

KUMMER, L. Metodologia participativa no meio rural: uma viso interdisciplinar. conceitos, ferramentas e vivncias. - Salvador: GTZ, 2007. 155p. 1. Metodologia participativa. 2. Extenso Rural. I. Ttulo. II. DIZ, V.L.C.A., colab. III. SOARES, R.M.F., colab. CDD 371.39

APRESENTAO

As transformaes observadas no Brasil, nos ltimos anos, demonstram alteraes marcantes no pas. A constituio de 1988 representou um avano, sobretudo no que se refere garantia dos direitos individuais. Por outro lado, o Estado vem passando, gradativamente, por um processo de descentralizao crescente, conferindo maior poder a outras instituies e representaes da sociedade civil. Isto se torna importante a partir do momento em que temos consenso de que a descentralizao se inscreve como condio necessria para o desenvolvimento de processos participativos. As transformaes poltico-administrativas tm como objetivo propiciar o acesso das pessoas s decises. Com isso, ganha-se na eficcia e qualidade das aes empreendidas pelos governos, alm de colocar os indivduos como protagonistas do seu desenvolvimento. Transpondo isto para a realidade da Assistncia Tcnica e Extenso Rural(ATER) verificamos que, cada vez mais, um nmero maior de instituies e pessoas participam deste processo. No processo de descentralizao e discusso coletiva das aes, o indivduo tem assumido uma maior importncia. Com isto, surge a necessidade de novas qualificaes para desempenhar, de maneira eficaz, tarefas de cunho participativo. O reconhecimento do capital humano, como um aspecto qualitativo e diferencial no processo produtivo, tem crescido. Todos os setores da sociedade, seja o da produo, comercializao, financeiro, social e de servios precisam de pessoas competentes em suas reas. Esta complexidade requer cada vez mais equipes multidisciplinares.
A equipe um grupo com funcionamento qualificado. Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo. Respeito, mente aberta e cooperao so elevados. O grupo investe constantemente em seu prprio crescimento.(MOSCOVICI, 2001).

Refletindo sobre a necessidade de adquirir mais conhecimentos sobre o funcionamento de grupos e as relaes intra e interpessoais, observa-se a necessidade de se ter profissionais preparados para poderem guiar o processo de transformao em grupos. Tais profissionais precisam ter, alm de auto-estima, a habilidade de se comunicar e cooperar efetivamente com os outros. preciso ter mais investimento e confiana nas pessoas, na sua fora pessoal e coletiva de poder mudar o nosso mundo, tornando-o um lugar mais justo e digno. A metodologia participativa apenas um dos meios que se pode utilizar para alcanar os objetivos desejados. No entanto, precisa-se tambm de uma mudana de postura do indivduo e do seu empoderamento, para que essa busca de objetivos seja estimulante e envolva o maior nmero de pessoas no processo de desenvolvimento.

SUMRIO

INTRODUO, 7 CAPTULO 1: O EXTENSIONISTA COMO FACILITADOR, 11

Perfil, competncias e desempenho, 13

CAPTULO 2: O INDIVDUO E O GRUPO SOB A TICA DO TRABALHO PARTICIPATIVO, 19

OS SISTEMAS PESSOAL, INTERPESSOAL E ORGANIZACIONAL, 21

O ponto de partida, 21 O papel do indivduo: O sistema pessoal, 22 Os sistemas interpessoal e organizacional, 26 A interao dos sistemas, 28 O funcionamento e desenvolvimento do grupo, 29 O processo de mudana para o autogerenciamento, 35 O caminho da satisfao das necessidades e desejos, 37 O papel da liderana, 39 As habilidades da inteligncia emocional, 42 A competncia interpessoal, 45
PSICOLOGIA, COMUNICAO E ENFOQUE PARTICIPATIVO UMA VISO INTERDISCIPLINAR, 47

Por uma nova comunicao no campo, 47 Instrumentos facilitadores da comunicao, 48 Psicologia e comunicao, 55 As habilidades no processo comunicativo, 64 Conceitos do mtodo, metodologia e participao, 66 Os princpios bsicos do trabalho participativo, 70 Os passos de um evento grupal, 70 Avaliao do evento, 77
CAPTULO 3: AS ETAPAS, MTODOS E FERRAMENTAS DA METODOLOGIA PARTICIPATIVA, 81

ETAPA 1: SENSIBILIZAO E MOBILIZAO, 83

ETAPA 2: DIAGNSTICO PARTICIPATIVO, 84

O conceito e a histria, 84 Algumas ferramentas importantes, 89

Anlise de Dados Secundrios, 89 Questionrios, 90 Entrevista semi-estruturada, 91 Histria da Comunidade, 94 Mapa da Comunidade (Recursos Naturais e Infraestrutura), 98 Diagrama de Venn, 100 Calendrio Sazonal Agropecurio, 103 Gnero / Rotina Diria de Mulheres, Homens e Jovens, 105 Levantamento de problemas, sistematizao e priorizao, 107

ETAPA 3: PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO, 113

O conceito do planejamento participativo estratgico e operacional, 114 Algumas ferramentas importantes, 119
FOFA, 119 Viso do Futuro, 122 rvore de Problema, 123 rvore de Objetivo, 128 Plano Operacional (Plano de Atividades), 133

ETAPA 4: EXECUO DE ATIVIDADES E PROJETOS ESPECFICOS, 137 ETAPA 5: MONITORAMENTO, AVALIAO, ACOMPANHAMENTO E REPLANEJAMENTO, 138
CONSIDERAES FINAIS, 143 ANEXOS, 145 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS, 151

Introduo

O Contexto do Desenvolvimento Sustentvel

O que significa desenvolvimento?

Ao longo do tempo, a palavra desenvolvimento foi utilizada com sentidos diversos que variaram de acordo com a poca em que foram postulados. No contexto do desenvolvimento sustentvel, o que se apresenta atualmente a conjugao do crescimento econmico com as preocupaes sociais e ambientais. Hoje, ns sabemos da impossibilidade de se prosseguir com padres de consumo altamente elevados que utilizam os recursos naturais de forma desordenada em nome da alta produtividade. A busca pela satisfao dos nossos desejos de consumo faz com que se esgotem rapidamente tais recursos, provocando profundas alteraes nos ecossistemas. Convivemos com uma situao dialtica caracterizada por um rpido avano tecnolgico, ao mesmo tempo em que enfrentamos um cenrio de pobreza e injustia social. Nas ltimas dcadas, as transformaes na sociedade incluram novas relaes de trabalho, redefinio do papel do Estado e mudanas profundas na economia. No entanto, tais alteraes em esfera global dependem dos impactos das modificaes locais. Segundo Sergio Buarque, o desenvolvimento local pode ser conceituado como um processo endgeno de mudana , que leva ao dinamismo econmico e melhoria da qualidade de vida em pequenas unidades territoriais e agrupamentos humanos. Tais mudanas dependem da identificao e da utilizao correta das potencialidades locais.
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O processo endgeno se refere um processo de dentro para fora. Neste caso, so mudanas do local para influenciar o global.

Partindo da teoria para a prtica, verificamos que para se iniciar um processo de desenvolvimento temos que levar em considerao no apenas o que esto fazendo os governos por meio de suas polticas, mas o que podemos fazer no espao em que vivemos. So essas mudanas locais que tero influncia nas transformaes sociais. Elas comeam com uma mudana de postura de cada um de ns. Por mais que as condies paream insuficientes e adversas(insuficincia de recursos, qualificao, etc.) a promoo do desenvolvimento depende de um primeiro passo muito importante: a mudana interna. Isto significa que as pessoas devem assumir o papel de protagonistas deste processo para uma melhoria da qualidade de vida. Certamente, existem fatores externos que ns no podemos controlar. Entretanto, a busca por fazer parte dos processos de deciso e reivindicao, bem como a luta por igualdade de oportunidades, so os caminhos para a almejada mudana. Alguns tratados internacionais foram assinados entre diversos pases para que algumas normas fossem estabelecidas, no que se refere ao desenvolvimento sustentvel. Porm, este processo , prioritariamente, de mudana e conscientizao individual. No apenas algo criado por tratados assinados entre os pases . Eles so passos importantes, mas dependem da pratica diria de cada um de ns, da conscientizao sobre os recursos naturais e de que forma enxergamos um desenvolvimento.
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Estes so alguns acordos firmados entre pases com o objetivo de se estabelecerem normas para o desenvolvimento. 1972 - Estocolmo I Conferncia Mundial das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente Introduo da questo ambiental na agenda da poltica internacional 1987 - Relatrio de Brundtland Documento Nosso Futuro Comum Pela primeira vez foi conceituado o termo Desenvolvimento Sustentvel 1992 - Rio de Janeiro II Conferncia Mundial das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento Elaborao do Documento Sobre Agenda 21 Consolidao do conceito de Desenvolvimento Sustentvel 2002 - Johanesburgo III Conferncia Mundial das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel Balano de acordos firmados entre 179 pases durante a ECO-92 KUMMER, Lydia. Curso Desenvolvimento Local Sustentvel/Agenda 21 para os tcnicos da EBDA, 2002

No meio rural, o exerccio de prticas sustentveis comea na pequena propriedade de cada agricultor familiar. Desta forma fica estabelecido, na prtica, a idia do local que influncia o global, na medida em que o indivduo deve se enxergar como parte de um processo mais amplo no qual suas aes, por menores que paream, sero responsveis pelas alteraes de qualidade de vida das geraes futuras. Os nmeros referentes agricultura familiar no Brasil revelam a fora deste setor. Ela responde por 74% de todas as pessoas que esto empregadas no campo, totalizando mais de 13 milhes de trabalhadores, sendo responsvel pela maior parte da alimentao que chega mesa dos brasileiros todos os dias. Algumas outras caractersticas perfazem a agricultura familiar e que se contrapem a essa realidade promissora, pois ainda h limitaes no acesso ao crdito, pouca rea disponvel para agricultores familiares, alto percentual de analfabetismo e uma aplicao de baixa tecnologia na produo. Diante disto que se deve repensar alternativas para o setor, pois alm do seu potencial produtivo, ele um importante instrumento de incluso social e distribuio de renda. Dessa forma, devemos pensar em instrumentos que contribuam para a melhoria de qualidade de vida deste agricultor, partindo do pressuposto de que este um processo com enfoque participativo. Os benefcios coletivos passam, portanto, pelo autoconhecimento do indivduo, entendimento da realidade que o circunda e identificao das potencialidades locais. Seja no ambiente urbano ou rural, o que temos so pessoas que, embora vivam em situaes distintas, devem ter em foco que o desenvolvimento sustentvel social, ambiental e econmico o ponto de partida para transformaes benficas sociedade. A relao entre as desigualdades e a pobreza exige aes diferenciadas e orientadas para o futuro. Certamente estas aes devem levar em considerao alternativas inovadoras de desenvolvimento, passando por solues participativas. A metodologia participativa que ser descrita neste livro resultado do trabalho desenvolvido no Projeto Prorenda Desenvolvimento Local Sustentvel Bahia, o qual
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Empresa Baiana de Desenvolvimento Agrcola (EBDA), uma instituio pblica vinculada Secretaria de Agricultura, Irrigao e Reforma Agrria (SEAGRI-BA) e conta com a colaborao da Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GTZ GmbH (Agncia Alem de Cooperao Tcnica)(3).

tem como objetivo estimular o empoderamento do agricultor familiar, contribuindo para o seu crescimento econmico, social e cultural. O Projeto executado pela

Falaremos das mudanas que podemos despertar nos indivduos e nos grupos, analisando pontos importantes para instigar e reforar a auto-estima, a motivao e a participao das pessoas. Ele se baseia nas experincias prticas adquiridas no trabalho com grupos rurais na Alemanha, Angola e Brasil durante mais de vinte anos e se coloca disposio de tcnicos facilitadores que atuam, ou pretendem atuar, com o enfoque participativo, seja na rea rural ou urbana, com grupos de produo, de interesses ou de estudos. Para encontrar respostas algumas perguntas tais como: Como funciona a interao entre as pessoas? e Quais os fundamentos das relaes humanas? foram utilizadas teorias da psicologia, bem como da comunicao social. Alm disso, as experincias prticas serviram para subsidiar uma melhor compreenso do eu e do outro, tentando responder seguinte questo: O que devemos fazer para que ns possamos viver com mais harmonia e respeito, melhorando a nossa convivncia com o outro em prol do nosso prprio desenvolvimento? pensando nisto que iremos desenvolver aqui um dilogo com voc, leitor, sobre questes relativas a uma metodologia de enfoque participativo que acredita nas mudanas locais e individuais como sementes para as grandes transformaes.

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Informaes institucionais disponveis no Folder do Projeto.

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CAPTULO 1
O extensionista como facilitador

Perfil, competncias e desempenho

A histria da extenso rural brasileira comeou a partir do ano 1948 e os

modelos, objetivos e prtica da extenso rural brasileira no nasceram de uma demanda local e, ademais, tambm no se desenvolveram apoiados em uma base terica que correspondesse realidade do meio rural e do desenvolvimento agrrio brasileiro(5). Por meio dos programas de ajuda ao desenvolvimento do

Terceiro Mundo, dos quais organizaes pblicas e privadas dos Estados Unidos fizeram parte, e experts estadounidenses formados no seio da Sociologia institucionalizada naquele pas, havia uma grande influncia do pensamento social dominante dos Estados Unidos sobre a conformao do extensionismo brasileiro. O Ncleo de Estudos Integrados Sobre Agricultura Familiar da Universidade Federal do Par(NEAF) que h uma dcada est desenvolvendo um programa de formao superior em nvel de graduao e ps-graduao visa contribuir para o desenvolvimento sustentvel desta categoria. Este programa foi elaborado a partir do questionamento:
Se a agricultura familiar o motor do desenvolvimento rural, porque os profissionais formados nos currculos tradicionais das cincias agrrias no conseguem simplesmente trabalhar com esta categoria? Eles tornam-se impotentes ao se depararem com a realidade, so incapazes de compreend-la em sua complexidade e, conseqentemente, so ineficientes para tratar e responder aos problemas oriundos dela e que afetam o desenvolvimento rural. (SIMES, 2002).

CAPORAL (2001), avalia que na formao dos profissionais existe uma deficincia comprovada: a formao acadmica atual dos tcnicos conduz a uma viso do todo que fragmentada:
0 Na formao profissional no se faz uma integrao de disciplinas; 0 muito estudo sobre mquinas e insumos, mas muito pouco estudo sobre Existe

o homem e seu papel decisivo na agricultura e no manejo dos recursos naturais;

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0 No conjunto do programa de formao, as disciplinas que tratam dos aspectos

da vida, do indivduo, de suas relaes e da sociedade onde ele vive, trabalha e atua tm muito menos peso. A Nova Poltica Nacional de Assistncia Tcnica e Extenso Rural, aprovada em maio de 2004, define, entre vrios outros assuntos, que ela deve contribuir para:
0 Implantao e consolidao de estratgias de desenvolvimento rural

sustentvel; 0 Ruptura com o modelo extensionista, baseado na Teoria da Difuso de Inovaes; 0das metodologias participativas nos servios pblicos de ATER e os seus Uso agentes, agindo como animadores e facilitadores de processos de desenvolvimento rural sustentvel; 0 nova postura institucional. Uma As orientaes metodolgicas tm um carter educativo e devem:
0 Promover a gerao e apropriao coletiva de conhecimentos, construo de

processos e adaptao de tecnologias voltadas ao desenvolvimento rural e agricultura sustentveis; 0 e facilitar os processos coletivos capazes de resgatar a histria, Animar identificar problemas, estabelecer prioridades e planejar aes para alcanar solues compatveis com os interesses, necessidades e possibilidades dos protagonistas envolvidos; 0 participativamente os resultados e o potencial de replicabilidade das Avaliar solues encontradas para situaes semelhantes em diferentes ambientes.
Pretty und Chambers, em SCHMITZ (2002), se referem a um velho e novo profissionalismo e necessidade de que pesquisadores e extensionistas na agricultura assumam novos papis como, por exemplo, o de moderador de eventos e reunies e de catalizador para animar e apoiar os agricultores. Segundo Chambers, o comportamento pessoal e as atitudes so muito importantes.

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Observando os questionamentos citados, surge a pergunta sobre como deve ser o perfil de um facilitador de mudanas, quais so as principais caractersticas comportamentais e habilidades desta pessoa que tem como funo estimular, acompanhar e facilitar o processo de mudana nos grupos acompanhados, sejam no meio rural ou urbano. (Ver Figura 1). Como o extensionista/facilitador tem o seu foco principal no trabalho participativo, lidando o tempo todo com indivduos e grupos, ele deveria ser uma pessoa:
0 Comprometida, integra, sincera, realista, transparente, dinmica, criativa,

inovadora, respeitadora, sensvel. As caractersticas comportamentais so entendidas como a forma natural da pessoa atuar. Observando os colegas de trabalho, os amigos ou os membros da prpria famlia, sempre se encontraro comportamentos principais diferentes. Mesmo assim, cada pessoa apresenta uma combinao entre os principais estilos de comportamento, sejam eles dominantes, impacientes, comunicativos, influentes, extrovertidos, otimistas, moderados, reservados, introvertidos ou cuidadosos. O mais importante compreender o outro para poder melhor interpretar aes ou palavras dele.

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Figura 1 - As competncias de um extensionista facilitador

Competncia Tcnica

Cincias Agrrias

Metodologia Participativa Ferramentas

Atitudes e Valores do Extensionista

Competncia Social

Competncia Organizacional

Competncia Intrapessoal

Competncia Interpessoal

No trabalho

Pessoal

As habilidades significam as aptides, a adequao que uma pessoa tem para poder garantir um trabalho eficiente e eficaz para a gerao de mudanas de atitudes e comportamentos do grupo alvo. A partir da concepo do aprendizado individual de Pestalozzi: head, hand e heart (cabea, mo e corao), foi elaborado por Dourand o conceito de Competncia que engloba conhecimentos, habilidades e atitudes. O objetivo da atuao do extensionista/facilitador de hoje
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Conceito disponvel na Internet, extrado do site: www.afgoms.com/artigos/competencias.htm

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deve ser facilitar processos de mudana das pessoas e grupos assistidos nos seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Ele oferece apoio para que os agricultores familiares/grupos assistidos reconheam, analisem sua situao e definam tarefas e objetivos, habilitando-os a encontrar e desenvolver solues sustentveis, buscando uma mudana no comportamento das pessoas para que elas sejam cada vez mais capazes de se autogerenciar e atraindo o apoio de parceiros verdadeiros atingindo, assim, melhores condies de vida. Em resumo, conhecimentos(o conhecer), habilidades(o poder) e atitudes(o querer) determinam as competncias pessoais de uma pessoa.
A competncia tcnica

O extensionista/facilitador de mudana deveria ter, como qualquer outro profissional, conhecimentos tcnicos em sua rea especfica de atividade, ou seja, conhecimentos tcnicos na rea da agricultura e da metodologia participativa.
A competncia organizacional

Ele deveria ter a habilidade de analisar, planejar, organizar e avaliar, estabelecendo prioridades no seu trabalho e na sua vida pessoal.
A competncia social

Ele deveria ser competente em relao a si prprio, conhecendo suas fortalezas e fraquezas, sabendo entender os prprios sentimentos, lidando bem com a sobrecarga de trabalho, informaes e com as prprias emoes e situaes estressantes, sabendo se automotivar, descobrindo, explorando oportunidades e sendo autoconfiante. Dessa forma, demonstra que sabe lidar com outras pessoas
de uma maneira adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao. (MOSCIVICI, 2002).

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A competncia interpessoal

Ele deveria saber ouvir o outro com empatia, dar e receber feedback, usar uma linguagem verbal e no verbal adequada(olhares, gestos, tom de voz e postura corporal), motivar, apoiar e acompanhar grupos, comunicando corretamente. Alm de ter a habilidade de moderar eficientemente eventos e reunies participativas, administrando e gerenciando conflitos. As atitudes e valores do extensionista/facilitador deveriam ser:
0 de trabalhar com pessoas e grupos; Gostar 0 flexivelmente, a proximidade e a distncia do grupo alvo para poder ser Variar,

aceito como algum que faz parte e, alm disso, ter a viso de algum que est fora, podendo refletir melhor sobre o que est acontecendo a cada momento e para onde deve chegar; 0 Ser pessoalmente engajado e acreditar naquilo que est fazendo; 0 preocupado com a continuidade do processo de mudana; Estar 0 de tudo para que os grupos acompanhados precisem, cada vez menos, Fazer de sua atuao direta. O extensionista deve desempenhar seus papis como facilitador, mediador, especialista metodolgico, organizador e moderador com boa vontade e tica profissional.
A Nova ATER pblica exige um novo profissionalismo que se caracterize, em primeiro lugar, pela capacidade de pr as pessoas antes das coisas, com especial ateno aos grupos menos favorecidos. Os mtodos ajudam, mas no so suficientes para construir novas relaes entre agentes e beneficirios. (CAPORAL, 2003).

