1

El p l a n

de me rc ad e o,

y, p a ra q u?

UNA ad apt ac i n P RA CT IC A PA R A pla nes de me r ca de o de PEQU E OS H OT EL ES

San Salvador, Marzo de 2007 Lic. Alejandro Gmez L. Consultor

alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

introduccin: la idea de completar este fascculo, surge despus de evidenciar un vaco en este conocimiento. Cuando de hoteles trata, parecera que es muy diferente, lo que realmente cambia es el producto, pero las bases son similares en muchos sentidos. Las adaptaciones fueron sugeridas por el conocido Marchisone. Este material complementa otros que sobre costos y administracin ya se han distribuido en conferencias y consultoras. Por supuesto no pretende sustituir la necesidad de contratar a personal especializado en el tema, pero si ha de servir para dar bases al interesad@ no solo para comprender los alcances de un plan de Mercadeo, sino parea estar en capacidad de discutir con conocimiento, las necesidades del mismo al momento de contratar revisar un plan de este tipo. 1. Marketing Plan Para qu sirve un M.P. ? Simplificando, podemos resumir algunos de los principales motivos que justifican el desarrollo de un plan de marketing, y esto es aplicable sea para un proyecto en estudio, complementar un estudio de factibilidad, una gran empresa, un Start-up en nuestro caso, un hotel: o Ordenar las ideas y acciones competitivas. o Unificar los criterios que guan los diferentes esfuerzos de la empresa. o Base para el armado de los otros planes de la empresa (financiero, de personal, etc., y obviamente el Business Plan completo, que se nutre de todos los anteriores). o Instrumentar la estrategia de marketing del negocio (4 p). o Controlar los resultados. o Apoyar a la direccin y a la gestin operativa. Objetivos de un M.P. o Tener un documento de presentacin de un proyecto para potenciales inversionistas o socios, o para los directivos de la empresa quienes sern los que decidan si se sigue adelante con el mismo o no. o Estar seguros que el proyecto es viable financieramente, esto tanto para nosotros mismos, como para las personas a quienes se les est presentando. o Preveer necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo. o Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento. Estructura o Cartula : nombre del proyecto, fecha, a quienes y por quin es presentado. o Resumen Ejecutivo: sntesis, no ms de 2 pginas, objetivo de la presentacin y highlights. o Cuerpo Principal: informacin relevante para evaluar el proyecto, por temas. Es el 'desarrollo en si' del marketing plan. o Anexos: informacin complementaria, grficos, planos, etc. Elementos que soportan lo expresado en el Plan, ej: investigacin de mercados, presupuestos detallados, testeo de productos, etc. Cuando desarrollar un MP ? Dependiendo en qu etapa del ciclo de vida del producto / site / empresa estamos, ser el foco que pongamos en la preparacin del mismo, donde en cada etapa fijaremos la estrategia de la siguiente manera: - Start up: penetrar el mercado o atraer inversionistas. alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

