Chapitre 8 Management de la qualit du projet

Le management de la qualit du projet comprend les processus et les activits de lentreprise ralisatrice qui dterminent la politique qualit, les objectifs et les responsabilits en matire de qualit, afin que le projet rponde aux besoins pour lesquels il a t entrepris. Il met en uvre le systme de management de la qualit par le biais de la politique qualit, des procdures et, en fonction des besoins, la mise en uvre dactivits damlioration continue des processus tout au long du projet. La figure 8-1 montre une vue densemble des processus de management de la qualit du projet. Ces processus sont les suivants : 8.1 Planifier la qualit - Cest le processus qui consiste identifier les exigences et/ou les normes de qualit applicables au projet et au produit, et documenter comment la conformit du projet sera dmontre. 8.2 Mettre en uvre lassurance qualit - Cest le processus qui consiste auditer les exigences de qualit et les rsultats des mesures du contrle qualit, de faon sassurer que le projet utilise les normes de qualit et les dfinitions oprationnelles appropries. 8.3 Mettre en uvre le contrle qualit - Cest le processus qui consiste surveiller et enregistrer les rsultats des activits en rapport avec la qualit pour valuer la performance et recommander les modifications ncessaires. Ces processus interagissent entre eux et avec les processus des autres domaines de connaissance. Suivant les besoins du projet, chaque processus peut demander leffort dune ou plusieurs personnes. Chaque processus est excut au moins une fois dans un projet et dans une ou plusieurs de ses phases si celui-ci est dcoup en phases. Bien que les processus soient prsents ici comme des composants distincts ayant des interfaces clairement dfinies, dans la pratique ils peuvent prsenter des chevauchements et des interactions dont les modalits ne sont pas dtailles ici. Les interactions des processus sont traites en dtail dans le chapitre 3. Le management de la qualit du projet porte la fois sur le management du projet et de son produit. Il sapplique tous les projets, indpendamment de la nature de leur produit. Par contre les mesures et techniques relatives la qualit du produit sont spcifiques au type de produit gnr par le projet. Alors que le management de la qualit des logiciels implique des approches et des mesures diffrentes de celles utilises pour des centrales nuclaires, les approches du management de la qualit du projet sappliquent aux deux cas. Dans un cas comme dans lautre, le non-respect des exigences de qualit du produit ou du projet peut entraner des consquences ngatives graves pour certaines parties prenantes du projet, voire pour toutes. Par exemple : satisfaire les exigences du client en surmenant lquipe de projet peut conduire une fatigue accrue du personnel, des erreurs ou des reprises. respecter les objectifs de lchancier du projet en effectuant la hte les inspections qualit planifies peut empcher la dtection derreurs.

Qualit et classe sont deux notions diffrentes. La qualit est le degr auquel un ensemble de caractristiques intrinsques satisfait des exigences [4]. La classe est une catgorie attribue aux produits ou aux services ayant la mme utilisation fonctionnelle mais des caractristiques techniques diffrentes [5]. Alors quun niveau de qualit qui ne satisfait pas les exigences de qualit est toujours un problme, une classe infrieure ne lest pas ncessairement. Par exemple, un logiciel peut tre de haute qualit (sans dfauts vidents, accompagn dun manuel facile lire) et de classe infrieure (offrant un nombre limit de fonctionnalits), ou de qualit mdiocre (de nombreux dfauts, un manuel dutilisateur mal structur) et de classe suprieure (offrant de nombreuses fonctionnalits). Le chef de projet et lquipe de management de projet sont responsables de la gestion des compromis permettant de fournir les niveaux requis en matire de qualit et de classe. Prcision et exactitude ne sont pas des termes quivalents. La prcision signifie que des valeurs de mesures rptes sont groupes et peu disperses. Lexactitude signifie que la valeur mesure est trs proche de la vraie valeur. Des mesures prcises ne sont pas ncessairement exactes, et inversement, une mesure trs exacte nest pas forcment prcise. Il appartient lquipe de management de projet de dterminer les niveaux appropris dexactitude et de prcision. Lapproche fondamentale du management de la qualit dcrite dans cette section se veut compatible avec celle de lOrganisation internationale de normalisation (ISO). Elle est galement compatible avec les approches propritaires de management de la qualit telles que celles recommandes par Deming, Juran, Crosby et autres,

et avec les approches non propritaires comme le Management de la qualit totale, lapproche Six Sigma, lanalyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leurs criticits (AMDEC), les revues de conception, lexpression des besoins du client, le cot de la qualit et lamlioration continue. Le management moderne de la qualit est un complment au management de projet, et ces deux disciplines reconnaissent limportance des points suivants : Satisfaction du client. Elle repose sur la comprhension, lvaluation, la dfinition et la gestion des attentes afin de satisfaire aux exigences du client. Cela demande une combinaison de conformit aux exigences (de faon ce que le projet dlivre ce pour quoi il a t entrepris) et daptitude lemploi (de sorte que le produit ou le service satisfasse des besoins rels). Prvention plutt quinspection. Lun des principes fondamentaux du management moderne de la qualit nonce que la qualit est planifie, conue et intgre (et non inspecte). Le cot de la prvention des erreurs est gnralement bien infrieur au cot de leur correction lorsquelles sont dtectes par une inspection. Amlioration continue. Le cycle Planifier-Drouler-Contrler-Agir est la base de lamlioration de la qualit (suivant la dfinition de Shewhart, modifie par Deming). De plus, les initiatives damlioration de la qualit appliques par lentreprise ralisatrice, telles que le management de la qualit totale et lapproche Six Sigma, doivent permettre damliorer la qualit du management du projet aussi bien que la qualit du produit du projet. Les modles damlioration des processus sont, entre autres, Malcolm Baldrige, OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) et CMMI (Capability Maturity Model Integration). Responsabilit de la direction. Le succs exige la participation de tous les membres de lquipe de projet, mais la fourniture des ressources ncessaires ce succs est de la responsabilit de la direction. Le cot de la qualit fait rfrence au cot total de tous les efforts lis la qualit tout au long du cycle de vie du produit. Les dcisions prises durant le projet peuvent avoir un impact sur le cot oprationnel de la qualit en raison de retours de produits, de rclamations au titre de la garantie et de campagnes de rappel. Par consquent et en raison de la nature temporaire dun projet, lorganisation commanditaire peut choisir dinvestir dans lamlioration de la qualit du produit, notamment dans la prvention et lvaluation des dfauts, dans le but de rduire le cot externe de la qualit.

Figure 8-1. Vue densemble du management de la qualit du projet