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CAPTULO 2
O indivduo e o grupo sob a tica do trabalho participativo

Os sistemas pessoal, interpessoal e organizacional

O ponto de partida

Os extensionistas foram tecnicamente treinados para saber o mximo possvel sobre a cincia agrria em seus detalhes de produo e beneficiamento dos produtos agropecurios. Ao chegar a uma comunidade rural, qual a impresso que tem o extensionista? Muita gente mora l, em sua maioria produtores rurais com pouca terra disponvel para produzir. Encontram-se problemas originados dos assuntos mais diversos: pouca infra-estrutura, qualidade e fertilidade do solo em declnio alarmante, problemas de pragas e doenas nas criaes e culturas, insuficincia dos meios de produo, pouco capital e desconhecimento do ciclo da natureza e do uso ecologicamente correto dos recursos naturais. Alm disso, um grande nmero destas comunidades caracterizado pela organizao fraca e participao passiva dos moradores nos assuntos coletivos, sendo apenas receptores de informaes, doaes e aes emergenciais, ao invs de participar ativamente nas discusses que tratam de assuntos prprios. Alm disso, tanto o Estado e suas instituies de extenso e assistncia tcnica como as organizaes no governamentais encontraro limites financeiros e pessoais para serem capazes de atender tantas necessidades ainda que se esforcem muito. Alm da formao e competncia tcnica, quais outros conhecimentos e habilidades o extensionista precisaria adquirir para poder reagir corretamente esta situao? Quais so os processos e mecanismos especficos existentes num grupo de pessoas para que as coisas fluam e se desenvolvam at atingir um alto grau de satisfao e sucesso? Em alguns casos pode se investir e fazer o que quiser que nada dar certo, nem ir para frente.
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Sabe-se que muitos projetos trouxeram sucesso e mudanas positivas para o grupo alvo, no qual houve uma boa receptividade e preparao interna dos beneficirios. Uma receptividade que tem como origem o esprito de luta, motivao, participao, unio e sabedoria dos envolvidos. Normalmente assim: o que no custa nada para ser conquistado no visto com carinho, nem tem o seu valor reconhecido, e logo as coisas ficam esquecidas ou simplesmente no so usadas. Com certeza, o prezado leitor lembra de tantas mquinas, peas agrcolas ou casas de farinha abandonadas, relquias de tantos investimentos j realizados. Para podermos entender melhor os processos e mecanismos de interao das pessoas, vamos mergulhar um pouco na rea de conhecimentos acerca das relaes intra e interpessoais que existem quando algum se envolve com outras pessoas ou participa de um grupo seja familiar, escolar, religioso ou de trabalho.
O papel do indivduo: O sistema pessoal

Os servios de assistncia tcnica e extenso rural so prestados, na maioria dos casos, para grupos formais ou informais. Raramente acontece um trabalho para pessoas isoladas. Ento, cada vez mais, o extensionista procura atender a um grupo de pessoas que se rena, regularmente, para ser tecnicamente assistido, executando apenas um projeto ou um conjunto de aes para melhorar determinada situao. Este grupo composto por vrios indivduos. Cada indivduo dispe de seus sentimentos, conhecimentos, crenas e habilidades. Alm de possuir idias prprias, opinies, expresses comportamentais, valores e filosofia de vida. So os insumos que cada ser humano leva consigo, quando comea a interagir com outros, expressando a sua personalidade. Vem a pergunta: Quem sou eu, quem voc e quem so os outros?
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O sistema pessoal

O eu um ser nico, em outras palavras: cada um de ns um ser nico sem cpia, existindo uma nica vez em todo o universo e posuindo personalidade prpria(a nossa estrutura interna), resultado das experincias pessoais absorvidas no decorrer do tempo. O psiquiatra norte-americano, Dr. Eric Berne, explica, por meio da Teoria da Anlise Transacional, que por causa da nossa vivncia durante a infncia, incluindo educao, vida afetiva e situaes estressantes ou traumticas que vivemos, formamos a nossa estrutura interna, o nosso sistema pessoal e a nossa personalidade.
A personalidade a maneira pela qual um indivduo age, pensa e sente. A personalidade, portanto, representa as caractersticas duradouras de um indivduo que o diferencia dos demais. Algumas pessoas desenvolvem um estilo agressivo; outras, passivo. Algumas so extrovertidas; outras, introvertidas. A maioria das pessoas possui caractersticas dos dois tipos mostrando, contudo, uma predominncia das caractersticas de sociabilidade ou de isolamento.O eu refere-se ao conjunto de conhecimentos, sentimentos e atitudes que uma pessoa tem em relao sua aparncia, potencialidades, emoes, motivos e comportamentos. A conscincia que uma pessoa tem de si mesma d identidade e sentimento de continuidade s suas experincias. (CORIA-SABINI, 1987).

Este ncleo da personalidade ser chamado de sistema pessoal. O sistema pessoal tem uma diviso das nossas lembranas existentes e sentimentos passados que interagem constantemente. Isto se chama relacionamento intrapessoal, ou seja, a relao que eu tenho comigo mesmo.
Voc tem facilidade para expressar seus sentimentos ? Voc tem o hbito de mostrar seu contentamento ou desagrado para com os outros ? Voc sempre faz o que quer? Voc est ligado nas suas sensaes? Quero que voc se d um tempo para refletir e responder a essas questes.

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Voc, provavelmente, pode ter concludo que:

0 possvel, ou mesmo vantajoso, mostrar seus sentimentos... sempre 0 em inmeras ocasies, voc fez coisas que no queria fazer e as que
realmente queria foram deixadas de lado... 0 mundo agitado, no h tempo a perder com sensaes, sentimentos, ou nesse seja, no h tempo para se perceber. Realmente no nos damos um tempo para refletir sobre ns mesmos. Parece egosmo pensar em ns quando h tantos problemas ao nosso redor. Desde crianas, fomos condicionados a no expressar nossos sentimentos, a no nos mostrarmos para os outros, principalmente quando estes agiam de forma que nos desagradava. A nossa educao sempre esteve voltada para os outros, para sermos bons com os outros. E com isso o eu mesmo, o mim mesmo, foi ficando abandonado e cada vez mais para trs.... Deixamos de dar importncias s nossas sensaes, sentimentos e emoes e as engavetamos em alguma parte do corpo e para conviver com os outros, fomos criando tipos, distorcendo a nossa imagem real e o nosso sentir para obter a considerao dos outros e sermos aceitos pelo ambiente que nos cercava. Sufocamos nossas reais motivaes e verdadeiras vocaes, destrudo assim o nosso senso de vida e as razes de existir. Na sua vida toda, os outros tm estado a lhe dizer quem voc , o que precisa fazer, o que deve evitar, qual o melhor jeito para obter o que quer, o que vestir, o que comer. Primeiro so os pais, depois a escola, a religio e finalmente o governo. E voc, de tanto ouvir, tambm vive a se dizer o que deve ou no fazer, enchendo- se de culpa, condenao e menosprezo quando faz algo que no traz a aprovao dos outros. Ser que os outros esto sempre realmente certos? Mas voc pode mudar essa situao se quiser, no ? Como voc pode se ajudar para retornar posse do seu sentir e assumir Pois bem, o ponto de mudana est no agora. Vamos comear a trabalhar? D-se uma chance de conhecer mais sobre si mesmo. (POWELL, 1998).

Muitas pessoas no se sentem felizes, no tm amor prprio, mostram insegurana, dvidas, sentem-se culpadas, incapazes e inferiores em relao aos outros. So caractersticas de pessoas que ainda no desenvolveram suficientemente a sua auto-estima.
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Quando falamos em auto-estima, falamos da autoconfiana em nossos valores, crenas e regras interiorizadas, em nosso referencial interno. A auto-estima funciona como o sistema imunolgico da mente. A auto-estima adequada no garante ausncia de problemas, mas oferece maior resistncia ao insucesso e, se ele ocorrer, melhores condies de lidar com o fato, fazendo do fracasso eventual oportunidades de aprendizado. (TOMASSO, 2004).

Os problemas que aparecem em nossas vidas so situaes que esperam ser resolvidas e superadas com boa vontade, ensinando-nos a refletir sobre a nossa capacidade de lidar com os desafios da vida. Quando algum gera algum sentimento desagradvel em voc, no culpe o outro, mas se pergunte porque justamente este sentimento est aparecendo.
Os sentimentos no so nem certos nem errados: simplesmente existem. Ningum causa os meus sentimentos, porque eles j esto comigo, bem como as crenas a eles associados. Se aquela palavra me feriu e me arrancou lgrimas, o outro no culpado, pois o que ele fez foi apenas tocar numa ferida que existia em mim. Se a ferida no existisse, a sua palavra certamente no me feriria com tanta intensidade.Devemos reaprender primeiro a ouvir, identificar, aceitar e expressar genuinamente os nossos sentimentos para, s ento, tornarmo-nos capazes de ouvir, identificar, aceitar e acolher os sentimentos dos outros. (CAROLINO FILHO, s. d). Conforme MARTENS (1998), o sentimento um processo que traz mudanas importantes e interdependentes em vrios subsistemas do organismo humano como reao do organismo em relao pessoa ou a um acontecimento

Psiclogos sociais esto, cada vez mais, convencidos de que as emoes desempenham um papel central como mecanismo mediador entre motivao, cognio(conhecimento) e comportamento.
importante para ela. Para Enrique Pichon-Rivire, psiquiatra fundador da Primeira Escola de Psicologia Social na Argentina, o ser humano um ser bio-psico-social, que emerge de uma complexa rede de relaes sociais e vnculos interpessoais. (CHATELAIN & ESPINHEIRA, 1996).

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A palavra bio se refere ao fato de sermos seres vivos, tendo o nosso corpo regulado pelas leis biolgicas da natureza. O psico est relacionado nossa estrutura, personalidade e habilidades que cada ser humano tem. Saber falar e pensar so caractersticas que nos diferenciam dos reinos animal e vegetal. O termo social mostra que ns, seres humanos, no agimos isoladamente. Precisamos um do outro, mesmo que muitas vezes no achemos isso. Imaginem se no houvesse a famlia, os amigos, os colegas de trabalho ou as nossas atividades no tempo livre: no estaramos bem e psiquicamente saudveis sem uma interao constante com os outros. A Psicologia Social de Enrique PichonRevire uma reflexo sobre as condutas do ser humano em interao. Reflete quais e como so as condutas do indivduo quando est se relacionando com os outros seres humanos. Temos que aceitar que os indivduos so diferentes uns dos outros, mas, em relao ao grupo e organizao, o indivduo representa a suas demandas e objetivos, relacionando-se com os outros na procura da satisfao dos mesmos.
Os sistemas interpessoal e organizacional

O sistema interpessoal

caracterizado pelo eu e pelos outros, em sua interao permanente. Cada pessoa que se insere num grupo tem o seu prprio eu, ou seja, sua personalidade que interage com a outra pessoa, o outro.O fato de `sentir' a presena do outro j interao. Esta interao acontece por meio da comunicao em suas formas mais complexas, seja por meio de palavras, olhares, gestos, tom de voz, postura corporal; seja simplesmente o silncio que comunica alguma coisa. Para realizarmos juntos uma tarefa, partimos de uma necessidade e um objetivo comum, em funo disto, criamos os nossos vnculos grupais. As diferenas individuais e a maneira de lidar com elas influenciam fortemente os processos de comunicao, o relacionamento interpessoal e a produtividade do grupo. Um relacionamento de simpatia e atrao facilita o trabalho conjunto. No caso de antipatia, todos ns sabemos como isso pode dificultar o dia-a-dia do nosso.
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O sistema organizacional

Conforme Pichon Rivire, o grupo um conjunto restrito de pessoas ligadas por

constantes de tempo e espao, e articuladas por sua mtua representao interna que se prope, de forma explcita ou implcita, a uma tarefa que constitui sua finalidade. (QUIROGA, 1998). O explcito o motivo pelo qual o grupo se uniu...o implcito se refere resoluo dos obstculos que surgem no processo grupal. (CHATELAIN & ESPINHEIRA, 1996).

O sistema organizacional aquele sistema que existe, formal ou informalmente, para que sejam resolvidos tarefas e objetivos que uma pessoa no capaz de resolver sozinha. Ento eles sero resolvidos por meio de discusses, elaborando planos de aes capazes de resolver em conjunto, num futuro mais prximo ou distante, o que precisa ser resolvido. Estamos falando de uma comunidade rural na qual vrias pessoas se encontram regularmente num espao determinado para discutir as suas necessidades comuns, interagindo para realizar a tarefa de satisfazer tais necessidades. Ficando com o nosso exemplo da comunidade rural assistida pelos extensionistas, o objetivo comum, a tarefa do grupo, consiste no melhoramento significativo das condies de vida para cada uma das pessoas e para o grupo como um todo. Quando um grupo apresenta necessidades comuns entre seus membros e, assim, tem uma tarefa a realizar, compartilhando um mesmo objetivo denominado grupo operativo, que , fundamentalmente, uma tcnica de interpretao ou compreenso psicolgica. O mundo interno de cada pessoa criado atravs das experencias pessoais vividas e configura-se como um cenrio no qual possvel reconhecer o fato dinmico de internalizao de objetos e relaes. Neste cenrio interior, tenta-se reconstruir a realidade exterior, porm os objetivos e os vnculos aparecem com modalidades diferentes pela passagem fantasiada a partir do fora para o dentro.
27

 um processo comparvel ao da representao teatral, no qual no se trata de uma repetio sempre idntica do texto, mas onde cada ator recria, com uma modalidade particular, a obra e a personagem. (FONTES, 1988).
A interao dos sistemas

Os sistemas pessoal, interpessoal e organizacional esto numa constante interao. A depender do nvel emocional dos integrantes do grupo e dos vnculos existentes, prevalecem sentimentos positivos ou negativos, influenciando fortemente o alcane satisfatrio da tarefa e do objetivo comum. (Ver Figura 2). A interao humana existe e vivemos isso todos os dias. Mas como podemos, em situao de trabalho, conviver de forma mais harmnica com os outros? comum dizermos que a diferena entre ns e as mquinas reside no fato de termos um corao que indica que temos sentimentos e emoes: tudo que fazemos ou vivemos envolve sentimentos. Assim, impossvel algum deixar de lado as emoes e trabalhar como uma mquina, pois trabalhamos usando nosso pensamento e nossos sentimentos. Os sentimentos, ento, no atrapalham necessariamente o nosso trabalho: eles indicam o que devemos melhorar em ns e na nossa forma de relao com o outro. Existem aspectos que facilitam essa interao, como o autoconhecimento. Um componente tambm relevante que nos ajuda no processo de interao o outro, que , tambm, de importncia vital para o autoconhecimento. Precisamos do outro para saber quem somos e como agimos. ele quem, como um espelho, pode indicar aspectos da nossa forma de ser que interferem no relacionamento humano. Assim, atravs do outro, nos conhecemos melhor. Mas isto depende da nossa flexibilidade em nos adaptarmos aos fatos e experimentarmos vrias formas de relao. importante que possamos ver os fatos por diferentes ngulos, buscando sempre formas alternativas de interao com o outro.
28

Perceber os fatos sob diferentes ngulos significa no nos fixarmos em uma nica resposta que os explique coisa que geralmente fazemos quando estamos diante de um problema ou conflito. Tendemos sempre a ver o problema apenas no outro ou apenas em ns mesmos. No nos esqueamos de que uma interao envolve duas pessoas e que ambas possuem, em situao de conflito, a oportunidade de crescer, pois podem se conhecer melhor. Enfim, no convvio com o outro, inclusive em situao de trabalho, que podemos nos conhecer mais, sabendo do que gostamos, o que queremos e o que nos agrada. O outro tem um papel fundamental nestas descobertas, pois possibilita que estejamos atentos para ouvir, ver e transformar as formas de relao.
O funcionamento e desenvolvimento do grupo

Cada grupo que se forma tem uma estrutura dinmica formada pelo resultado da quantidade de pessoas envolvidas, idade, nvel escolar e distribuio do sexo (componentes estatsticas).

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Figura 2 - A organizao e seus objetivos comuns

Interao dos Sistemas Pessoal - Interpessoal - Organizacional

Sistema Organizacional

je Ob

and

as

tivo

dem

a dem se

tivo

se

nda

Ob je

Eu (O indivduo)
Sistema Pessoal

Relacionamento

Os outros (Ns - o grupo) Sistema Interpessoal

Outras variveis tambm so consideradas, como: distribuio de papis, status, simpatia, controle social, expectativas voltadas para a tarefa, liderana e normas grupais. As normas so padres aceitveis de comportamento que so compartilhados pelos membros do grupo . (ROBBINS, 2002). (Ver Figura 3).
)

30

Nesta interao dos integrantes de um grupo, as pessoas se internalizam, depositam e assumem papis. (CHATELAIN & ESPINHEIRA, 1996). Isto uma

conseqncia da interao. A palavra papel se direciona ao fato de que os integrantes do grupo definem exigncias em relao ao comportamento de cada um. Durante a vida, cada pessoa desempenha papis diferentes em grupos e momentos diferentes. Por exemplo, um extensionista desempenha no seu trabalho o papel do assessor. Fora do seu grupo de trabalho, ele faz parte de uma equipe de futebol do municpio e tem o papel do capito da sua equipe, ou seja, ele est na funo de lder. Alm disso, est fazendo o seu mestrado. Durante este tempo, ele ocupa o papel de aprendiz, pois um estudante. Em cada um destes papis o comportamento dele diferente. Imagine como seria o nosso mundo se um aprendiz determinasse o que o seu professor deveria realizar at um determinado tempo? A dinmica de relacionamento de grupo, o processo de interao e o comportamento em organizaes aparece em trs dimenses diferentes:
0 Dimenso intrapessoal: eu-eu (o que acontece dentro de mim); 0 Dimenso interpessoal: eu-outro (o que acontece entre mim e os outros); 0 Dimenso do poder: as fontes principais do poder (a posio na estrutura do
grupo e as caractersticas pessoais). (MOSCOVICI, 2001).

Quando as pessoas se juntam para formar um grupo, vrias etapas ou fases do seu desenvolvimento so mostradas com o decorrer do tempo. mais ou menos a mesma coisa que acontece no decorrer das nossas vidas, onde existem as fases da infncia, adolescncia, adulto e velhice. O psiclogo americano Tuckmann identificou quatros fases do desenvolvimento do grupo. (Ver Figura 4):
0 Fase 0 Fase 0 Fase 0 Fase

de formao - Forming de tormenta - Storming de normalizao - Norming de desempenho - Performing

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A primeira fase caracterizada pela insegurana e posio retrada das pessoas envolvidas. Ns precisamos saber mais sobre o outro. Nesta etapa as pessoas definem se querem se integrar ao grupo ou no. A procura pelos papis que cada um pode ocupar est comeando. As primeiras relaes entre as pessoas esto sendo estabelecidas. Na segunda fase aparecem os primeiros conflitos interpessoais e a luta por poder e papis dentro do grupo.
Figura 3 - Os princpios que orientam um grupo operativo

1 - A necessidade comum entre os integrantes de um grupo operativo os leva a partilhar um mesmo objetivo que se constitui na sua tarefa. 2 - Acontece quando eu, como integrante de um grupo, internalizo em meu grupo o outro e quando este me internaliza. 3 - Os papis so modelos de conduta relacionados posio que ns temos na rede de interaes sociais, esto ligados s expectativas prprias e dos outros. Pichon, no processo grupal destaca 4 papis:
Lider de mudana Eu sou o Rei. Eu sou quem acompanha o grupo a realizar a tarefa. Eu coordeno tudo isso Eu sou quem denuncia numa situao grupal, o que diz o que o outros no querem dizer Lider de resistncia (sabotador) Eu sou o lder da resistncia mudana, eu freio o avano do meu grupo

Porta-voz

Bode expiatrio

Eu sou quem assume os aspectos negativos do grupo

Fonte: CHATELAIN & ESPINHEIRA, 1996.

32

Figura 4 - As fases de desenvolvimento do grupo

IV. FASE DE DESEMPENHO

Est tudo no caminho certo

I. FASE DE FORMAO
Est comeando

III. FASE DE NORMALIZAO

Ns estamos na direo certa

II. FASE DE TORMENTA

Nada, nada e Morre na praia

J na terceira fase comea a existir um sentimento coletivo. As foras e fraquezas dos integrantes j so mais ou menos conhecidas pelo grupo. Esta etapa caracterizada pelos relacionamentos prximos e pela coeso. A coeso o grau
em que os membros so atribudos entre si e motivados a permanecer como grupo. (ROBBINS, 2002).

Na quarta fase o grupo j est funcionando bem. Existe um sentimento de ns, do grupo conjunto, mas a individualidade de cada um tambm aceita. As 30 pessoas se identificam com as atividades e se envolvem bastante.
33

Na realidade, muitas vezes os grupos ficam estagnados na primeira e segunda fases e se dissolvem, no conseguindo avanar mais. Em geral, para os grupos
temporrios existe uma quinta fase: a fase de interrupo, caracterizada pela preocupao com a concluso das atividades, mais do que com o desempenho da tarefa. A psicologia social de Enrique Pichon-Rivire contribui com as modalidades de interao grupal para analisar ou avaliar um processo grupal. (CHANTELAIN & ESPINHEIRA, 1996).

0 Afiliao : o primeiro nvel de identificao que leva algum a ingressar num

determinado grupo.

0 Pertencimento: o sentimento de se fazer pertencente a um grupo

integrao

0 Pertinncia: o ajuste tarefa grupal. Um grupo pertinente quando faz o

que tem a fazer.

0 Cooperao: quando todos os integrantes de um grupo contribuem com

suas experincias, valores e conhecimentos para a realizao da tarefa grupal.

0 Comunicao: O processo de integrao ocorre por meio da comunicao.

Na comunicao podem surgir mal-entendidos, devido aos rudos e s contradies no trabalhadas, podendo se constituir em obstculos ao estabelecimento dos vnculos e elaborao da tarefa grupal. Estes obstculos emergem na comunicao e podem ser visualizados atravs das seguintes situaes: falas paralelas, falam todos juntos, todos falam por um, no se ouvem, silncio prolongado, falam poucos e sempre os mesmos.