3
- Crecimiento: ganar mercado y generar rentabilidad. - Madurez: Aumentar la rentabilidad / productividad. - Declinacin: Valuacin de la empresa. I. Cubierta Incluye: Nombre Legal de la empresa Nombre del Documento ("Marketing Plan") Fecha de Presentacin / Modificacin del doc. Nombre, direccin, email, telfono del la empresa y las personas de contacto. II. Tabla de contenidos III. Introduccin Descripcin del producto o servicio. (Enfatizando caractersiticas distintivas, innovaciones , patentes, copyright, etc). Antecedentes - Presenta los acontecimientos hasta el momento de provisin del producto o servicio, como seran las condiciones del mercado y la experiencia de la compaa. IV. Executive Summary Esta es la parte ms importante, VA AL PRINCIPIO, pero se ESCRIBE AL FINAL (cuando se cuenta con todos los elementos del Plan). Es la PRIMERA IMPRESION y se la considera CRITICA. No debe contener ms de una o dos carillas y en la misma se indica la sntesis misma del proyecto. Que es nuestro proyecto, quienes lo llevarn a cabo, Por qu estamos calificados para este negocio ?, El mercado , productos o servicios ?, etc. Que ventajas ofrece, en que es mejor a otros, y en definitiva por que alguien (Inversionistas, gerente, director, etc) debera "comprar esta idea". V. Anlisis de Situacin El Mercado Descripcin del Mercado potencial (ej. Consumidores potenciales). Como nuestro producto o servicio satisface las necesidades de este mercado? Descripcin de los clientes que conformarn nuestro target. Tamao de (1) Mercado potencial total y (2) nuestro Mercado meta. Esto debe estar abalado por estimaciones basadas en datos reales, citando fuentes. (ejemplo: Reportes del Comit de Turismo de la Camara Salvadorea de Turismo, CORSATUR, Ministerio de Economia, etc.) Crecimiento potencial de (1) Mercado potencial total, (2) nuestro mercado meta. Aqu hay que tener en cuenta mercados locales , nacionales e internacionalesespecialmente si hablamos de un proyecto por e-commerce. Esto debe estar avalado por estimaciones basadas en datos reales, citando fuentes. Nuestro market share o cuota de mercado. Entorno competitivo Principales competidores: nombre, ubicacin, y market share. Comparacin de nuestros productos o servicios con los de los principales competidores (teniendo en cuenta dimensiones como marcas, calidad, calidad, Imagen, precio, etc.). Comparacin de nuestra empresa con nuestros principales competidores (reputacin, tamao, distribucin, rea de influencia, etc.). Que tan fcil es para un nuevo competidor ingresar al Mercado? . Que hemos aprendido de observar a nuestra competencia? Benchmarking de mejores prcticas? Los competidores, estn creciendo, decreciendo , estabilizados? Por qu? Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) - Describe los puntos fuertes y dbiles de la organizacin del producto/servicio ofrecido. Discute las futuras oportunidades y posibles amenazas de los competidores y otras fuentes. En nuestro caso el producto de habitaciones y el de Alimentos y Bebidas tienen su mercado segmentado y bien diferenciado. Entorno tecnolgico alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

4
Como afecta la tecnologa a nuestro producto o servicio? Recuerden que la tecnologa tiende hacia la comoditizacin, salvo que pueda ser resguardada con copyright, patentes, etc, pero cada vez es mas sencillo, y rpido replicar tecnologas. En cuanto tiempo estar obsoleto?? Est nuestra compaa lista y equipada para adaptarse rpidamente a los cambios? Entorno Socio-poltico Descripcin de cambios en actitudes y tendencias. Que tan flexible es nuestra compaa ? Leyes y reglamento que puedan directa o indirectamente afectar a nuestro negocio. Que impacto financiero pueden tener estas? Otras. (Incluya todo otro factor RELEVANTE que pueda afectar su plan de marketing. 3. Modelo I - Apndice A - MARKET SHARE El Market share se determina dividiendo las ventas de cada empresa sobre el total de las ventas del mercado. Ejemplo: Hoteles Hotel "A" Hotel "B" Hotel "C Hotel "D" Hotel " E" Total Mercado Ventas anuales ($) 65.000 39.000 95.000 90.000 35.000 324.000

Market share del hotel "A" = ($65,000 / $324,000)*100= 17% Como determinar el volumen de cada empresa y del mercado: Depende de la habilidad del investigador, en nuestro pas no hay datos confiables, ni del Ministerio de Economa, ni de CORSATUR, de hecho ni el Comit de Hoteles Casatur, ya que los propietarios y gerentes de los hoteles NO reportan datos fidedignos, se supone que los datos del Ministerio de Hacienda y Corsatur debieran ser confiables (por el calculo del impuesto de turismo), pero todos en el negocio sabemos que no es as. Es ms fcil obtener informacin por terceros que a nivel oficial, y en algunos casos empresas de investigacin (como Opinionmeter), adems se puede contactar a proveedores, revendedores, u otros que estn en una posicin de ayudarnos a estimar tanto el mercado como la participacin de los actores. Una Buena manera de mostrar y analizar el market share es a travs de un grfico como el siguiente: Hotel "A MARKET SHARE