0 Aprendizagem: Significa apropriao instrumental por meio do

conhecimento da realidade para transformar-me e transform-la. No processo de aprendizagem grupal o sujeito se encontra frente a duas foras: a tendncia mudana, que o leva ao alcance de seus objetivos e do projeto; e a resistncia mudana, que o afasta deste projeto. Estas tendncias geram tenso: faz-se necessrio resolv-las para alcanar a tarefa.

0 o clima que se estabelece na interao de um grupo, que pode ser Tel:

positivo ou negativo.

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No podemos esquecer que um grupo mais do que uma soma de indivduos envolvidos, cada um com seus comportamentos individuais.
O grupo assume uma configurao prpria que influi nos sentimentos e aes de cada um. A passagem do individual para o coletivo ainda encerra mistrios e pontos obscuros no desvendados pela cincia. (MOSCOVICI, 2001).
O processo de mudana para o autogerenciamento

Com o nosso trabalho de assistncia tcnica e extenso rural, queremos contribuir para que pessoas e grupos aprendam a se autogerenciar cada vez mais, agindo de uma maneira independente e tomando as suas decises com determinao. Analisando o desenho do processo de mudana, podemos ver que no incio de um trabalho participativo, apoiado por um tcnico bem preparado, as pessoas da comunidade comeam a reconhecer os seus problemas e potencialidades, marcando o momento e a situao atual. Primeiro, falamos da realizao do Diagnstico Participativo, no qual sero aplicados diferentes instrumentos metodolgicos. Depois a comunidade comea a determinar os seus objetivos comuns, assuntos, tarefas que querem alcanar, e entra no processo do Planejamento Participativo Estratgico(com prazo mdio de 5 a 10 anos) e do Planejamento Participativo Operacional(com prazo mdio de 1 ano). Em seguida, sero planejadas e executadas vrias atividades, tomadas decises importantes e procurados parceiros e recursos necessrios para avanar. Os indivduos se relacionam, bem ou mal, se comunicam, clara ou difusamente, e so liderados. Toda esta interao determina como ser alcanada a situao futura desejada, os objetivos e as tarefas comuns, realizadas ou no. Ser que as pessoas envolvidas na organizao de uma comunidade desenvolvem o esprito de luta, solidariedade e cooperao, respeitando o outro e melhorando as condies de vida?
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Esta questo depende, essencialmente, de como cada um entende as suas prprias relaes interpessoais e tem conhecimento sobre si mesmo e sobre como se desenvolvem as relaes saudveis entre as pessoas. Se estas relaes interpessoais forem guiadas por um lder natural e bem capacitado, o relacionamento ser ainda melhor. Este processo pode ser influenciado positivamente atravs do apoio de um tcnico extensionista/facilitador que dispe, alm das suas competncias tcnicas, de uma competncia interpessoal bem desenvolvida. Para o desenvolvimento sustentvel indispensvel que, cada vez mais, os grupos existentes sejam apoiados para:
0 um auto-desenvolvimento pessoal e grupal para deixarem de ser, gerar

simplesmente, receptores de doaes que no sabem determinar o que querem e precisam; 0 um ponto em que saibam definir o seu destino, conseguindo se alcanar mobilizar para a satisfao das suas necessidades e desejos; 0 felizes e com mais poder interior, gerando o empoderamento pessoal e serem grupal. O poder interior , provavelmente, o maior e verdadeiro poder, porque um poder que ningum capaz de tirar de ns. Ele o potencial que h dentro de ns e que cada vez mais pode, e deve, ser desenvolvido. (Ver Figura 5). Vamos fechar os olhos e visualizar quais as palavras e sentimentos que surgem em nossa mente ao ouvir a palavra mudana. O que veio na mente, provavelmente, foi uma mistura de palavras como resistncia, sofrimento, insegurana, medo do desconhecido, novidade, transformao, realizao, etc. comum que ns, seres humanos, sejamos resistentes mudana porque esta uma reao natural. Ns sentimo medo de perder o que j conhecemos, o velho que controlamos(medo da perda) e temos medo de que o novo nos ataque (medo do ataque). Logo, resistimos mudana como defesa daquela situao.
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Estes medos ocorrem no nvel do inconsciente. No grupo interativo, trabalhamos para levar conscincia esses medos, super-los(baixando o nvel de insegurana) para chegar tarefa. (CHATELAIN & ESPINHEIRA, 1996). De onde vem a necessidade de mudana? Vem atravs de necessidades que todos ns temos, apenas o arranjo delas que individual. Temos mltiplas necessidades que podem ser genericamente
classificadas em duas categorias : fisiolgicas e psicolgicas. (MASLOW, 2004).

As necessidades fisiolgicas so as necessidades de alimentao, sono, repouso, enfim, das atividades em geral como, por exemplo, fazer sexo e ter segurana. As necessidades afetivo-sociais(amor e pertinncia, como a famlia e os amigos), de estima(auto-respeito e aprovao) e de autorealizao(desenvolvimento de capacidades) pertencem categoria das necessidades psicolgicas. Estas necessidades psicolgicas, chamadas atitudes e comportamentos humanos, s podem ser efetuadas a partir de atividades intelectuais de longa durao. (Ver Figura 6).
O caminho da satisfao das necessidades e desejos

Alm das necessidades, tambm os nossos desejos contribuem para que existam mudanas necessrias. um processo que pode ser descrito da seguinte maneira: A primeira questo : Qual o objetivo que eu pretendo alcanar e porque quero esta mudana? Eu preciso ter o mximo de clareza possvel sobre isto. Em segundo lugar, h a vontade de agir. Esta vontade alimentada atravs de um motivo para agir. O motivo o motor, a fora que nos movimenta. Uma necessidade fisiolgica ou psicolgica traz uma certa tenso. A partir desta tenso comeamos a agir, procurando satisfazer as nossas necessidades e desejos.

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Figura 5 - Processo de mudana

A situao atual de uma comunidade rural/grupo Problemas e Potencialidades

Re lacio namento

A situao futura de uma comunidade rural/grupo Objetivos / tarefas comuns realizados.

Onde e como ns estamos?

Objetivos Motivaes Conhecimentos Tomada de decises Aes e recursos Inovaes

Liderana

u Co m

(Recebe informaes/doaes/aes emergenciais

Tempo (anos) Empoderamento

Figura 6 - Hierarquia das necessidades bsicas

Auto-realizao Estima Afetivo - sociais Segurana Fisiolgicas

Necessidades (A. Maslow, 1954)

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nic a o

Melhoria das condies de vida

Tudo aquilo que satisfaz necessidades chama-se incentivo. interessante perceber que incentivum vem de incinere - ressoar, ecoar -, cuja raz canere cantar. Deste modo, pode-se afirmar que incentivo tudo aquilo que encanta, exatamente pelo fato de satisfazer necessidades, de preencher vazios. (CAROLINO FILHO, 2004).

Quanto mais forte o motivo, mais cheios estamos de energia e, quanto mais cheios de energia, mais forte e determinada ser a nossa ao! Ento, o motivo uma condio interna que provoca uma ao ou pensamento. O escritor russo Leon Tolsti descreveu isso com as seguintes palavras:
A fora do pensamento invisvel como a semente que faz crescer uma rvore grande. Ela a origem das mudanas visveis na nossa vida. (MAIER, 2002).

Finalmente, precisamos ter tambm habilidades especficas e conhecimentos adquiridos para poder influenciar, constantemente, o nosso processo de mudana. Por exemplo, essencial que o grupo alvo desenvolva a habilidade de analisar e diagnosticar a situao atual, sabendo planejar, executar, monitorar e avaliar todas as atividades desenvolvidas. At agora falamos sobre as vrias contradies que fazem parte do processo do grupo: 0 Indivduo/Grupo; 0 Velho/Novo; 0 Necessidade/Satisfao; 0 Resistncia mudana/Tarefa; 0 Explcito/Implcito. OBSERVAO: Vale lembrar que o explcito o motivo pelo qual o grupo se uniu e o implcito se refere aos obstculos que surgem no processo grupal.
O Papel da liderana

Um lder a pessoa no grupo qual foi atribuda, formal ou informalmente, uma posio de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas tarefa.
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Um lder natural caraterizado pela autoconfiana, coragem e justia nas suas atitudes. Alm de ter conhecimentos sobre si mesmo, reconhecendo as prprias foras e fraquezas, ele precisa dirigir e coordenar bem as atividades relacionadas tarefa para conseguir os objetivos comuns do grupo. Necessariamente, ele tem que saber lidar bem consigo e com os outros. (Ver figura 7) Neste modelo desenvolvido esto representadas as mudanas no estilo, que se distribuem entre os dois extremos(dois estilos).
Figura 7 - Escala contnua de comportamentos de liderana

Estilo autoritrio

Estilo cooperativo

Uso de autoridade pelo lder

rea de liberdade dos membros do grupo

1
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

O lder comunica sua deciso, que aceita sem contestao; O lder vende sua deciso antes de obter aceitao; O lder testa sua deciso, ouvindo opinies dos membros do grupo; O lder consulta os membros antes de tomar a deciso; O lder consulta os membros sobre alternativas de deciso; O lder define limites dentro dos quais a deciso ser tomada pelos membros; Lder e membros tomam decises em conjunto, dentro dos limites definidos pelos superiores.
40

No lado esquerdo do desenho, com o nmero 1, temos um lder de estilo autoritrio: ele comunica sua deciso, que aceita pelo grupo sem contestao. Chegando para o lado direito, est representado aquele lder que toma as decises em conjunto com os membros do grupo, ou seja, um lder com o estilo cooperativo. Nenhum lder ocupa conscientemente um estilo s. A depender da tarefa a ser realizada e da composio do grupo com que ele trabalha, necessrio que o lder eficiente varie seu estilo.
Na prtica, qualquer mudana no estilo uma variao meramente intuitiva, em uma mistura de exemplo pessoal, persuaso e compulso. O exemplo pessoal o fator mais potente na tcnica de inspirar as pessoas. Fazer o que se prega o segredo para liderar as pessoas. (CHIBBER, 2003).

Hoje em dia, discutem-se muito as teorias de liderana, ao invs do tipo e estilo de liderana. Existem estudos na psicologia organizacional que comprovam os efeitos positivos ocorridos na produtividade de um grupo por causa de um comportamento de liderana voltado para as pessoas e para a participao(estilo democrtico/cooperativo). (Ver Figura 8).
Este lder chamado lder carismtico e transformativo. Ele baseia seu comportamento nos seguintes aspectos. (WALLISCH, 2004).

0 Carisma: desenvolve vises e objetivos, incentiva a ao, motiva a auto-

estima, inspira confiana e respeito; 0 Inspirao: transfere responsabilidade e expectativas, capaz de comunicar os objetivos de forma simples e clara; 0 Estimulao intelectual: fomenta a racionalidade, a busca de solues e o desenvolvimento e aproveitamento das foras individuais de cada pessoa; 0 Orientao individual: cuida das necessidades emocionais, aconselha e apia. Em grupos, sempre existem duas modalidades de interao, uma no nvel da tarefa e outra, no nvel scio-emocional.
41

O da tarefa o das atividades visveis, observveis, acordadas, tanto nos grupos formais de trabalho quanto nos grupos informais. O nvel scio-emocional o das sensaes e sentimentos variados, j existentes ou gerados pela prpria convivncia e atividades no grupo. Este ltimo responsvel pela manuteno do grupo, por seu crescimento e amadurecimento e pela produtividade e satisfao de cada participante. (MASCOVICI, 2001).
As habilidades da inteligncia emocional

GOLEMANN (1996), mostra no seu livro sobre a inteligncia emocional que a maioria das pessoas bem sucedidas tem como caracterstica o equilbrio emocional, e no um alto quociente de inteligncia(QI). As pessoas emocionalmente equilibradas se caracterizam pela autoconscincia, autogeranciamento, conscincia social e pela habilidade social. A seguir, sero
explicadas estas capacidades, mostrando como uma pessoa emocionalmente equilibrada domina cada uma delas.

42

Figura 8 - Estilo de liderana

ESTILO DE LIDERANA

ORIENTADO PARA CONTROLE/TAREFA (LDER AUTORITRIO)

ORIENTADO PARA PARTICIPAO/PESSOAS (LDER PARTICIPATIVO)

Departamento com produtividade alta Departamento com produtividade baixa

7

1
7

PRODUTIVIDADE

ABAIXO DA MDIA

6 9

BASTANTE ACIMA DA MDIA

Departamento com presso baixa (Lder participativo) Departamento com presso mdia Departamento com presso alta (Lder autoritrio)
6

9 43

Uma pessoa autoconsciente:

0 e entende os seus sentimentos(autoconscincia emocional); Sabe 0 a habilidade de perceber suas foras e limitaes pessoais(autoTem

avaliao); 0 Sente-se forte e valorizada(autoconfiana). Uma pessoa que sabe se autogerenciar:

0 lidar com suas emoes e tem a habilidade de manter as Sabe

emoes e impulsos sob controle; 0 Demonstra-se possuidora de honestidade e integridade(confiana); 0 a si mesma e suas responsabilidades(estado consciente); Conduz 0 Ajusta-se s situaes de mudana e supera obstculos e dificuldades (adaptabilidade); 0disposta a aproveitar oportunidades(iniciativa). Est Uma pessoa com conscincia social:
0 as emoes de outras pessoas, entende suas perspectivas e assume um Sente

interesse ativo em suas preocupaes; 0 decises em redes de trabalho(conscincia organizacional); Constri 0 Reconhece e diagnostica as necessidades e aspiraes do outro (orientao de servio). Uma pessoa com habilidade social:
0 encargos e inspira os outros com sua viso de futuro convincente; Assume 0 tticas persuasivas(influncia); Utiliza 0 Fortalece as habilidades dos outros por meio de feedback

orientao(desenvolver pessoas);
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transmite mensagens claras, convincentes e estimulantes (comunicao); 0 novas idias e lidera pessoas em novas dimenses(mudana Inicia catalizadora); 0 conflitos e media consensos(gesto de conflitos); Desfaz 0 e mantm uma rede de relacionamentos(construo de laos); Cultiva 0 Promove cooperao e desenvolve equipes(trabalho de equipe e colaborao).
A competncia interpessoal

0 e Ouve

Por causa destas interaes complicadas, no basta que o facilitador de mudana (no nosso caso, o extensionista e os lderes locais) tenha, simplesmente, os conhecimentos e habilidades tcnicas. preciso ter competncia interpessoal para poder influenciar positivamente o relacionamento das pessoas dentro de um grupo e, assim, tornar mais maduro, eficiente e saudvel o processo das relaes
interpessoais, a favor do crescimento e desenvolvimento do grupo. Vicente, citando Miranda, descreve os passo fundamentais nas relaes interpessoais que cada pessoa deveria saber praticar. (CAROLINO FILHO, 2004).

0 desenvolver a disponibilidade e o interesse genunos pelo ser nico, Acolher:

singular e irrepetvel do outro. 0 Conhecer: desenvolver a habilidade de observar a linguagem verbal do outro , seus movimentos e silncios, suas idias e sentimentos, mas, principalmente, a linguagem dos seus gestos, aes e atitudes(existe um fenmeno chamado percepo seletiva, isto , a tendncia de vermos e de interpretarmos o comportamento do outro a partir das nossas prprias motivaes, expectativas, interesses, temores e defesas. Na realidade, projetamo-nos facilmente nos outros, de modo que, ao falarmos deles, estaremos falando muito mais de ns mesmos). 0 desenvolver a habilidade de apreender e compreender o que o outro Ouvir: realmente comunica por palavras, como tambm reter na memria os dados mais significativos. Assumir pessoalmente a deciso de ouvir melhor o outro. Para isso devemos:
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ficar calados; no interromper a conversa; evitar as distraes externas, i.e., os rudos extrnsecos conversao; ficar atento s distraes internas, ou seja, s perturbaes de ordem fsica, emocional ou ideacional, e experincia do outro, seja ela qual for(isto significa tambm humildade para reconhecer que ningum proprietrio da verdade). 0 Ter empatia: o acolher, conhecer e ouvir pressupem o desenvolvimento da empatia, isto , da capacidade de colocar-se no lugar do outro, de pensar e sentir a partir de suas perspectivas e critrios. 0 Dialogar: desenvolver a habilidade de esclarecer o processo da comunicao por meio da troca de feedbacks, sabendo administrar produtivamente os conflitos e construindo relaes humanas maduras e saudveis. O dilogo pressupe maturidade das duas pessoas envolvidas, capazes de acolher, conhecer, ouvir e empatizar. O dilogo um processo que exige treinamento sistemtico. Para dominar satisfatoriamente o dilogo recomendado, existe uma tcnica especfica que ser explicada no prximo captulo, quando se tratar do assunto das principais habilidades da comunicao interpessoal.

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Psicologia, comunicao e enfoque participativo Uma viso interdisciplinar

Por uma nova comunicao no campo

A origem da palavra comunicar vem do latim comunicare e significa tornar comum. A comunicao tem como objetivo tornar comum a duas ou mais pessoas
uma experincia anteriormente individual. (SCHWARZ & SCHWEPPE, 2001).

Klsener, Pinheiro e Cruz dizem que s h um processo de comunicao quando, de alguma forma, o contedo da mensagem interpretado pelo receptor, ou seja, quando observada uma resposta ao efeito da mensagem. Enviar uma carta ou deixar uma mensagem num gravador de chamadas no comunicar, mas transmitir informao. Assim, s haver comunicao se, de alguma forma, o
receptor indicar ao emissor que recebeu a informao que lhe foi enviada, e isso s ocorre pelo envio de informao em retorno (feedback). (KLSENER; PINHEIRO e CEUZ, 2004).

De fato, pode se entender o processo de comunicao como algo dialgico, que envolve uma mensagem e uma resposta posterior ao seu entendimento. Tal retorno chamado de feedback. No entanto, o processo comunicativo no deve ser entendido como um mero repasse de mensagens adequadas aos cdigos dos receptores. Temos que verificar se realmente ocorre este dilogo. As partes envolvidas expem seus pontos de vista? Ambos se escutam mutuamente?
Neste sentido, que FREIRE (1977), aborda a questo da assistncia tcnica rural como um processo de comunicao que se contrape idia habitual que se tem de extenso rural. Isto porque quando se fala em extenso, logo se pode

associar conhecimentos e tcnicas que sero estendidos a outros, e isso pode ser confundido com uma imposio de contedos por parte dos agrnomos. Dessa forma, sugere-se entender a realidade do campo como um processo de comunicao no qual estejam contemplados interao e dilogo, constituindo-se numa troca de saberes.
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E como interagir com esse agricultor? Esta uma pergunta importante, pois a forma como se dar essa comunicao ser indispensvel para que quaisquer aes empreendidas tenham resultado. Transpondo para a iniciativa privada, num
livro referencial sobre o gerenciamento de mudanas em empresas est escrito que, hoje em dia, 80% do tempo de um lder est sendo ocupado pela tarefa de visualizar estratgias para que a comunicao ocorra em todos os nveis da empresa. (DOPPLER & LAUTERBURG, 2002).

Isto demonstra a grande

importncia do processo comunicativo. Podemos citar algumas caractersticas do processo de comunicao:

0 Comunicao possui um valor estratgico; 0 impossvel no comunicar nada, pois at mesmo o silncio pode significar

algo; 0 uma comunicao eficaz, no existem dvidas quando ao contedo Quando de uma mensagem; 0 pessoa pode ter uma percepo diferente sobre uma mesma mensagem. Cada indispensvel ter em mente a utilizao de tcnicas apropriadas para transmitir a mensagem desejada, alm de se criar um ambiente propcio para o retorno(feedback) dessa mensagem.
Instrumentos facilitadores da comunicao A visualizao

impressionante ver como ns estamos esquecendo as informaes recebidas, a depender do mtodo do trabalho usado. Quando estamos simplesmente ouvindo uma informao, em geral s 20% desta informao fica na nossa memria ativa. O nvel de reteno da informao aumenta ainda mais com uso do olhar, olhar e ouvir, escutar e discutir, e alcana cerca de 90% quando estamos realizando alguma coisa ou nos envolvendo fortemente em um assunto.(Ver Figura 9).
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Como j foi explicado, a reteno da informao em cada um de ns est correlacionado tambm com o nosso canal de comunicao mais desenvolvido: na maioria das pessoas, o canal visual o mais desenvolvido. Por causa disso, a visualizao do trabalho participativo facilita a participao ativa e a integrao grupal, aumentando a qualidade da comunicao. Alm disso, outros canais de percepo so utilizados, como a audio, fortalecendo o efeito da aprendizagem e facilitando a concentrao e a memorizao. Nos anos de 1960 at 1970, foi desenvolvido por uma empresa alem o mtodo Metaplan. Hoje em dia, este mtodo o mais importante( um standard internacional e uma marca registrada) para o trabalho com enfoque participativo, facilitando a comunicao entre os envolvidos. Este mtodo caracterizado pelo uso de:
0 movis; Painis 0 Tarjetas(pequenas fichas ou pedaos de cartolina branca/colorida) onde so

registradas todas as idias de cada pessoa e do debate em geral; 0 pardo que fixado no painel e, ao final da discusso, os registros nas Papel tarjetas so fixados com colagem; 0 para poder fixar as tarjetas no painel de forma removvel; Alfinetes 0 tarjetas de diversas formas, tamanhos e cores; Vrias 0 atmicos para realizar o registro nas tarjetas(vrias cores). Pincis

49

Figura 9 - A relao da reteno de informao com mtodo do trabalho

Reteno de informao (%) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Mtodo de trabalho

30 40
Olhar

60
Olhar e ouvir

90
Escutar Realizar

Fonte: Donner R. Am Anfang war die Tafel, Mnchen, 1990

No trabalho com enfoque participativo, no recomendvel usar esta visualizao mvel para mais de 50 pessoas, porque as tarjetas foram desenvolvidas para serem lidas a uma distncia de cerca de 8 a 10 metros, abrangendo uma mdia de 20 a 30 pessoas. (CORDIOLI, 2004). (Ver

Figura 10).

50

O mtodo Metaplan possibilita, por meio de uma comunicao efetiva, uma interao forte e mvel entre todos os envolvidos, facilitando a participao de cada um:
0 centro de ateno comum; Cria um 0 a estruturao das discusses; Facilita 0 todas as contribuies; Registra 0 a verificao do estgio do dilogo; Propicia 0 a apresentao dos resultados. Apia

Existem algumas recomendaes para a escrita nas tarjetas (Ver Figura 11).
A moderao:

A moderao a facilitao dos processos de comunicao e cooperao orientados por objetivos. A palavra moderar vem do latim moderare e significa regrar, regular e dirigir. O moderador o facilitador metodolgico, especialista nos processos da comunicao e cooperao.
Segundo CROCOMO (1998), antes de um evento com enfoque participativo ser realizado, e tambm durante este evento, o moderador deve ter as seguintes funes:

e tornando o debate mais objetivo e produtivo; 0 os contedos e esclarecer contribuies confusas; Focalizar 0 responsvel pela visualizao e documentao dos resultados. Ser o

0 o plano de moderao, definindo os contedos de moderao; Elaborar 0 e organizar o evento(disponibilizar os materais necessrios); Preparar 0 Introduzir e explicar a temtica; 0 o processo de discusso, facilitando a comunicao entre as pessoas Conduzir

Um bom moderador no um especialista que transmite conhecimentos e informaes para os outros. Ele, principalmente, no interfere no contedo das discusses. Os participantes do grupo que ele modera so aqueles que desempenham o papel de especialistas, porque eles tm os conhecimentos e informaes especficas.
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Figura 10 - Os elementos da visualizao mvel(47)

Elementos

Visualizao

Descrio

Painis

rea til de 110 x 130 cm, altura mxima de 172 cm montado; Desmontado, para transporte, 110 x 65 cm. Peso mdio de 5,3 kg.

Circular

Tarjetas
(com padro de tamanho)

(10, 14 ou 21cm de dimetro)

Oval

Nuvens

(10,5 X 14 cm)
Tiras

(Vrios tamanhos)
Retngulos

Vrias cores, preferencialmente cores mais claras que melhoram a visualizao das letras. Em relao aos formatos, geralmente utiliza-se as tiras para ttulos e perguntas, por exemplo. A estruturao depende da lgica e criatividade da pessoa que desenvolve.

(10,5 X 55 cm)

(10,5 X 21,5cm)

20cm
Crculos

Ressaltar

15cm
Organizar
10cm

Numerar

Oval Tarefas especficas

Os assuntos devem estar agrupados por cores para facilitar o entendimento.

Smbolos:

? (Falta informaes) ! (Importante) ...(Para tomada de decises)

(conflito)

Desenhos: Materiais de Apoio:

Painis 1,20 x 1,50m ou isopor/cola/mquina fotogrficaflip chart/pincis atmicos/papel kraft/fita adesiva/alfinetes/computador.

Linhas:

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Figura 11 - Os elementos da visualizao mvel

O qu?

Por qu?

No mximo, 4 linhas por ficha

Possibilita leitura distncia Facilita a estruturao de idias Facilita a leitura

Apenas uma idia por ficha Escrever com letra legvel

Idias concisas e precisas

Reduz os mal-entendidos

Dicas:

0o uso de palavras isoladas; Evite 0 suas idias, pois cada idia deve ser compreensvel por si s; Explicite 0 de forma; Use letra 0 com o lado grosso do pincel. Escreva

Fonte: CROCOMO, C. R., 1998.

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Um bom moderador, alm de dominar as tcnicas de moderao, deve ter uma grande sensibilidade para perceber o clima existente nas relaes interpessoais desenvolvidas entre os participantes do evento. Assim, ele cumpre o papel principal de ser o facilitador da comunicao e entendimento entre os envolvidos, guiando-lhes para uma melhor cooperao, de modo que sejam obtidos resultados satisfatrios e construtivos. A moderao feita por um moderador externo(uma pessoa que no est envolvida com o grupo, empresa ou organizao) recomendada quando se trata de eventos complexos e difceis como, por exemplo, seminrios, workshop e outros. Principalmente, quando estes eventos possuem temas que possam gerar muitas emoes, ou que sejam carregados de tenses e conflitos. Como a contratao de um especialista para a moderao gera muitos custos, cada grupo, empresa ou organizao deve buscar investir na capacitao de seu pessoal interno para, futuramente, poderem desempenhar o papel de moderador. Alm de possurem habilidades naturais, como ser muito comunicativo e cooperativo, as pessoas indicadas precisam ser capacitadas tambm no relacionamento intra e interpessoais, preverivelmente antes de participarem de um curso de moderao. Tambm muito importante preparar os eventos participativos de forma que todos os envolvidos sintam-se vontade para participar. Este cuidado inclui at mesmo a maneira como as cadeiras esto sendo colocadas. Deve ser evitado tudo que deixe o moderador ou a pessoa que est em frente platia, mais alto do que os outros participantes. Esta forma mais indicada para eventos em que o pblico est mais ouvindo do que participando efetivamente. Alm disso, deve ser feito de tudo para integrar os participantes, desde a arrumao das cadeiras. Ao invs de deixar os participantes sentados num bloco frontal, eles devem ficar sentados em forma de meio crculo. (Ver Figura 12).
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O mais importante que todos tenham o mximo de contato possvel pelo olhar. Mas esta ao est sendo limitada pela grande quantidade de pessoas participantes. Resumindo, podemos observar que o trabalho com enfoque participativo no fcil de ser executado com sucesso. Para podermos guiar todo este processo sero necessrios conhecimentos sobre as relaes intra e interpessoais, assim como as habilidades de um moderador qualificado.
Psicologia e Comunicao

Vale ressaltar a necessidade de se pensar a comunicao e suas relaes com outras reas do conhecimento, ou seja, uma viso interdisciplinar.
Figura 12 - Arrumao das cadeiras

Maneira Tradicional

Maneira Participativa
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Podemos fazer relaes, por exemplo, entre a psicologia e a comunicao, que nos serviro para entender o indivduo e, conseqentemente, realizar trabalhos grupais. Desta forma, os estudos de comportamento e percepo da Psicologia estaro em conjunto com os estudos de recepo das mensagens da Comunicao.(Ver Figuras 13a e 13b). O que voc percebeu no primeiro desenho? Ser que viu uma mulher jovem ou uma mulher velha com aparncia de uma bruxa? O certo que o desenho possui estas duas figuras. Se voc ainda no viu, tente mais uma vez! E o que voc viu no segundo desenho? Ser que reconheceu um vaso ou viu os perfis de duas pessoas? Este desenho, alm do vaso, contm tambm as duas faces ao mesmo tempo. Voc j conseguiu identificar? Este pequeno teste de percepo est baseado na psicologia da Gestalt ou, com outras palavras, a psicologia da forma. Os representantes desta teoria
consideram os princpios que determinam e organizam a nossa percepo, ou seja, o modo como estruturamos a realidade.O psiclogo alemo Friedemann Schulz von Thun esclarece, em seu livro sobre a comunicao interpessoal, que cada mensagem enviada para o outro tem quatro lados ou quatro contedos diferentes e que, muitas vezes, as mensagens no so entendidas e abrem portas para um clima tenso, gerando conflitos entre as pessoas envolvidas. (NAVES; MAFRA e GOMES, 2001).

O primeiro contedo da mensagem corresponde ao que a gente quer transmitir e se chama comunicar a informao factual, o que ns estamos informando. O segundo contedo o que cada emissor est revelando sobre si prprio, muitas vezes inconscientemente, e faz uma autorevelao de si mesmo. No terceiro contedo cada emissor transmite para o receptor o que acha sobre ele, e fala do seu relacionamento para com o outro.E, finalmente, existe um quarto contedo da mensagem transmitida que contm um apelo, aquele assunto para o qual o emissor gostaria de sensibilizar o outro.(Ver Figuras 14 e 15).
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Vejamos um exemplo prtico: Um casal est sentado no carro, a esposa dirige o carro e o esposo est sentado ao seu lado. O homem comea a falar para a mulher: Olhe, l em frente o semforo est verde. O que est sendo transmitido atravs desta conversa?
0 O semforo est no sinal verde, isto representa a informao factual, o

assunto. 0 O homem fala em portugus, est concentrado e a voz dele est alta. Com este tom d para entender que ele est com pressa e est bastante nervoso. Isto significa o que o esposo tem a declarar sobre ele e chamado de autorevelao. 0 o homem deu esta informao? Ser que ele acha que a sua esposa Porque no pecebeu este sinal e ela est precisando da ajuda dele? 0 Provavelmente a mulher responder de maneira nervosa como, por exemplo: Quem est conduzindo, eu ou voc? 0 contedo o apelo: Ande mais rpido para podermos atravessar com O ltimo o sinal ainda verde.

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Figura 13 A - O que voc v?

Figura 13 B - O que voc v

Fonte: ECKARD KONIG/GERDA VOLMERE, 1997.

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Figura 14 - Os quatros lados de uma informao

Emissor

Receptor

Codifica a mensagem e envia Factual

Retorna a mensagem (Feedback)

(Para que eu gostaria de sensibilizar voc)

(O que estou falando sobre mim)

Autorevelao

(Sobre o seu relacionamento Para com o outro o outro)

0 Emissor: 0 Inteno; 0 Pensamentos; 0 Idias; 0 Sentimentos.

0 Receptor: 0 Recebe; 0 Decodifica; 0 Interpreta.

Fonte: SCHULZ VON THUN, 1997.

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Apelo

Informao

Agora, analisemos como a pessoa que recebe a mensagem a interpreta: Observe estes dois desenhos (Ver Figuras 15 e 16):
0 A informao factual est representada nos dois desenhos. O emissor transmite

a informao e o receptor se pergunta: O que ele quer me dizer? 0 No instante em que o esposo est revelando sobre si, a esposa se pergunta: Qual o problema dele, porque reage assim? 0 ele acha de mim? O que 0 ele quer que eu faa? O que Por causa desta complexidade na comunicao, importante dar um feedback para as informaes recebidas, fundamental para esclarecer dvidas! O feedback uma realimentao da informao recebida, esclarecendo que foi entendida. Mas o emissor precisa querer receber este feedback. Isso fcil? Com certeza no fcil porque, muitas vezes, a gente se sente criticado e isto tem implicaes emocionais e sociais muito fortes. A gente se acha incompetente e prejudicado, sem reconhecimento social, apenas porque recebeu um feedback desagradvel. Ser possvel mudarmos a nossa reao para sermos mais receptivos ao feedback? Porque no? A gente deve entender o feedback como uma chance para sabermos qual o efeito que provocamos no outro, de que forma o nosso comportamento est afetando o outro. Deveria ser percebido como uma chance de nos vermos com os olhos do outro. Como funciona o processo de percepo de um indivduo em relao a si mesmo e aos outros? Os psiclogos americanos Joseph Luft e Harry Ingham mostram, no conceito de
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Figura 15 - Os ouvidos do receptor

O ouvido da autorevelao: Qual o problema dele/dela?

O ouvido da informao factual: O que voc quer me dizer?

O ouvido do relacionament o: O que ele/ela acha

O ouvido do apelo: O que ele/ela quer que eu faa?

Fonte: GTZ - Sociedade Alem de Cooperao, ABT. 601 - PERSONALENT-WICKLUNG. Seminar: Erfolgreiches STEUERN VON TEAMS Gruppenprozesse erkennen und gestalten

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Figura 16 - A lupa da comunicao

O entrelaamento da mensagem pela tica da lupa psicolgica comunicativa

Informao factual

O semforo est verde

Informao autorelevante

Estou com pressa e estou nervosa

Olha, l em frente o semforo est verde

Acelere

Voc est precisando de minha ajuda

Informao relacionamento

Janela Johari, a representao de reas da personalidade que servem para ilustrar as relaes interpessoais e os processos de aprendizagem em grupo. A Janela Johari mostra a percepo que temos de ns mesmos e tambm como os outros esto nos percebendo. Existem aspectos do nosso comportamento em que so reveladas coisas sobre ns, ainda que sem querer, e muitos outros aspectos ficam escondidos. (Ver Figura 17)
Fonte: SCHULZ VON THUN & MITEINANDER, 1997.

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Informao apelo

Estes quatro quadrados representam aspectos da nossa personalidade.

0um pequeno quadrado acima, no lado esquerdo, que se chama o eu H

aberto. Este eu aberto(o setor A) mostra as nossas motivaes e comportamentos em muitas atividades visveis pelo grupo e por ns mesmos, como a maneira de falar, atitudes, habilidades, etc. Por exemplo, um extensionista que seja muito engajado e que se envolva com seu trabalho nas comunidades rurais da regio, no reclama nunca das horas a mais trabalhadas e faz o que deve ser feito. Os outros colegas percebem claramente a atitude dele, e ele sabe disso tambm. 0setor B(o eu cego) esto sendo reveladas as nossas caractersticas de No comportamento que os outros percebem facilmente, mas ns no, pois no temos conscincia delas. Este setor est sendo transmitido pela comunicao no-verbal, por meio de gestos, mmica, tom de voz, roupa, etc. 0nosso exemplo, o extensionista, no momento em que fala com algum, No tem a mania de colocar a mo direita nos cabelos de outra pessoa, brincando com ela. 0 O setor C(o eu secreto) o setor privado da gente. Funciona quando estamos escondendo aqueles aspectos do nosso pensamento, dos nossos desejos e da nossa atitude que no queremos mostrar aos outros. So os nossos segredos escondidos.O nosso extensionista, citado no exemplo, uma pessoa muito tmida e quando precisa falar em pblico, sente medo. D para entender que ele no queira que os outros colegas percebam isso. 0 O setor D(o eu desconhecido) representa o setor do inconsciente que ns no conhecemos, nem os outros. Aqui se encontram os nossos talentos que sequer sabemos e que fazem parte da nossa personalidade. Somente os psiclogos especializados sabem como decifr-los.Voltando ao nosso extensionista, ele gosta de chefes que tratam os seus funcionrios muito bem, com respeito e confiana. Num belo dia, o chefe dele est ausente e nenhum outro colega est presente no local do trabalho. Chega, ento, um poltico importante acompanhado por vrias pessoas que querem ouvir sobre os trabalhos desenvolvidos, s que ningum foi avisado antes. O nosso
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Extensionista precisava representar seu trabalho, sem ter tempo de se preparar bem e, para sua prpria surpresa, a apresentao foi elogiada e ele recebeu um convite para palestrar em um grande seminrio organizado pelo Estado. O nosso extensionista mostrou habilidades que nem ele, nem o seu chefe, tinham conscincia. O setor B, o eu cego muito importante na hora de receber o feedback de uma outra pessoa. Atravs deste feedback pode se fazer uma comparao entre a percepo prpria e a percepo dos outros. Assim, consegue-se conhecer os impactos provocados nos outros. A nossa percepo e a percepo dos outros podem estar, cada vez mais, em sintonia. As regras para dar e receber um feedback so as seguintes:
0 Estabelecer uma relao de confiana; 0 o outro falar sem interromp-lo, aprender a ouvir sem ter reaes Deixar

emocionais intensas; 0 se justificar e nem se defender; No 0 Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem grandes conotaes emocionais.
As habilidades no processo comunicativo

MOSCOVICI (2002), descreve no seu livro Desenvolvimento Interpessoal as principais habilidades de comunicao que precisam ser desenvolvidas e que so muito importantes para um feedback til. So estas:

0 Parfrase; 0 Descrio do comportamento; 0 Verificao da percepo; 0 Descrio de sentimentos. 64

Figura 17 - A lupa da comunicao

Conhecido pelo EU

Conhecido pelo EU

SETOR A

SETOR B

Eu aberto

Eu cego

No conhecido pelos outros

SETOR C

SETOR D

Eu secreto

Eu desconhecido

No conhecido pelos outros

Parfrase: Ocorre quando a gente repete, com as prprias palavras, aquilo que o outro disse, comeando assim: Voc est dizendo que... ou Em outras palavras, voc....Este procedimento ajuda a esclarecer o contedo da informao que o outro quis transmitir(a compreenso mtua ou compartilhada), e mostra o nosso interesse no outro, a nossa preocupao em ver como ele v as coisas. Descrio do comportamento : Nesta fase, as aes e comportamentos observveis so relatados e descritos sem humilhar ou julgar o outro.

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Mauro, voc falou mais do que todos sobre este assunto. Vrias vezes voc interrompeu a fala dos outros antes que acabassem de falar, ao invs de, Mauro, voc muito rude o que generaliza um trao de personalidade sem dar evidncias ou Mauro, voc quer sempre ser o centro das atenes que implica em intenes ou motivos negativos. Verificao da percepo: Neste ponto voc descreve a sua percepo sobre os sentimentos do outro, a fim de verificar se voc est compreendendo tambm os seus sentimentos. Esta habilidade constitui um dos melhores exerccios para desenvolver a capacidade de empatia, em que a observao acurada, a comparao com sentimentos j experimentados e a autocolocao no lugar do outro se conjugam, levando uma compreenso mtua e uma maior competncia interpessoal para a vida comum. Descrio de sentimentos: Voc descreve a sua percepo sobre os sentimentos do outro. Por exemplo:
0me sinto constrangido ou Eu gosto muito de voc(identificao do Eu

sentimento pelo nome); 0 vontade de abraar todo o mundo(impulso de ao); Sinto 0 me como um passarinho aprisionado(figura de linguagem); Sinto 0 Derreto-me ao olhar seus olhos(figura de linguagem). Esta tcnica de dilogo ajuda a deixar a comunicao mais clara e entendida, melhorando tambm as relaes interpessoais.
Conceitos do mtodo, metodologia participativa e participao

No Dicionrio Aurlio, o mtodo definido como o caminho pelo qual se atinge um objetivo. A pergunta : como eu estou chegando ao meu objetivo? Quem sabe
onde quer chegar escolhe o caminho certo e o jeito de caminhar. (MELO, 2004).

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Na pedagogia, por exemplo, o professor pode trabalhar com o mtodo indutivo, em que o aluno entra num processo mental, partindo dos dados particulares que esto sendo analisados para chegar a uma concluso geral; e/ou com o mtodo dedutivo, para adquirir conhecimentos atravs da elaborao lgica de hipteses e da busca por afirmao ou negao. Nesta rea, o mtodo o meio para produzir conhecimento. No caso do enfoque participativo, o mtodo apia e facilita o grupo a atingir os objetivos que se pretende alcanar. Quando se usa o termo metodologia participativa, fala-se de um conjunto de mtodos com caractersticas semelhantes usados para atingir o mesmo objetivo, baseado no princpio fundamental da participao. Existem mtodos tradicionais e modernos. Por exemplo, precisamos saber mais sobre uma situao especfica numa comunidade rural. Podemos realizar uma pesquisa tradicional, andando pela comunidade, observando a situao e entrevistando algumas pessoas. A depender do tamanho da nossa pesquisa, este processo pode demorar alguns dias ou at meses para chegar a uma concluso. O outro mtodo poderia ser a realizao de um diagnstico participativo que envolva muita gente da comunidade, aplicando ferramentas diferentes. Poderamos chegar a uma concluso sobre esta situao especfica com, em mdia, trs dias. Ambos os mtodos alcanariam o seu objetivo: saber mais sobre esta comunidade rural. A diferena consiste no envolvimento das pessoas que moram na comunidade. No caso do mtodo que conta com uma ampla participao das pessoas, a anlise da comunidade realizada por ela prpria, apoiada pelos tcnicos especializados. Na metodologia participativa se juntam vrios mtodos(aqueles participativos), usando diversos instrumentos especficos, e constitui-se num convite ao e ao aprendizado conjunto, possibilitando maior acesso ao poder decisrio(empoderamento das pessoas envolvidas e da organizao). (Ver Figura 18).
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Figura 18 - Metodologia participativa e a interao dos sistemas pessoal, interpessoal e organizacional

A organizao e seus objetivos comuns

Sistema Organizacional

je ti Ob

se dem and as

vos em ed

tivo

an d

Ob je

as

Eu (O indivduo)
Sistema Pessoal

Relacionamento

Os outros (Ns - o grupo) Sistema Interpessoal

Os caminhos(mtodos) que descrevem como o grupo, composto por diferentes indivduos, alcana facilmente os seus objetivos comuns.