4. Modelo: VI. Problemas y oportunidades alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

Mencione todos los principales (tanto a favor como en contra) y establezca cual ser su curso de accin en cada caso para contrarrestarlo o potenciarlo, segn el caso. Claves para el exito Puntos crticos. Factores clave de xito, Factores relacionados con el mercado , Ventaja de Primer Ingresante, Oportunidad de un Mercado Grande, Ingresos Recurrentes, Alianzas Estratgicas, etc. VII. Objetivos Declare sus objetivos en forma precisa y CUANTIFICABLE. (ej. "Vender 3,000 cuartos/ noche para el fin del primer ao fiscal") (tanto de marketing como financieros) VIII. Estrategia Como Cumpliremos nuestros objetivos? Cuales ser nuestra estrategia genrica? Nuestras estrategias particulares? Las tcticas que emplearemos (ej: penetracin de nuevos mercados, expansin del market share, etc Misin Mercado meta Posicionamiento Estrategias Marketing mix Investigacin de mercado IX. Plan de Accin Cmo implementar la estrategia mencionada en el punto anterior? Producto/servicio: Calidad, branding, presentaciones, modificaciones, servicios, customer care, etc. Pricing: Como vamos a fijar nuestros precios, cul sera nuestra estratgia, para ser competitivos y rentables (que dejen un margen razonable). Promocin/advertising/Publicidad: Como, dnde, en que medios, con que frecuencia, cundo, en que lugares, etc. ( a su vez esto debe estar soportado por un plan de medios, donde todo este cuantificado - lo que se transladar luego a los estados financieros, hay que trabajar presupuestos) Mtodos de comercializacin: mail, telfono, OnLine, off line, cobranzas, etc. Mtodos de distribucin (en caso de flyers) costos, ventajas / desventajas, etc. Service / atencin al cliente. Plan Tctico - Describe las actividades y herramientas especficas que se desarrollarn y llevarn a cabo durante el perodo del plan de mercadeo. Herramientas de Venta - Describe las herramientas que se desarrollarn para el uso del personal de ventas (p. ej., pgina Web de demostracin, folletera, descripcin de servicios, etc.). Generacin de Contactos - Describe la forma en que se generarn nuevos negocios (p.ej., llamando a potenciales clientes por telfono, asistiendo a ferias, conversando con clientes actuales y solicitando referencias, publicidad, etc.). Otras: Cualquier otro tipo de informacin relevante en este punto. X. Datos Financieros Proyecciones de ventas para los prximos cinco (5) aos (previendo tres escenarios: optimista, realista y pesimista). Anlisis del Punto de Equilibrio. Cash Flow Mensual para el primer ao, trimestral para los aos 2 y 3. Datos Econmicos : Factibilidad econmica y financiera, Perodo de recupero (payback), VAN y TIR, etc. ROI Cronograma y Presupuesto - Resume las actividades por trimestre, presupuestos y cronogramas de los elementos del plan de mercadeo. Para esto se debe apoyar en un analista financiero. Es importante que se trabaje con proyecciones y se LIQUIDEN stas,a fin de tomar accin correctiva si no se acercan a las metas, cada mes se liquida en el informe Divisin cuartos y A&B, recuerde que lo que no vendi hoy, lo perdi, no se pueden guarda cuartos/noche ni salones de banquetes. Para ejemplo, en A&B se presupuesta de acuerdo a la capacidad instalada, por ejemplo, en un saln con capacidad para 50 pax, estas se calculan por jornadas (Desayuno, Almuerzo, Cena) es decir el aforo del salnes de 150personas, el consumo promedio es de USD$3.50 desayuno/pax; USD$10.00/ Almuerzo/ Pax y USD$12.00 cena/ Pax, es decir la capacidad potencial del saln es de USD$3,825.00 /dia para un mes es de USD$114,750.00, y para un ao USD$1,377,000.00 es decir es un fuerte compromiso tener un salon para 50 personas. Lo mismo se hace para TODSO los espacios, el restaurante, el bar, y por supuesto Room Service. De esto hay que estimar que pocentaje del total (50 pax) realmente se puede vender por da/ semana/mes y sobre esto se presupuesta, con el compromiso de cumplir superar (preferentemente) la meta. alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

6
En habitaciones, segn la capacidad (60) en habitaciones, asi se prespuesta el potencial: 60 habitaciones x USD$75.00/ noche = USD$4,500.00/ dia, USD$135,000.00/ mes y USD$1,620,000.00 por ao. Igual de este potencial hay que estimar un porcentaje apegado a la realidad para presupuestar por da/ semana/ mes y ao, pero luego el compromiso de lograr el porcentaje, es superarlo cada da, ya sea en mejor tarifa promedio y/o en mayor ocupacin. Calendario de Actividades - Resume "de un vistazo", en forma de calendario, las actividades a realizarse. A continuacin se provee una plantilla muestra.