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Neste desenho fizemos a juno dos nossos conhecimentos adquiridos sobre o sistema pessoal, interpessoal e organizacional, alm de incluirmos o fato de que, por meio da metodologia participativa, os moradores da comunidade rural esto andando juntos no intuito de alcanar a melhoria das condies de vida. Eles so apoiados por tcnicos que, alm da formao agronmica, disponibilizam conhecimentos e habilidades interpessoais e metodolgicas para acompanhar, continuamente, este processo. Trabalhando com a metodologia participativa, estamos apoiando um processo que, na sua esncia, facilita e promove a participao ativa das pessoas envolvidas. O verbo participar siginifica tomar parte de um processo e os indivduos so sujeitos deste processo. um princpio e uma conquista bsica da democracia, que possibilita que as pessoas tenham uma interveno ativa e importante em todas as decises que influenciem suas vidas. A participao um processo democrtico e sistmico. O processo de participao acontece em grupos, projetos ou programas, e vai dar certo a partir do momento em que cada envolvido se sentir responsvel pelo trabalho de seu grupo, projeto ou programa e, assim, pelo processo autodeterminante de desenvolvimento(ownership). As pessoas que se motivam ou so motivadas a participar ativamente no processo de alcanar os objetivos previstos mostram, a depender do grau da sua motivao, que so mais participativas e integradas no processo. A participao democrtica porque as pessoas podem e devem, se habilitar a participar das decises, sejam elas na rea poltica(eleies, aquisio e distribuio do dinheiro pblico), econmica ou financeira. Na interao entre governo, sociedade civil e setor privado a participao caracterizada como um processo sistmico em que vrias formas de participao sero ancoradas e a participao de vrios atores nas decises pode ser facilitada ou dificultada, a depender das regras e instituies.
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Uma das formas de estimular a participao ativa dos indivduos o trabalho com o enfoque participativo, porque enfatiza o desenvolvimento de processos de transformao de mudana, principalmente no aspecto comportamental dos indivduos e, em conseqncia, nas suas instituies.
Os princpios bsicos do trabalho participativo

Os princpios citados, a seguir, correspondem pergunta Como vamos trabalhar? Todos so responsveis pelo xito do grupo; O evento conduzido por um moderador, preferivelmente externo; No se respeita a hierarquia, as idias que so respeitadas; Procura-se conjuntamente solues, de forma aberta e transparente; As perturbaes existentes so administradas; Cada participante fala na sua vez, tentando ser breve e objetivo; As concluses, propostas e decises representam um consenso; As discusses so registradas visualmente, escrevendo de forma legvel com apenas uma idia em cada tarjeta; O consenso adquirido no significa unanimidade, um compromisso para a ao! O consenso corresponde a um aprendizado em que respeitamos a opinio do outro, mesmo sendo diferente da nossa e, ainda, trabalhamos conjuntamente com um objetivo em comum.
Os passos de um evento grupal

Na preparao e realizao de um evento qualquer, a boa organizao sempre necessria. Isto requer:
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0 determinar os objetivos e a pauta com os passos e instrumentos

metodolgicos a serem usados; 0as responsabilidades pela moderao, gerenciamento e encaminhamentos ver finais; 0 escolher e preparar um lugar adequado; 0 distribuir as responsabilidades para a logstica, compra e preparao do material, equipamento e disponibilizao dos documentos necessrios. No anexo 1, voc encontra uma lista de checagem para um evento. No anexo 2, um roteiro para preparao de eventos participativos e no anexo 3, materiais necessrios para um evento grupal. Todo evento deve ter uma alternncia entre a plenria e o trabalho em grupos. Na plenria, as pessoas escutam apresentaes, discutem e acompanham os resultados apresentados e adquiridos no trabalho dos grupos, nos quais foi facilitada a participao de cada indivduo, ouvindo e respeitando as opinies diferentes. E, finalmente, so feitas as concluses sintetizadas e sistematizadas na plenria. Alm disso, o moderador sempre tem que ficar preparado para o momento em que as pessoas comeam a ficar cansadas e mostram dificuldade de concentrao, ou quando se quer sensibiliz-las para um tema especfico. Este o momento de usar as tcnicas de dinmica de grupo e de jogos pedaggicos. Estas tcnicas animam e integram os participantes, facilitando a socializao e aprendizagem individual e coletiva. Existem tcnicas para as diferentes finalidades, como as tcnicas de apresentao, animao, concentrao, ateno, associao de contedos e as tcnicas de diviso de grupos. Num evento grupal necessrio realizar os seguintes passos bsicos: 1 - Introduo/Sensibilizao; 2 - Trabalho em grupos; 3 - Socializao dos resultados na plenria; 4 - Reflexo/Avaliao do evento; 5 - Definio dos prximos passos.
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A depender do tempo previsto para a realizao do evento e, caso demore mais de um dia, devem ser formados comits dirios que marquem e distribuam responsabilidades para os integrantes do grupo, com dias e tarefas diferentes. O comit de apoio e animao deve organizar as salas de trabalho e o material usado, mantendo um ambiente de trabalho agradvel e ordenado. Alm disso, este comit descontrai e alegra o grupo nos momentos em que a concentrao das pessoas est no seu nvel mais baixo(naturalmente depois do almoo ou em qualquer outro momento, sobretudo quando o grupo est muito disperso). O comit de avaliao observa, reflete e avalia, captando todos os dias as opinies de todos os participantes sobre o decorrer do encontro para que sejam apresentadas, visualmente, na manh seguinte(5 a 10 minutos).
Introduo e Sensibilizao:

Seja um evento participativo ou no, em todos os casos preciso ter uma introduo e sensibilizao sobre o que est sendo realizado. aconselhvel buscar a presena de autoridades durante a abertura, visualizando os objetivos do encontro. A pauta prevista deve ser apresentada, adaptada e confirmada pelo grupo presente. Alm disso, aconselhvel fazer um acordo de convivncia com o objetivo de facilitar o convvio do grupo por meio de regras negociadas e visualizadas. A pergunta feita para o grupo : O que devemos fazer e o que devemos evitar durante o nosso encontro? Para facilitar a interao dos participantes do evento, preciso tambm, que cada pessoa se apresente e comunique as suas expectativas. Esta apresentao pode ser realizada das seguintes formas: (Ver Figura 19). Podem ser utilizadas tcnicas de apresentao para descontrair as pessoas, usando dinmicas grupais.
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A formao de grupos:

A depender do pblico alvo, os grupos podem ser formados aleatoriamente, por exemplo: definindo um nmero para cada participante (contando 1, 2, 3 ou mais e, assim, determinando a quantidade de grupos que se quer formar) ou, de outra forma, considerando o que pretende se alcanar. Os grupos podero ser definidos tambm por critrios como sexo, idade, regio, departamento, etc.
Perguntas orientadoras:

No caso em que todos os grupos discutam o mesmo ou diferentes assuntos, sempre muito bom usar perguntas orientadoras. As perguntas orientadoras ajudam a refletir e opinar a respeito de um determinado tema, permitindo discutir e resumir o trabalho. Assim, evita-se a disperso da discusso por contribuies que no tenham nada a ver com o contedo previsto e focaliza-se a ateno do grupo, estimulando o intercmbio dos envolvidos. Esta tcnica de trabalho com perguntas orientadoras se chama problematizao. As perguntas orientadoras tm que ser formuladas, precisamente, pelos organizadores ou pelo moderador externo, antes do evento acontecer, e ficam sendo visualizadas durante o evento. Existem algumas questes importantes na formulao destas perguntas, elas no devem:
0 s respostas sim ou no; Levar 0 a resposta ; Induzir 0 discusses inteis; Levar 0desagradveis aos participantes. Ser
Procedimentos recomendados para o trabalho em grupos:

Na plenria, antes de iniciar o trabalho em grupo, so explicadas e discutidas as tarefas a serem realizadas, definindo o tempo e os lugares disponveis com os materiais necessrios:
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Figura 19 - Apresentao pessoal

Auto-descrio

Apresentao em matriz

Entrevista mtua

Escrever numa folha de flip informaes sobre si prprio No colocar seu nome

Preencher as fichas conforme indicao (Cor e contedo) Apresentar as fichas individualmente Afixar as fichas no painel
Meu nome Trabalho em: : Meu sonho e: Sou formado em:

Formar duplas confome orientao Entrevistar um ao outro

Alm de dados de identificao, detalhes mais pessoais Registrar as informaes em folha de flip Apresentar-se em plenria como se fosse o outro

Afixar a folha de flip no painel A plenria identifica os autores

0 os grupos separadamente tirando as dvidas de cada um e Reunir

esclarecendo as etapas do trabalho; 0 Distribuir tarefas como: quem modera o trabalho do grupo, quem organiza a visualizao e quem apresenta o resultado do grupo na plenria; 0 visualizar(ser explicado no captulo sobre os instrumentos facilitadores Como da comunicao); 0 e estruturar as idias; Coletar 0 avaliar, criticar ou julgar as idias apresentadas; No 0 todas as idias por mais inadequadas que possam parecer. Aceitar
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O mtodo bsico de trabalho em grupos a coleta e estruturao de idias, que pode ser chamada tambm de chuva de idias(Brainstorming) e tem como objetivo que cada participante reflita sobre uma pergunta, individualmente. um fator psicolgico importante: deixar tempo e espao para cada indivduo poder formar a sua prpria opinio. Apenas depois o indivduo se comunica com os outros e visualiza a sua opinio. Se no fizer deste jeito, corre-se o grande risco de que as pessoas mais comunicativas influenciem e manipulem a formao da opinio dos outros integrantes, dificultando a participao ativa de todos. Os passos a serem realizados: Passo 1 - A Tempestade de idias:
0 As idias so registradas em fichas; 0cada ficha se coloca uma nica idia; Em 0 As fichas so recolhidas pelo moderador do grupo, sem querer saber qual a

origem delas; 0 As fichas so fixadas no painel. Passo 2 - Ordenao:

0 As fichas so agrupadas, segundo critrios estabelecidos pelo prprio grupo; 0 As idias repetidas so eliminadas, registrando-se a quantidade delas.

Passo 3 - Avaliao:
0 As fichas so lidas, esclarecidas, discutidas, avaliadas e complementadas; 0 discutidos os pontos em comum, contradies e divergncias. So

Passo 4 - Concluso:
0 O grupo discute e escolhe um ttulo para cada agrupamento; 0 As concluses so fixadas no painel; 0 O relator prepara a apresentao. 75

A socializao dos resultados na plenria:

Na plenria, os resultados alcanados pelos grupos diferentes so apresentados por um representante de cada grupo, num retrato autntico do desenvolvimento do trabalho nos grupos, visualizando as suas concluses. Depois da discusso, sistematizao e sintetizao so elaboradas as concluses gerais. H algumas recomendaes para a apresentao dos resultados na plenria. O apresentador deve:
0 Demonstrar confiana e segurana; 0 Estabelecer um contato com a plenria para captar a ateno, esperando que

a plenria fique em silncio; 0todas as fichas falando devagar e em voz alta, porque a visualizao no Ler fala por si s, alm de mostrar as fichas ao afix-las; 0 Coordenar a viso e a audio; 0 Certificar-se de que est sendo compreendido pela plenria, perguntando e observando suas reaes; 0 comentrios longos e pessoais e apresentar somente resultados do Evitar grupo. No apresentar o que o grupo no fez ou gostaria de ter feito; 0 Perguntar aos integrantes do grupo se tm alguma complementao a ser feita; 0 Responder a todas as dvidas da plenria. O moderador geral do evento tem que assegurar que sejam elaboradas as concluses gerais pela plenria mais informaes sobre a moderao sero obtidas no captulo Os instrumentos facilitadores da comunicao. Depende muito da habilidade do moderador apoiar, eficientemente, o processo de tomada de decises pelos participantes. H duas tcnicas que facilitam isso, a do esclarecimento e a da identificao.
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Na tcnica do esclarecimento so mencionadas todas as alternativas e verifica-se quem a favor e quem contra. No caso de todos serem a favor, a deciso pode ser tomada imediadamente. Quando no se chega a um consenso, usa-se a tcnica de identificao. Sero identificadas as vantagens e desvantagens de cada opo, buscando um consenso ou fazendo uma composio com os pontos sobre os quais o grupo a favor, verificando se todos se identificam com essa composio. Se no houver consenso e a deciso no puder ser postergada, a votao deve ser usada como ltimo recurso.
A avaliao do evento

indispensvel realizar a avaliao do evento refletindo, sistematicamente, sobre os resultados obtidos e os processos desenvolvidos. importante saber se as expectativas dos participantes foram alcanadas, se eles se sentiram respeitados e reconhecidos com as suas contribuies, o que foi bom, o que foi ruim, o que precisa ser melhorado num prximo encontro e o que aprendemos. Existem vrias formas de avaliao, por meio de critrios quantitativos e qualitativos formulados especificamente e visualizados em fichas com cores diferentes, deixando um quadro de recados, um humormetro, etc. (Ver Figura 20). Os prximos passos possibilitam a continuao do processo de discusso. No caso do trabalho com um grupo especfico, como por exemplo, uma comunidade rural que precisa continuar a caminhada com o objetivo de desenvolver-se para ser um grupo que se autogerencia, a definio dos prximos passos indispensvel. Sero definidas as seguintes questes:
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0 tem que ser feito; O que 0 responsvel e quem colabora; Quem 0 Quando realizar; 0 realizar; Onde 0 os recursos necessrios; Quais 0 a fonte destes recursos; Qual 0 fazer para captar estes recursos. (Ver Figura 21). O que

Todos os passos explicados so instrumentos que facilitam a participao das pessoas em um evento grupal.
Figura 20 - Humormotro

Como eu me sinto hoje?

X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X

X X X X

X X X X

X X X

As pessoas devem marcar com um X, apenas uma vez, no quadro que melhor expressa o seu sentimento.
Legenda:

timo

Razovel
78

Ruim

Figura 21 -Os passos do enfoque participativo

Prximos Passos

Introduo / Sensibilizao na Plenria

0 Objetivo/Pauta do

Avaliao

evento 0 de convivncia Acordo 0 somos e quais Quem as nossas expectativas?

Trabalho de Grupo

0 fizemos? O que 0 O que

0 Formao de

aprendemos? 0 melhorar da O que prxima vez?

Socializao dos Resultados

0 Retrato autntico da

0 necessrio, Caso aplicar dinmicas de grupo

discusso nos grupos (Apresentao dos trabalhos de gupo) 0 Retroalimentao da discusso em geral 0 Concluses na plenria

grupos 0 Perguntas orientadoras 0 e Coleta estruturao de idias 0 do Definio moderador e apresentador do trabalho em grupo

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CAPTULO 3
Etapas, mtodos e ferramentas da metodologia participativa

A metodologia participativa entendida como um processo contnuo, caracterizado por no ser esttico. uma base para o trabalho com enfoque participativo que precisa ser adaptada, a cada instante, de acordo com cada grupo alvo e sua realidade. No adianta tentar aplic-la em cada momento de uma forma igual, usando as mesmas ferramentas, na mesma seqncia e no mesmo ritmo temporal. Existem seis etapas descritas a seguir, que definem algumas exigncias a serem cumpridas, para garantir melhores efeitos do trabalho desenvolvido:
0 Etapa 0 Etapa 0 Etapa 0 Etapa 0 Etapa

1: Sensibilizao e Mobilizao; 2: Diagnstico Participativo; 3: Planejamento Participativo; 4: Execuo de Atividades e Projetos Especficos; 5: Monitoramento, Avaliao, Acompanhamento e Replanejamento.
Etapa 1: Sensibilizao e mobilizao

A etapa da Sensibilizao e Mobilizao um pr-requisito para o incio do trabalho participativo e passa por algumas seqncias:
0 Selecionar municpios e comunidades rurais onde sero desenvolvidos o

trabalho de desenvolvimento local sustentvel. Esta escolha depende dos critrios elaborados pelo grupo tcnico, em conjunto com os representantes das instituies responsveis. Critrios como, por exemplo, a existncia de desejos da populao em gerar mudanas e a receptividade s prticas de autogesto. Alm disso, h vrios outros critrios a serem definidos para desenvolver, eficientemente, este tipo de trabalho; 0 os tcnicos facilitadores, representantes dos municpios, comunidades e Reunir grupos selecionados, suas lideranas, porta-vozes e parceiros importantes, para explicar e discutir o procedimento do trabalho a ser desenvolvido. importantssimo deixar bem claro que o sucesso do trabalho depende, em primeiro lugar, da participao ativa da populao envolvida e da sensibilizao e mobilizao para que as coisas aconteam;
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0 com a comunidade ou grupo escolhido para apresentar o trabalho a ser Reunir

desenvolvido, perceber a aceitao deste trabalho pela comunidade, discutir datas sugeridas pelo grupo alvo, definir o espao temporal disponvel dos envolvidos e estabelecer os prximos passos. No se deve ignorar a disponibilidade sugerida pela populao! A nica coisa que no deve ser aceita pelos tcnicos facilitadores o desejo, muitas vezes declarado pelas pessoas, de desenvolver este trabalho nos finais de semana e/ou noite, porque, assim, os tcnicos facilitadores entram em choque com as regras da empresa e as leis trabalhistas(pagamento dobrado nos feriados, finais de semana, etc). Todo o trabalho a ser desenvolvido um trabalho de respeito mtuo! No caso de no haver nenhuma restrio para trabalhar nos fins de semana e se todos os envolvidos concordarem, o trabalho nestes dias pode ser tranquilamente desenvolvido.
Etapa 2: O diagnstico participativo

Esta etapa caracterizada pela anlise participativa da situao, que prepara o terreno e faz parte do processo de planejamento. Por meio do diagnstico sero identificados e priorizados, de forma participativa, os problemas e potencialidades da comunidade diagnosticada.
O conceito e a histria

At o final dos anos 70, eram usados mtodos convencionais como, por exemplo, a aplicao de questionrios padronizados para levantar informaes sobre uma situao existente. Cientistas e tcnicos entrevistavam pessoas importantes no contexto de uma comunidade rural como professores, presidentes das associaes, produtores, alm de autoridades municipais. Este tipo de investigao trouxe vrias desvantagens: demora, altos custos e a pouca quantidade de dados levantados, pois a participao da populao era muito pequena.
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Os conhecimentos obtidos eram usados como subsdios para a elaborao de projetos, programas federais e estaduais, alm de servirem tambm como base para propostas de universidades, instituies de pesquisa, extenso rural e instituies financeiras capazes de planejar intervenes externas. As informaes sistematizadas e documentadas em forma de relatrios eram devolvidas populao, na maioria dos casos, bastante tempo depois da realizao do levantamento. Quem j atuava neste tempo como extensionista vai se lembrar disso. Os beneficiados no se envolviam suficientemente porque no fizeram parte deste processo, eram apenas informantes e no tiveram a oportunidade de participar ou questionar. Ainda no final dos anos 70, foi desenvolvido o mtodo Rapid Rural Appraisal(RRA), caracterizado por uma atividade semi-estruturada. Deve ser realizado por uma equipe multidisciplinar, que busca adquirir novas informaes e hipteses sobre a vida e os recursos no meio rural, de forma mais rpida e eficiente. No decorrer do tempo, vrios outros mtodos foram desenvolvidos por meio de trabalhos prticos, publicaes e discusses em oficinas e conferncias. Um dos mtodos mais conhecidos o Participatory Rural Appraisal(PRA). O
Diagnstico Rpido Participativo(DRP) assenta-se em trs pilares: o comportamento, as tcnicas de levantamento e a participao.

O Diagnstico Rpido Participativo uma investigao coletiva e uma aprendizagem mtua para conhecer os problemas e as possibilidades de uma comunidade em busca do desenvolvimento local sustentvel, atravs de uma equipe multidisciplinar. Esta equipe composta pelos membros da comunidade rural diagnosticada, tcnicos locais e, em alguns casos, tcnicos de vrias secretarias municipais como Sade e Educao alm de representantes de organizaes nogovernamentais. Os membros da comunidade representam os especialistas verdadeiros, por conhecer bem a prpria realidade, e os tcnicos, por meio de suas habilidades tcnicas, interpessoais e metodolgicas, tm o papel de facilitadores, apoiando o processo de investigao coletiva.
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Este um mtodo que usa vrias tcnicas(instrumentos/ferramentas) e possibilita maior participao da populao local. Pode ser adaptado qualquer situao, envolve poucos custos e supera uma viso fragmentada, descartando detalhes desnecessrios. Finalmente, a populao descreve, de forma visualizada, a sua situao de vida e a partir do autodiagnstico ser apoiada de forma coletiva, na busca por um futuro melhor. Apesar de o diagnstico ser chamado de rpido, isto relativo. Em comparao com os mtodos convencionais, mesmo rpido. Este diagnstico pode ser realizado em cerca de trs dias seguidos ou parcelados, a depender do ritmo da comunidade. O Diagnstico Rpido Participativo constitui-se num verdadeiro momento de sensibilizao e motivao da populao. Muitas vezes as pessoas de uma comunidade rural nunca pararam para buscar a sua identificao com o lugar de moradia e trabalho. Homens e mulheres de todas as idades, em conjunto com jovens e crianas, refletindo sobre a sua situao atual, tradies e histria. Este um momento de reflexo sobre a realidade e a necessidade da construo de conhecimentos e comprometimento com o processo de mudana. o momento de mexer com os sentimentos e vontades de cada um, confirmando que o indivduo precisa, pode e quer mudar. impressionante ver com que entusiasmo todos se envolvem! As pessoas se sentem respeitadas, o que permite a troca de saberes e informaes. Elas se tornam os principais atores neste processo. Logo, tanto as pessoas da comunidade, quanto os tcnicos envolvidos, reconhecem que tudo isso um aprendizado mtuo que nunca acaba No raro que, ao final do diagnstico, as pessoas falem que o evento foi uma importante capacitao para elas. O diagnstico participativo depende muito das habilidades interpessoais e metodolgicas dos tcnicos envolvidos, de forma que esta sensibilizao e mobilizao da populao local no se perca no decorrer do trabalho. muito prejudicial quando o tcnico facilitador tem uma atitude de doutor, ou seja, aquele que sabe, define e faz.
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O tcnico precisa ter internalizado certas habilidades, tais como acolher, conhecer, ouvir, empatizar e dialogar, capazes de firmar uma relao interpessoal eficaz que possa influenciar, positivamente, o relacionamento das pessoas dentro de um grupo. Alm disso, tambm muito importante usar uma linguagem adequada. Esta no a hora certa de usar palavras que estejam fora do contexto vivido pelas pessoas. preciso desenvolver a empatia: ver, pensar e sentir, a partir de perspectivas e critrios do outro. O mtodo participativo um processo no qual a troca de informaes ocorre entre todos os envolvidos, internaliza-se os problemas e potencialidades principais de forma coletiva, o que gera uma participao dos envolvidos, provocando e apoiando o processo de mudana comportamental de cada um e do grupo como um todo. O tcnico facilitador est profundamente envolvido nisso. Em seguida, vamos simplesmente usar a palavra Diagnstico Participativo(DP) para reforar o fato de que este mtodo deve ser compreendido como um processo em que, a qualquer momento, pode-se aplicar mais ferramentas para os diversos fins e, se for necessrio, cada vez mais aprofundando a investigao coletiva. No decorrer dos anos, muitas ferramentas foram desenvolvidas. No a inteno deste livro citar e explicar todos os instrumentos existentes. Em anexo, sero citados alguns livros importantes para podermos ampliar os conhecimentos nesta rea. A tabela seguinte mostra aquelas ferramentas que foram testadas e aprovadas, por meio de experincias obtidas. Algumas das ferramentas citadas no sero explicadas profundamente pelo fato de que elas so muito complexas e existem manuais especficos, como no caso do Diagnstico de Sistemas de Produo e Levantamento e Anlise Participativa da Organizao(Diagnstico Organizacional Participativo-DOP).(Ver Figura 22).
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Nesta tabela, as ferramentas so divididas em cinco categorias principais:

Figura 22 - Algumas ferramentas do Diagnstico Participativo (DP)

Objetivo: Levantamento de informaes relevantes, sua sistematizao e priorizao no processo participativo

Levantamento + anlise em geral

Levantamento + anlise da produo

0 secundrios Dados 0 Questionrios 0 Entrevistas semi-estruturadas

0 Calendrio Sazonal da

Agricultura/Pecuria

Levantamento + anlise participativa em geral

Anlise Participativa do assunto Gnero

0 diria de Rotina 0 da comunidade Histria 0 dos recursos naturais e Mapa

mulheres/homens/jovens
Levantamento + Anlise

da infraestrutura 0 Diagrama de Venn 0 Levantamento/Sistematizao/ 0 Priorizao de Problemas

0 Pesquisa de fatos 0 de vida Linha 0 organizacional Rotina 0 dos recursos Mapa

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0 Levantamento e anlise em geral; 0 Levantamento e anlise participativa em geral; 0 Levantamento e anlise da produo; 0 participativa do assunto gnero; Anlise 0 Levantamento e anlise participativa da organizao.

Para o levantamento e anlise da realidade atravs das ferramentas do Diagnstico Participativo importante usar, pelo menos, trs fontes diferentes de informao, chamada triangulao. Por meio da triangulao podem ser obtidas informaes mais precisas e complementares como, por exemplo, dados secundrios, entrevistas semi-estruturadas e diversos diagramas que logo sero explicados.
Algumas ferramentas importantes

0 de Dados Secundrios Anlise

Objetivo: Por meio de dados secundrios como, por exemplo, dados estatsticos sobre os recursos hdricos, solo, produo, educao e sade, possvel construir uma viso global sobre uma determinada regio e/ou municpio, conhecendo suas potencialidades e problemas em geral. Descrio: O levantamento dos dados ocorre, geralmente, antes de uma atuao prevista pelos tcnicos responsveis. um momento em que todos os projetos e programas municipais, estaduais e federais existentes, alm daqueles pertencentes s organizaes no-governamentais que atuem na regio, sero conhecidos e pesquisados para que os tcnicos responsveis possam contribuir durante o processo de planejamento estratgico e operacional nas comunidades rurais com informaes mais precisas.
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Pr-requisitos: Sero analisadas as estatsticas e pesquisas existentes. Tempo e recursos financeiros: Conforme as condies e o ritmo de trabalho de cada tcnico envolvido, sero gastos tempo e dinheiro.
0 Questionrios

Objetivo: Os questionrios so bastante tis no decorrer do processo de planejamento participativo, quando so definidas as atividades especficas que precisam de informaes mais amplas para serem executadas. Por exemplo: uma comunidade est consciente de que seu principal problema o acesso rede de energia, que em algumas partes da comunidade j existe. Para poder negociar com as entidades fornecedoras de energia e com o poder pblico, necessrio saber a quantidade exata de casas que ainda esto sem acesso, a distncia entre as casas, a rede existente e outras coisas mais. Descrio: A populao precisa ser tecnicamente apoiada com conhecimentos especficos, sobretudo na hora de elaborar, multiplicar e aplicar estes questionrios. A necessidade de elaborar e aplicar questionrios depende sempre do processo de planejamento participativo. A prtica coletiva mostra que as pessoas assumem responsabilidades e entram em ao quando existe uma necessidade comum, produzindo resultados significantes.
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Pr-requisitos / Tempo: Conforme as condies e o ritmo do processo de planejamento participativo, o tempo e o envolvimento da comunidade e dos tcnicos responsveis sero determinados.
0 Entrevista semi-estruturada

Objetivo: A entrevista semi-estruturada um pr-requisito, por exemplo, da Anlise de Sistemas Agrrios. Mas, alm disso, uma ferramenta muito interessante para receber informaes bem detalhadas sobre qualquer outro assunto. Descrio: A entrevista semi-estruturada um questionrio semi-pronto, aplicado por uma equipe de, no mnimo, duas pessoas. Observe algumas recomendaes para o uso correto desta ferramenta: Antes da entrevista, necessrio:
0 bons conhecimentos sobre o tema para poder formular perguntas Ter

relevantes; 0 A equipe dever ser composta de 2 a 4 pessoas com diferentes profisses, incluindo uma pessoa da comunidade; 0 Escolher bem as pessoas ou grupos que vo ser entrevistados;(saber quais so os diferentes grupo sociais, religiosos e tcnicos na comunidade); 0 Preparar uma seqncia de entrevistas de maneira diferente(pessoa chave, grupos, famlias, etc.); 0 Confirmar antes com os entrevistados o horrio e o local preferido por eles;
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Preparar com antecedncia um guia de entrevista para ser usado como 0 orientao; Este 0 guia no deve conter mais do que 10 a 15 perguntas. Apenas algumas questes so pr-determinadas, pois a maioria das perguntas surgem no decorrer da prpria entrevista; Preparar bem o caderno para coletar os fatos necessrios. 0 Durante a entrevista:
0 Explicar com clareza quem so as pessoas envolvidas e o que a equipe

pretende fazer; 0 os nomes, idades, nmero de filhos e classe social dos entrevistados; Anotar 0 franco e sensvel; Ser 0 se mostrar superior ou inferior em relao ao entrevistado; No 0 a mesma linguagem que o entrevistado; Usar 0 o comportamento adequado, porque um comportamento errado pode Manter trazer falsos resultados; 0 mostrar desconforto ou nojo diante das condies fsicas locais; No 0 permitir que o entrevistado se sinta como um ru ou inquirido; No 0 uma atitude neutra e prestar muita ateno aos comportamentos noManter verbais (movimentao do corpo, observar atitudes do entrevistado quando ele se contrariar, o contato com os olhos, a fisionomia); 0 dominar a entrevista utilizando um comportamento no-verbal No inadequado; 0 Observar as especialidades locais (linguagem); 0 Permitir que cada membro da equipe complete sua seqncia de questes; 0 Construir um ambiente de confiana, mostrando interesse nas coisas que so importantes para o entrevistado.
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A formulao das perguntas:

0 Comear a perguntar sobre alguma coisa visvel e perto; 0 incio, fazer perguntas mais amplas, somente depois, questionar mais No

especificamente; 0 os seis auxiliares: Quem?, Qu?, Quando?, Como?, Qual?, Onde? Usar para esclarecer a situao bsica do assunto; 0 Questionar um tpico com perguntas do tipo: ''O que voc quer dizer com isso?; 0 Avaliar a integridade do informante, perguntando a si mesmo: Porque que ele/ela me d esta resposta?; 0 Avaliar se as respostas so fatos, opinies ou apenas rumores; 0 Desenvolver a entrevista como um dilogo, nunca criticando a resposta. Ao final da entrevista, agradecer ao entrevistado por ter lhe concedido ateno e tempo. No faa:
0 Entrevistar apenas participantes masculinos, procurar contar tambm com a

participao de mulheres; 0 a primeira resposta, convm repetir a pergunta de forma diferente; Aceitar 0 perguntas sensveis na frente dos outros participantes; Fazer 0 a palavra porqu, pois o entrevistado pode posicionar-se contra; Usar 0 perguntas que contenham duas questes como, por exemplo: Existe Fazer um centro de sade aqui, mas vocs esto contentes com ele?; 0 Perguntar o que pode ser simplesmente respondido com sim ou no; 0 o entrevistado a responder as perguntas; Ajudar 0 Parecer-se com uma pessoa que sabe tudo, dando receitas para os outros; 0 Perguntar diretamente sobre assuntos sensveis. Por exemplo, se voc quer saber quanto dinheiro a pessoa tem disponvel, pergunte indiretamente: Gostaria de saber quais so as despesas da famlia e quais so as fontes de receitas;
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0 Interromper quem est com a palavra; 0 as respostas com as quais voc no est de acordo. Ignorar

O registro:
0 da equipe precisa anotar durante a entrevista, mas, antecipadamente, Algum

faa um roteiro entre os membros da equipe distribuindo as tarefas; 0 As notcias precisam ser detalhadas e precisas, evite os fatos incompletos; 0 o que foi dito e quais so as suas interpretaes. Separe Pr-requisitos:
0 o procedimento precisa ser discutido antes com os envolvidos. No se Todo

deve ocupar demais as pessoas envolvidas.

0 da Comunidade Histria

Objetivo: Ela serve para levantar informaes objetivas e subjetivas sobre a histria da comunidade, envolvendo e integrando os envolvidos. Os mais velhos para reconstruir o passado, as mulheres, homens e os mais jovens para identificar o presente e para que todos eles percebam as mudanas ocorridas. Mostrar a todos os envolvidos que eles mesmos so os construtores da sua histria atravs das suas aes desenvolvidas desde a existncia da comunidade e assim, alm das influncias externas, construindo situao real de hoje, a situao em que a comunidade se encontra atualmente. Desperta-se um grande sentimento de pertena, de se fazer pertencente a esse grupo e assim iniciando o processo de uma identificao mais consciente com a localidade e seus moradores. Descrio: O tcnico facilitator convida o grupo para responder s seguintes perguntas orientadoras:
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0 e quando surgiu a comunidade? Como 0 a comunidade tem este nome? Porque 0 eram os primeiros habitantes? Quais 0 Quantas famlias vivem na comunidade? 0 Quantas familias tm pelo menos um aposentado? 0 uma associao e/ou uma cooperativa? Tem 0 os acontecimentos mais importantes que j ocorreram na comunidade e Quais

como era a situao antes e hoje em relao de: 0 Religio: Quais as religies eram e so praticados hoje? Existiam/existem conflitos entre os grupos religiosos e se sim, quais?) 0 Cultura: Quais as festas tradicionais se comemorava antigamente e quais ainda so praticadas hoje? Qual a data da sua comemorao?) 0 ambiente: Quais e como eram os recursos naturais existentes Meio antigamente e como se caracterizam hoje: solo, gua, matas?) 0 Economia: Quais as fontes de renda antigamente e hoje? Quais os produtos da agricultura e da pecuria, pequena indstria de beneficiamento dos produtos agropecurios e quais artesenatos antigamente foram produzidas e como era o rendimento, como se mostra esta economia na situao atual de hoje? Material necessrio: Painis mvis, papel Kraft, tesoura, pincis atmicos de cores diferentes(pelo menos duas cores), tarjetas de tamanhos diferentes, alfinetes, fita crepe. Tempo necessrio: Cerca de 60 a 90 minutos para a realizao. (Ver Figura 23).
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Figura 23 - Histria da comunidade - Mata Virgem*

Como surgiu a comunidade?

Surgiu no final do sculo XIX(1898), com a chegada de famlias que moravam nas vizinhanas atradas pela extrao da madeira Por que possuia como vegetao original a Mata atlntica 68 famlias

Por que a comunidade tem esse nome? Quantas famlias vivem na comunidade? Quantas famlias tem pelo menos 1 aposentado? Quais os acontecimentos mais importantes? Economia: Quais as fontes de renda? Quais os produtos da agricultura, pecuria, indstria de beneficiamento e artesanato eram produzido antigamente? Como se mostra esta economia na atualidade?

34 famlias Antigamente Extrao da madeira, Psicultura, Mandioca, Feijo X Milho, Arroz, Cana de Aucar, Pastagem, Gado, Ovelhas e Cabras criadas soltas. Atualmente

Citricultura, Coco, Mandioca, Feijo X Milho, Tomate, Melancia, Abacaxi, Aves, Ovinos e Bovinos. A citricultura vem apresentando limitao quanto viabilidade econmica devido aos custos de produo X preos dos produtos no mercado.

* Exemplo de uma comunidade fictcia

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Figura 23 - Continuao

Quais os acontecimentos mais importantes?

Antigamente

Atualmente

Meio ambiente: Quais e como eram os recursos naturais? Como se caracterizam hoje solo, gua e mata?

Existncia da exuberante mata atlntica, a fauna e a flora eram ricas e variadas. Jardins naturais e matas ciliares compunham o cenrio, pois um rio caudaloso cortava toda a regio.

Desmatamento da mata, solos empobrecidos pelo uso de fertilizantes e agrotxicos, assoreamento do rio e destruio das mata ciliares.

Cultura: Quais as festas que se comemorava e quais so praticadas hoje? Qual a data dessas comemoraes?

Reisado, queima de judas, novenrio de So Jos, Santo Antnio, So Pedro e forr.

Novenrio de So Jos (maro), queima de judas, (sbado de aleluia) e forr (junho)

Religio: Quais religies que eram e so praticadas? Existiam/Existem conflitos entre os grupos religiosos?

Evanglica e catlica. Sim, existiram conflitos devido a no aceitao pelos evanglicos dos santos catlicos.

Catlica e Umbanda No

* Exemplo de uma comunidade fictcia

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0 da Comunidade(recursos naturais e infraestrutura) Mapa

Objetivo: Conhecer os ecossistemas, tipo de solo, relevo, recursos naturais existentes, culturas, criaes, recursos hdricos, infra-estrutura existente. uma importante fonte de observao da realidade. Os participantes, orientados pelo facilitador, tem uma tima oportunidade de observar tudo que est a seu redor, verificando at mesmo mudanas que tenham ocorrido sem que eles se dem conta. Descrio: Um grupo dos participantes do DP faz a caminhada acompanhado pelo facilitador, que os orienta na observao que servir de subsdios para a elaborao do mapa da comunidade e para a discusso dos problemas e oportunidades. Deve-se levar em considerao os seguintes elementos:
0 de solo Tipos 0 Cuidados com o solo 0 de culturas e criaes Tipos 0 Recursos hdricos (uso da gua) 0 Tecnologias 0 Implementos agrcolas mais utilizados 0 e compra da produo Venda 0 Armazenamento 0 Habitao 0 Servios(escola, sade, transporte, estrada, assistncia tcnica, crdito,

organizao comunitria) 0 Participao da mulher na produo

Esta atividade possibilita comparar o passado com o presente, estabelecendo expectativas ou desejos para o futuro e serve como referncia para planejamento. Este instrumento deve envolver homens, mulheres, jovens, crianas e idosos para que possam expressar suas percepes na elaborao do mapa.
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Processamento Aps a caminhada, os participantes desenham um mapa mostrando todos os elementos observados durante o trajeto como recursos naturais, aspectos de produo, infra-estrutura e servios. Na plenria, os resultados sero discutidos. Material necessrio Folhas de papel Kraft, pincis atmicos de cores diferentes. Tempo necessrio Levantamento: 60 min. Processamento: 60 min.
Figura 24 - Mapa da comunidade - Mata Virgem

Bar Poo artesiano Tanque comunitrio Horta

Curral

Rio Chu Associao Igreja Catlica

Milho

Feijo

Depsito Casa de farinha Terreiro de umbanda

Mandioca

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0 Diagrama de Venn

Objetivo: Explorar o ambiente interno e externo da comunidade, identificando e caracterizando as relaes com as instituies e grupos existentes. Realizao: Os membros da comunidade desenham a sua comunidade no centro de um papel flip chart ou papel Kraft. Eles podem escolher a forma de como vo desenhar a comunidade(por ex.: um crculo, etc.).Algumas perguntas orientadoras podem ajudar a guiar o processo.
0 Perguntar ao grupo quais as instituies e grupos que existem na comunidade

e fora da comunidade. 0 os contatos ou organizaes que vocs sentem mais perto?(colocar os Quais mais freqentes mais prximos da comunidade e os menos freqentes, mais distantes) 0 acham que esta organizao importante para vida de sua Vocs comunidade? 0 se d esta relao? Como o clima quando tem contatos com eles? Como J houve conflitos? (...) Uma vez identificada cada uma das instituies/grupos, o facilitador pede ao grupo para descrever como o grau de importncia e o carter da relao. Isto pode ser visualizado de diferentes formas: Segundo o grau de importncia, observando se o mesmo de: Grande 0 importncia Mdia 0 importncia Pequena importncia 0
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Segundo o carter da relao que a comunidade mantm com a instituio e vice- versa pode ser:
0 Relao forte 0 Relao fraca 0 Relao problemtica

Processamento Uma vez terminado o desenho, o facilitador comea a discutir o campo das parcerias com o objetivo de que o grupo possa descobrir quais as relaes mais importantes, onde ela teria que mudar e de que maneira poderia ser feito.Algumas perguntas orientadoras tambm podem ser feitas:
0 vocs descobriram, enquanto desenharam as cooperaes que vocs O que

tm? 0 esto satisfeitos com as cooperaes da maneira que vocs Vocs escreveram? 0 vocs pudessem mudar alguma coisa nas relaes, o que vocs Se mudariam? 0 acham como que poderiam mudar/melhorar esta relao? Vocs Material Papel flip chart ou papel Kraft, pincel atmico de diferentes cores, tarjetas. Tempo
0 Levantamento/Realizao: 60 minutos 0 Processamento: 30 minutos (Ver Figura 25) 101

Figura 25 - Diagrama de Venn

CAR
Time de futebol Terreiro de Umbanda

Cooperativa

STR

Comunidade Mata Virgem

ADAB

Banco

Igreja Catlica

Associao

Prefeitura EBDA

Legenda:

Grau de importncia:

Forte

Fraco

Problemtica

Grande Pequena Mdia

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0 Calendrio Sazonal Agropecurio

Objetivo: Identificar as atividades agropecurias regulares realizadas pela comunidade, considerando as diferentes culturas e criaes, durante um perodo de tempo determinado. Realizao: Trata-se de uma matriz em que o grupo determina as principais culturas e criaes existentes na comunidade, relacionando todas as atividades produtivas e/ou improdutivas com os perodos de maior trabalho. Esta ferramenta serve para determinar os problemas e as oportunidades durante um ano normal, ampliando o entendimento da rotina local. Alm disso, esta ferramenta serve tambm como referncia para o planejamento. A matriz dever conter uma legenda que relacione cada comunidade com um smbolo convencionado. Material: Papel Kraft, pincel atmico de diferentes cores e tarjetas. Tempo: No mnimo, 60 minutos. (Ver Figura 26).

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Figura 26 - Calendrio Sazonal Agropecurio

Comunidade: Mata Virgem

Meses
Cultura/ produtos Feijo Mandioca Tomate Coco Laranja Milho Aves Ovinos Bovinos
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

Jan Fev

Mar Abr

Mai Jun

Jul

Ago Set
$ $ $

Out Nov
$ $ $ $

Dez
$ $

Legenda:

Preparo do terreno Plantio

Vermifugao Vacinao

Tratos culturais Colheita

$ Comercializao

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0 Gnero

Rotina Diria de Mulheres, Homens e Jovens

Introduo Desde os anos 70, a palavra gnero usada para descrever as diferenas entre mulheres e homens, determinadas biolgica e socialmente.Com exceo das funes sexualmente distintas como, por exemplo, gestao, parto e amamentao que so caractersticas biolgicas do sexo feminino, todos os outros papis que homens e mulheres desempenham numa sociedade podem ser igualmente distribudos. Cada vez mais as mulheres ocupam funes que, antigamente, eram reservadas apenas para homens. Estas funes no tm nada a ver com o fator biolgico, pois uma questo acerca de quais so os papis que mulheres e homens desempenham na sociedade. Gnero um conceito dinmico: os papis de gnero para homens e mulheres variam bastante de uma cultura para a outra. Raa, classe, circunstncias econmicas, idade, tudo isso influencia o que considerado 'apropriado' para mulheres e homens.As sociedades, no decorrer da histria, sempre definiram quais tarefas pertencem s mulheres e quais pertencem aos homens, a depender da evoluo de cada uma. As constituies atuais de muitos pases garantem s mulheres os mesmos direitos e deveres dos homens. Mas, mesmo assim, at hoje, tarefas domsticas como a educao das crianas, ainda so delegadas s mulheres. Objetivo: Esta ferramenta ajuda a visualizar a distribuio diria das tarefas realizadas por homens, mulheres e jovens, sensibilizando-os para a dupla, s vezes, tripla jornada das mulheres. Descrio: Em primeiro lugar, os grupos(seja de homens, mulheres ou jovens) analisam quais as tarefas que eles, geralmente, realizam durante um dia. Em seguida, so
105

relacionadas as atividades realizadas pela mulher na primeira coluna e nas outras so marcadas com cruzes as tarefas que cada componente da famlia, desenvolve em conjunto com a mulher. Aps a apresentao dos resultados discute-se comparando as vises sobre o tema gnero, ajudando a refletir sobre os papis, atividades e desejos de cada membro da famlia e suas responsabilidades para o bom desenvolvimento dos negcios familiares. Tempo: No mnimo, 60 minutos. (Ver Figura 27).

Figura 27 - Rotina diria da mulher

Recebe ajuda:
Tarefa da Mulher
Acender o fogo Fazer caf Dar comida s galinhas Buscar gua Preparar o almoo Arrumar a casa Cuidar do jardim e varrer o terreiro Lavar e passar a roupa Buscar lenha Plantar e colher Costurar Cuidar dos filhos menores Cuidar dos pequenos animais Fazer compras Levar os filhos ao mdico

Do esposo

Das filhas X X X X X X X X X X X X X

Dos filhos

Dos filhos menores

X X

X X X

X X

X X

X X

106

0 Levantamento de Problemas, Sistematizao e Priorizao:

Objetivo: Atravs do mtodo bsico de trabalho em grupos(coleta e estruturao de idias) cada um participante tem a oportunidade de refletir pessoalmente sobre todos os problemas que sejam os mais comuns em relao comunidade e que precisa ser socializados, compreendidos, sistematizados e priorizados para que finalmente sejam resolvidos pelo grupo(determinao dos objetivos/tarefas comuns do grupo). Descrio/Processamento: Conforme os passos descritos nesse captulo, as idias sero registradas, ordenadas, avaliadas(esclarecendo dvidas e eliminando repeties), agrupadas e escolhido um ttulo para cada agrupamento. Posteriormente, na plenria, sero socializados os resultados do trabalho de grupos e tiradas as concluses. A priorizao, a escolha do ou dos problemas prioritrio(s) ser realizada atravs de uma tcnica simples: Em dependncia do desejo ou necessidade de priorizar o problema mais importante de todos os problemas citados ou apenas aquele prioritrio de cada tema(agrupamento), os problemas todos ou aqueles do agrupamento so colocados em primeiro lugar no fundo de um painel. Comea agora um dilogo, uma discusso importante para escolher, passo ao passo o problema prioritrio, perguntando quais os trs problemas mais importantes a comunidade declara como prioritrios. Cabe ao tcnico moderador guiar bem esta discusso, no cortando a palavra de ninguem, buscando e ouvindo as opines, administrando possivis discusses contrrias e firmando o compromisso em relao escolha dos trs problemas mais importantes. O ltimo passo consiste no dilogo final: qual dos trs problemas mais importantes seria finalmente o problema prioritrio em geral e/ou dos temas(agrupamentos). Depois da discusso, todas as tarjetas devem ser colados no papel Kraft para no serem perdidos e assim, possibilitando um resgate posterior e/ou a elaborao de um relatrio final.
107

Material necessrio: Preferencialmente, um ou mais painis mveis, papel Kraft, pincis atmicos de vrias cores, tarjetas de vrias cores e tamanhos e cola. No caso de no houver painel mvel, se pode usar tambm o papel Kraft colado na parede com rolinhos feitos de fita crepe no verso do papel kraft e as tarjetas fixadas com fita crpe no papel Kraft. Tempo: No se pode fixar um tempo determinado, aproximadamente em minutos. A dica geral que depende do ritmo da discusso e da arte de ser bem moderado. No se deve ultrapassar mais de duas horas. Se for necessrio aplique uma dinmica e/ou retorna para continuar com a discusso num outro encontro marcado. Desenho: levantamento / sistematizao / priorizao (Ver Figura 28).

108

Figura 28 - Levantamento/Sistematizao/Priorizao

Priorizao de problemas por tema

3 passo

Problema Prioritrio Os 3 Problemas mais importantes Todos os problemas levantados por cada tema
2 passo
Sistematizao de problemas por tema

Os problemas tematizados

1 passo

Levantamento de problemas

Problemas Temticos Tema Social Tema Produtivo Tema Meio ambiente

86 A formao de diferentes temas depende dos problemas temticos que aparecem em cada diagnstico

109

Figura 28 A - Levantamento de todos os problemas

Comunidade: Mata Virgem

Associao desorganizada(S) Assistncia tcnica deficiente(P) Ausncia de energia eltrica(S) Envenenamento do rio matando os peixes(M) Desmatamento(M) Estradas ruins(S) Degradao ambienta(M) Uso de mo de obra infanti(S) Riquezas naturais destrudas(M) Manejo inadequado do solo e gua(P) Ineficincia no funcionamento do mercado exportador de frutas(P) Burocracia do crdito(P) Poluio das nascentes(M) Baixo nvel de escolaridade(S) Baixo preo pago pelos produtos(P) Ausncia de um posto telefnico(S)
Mudanas nas caractersticas climticas(M)

Ausncia de Merenda escolar(S) Alto ndice de Violncia(S) Prostituio infantil Elevada(S) Pouca renda(P) Ineficincia nas polticas de preo mnimo(P) Uso indiscriminado de agrotxico(M) Ausncia de mquinas agrcolas(P) Ausncia de Policiamento(S) Posto de sade sem enfermeira(S)

Desvalorizao cultural(S)

Legenda:

S: Tema social

P: Tema produtivo

M: Tema meio ambiente

110

Figura 28 B -Sistematizao dos problemas

Temas:
SOCIAL

PRODUTIVO

MEIO AMBIENTE

Associao desorganizada(S) Ausncia de energia eltrica(S) Baixo nvel de escolaridade(S) Estradas ruins(S) Ausncia de policiamento(S) Posto de sade sem enfermeira(S) Uso de mo-de-obra infanti(S) Ausncia de merenda escolar(S) Alto ndice de violncia(S) Prostituio infantil elevada(S) Ausncia de um posto telefnico(S) Desvalorizao cultural(S)

Manejo inadequado do solo e gua(P) Ineficincia no funcionamento do mercado exportador de frutas(P) Burocracia do crdito(P) Assistncia tcnica deficiente(P) Pouca renda(P) Ineficincia nas polticas de preo mnimo(P) Baixo preo pago pelos produtos(P) Ausncia de mquinas agrcolas(P)

Uso indiscriminado de agrotxico(M) Envenenamento do rio matando os peixes(M) Desmatamento(M) Degradao ambiental(M) Riquezas naturais destrudas(M) Poluio das nascentes(M) Mudanas nas caractersticas climticas(M)

111

Figura 28 C Priorizao dos problemas

Tema: Produtivo

Pouca renda

Pouca renda Assistncia tcnica deficiente Burocracia do crdito

Todos os problemas do tema produtivo

112

Etapa 3 - O planejamento participativo

Ser elaborado o planejamento estratgico e operacional que define o caminho a ser percorrido para, futuramente, alcanar-se uma situao melhor. Para isso, sero elaborados planos de atividades em um determinado tempo.
Conceito do planejamento participativo estratgico e operacional

Todos ns estamos, de alguma forma, fazendo ou participando de processos de planejamento: seja na escola, nas empresas, em casa e at mesmo na vida familiar de cada um. GANDIN (1999), define o planejamento como um processo de estruturao e organizao da ao intencional. Neste processo da estruturao e organizao da ao intencional, o Diagnstico Participativo(DP) um pressuposto necessrio para o planejamento. O DP mostra quais os problemas e potencialidades existentes, traz base slida para estabelecer mudanas, prev necessidades da comunidade e organiza aes futuras. O grande objetivo do processo de planejamento visualizar a situao futura onde se quer chegar, incluindo as mudanas necessrias com a inteno de gerar impactos, ou seja, mudanas positivas e medveis.

113

Conceito de planejamento

Processo de estruturao e organizao da ao intencional

Planejar :

Analisar a situao atual (DP)

Estabelecer o que deseja mudar

Prever as necessidades ao estabelecimento da nova situao

Organizar as aes futuras

A fim de obter

Maior eficincia

Maior exatido e determinao

Maiores e melhores resultados

Maximizar os esforos e gestos

Mudanas/ Impactos positivos gerados

Planejar pensar analtica e objetivamente sobre a realidade e sua transformao

Conceito ampliado por Kummer

114

Cada planejamento caracterizado por seus elementos bsicos:

Elementos Bsicos do Planejamento:

Racionalidade:
0 Simplificao de tarefas e momentos para obter maiores rendimentos e

menores gastos racionalizao reducionista de trabalho. Tomada de deciso:

0 Construo do futuro segundo uma viso daquilo que se espera obter -

estabelecer compromissos. Futurismo

0 Construo de uma realidade futura de sentido melhor.

Planejamento o oposto da improvisao.

Planejamento um processo, uma dinmica mental.

Planejamento participativo: mais do que uma atividade

tcnica, um processo poltico vinculado deciso da maioria, formado pela maioria e em benefcio da maioria.
115

Em resumo, pode ser dito que o planejamento um processo de estruturao e organizao da ao intencional. O planejamento participativo o processo no qual as aes intencionais so estruturadas e organizadas a partir de uma reflexo e deciso da maioria, em benefcio da maioria. Cada forma de planejamento, seja convencional ou participativa, tem a sua razo de existir. Mas quando se trata de assuntos que tm como objetivo beneficiar a maioria da populao, o planejamento participativo deve ser aproveitado, porque um pressuposto para que as aes gerem os impactos positivos desejados. Impactos que sero caracterizados pela sustentabilidade, quanto maior for o nmero de membros que participem das decises. O planejamento estratgico necessrio para visualizar uma situao desejada num futuro prximo de cinco anos, ou at mais. Sem este processo mental, no possvel determinar os passos e os meios disponveis para atingir objetivos especficos.O planejamento operacional prev, anualmente, o que pode ser desenvolvido durante os prximos meses, avaliando e reprogramando aes e, assim, determinando atividades que possibilitem alcanar o que previsto para o futuro.

Tipos de planejamento:
Planejamento Estratgico:
0 Planejamento geral; 0 os objetivos/mudanas desejadas; Define 0 as solues e as atividades gerais a serem seguidas; Define 0 um prazo mdio/longo. Tem 116

Planejamento Operacional:
0 Planejamento detalhado; 0 as atividades mais especficas, os envolvidos, os recursos financeiros e Define

humanos e o tempo necessrio; 0 um prazo curto(em geral 1 ano). Tem Numa comunidade rural importante mobilizar a populao para que ela mesma comece a diagnosticar e analisar sua situao. A partir da, priorizar quais os assuntos devem ser resolvidos a curto, mdio e longo prazo. Desta forma sero construdos os planos operacionais. (Ver Figura 29).

117

Figura 29 - Planejamento Participativo

NIDADE RURAL COMU Fortalezas e fraquezas existentes

Onde ns estamos? Para onde vamos?

Planejamento estratgico

Viso compartilhada de futuro

DP
O que queremos melhorar?

2004 2005 2006 2007

2008

Onde queremos chegar?

Acompanhamento tcnico + Monitoramento+ Avaliao paticipativa contnua

Oportunidades e ameaas do ambiente externo

Oportunidades e ameaas do ambiente externo

Para podermos alcanar um objetivo desejado devemos, no incio, ter uma idia clara sobre o que se deseja alcanar e o que precisa ser mudado para, em seguida, determinarmos quais as atividades necessrias para que o desejo se transforme em realidade. Planejar consiste em um processo mental dinmico,
desenvolvendo-se de forma contnua, e no um procedimento estanque, prvio realizao de uma determinada prtica. (GANDIN, 1990). (Ver

Figura 30).

118

Figura 30 - Operaes mentais desenvolvidas no planejamento

Identificar

O que Por que

Analisar

Para que Como Se quer Promover

Prever

Onde (Com) quem

Decidir

Para quem

Algumas ferramentas importantes

0 - Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas, Ameaas FOFA

Objetivo: Com esta ferramenta podem ser identificadas as fortalezas e fraquezas, as oportunidades e ameaas de uma comunidade, organizao ou de um plano particular. Descrio: A base uma matriz em que as fortalezas e fraquezas(fatores internos) e as oportunidades e ameaas(fatores externos) sero identificadas e visualizadas. (Ver Figura 31). Perguntas orientadoras: As fortalezas:
0 temos de bom? O que 0 so as nossas vantagens? Quais 0 que estamos satisfeitos? Com 119

Figura 31 - FOFA

Ambiente interno

Fortalezas

Fraquezas

Aproveite-as!

Diminua-as!

Ambiente externo

Oportunidades

Ameaas

Pegue-as!

Evites-as!

120

As fraquezas:
0 que no estamos satisfeitos? Com 0 no estamos fazendo satisfatoriamente? O que 0 erros temos cometido? Quais 0 tem que ser melhorado? O que

As oportunidades:
0 as oportunidades que o nosso ambiente externo nos oferece? Quais 0 ambiente externo aquele que no depende de ns. So oportunidades (O

oferecidas por leis, programas, projetos, governamentais, no-governamentais, etc.) As ameaas:

mercados,

instituies

0 os riscos existentes em nosso ambiente externo? Quais 0 a concorrncia existente? Qual

Procedimento:
0 Levantar todos os aspectos em relao s fortalezas, fraquezas, oportunidades

e ameaas; 0 Sistematizar os aspectos identificados; 0 Visualizar os aspectos na matriz; 0 os seguintes aspectos; Discutir 0 podemos aproveitar melhor as nossas fortalezas? Como 0 podemos ultrapassar ou diminuir as nossas fraquezas? Como 0 podemos aproveitar as oportunidades existentes? Como 0 podemos evitar correr riscos? Como
121

0 Formular as recomendaes; 0 das recomendaes, desenvolver um plano de ao. A partir

Tempo:
0 O levantamento dos aspectos FOFA leva de 30 a 40 minutos. 0 O tempo de discusso depende do ritmo do grupo.

Material necessrio:
0 mveis, papel Kraft, tarjetas de tamanho e cores diferentes, pincis Painis

atmicos de cores diferentes, alfinetes e cola.

Variaes:
0 As fortalezas e as fraquezas podem ser referentes ao passado e ao presente.

A partir da, so desenvolvidos os riscos e as oportunidades para o futuro.

0 do Futuro Viso

Objetivo: A viso do futuro descreve a situao desejada daqui a alguns anos. So os objetivos gerais e/ou comuns que um grupo consegue alcanar. Descrio/Procedimento: Os participantes formam grupos de trabalho(homens, mulheres, jovens e crianas) e discutem o assunto, com base nas perguntas orientadoras: cinco ou at 10 anos? 0 as realizaes vividas? Quais
0 cada um de vocs gostaria de encontrar a sua comunidade daqui a Como

Cada membro do grupo desenvolve a sua viso do futuro, desenhando-o. Em cada grupo os desenhos so discutidos e apresentados, na plenria, por um apresentador escolhido pelo grupo.
122

Tempo: 40 minutos. Material necessrio: Painis movis, papel flip-chart, pincis atmicos de cores diferentes e alfinetes. Observao: Os grupos, em geral, apresentam uma viso comum de aspectos existentes no futuro, dentro de seu espao funcional.
0 de Problema rvore
(5)

Introduo: Para um melhor entendimento, a ferramenta rvore de Problemas foi simplificada e adaptada. Objetivo: A ferramenta visualiza e ajuda a entender a existncia de certos problemas, suas causas, efeitos e o que fazer para elimin-los. Descrio: No tronco da rvore est visualizado o problema: as razes simbolizam as causas do problema e os galhos, com seus frutos podres, representam os efeitos que determinado problema est gerando.

(5)

A ferramenta rvore de Problemas usa um dos conceitos bsicos do mtodo ZOPP, um instrumento do Planejamento Participativo Orientado por Objetivo, que foi desenvolvido e introduzido atravs da Agencia Alem de Cooperao Tcnica (GTZ) nos anos 80. Como a ferramenta ZOPP exige um treinamento complexo durante vrios dias, no aconselhvel a ser aplicada na realizao de um planejamento participativo com o pblico alvo que mais aprende e internaliza os novos conhecimentos a partir das suas experincias prprias. As pessoas que nasceram e vivem no meio rural tm uma vivncia muito ligada com a natureza e seus smbolos, como por exemplo, uma rvore. A partir disso, se adaptou esta ferramenta.

123

Dicas para a formulao correta dos problemas.(6)

FORMULAO DOS PROBLEMAS

Acompanhamento tcnico Terra Organizao da comunidade

Au sn cia

Pouca
Baixa

FALTA

Medicamentos para a famlia Participao Emprego Canal de irrigao Energia

Carnc ia Desemprego

Necessidade
Insuf icin cia

Dificu

ldade

Falta de

deve ser substituda por outras palavras que expressem o problema de forma correta.

(6)

Conceito de problema: O problema a questo no resolvida, objeto da discusso. O problema no , necessariamente, a falta de alguma coisa, mas um estado desfavorvel. Conceito da causa: A causa aquilo que faz com que uma coisa exista ( a razo, motivo ou origem). Conceito do efeito: O efeito o resultado e a conseqncia da causa. NO H EFEITO SEM CAUSA!

124

Procedimento:
0 Desenhar o tronco de uma rvore num papel Kraft afixado no painel mvel; 0 Escrever o problema priorizado numa tarjeta e colocar no tronco da rvore; 0 Perguntar quais as causas que alimentam este problema; 0 Escrever as causas identificadas em tarjetas no fundo da rvore; 0 Agrupar as causas por bloco de afinidades; 0 relaes entre as diferentes causas; Discutir 0 Perguntar quais os envolvidos com este problema e descrev-los nas tarjetas; 0 Perguntar quais os efeitos negativos do problema, descrev-los nas tarjetas e

posicion-los como frutos nos galhos. (Ver Figura 32) Materiais necessrios: Painis mveis, papel Kraft, tarjetas de tamanho e cores diferentes, pincis atmicos de cores diferentes, alfinetes e fita crepe. Tempo: Depende muito do ritmo das pessoas envolvidas. Em mdia, leva-se duas horas para a elaborao. (Ver Figura 33).

125

Figura 32 - rvore do problema

Efeitos negativos

Problema prioritrio

Envolvidos com o problema

126

Causas do problema

Figura 33 - rvore do problema

Comunidade: Mata Virgem

Efeitos negativos

Trabalho infantil Drogas/ alcoolismo

xodo rural elevado

Clientelismo poltico Baixa perspectiva dos jovens

Desnutrio Misria/ fome

Pouco capital disponvel

Baixo estmulo produo

Menos renda disponvel

Envolvidos com o problema

Agentes financeiros Ongs Orgos governamentais

Renda dos agricultores familiares insuficiente e irregular

Problema prioritrio

Preos baixos
Causas do problema

Baixa escolaridade

Organizao comunitria fraca

Baixa diversidade da produo Polticas pblicas insuficientes

Baixa produtividade das culturas

Dificuldade de acesso ao crdito

127

rvore 0 de Objetivo

(7)

Introduo: A ferramenta rvore de Objetivos uma seqncia da construo da rvore de Problema, j desenvolvida. Ser construda a partir do problema priorizado. Objetivo: A partir da rvore de Problema construda, ser reformulado o problema com um objetivo positivo a ser obtido num futuro prximo. Pr-requisitos essenciais dos objetivo: Aceitveis para as pessoas envolvidas na execuo; 0 Realsticos e atingveis para os agricultores familiares, que tero o apoio das 0 entidades, instituies e organizaes envolvidas; Formulados de maneira compreensvel; 0 Dotados de qualidade, motivando os envolvidos a alcan-lo; 0 Socializados com todos que estejam ligados sua execuo. 0 Procedimentos: Passos na Elaborao da rvore de Objetivo:

(7)

Conceito do objetivo O objetivo um fato, um estado, uma situao de futuro que as pessoas consideram desejvel; O objetivo contm mudanas que podem ser observadas por meio de indicadores.

128

objetivo; 0 Identificar as atividades necessrias ao alcance das solues; 0 Identificar possveis envolvidos (pessoas, grupos e organizaes). Sugesto:

0 Desenhar o tronco da rvore; 0 Transformar o problema numa situao futura desejada(objetivo); 0 Transformar as causas em solues; 0 Verificar se existem outras solues que so necessrias para alcanar o

Ao lado esquerdo, citar os envolvidos em nvel comunitrio e municipal; Ao lado direito, citar os envolvidos em nvel estadual.
0 Identificar os efeitos desejados pelo alcance do objetivo.

Exemplo de formulao de solues e atividades (Ver Figura 34)

EXEMPLO Soluo Atividade

FORMA CORRETA

FORMA INCORRETA

Acesso ao crdito facilitado para Facilitar o acesso ao crdito para agricultores familiares. agricultores familiares. Realizar uma capacitao sobre Realizao de uma capacitao sobre o manejo do solo. o manejo correto do solo

Materiais necessrios: Painis mveis, papel Kraft, tarjetas de tamanho e cores diferentes, pincis atmicos de cores diferentes, alfinetes e fita crepe. Tempo: Depende muito do ritmo das pessoas envolvidas. Em mdia, calcula-se duas horas para a elaborao.
129

Observaes: As duas ferramentas rvore de Problema e rvore de Objetivo ajudam na visualizao do processo de planejamento. Existem vrias maneiras de realizar-se um plano operacional. Quando o grupo planejador ainda no tem experincia, melhor comear com um nico problema a ser resolvido, para facilitar o aprendizado do raciocnio de planejamento. A partir da elaborao da rvore de Objetivo sero determinadas as atividades necessrias para contribuir com as solues, atingindo o objetivo desejado. A prtica mostra tambm que, logo no incio do trabalho, o grupo pretende, muitas vezes, resolver o assunto mais difcil. Assim, corre o risco de no conseguir resolv-lo, o que desanima todo mundo. Para evitar que isso ocorra, deve ser escolhido um problema que no dependa de nada alm da boa vontade dos seus envolvidos e de um acompanhamento tcnico. So problemas que tm origem na frgil organizao da prpria associao.(Ver Figura 35).

130

Figura 34 - rvore de Objetivo

Legenda:
Objetivo Envolvidos c/o Objetivo Solues e suas Atividades Efeitos/Impactos desejados

131

Figura 35 - rvore de Objetivo

Efeitos positivos

Maior conhecimento para gerar renda

Envolvidos

Documentao pessoal em dia

Maior nivel de renda

Agentes financeiros Ongs Orgos governamentais

Renda dos agricultores familiares melhorada e mais regular

Objetivo

Solues

Solues

Acesso ao crdito facilitado

0 Formar

Maior Produtividade dos Produtos com diversidade da principais produtos maior valor produo agregado aumentada
0 Levantar/analisar

Organizao comunitria forte

0 Resgatar

grupo de trabalho para analisar a situao dos documentos pessoais; 0 Organizar campanha para solicitao de documentos pessoais; 0 Conhecer as linhas de crdito para agricultores familiares; 0 as Levantar necessidades para crdito coletivo; 0 com Reunir representantes doa bancos.

os produtos principais e seus problemas de produo/ 0 Comercializao; 0 Organizar/participar em cursos e treinamentos especficos conforme os problemas reconhecidos; 0 a Melhorar integrao dos sistemas de produo das propriedades analisando custo benefcio; 0 Conhecer experincias exitosas em outras comunidades rurais; 0 Implementar tecnologias adaptadas e experimentadas com sucesso.

as 0 Verificar potencialidades da possibilidades produo para agregao agropecuria e no de mais agropecuria da valor(beneficiame regio; nto de produtos, 0 apoio para Buscar melhores realizao de um embalagens, estudo de mercado tec.); para produtos 0 a Melhorar analisados; qualidade de 0 Realizar/participar produtos(higiene, em capacitaes manejo ecolgico, especficas; etc); 0 Realizar 0 um Elaborar intercmbios. projeto para uma casa de mel comunitria com aquisio de SIF.

0 Avaliar

as festas tradicionais antigas 0 demandas Levantar para palestras de interesse comum; 0 Organizar palestras pa a comunidade em geral e grupos especficos (mulheres, jovens, etc.); 0 Identificar novas lideranas; 0 Organizar/participar em cursos de gesto para as lideranas comunitrias; 0 comisses Formar para ssuntos diferentes da comunidade; 0 cursos Realizar sobre associativismo/coop erativismo.

Atividades

132

Atividades

0 Operacional (Plano deAatividades) Plano

Conceito: Plano, Projeto e Programa: Plano: Um plano um documento relacionado a um determinado espao de tempo (mensal, bimensal, semestral, anual, bianual, etc.). uma descrio mais abrangente das decises tomadas, abordando temas amplos, de forma global e integrada. No momento do planejamento das atividades, operaes mentais de identificao, anlise, preveno e deciso entram em ao, preparando o caminho para alcanar o que se quer promover. Projeto: A partir de um determinado plano, surgem idias para projetos que abordem e tratem de problemas especficos. a unidade mais operativa dentro de um planejamento. possvel que vrios projetos sejam gerados atravs de um plano.
aquele documento formal que serve fundamentalmente para contratar relaes de financiamento. (ARMANI, 2003).

Programa: composto por vrios projetos que busquem os mesmos objetivos. Dentro da realidade do desenvolvimento sustentvel de uma comunidade rural, no se deve esquecer que aquele grupo organizado no desenvolve apenas vrios planos com seus projetos especficos. Eles esto na busca constante por uma melhor condio de vida.
0 Operacional: Plano

Objetivo: O plano operacional estrutura as atividades dentro de um determinado espao temporal, marcando de forma participativa as responsabilidades, envolvimentos, etc. um plano de viagem, necessrio para determinar os caminhos que se deve seguir na busca pelos objetivos previstos.
133

Descrio/Procedimento: Aps a elaborao da rvore de Objetivo, o grupo analisa e define quais as atividades a serem realizadas a curto, mdio e longo prazo. Feito isso, comea a construo do plano. As perguntas a serem feitas so:
0 fazer? (quais as atividades a serem planejadas) O que 0 fazer? Como 0 Quando e onde fazer? 0 participa e quem o responsvel? Quem 0 apia e contribui? (quais os parceiros a serem envolvidos) Quem

importante que se visualize sempre a rvore de Problema e a rvore de Objetivo para que as pessoas possam internalizar e entender melhor a seqncia dos passos realizados, anteriormente, at a chegada do plano elaborado. Material necessrio: Painis mveis, tarjetas de tamanho e cores diferentes, pincis atmicos, alfinetes e fita crepe. Tempo: A depender do ritmo de trabalho e da quantidade dos temas, calcula-se que o tempo necessrio de, no mnimo, duas horas. Observaes: O uso das ferramentas rvore de Problema e rvore de Objetivo ajuda a desenvolver o raciocnio das pessoas que ainda no tm muita experincia com
134

processos de planejamento. Normalmente, a partir dos problemas, potencialidades e desejos detectados, constri-se uma viso do futuro, definindo aonde se quer chegar e construindo o plano operacional.No incio de um trabalho participativo com um grupo inexperiente, aconselhvel que se elabore, em primeiro lugar, a rvore de Problema e a rvore de Objetivo, porque envolvem todas as operaes mentais existentes no planejamento. Em seguida, pode ser elaborado o Plano Operacional, em que sero determinadas as atividades e responsabilidades. Tudo isso ajuda a ordenar melhor o pensamento. (Ver Figura 36). A experincia mostra que nem sempre possvel ou aconselhvel planejar no perodo de um ano. Inicialmente, pode ser elaborado um plano de atividades para um perodo mais curto, aumentando progressivamente o espao temporal. Nas empresas particulares e estaduais, o Plano Operacional se desenvolve, quase sempre, no perodo de um ano, porque sero definidas tambm as finanas disponveis para este tempo. A depender da sistematizao(agrupamento) dos problemas levantados haver, no mnimo, trs grupos diferentes de problemas. Um grupo em que todos os problemas se encaixam e dizem respeito infraestrutura deficitria da comunidade, outro com problemas ligados ao assunto da produo e comercializao e outro com problemas em relao aos recursos naturais como gua, solo, etc.

135

Comunidade:___________________________ Objetivo:____________________________________

Municpio:_____________________________Ano(perodo de 12 meses)_______________________

O
Jan Fev Mar Abr Mai Jun J ul Ago Set Out Nov

Solues/ Atividades Dez

Indicadores

Ano

Responsveis Comunidade Projeto Parceiros

S1

Organizao Comunitria

Figura 36 - Plano Operacional

136

A1 A2 A3 01 A4 A5 A6 A7 S2 02 A1 A2 An Sn on A1 A2 An

Data:____________________________

Legenda: 01 0(n) objetivo S1...S(n) Solues A1...A(n) Atividades das Solues

 importantssimo que o extensionista/facilitador esteja preparado para a tendncia que as pessoas da comunidade tm de resolver, em primeiro lugar, os seus problemas - que, muitas vezes, tambm so os mais complicados. Por exemplo, o problema da falta de energia um deles. Deve ser explicado ao pblico alvo a relao que existe entre a falta da unio, ou seja, uma organizao enfraquecida e a capacidade de resolver assuntos complicados. Onde no houver o mnimo de organizao e mobilizao, no se consegue resolver os problemas de maneira participativa e duradoura. A questo de ordem fazer, primeiramente, tudo para arrumar a casa, ou seja, uma organizao capaz de desenvolver um trabalho conjunto. A pergunta deve ser: o que a prpria comunidade pode fazer para melhorar a sensibilizao, mobilizao e convivncia, sem depender da boa vontade de outros? A Assistncia Tcnica e Extenso Rural(ATER) deve contribuir fortemente com todos os assuntos ligados produo, sade sanitria, comercializao, associativismo, cooperativismo e fortalecimento da capacidade de lderes, alm de lidar com grupos e processos de desenvolvimento humano. A partir de lideranas capacitadas e preparadas para o desenvolvimento do grupo, ele se torna cada vez mais capaz de reivindicar os seus direitos, conseguindo benefcios que melhorem a infraestrutura, educao, sade etc.
Etapa 4 - Execuo de atividades e projetos especficos

Esta a parte prtica que mostra o grau de motivao dos envolvidos e avalia se as atividades e projetos planejados so executados ou ficam, simplesmente, guardados como um documento elaborado. timo ter um destes documentos nas mos, mas no adianta nada ficarem apenas bem guardados. Normalmente, os extensionistas tm muitas experincias no desenvolvimento das atividades em comunidades. A grande diferena consiste na forma como estas atividades foram definidas: se foram na mesa do escritrio tcnico, sem envolver os beneficiados; ou se foram por meio de um planejamento participativo. o momento de despertar as foras latentes, melhorando a motivao dos envolvidos e a atuao
137

da associao comunitria. Atravs das necessidades identificadas, o grupo comea a desenvolver a habilidade de estabelecer o consenso, buscando o envolvimento de vrios parceiros, realizando diferentes capacitaes e melhorando a auto-estima. Assim sero realizados projetos especficos como, por exemplo, o desenvolvimento da apicultura com um grupo de jovens associados, a criao de peixes, a introduo da produo orgnica na horta comunitria e o plano de ao para uma maior interao entre os sistemas de produo.
Etapa 5 - Monitoramento, avaliao, acompanhamento e replanejamento

Um dos temas que merece ateno especial ao pensarmos em projetos de Desenvolvimento Local Sustentvel , sem dvida, o monitoramento e avaliao. Quando se fala em monitorar ou acompanhar algumas pessoas, logo associa-se a um processo em que se aponta falhas de pessoas ou aes. No entanto, monitorar e avaliar no possui um carter punitivo, ao contrrio, um processo que procura orientar as aes empreendidas. Um dos problemas existentes o fato de que muitos projetos no possuem cultura avaliativa, ou seja, no tm o hbito de avaliar as suas aes periodicamente. Isso faz com que, por vezes, cometamos os mesmos erros que outras pessoas j cometeram por no registrarem as suas experincias, acertos e equvocos. O que propomos aqui que as pessoas, grupos e tcnicos passem a incorporar o monitoramento e a avaliao como parte integrante de quaisquer processos em que estejam envolvidos. Este o ponto chave para uma boa avaliao: perguntas, questionamentos e uma viso clara de onde se quer chegar.
O monitoramento(8)

um instrumento de acompanhamento contnuo de

(8)

Monitoramento uma documentao da realidade com a inteno de aprender e de decidir sobre as adaptaes necessrias.

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determinada realidade. Qual seria a diferena da avaliao? Para alguns autores, a avaliao algo mais pontual. Por exemplo, o monitoramento contnuo das atividades realizadas servir como uma ferramenta para que se avalie em intervalos de tempo maiores(ao final de um ano, dois anos, etc.). Porm, existem autores que no vem diferena entre monitorar e avaliar, pois o prprio acompanhamento requer uma tomada de deciso que se constitui no resultado de uma avaliao. Deixando de lado as correntes tericas sobre o tema, o que importa aqui que tenhamos conscincia da necessidade de se registrar informaes, opinies e de se questionar, a todo o instante, se os objetivos iniciais esto sendo alcanados e quais so as medidas para alcan-los ou modific-los. Para medirmos se os os objetivos iniciais esto sendo alcanados, podemos utilizar os mtodos chamados indicadores . Em outras palavras, os indicadores estabelecem at onde voc chegou e informam que distncia ainda tem de percorrer at o seu destino. Ele deve responder duas questes bsicas: Onde estamos? e Para onde queremos ir?.
(9)

Caractersticas dos indicadores: objetiva o quanto, quem, o qu, quando e onde; 0 qualidade, quantidade e tempo; Conter 0 o que importante; Medir 0 fatos sobre controle do projeto. Medir Exemplo de um indicador:
0evidente, demonstrar de forma clara e Ser

(9)

Indicadores so sinais ou evidncias que nos permitem verificar em que medida o que est sendo observado sofreu modificaes, a partir da interveno realizada.

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Tendo como exemplo a soluo Organizao Comunitria Forte, descrita na rvore cujo objetivo definido foi Renda dos Agricultores Familiares melhorada e mais regular, podemos criar um indicador para esta soluo: At 09/2008, a comunidade de Mata Virgem mostra uma melhoria em sua organizao, expressa atravs do aumento de 40% no nmero de atividades coletivas desde o incio do Projeto.
0 Comunidade de Mata Virgem; Quem? 0 O Qu? Melhoria da organizao comunitria; 0 Quanto? 40%; 0 Quando? At Setembro de 2008; 0 Comunidade de Mata Virgem. Onde?

Feito os indicadores, agora necessrio acompanh-los. O monitoramento processual feito no cotidiano, tornando-se uma ferramenta que possibilita saber se as atividades que foram propostas esto sendo cumpridas. Isto algo importante, pois o cumprimento das atividades planejadas contribui para o alcance dos objetivos. No entanto, a longo prazo, deve-se pensar no que essas aes provocam de mudanas na vida das pessoas. Mudanas mais marcantes, chamadas de impactos. Pode-se dizer que os impactos so aquelas mudanas que modificam a realidade de maneira mais profunda e perceptvel. Sendo assim, importante que se faa uma contextualizao da realidade, antes, para que depois se compare com a realidade ps-interveno do projeto(para isto que serve o Diagnstico Participativo).
(10)

Como acompanhar as mudanas? Para acompanhar as mudanas, existem algumas formas de verificao que

(10)

Impactos so efeitos de aes que provocam mudanas econmicas, polticas, sociais, culturais, tcnicas, institucionais, ambientais ou pessoais. Impactos no so apenas positivos, podem ser tambm efeitos secundrios negativos que surgem junto com as mudanas.

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variam de acordo com a realidade. Contudo, podemos definir a maneira para se obter as informaes desejadas do seguinte modo(veja tambm o captulo sobre TCNICAS REGISTRO DA COLETA o DiagnsticoFONTES Participativo):
Dados de Centros de pesquisa Observaes e rgos oficiais (censos) Documentos Pessoas Levantamentos Pesquisas Entrevistas qualitativas Tcnicas combinadas Fichas de observao

Questionrios Testes aplicados

Em resumo, o monitoramento e a avaliao devem ser vistos como uma atividade que proporcionar uma melhor gesto em qualquer projeto ou interveno existente. uma maneira tambm de se evitar que, de tempos em tempos, faase um trabalho cansativo para resgatar as aes realizadas e os seus resultados. O acompanhamento permite que no se percam informaes importantes.Todos os processos de avaliao devem ser realizados sob alguns critrios:
0 - Informaes sobre como se dar o tica

processo avaliativo para todos os envolvidos, antes de inciar o processo. 0 Credibilidade - Relao de confiana entre avaliadores e avaliados. 0 Utilidade - Disseminao dos resultados da avaliao que atenda s expectativas dos envolvidos.
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0 Viabilidade - Todo o processo de avaliao deve ser vivel economicamente

(recursos financeiros) e tecnicamente (compatvel com a realidade que se apresenta). Aprendemos que: O monitoramento e a avaliao so ferramentas indispensveis a qualquer projeto, seja ele de desenvolvimento sustentvel ou outro: um bom sistema de monitoramento e avaliao depende de um bom planejamento. Aps o monitoramento e a avaliao necessrio corrigir o que precisa ser corrigido. A pergunta : o que foi ruim e por qu? Ver o que deve ser replanejado, porque ainda no foi possvel de ser feito e o que ainda preciso realizar.

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CONSIDERAES FINAIS

As discusses sobre uma metodologia apropriada ao processo de desenvolvimento obviamente no se esgotam com este livro. Isto porque passamos constantemente por mudanas, readaptaes e reavaliaes. Como a realidade mutvel, os conceitos mudam e se aperfeioam com o passar do tempo. O livro Metodologia Participativa no Meio Rural: Uma Viso Interdisciplinar. Conceitos, Ferramentas e Vivncias constitui-se numa ferramenta de apoio s intervenes no mbito social, seja no meio urbano ou rural, que pode ser utilizada em conjunto com outras teorias. Buscou-se trabalhar os passos de uma metodologia que foi aplicada pelo Prorenda-DLS-BA, a qual obteve resultados positivos desde o seu incio em 1997, alm de indicar referncias de artigos e outras obras, no intuito de oferecer uma viso complementar sobre o tema. O que podemos afirmar que qualquer processo de mudana deve estar orientado sob a ptica participativa. Ao contemplar o indivduo como sujeito do seu prprio desenvolvimento, em conjunto com uma maior difuso de tcnicas para o facilitador, tem-se um cenrio propcio ao incio das transformaes sociais. Dessa forma, estaremos exercitando os ideais de democracia a partir de uma participao cidad efetiva.

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ANEXOS
Lista de checagem para um evento grupal Roteiro do enfoque participativo Recursos materiais para um evento grupal

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Anexo I - Lista de checagem para um evento grupal

IDENTIFICAO

0 do evento Tema 0 Necessidades e problemas 0 Pessoas e instituies envolvidas

PLANEJAMENTO

0 Objetivo 0 Elaborao do roteiro 0 data e horrio Local, 0 Definio da equipe de moderao 0 Seleo da metodologia, instrumentos e materiais
REALIZAO

0 Execuo das atividades do roteiro 0 Registro e documentao

AVALIAO

0 Definio do instrumento para avaliao 0 Ajustes 0 Relatrio final pela equipe de moderao

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Anexo II - Roteiro do enfoque participativo

EVENTO:

DIA

HORA

ATIVIDADE

PASSOS

MATERIAL

MODERADOR(A)

OBS

Perguntas orientadoras

1 - O que deve ser alcanado? 2 - Onde ser realizado? 3 - Quando acontecer? 4 - Qual material necessrio?

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Anexo III - Recursos materiais para um evento grupal

Fichas cartolinas(150 folhas) - (azul, rosa, amarela, verde, branca)

0 de cada cor - Retangulares(9,5 x 20,5) 90% 0 de cada cor - Retangulares(9,5 x 54,5) 10%

01 Tesoura 05 tubos de cola 06 caixas de alfinetes para mapa(caixa com 50 unidades) 30 pincis atmicos preto e azul 30 folhas de papel pardo(1,20 x 1,50). Painis Fita crepe Grampeador Rgua de 50 cm

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ARMANI, D. Como elaborar projetos: guia prtico para elaborao e gesto de projetos sociais. 4. ed. Porto Alegre: Tomo Editorial 2003. BUARQUE, S. C. Construindo o desenvolvimento sustentvel. Rio de Janeiro: Garamond, 2002. CAPORAL, F.R.A extenso rural no Rio Grande do Sul: da tradio made in USA ao paradigma agroecolgico. In: Seminrio sobre a Pobreza, DesarrolloY Sostentabilidad,1., 2001, Guadalajara, Mxico. Anais...Guadalajara, Mxico, 2001. CAPORAL.F.R. Bases para uma nova ATER pblica. In:La extension agrria del sector pblico anti los desafios del desarrollo sostenible: el caso de Rio Grande do Sul. Brasil. Crdoba, Espaa, cap.8.1998. (Tese de Doutorado) CORDIOLI, S. Enfoque participativo, um processo de mudana: conceitos, instrumentos e aplicao prtica. Porto Alegre: GENESIS, 2001. CERQUEIRA, R. R. Jogos pedaggicos na capacitao das organizaes de produtores. Recife, PE: BNB/PNUD/ABC. 1996. p. 119-120. ( Cadernos Metodolgicos, 2). CHATELAIN, G; ESPINHEIRA M. L. Psicologia social para a comunidade: da necessidade mudana. Salvador, BA: CIEG , 1996. CHIBBER, M. L. Krishna e a arte de liderar. So Paulo: Madras, 2003. 94p. CRIA-SABINI, M.A. A Personalidade. Revista Viver Psicologia, nmero 20, Cap. 7.,1987. CORNELEY, S. A. Servio social: planejamento e participao comunitria. So Paulo, 1976. CRCOMO, C. R. Oficina de Treinamento: moderao de eventos participativos. Salvador, BA: EBDA / GTZ PRORENDA-Rural, BAHIA ,1998. DOPPLER, K. ; LAUTERBURG, C. Change nanagement. Den unternehmenswandel gestalten. 10. Auflage. Frankfurt/Main: Campus Verlag, 2002. FONTES, M. Psicologia e pedagogia: o processo grupal Enriquece Pichon-Revire. 3. ed. So Paulo: MARTINS FONTES, 1988.

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