Nota: independientemente de este se llevar el registro mecanizado y el Libro de Banquetes, lo mismo con los registros mecanizados de Reopcin. 5. Modelo: XVI. Controles y Apndice B Analisis del punto de equilibrio (breakeven) Medidas - Describe cmo los resultados de la implementacin del plan de mercadeo sern monitoreados y medidos. Ejemplos incluyen: Contactos que resultan de eventos; Contactos que resultan de publicidad; Contactos que resultan de una pgina Web; Cobertura lograda en los medios; Asistencia a seminarios de informacin; Visita a clientes potenciales y, Relacin contactos/ventas (medida de calidad).

Apndice B - Analisis del punto de equilibrio (breakeven) Bsicamente representa o determina en que nivel de venta (volumen) nuestra empresa comenzara a ganar dinero. (o deja de perderlo J). La formula es bastante simple: Costos fijos /(Ingresos Unitarios - Costos variables Unlitarios)

alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

7
Costos fijos: Son aquellos que debern ser pagados sin importar si se produce o no alguna unidad de producto. Los mismos son fijos solo por un perodo de tiempo o rango de produccin / capacidad de planta (digamos si extendemos/ ampliamos nuestra capacidad de planta, posiblemente esto represente mayores costos fijos, por ejemplo en depsitos). Costos variables: Estos vara directamente en relacin al nmero de unidades producidas. (Ejemplos tpicos de ellos seran: Materia prima, jornales utilizados en produccin, insumos, etc.) Ejemplo Costos fijos Costos Variables $60000 /ao 10,000-30,000 unidades es el rango de produccin 1,6 3 0,6 5,2 Materia prima salarios otros 10,000-30,000 unidades es el rango de produccin

Precio de venta

$6.00/unidad

Nmero de unidades para el punto de equilibrio Costo fijo 60.000 Anual Variable Precio de venta Formula = 5,2 9 Unitario Unitario

Costos fijos /60000 = 15.789

(Ingresos Unitarios - Costos variables Unlitarios) 9-5,2 Es decir que el punto de equilibrio se alcanzara al producir 15,789 Unidades anuales. O sea que la empresa debe vender 15,789 unidades a $9 cada una para recin comenzar a "ganar" dinero. El anlisis del punto de equilibrio se ve mucho ms claramente en un grfico, como el que mostramos en la prxima pgina. (TIP: Siempre trate de presentar este punto con un grfico de este estilo) El anlisis de punto de equilibrio es muy til tambin para simular situaciones, por ejemplo que pasa con cambios en precios reducciones en costos, dnde convendr poner nfasis en las reducciones de costos, etc.

alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

6. Modelo: Apndice C Cash Flow (flujo de fondos) Apndice C - Cash Flow (flujo de fondos) Que es? El flujo de fondos identifica los ingresos y egresos de dinero mensuales. Y bsicamente permite analizar si la compaa tendr suficientes fondos para hacer frente a sus compromisos, en general en base mensual. Este informe lo genera Contralora y es una herramienta para la Gerencia, se debe hacer semanalmente QU COMPONE EL FLUJO DE FONDOS? 1.- La Generacin Bruta de Caja.: Es el Resultado de la Empresa menos el Impacto de Movimientos que no son Flujos de Fondos de Efectivo tales como la Depreciacin, la Amortizacin de Gastos que estaban activados. 2.- Los Usos y Fuentes Operativas: Usos seran el Aumento de un activo o disminucin de un pasivo. Es la variacin que experimentan los Activos Circulantes de la operacin (sin considerar caja) durante dos perodos. Si la variacin es negativa es una Fuente de Fondos., Fuentes Aumento de un pasivo o disminucin de un activo Es la variacin que experimentan los Pasivos Circulantes de la operacin (sin considerar bancos) durante dos perodos. Si la variacin es negativa es un Uso de Fondos. 3.- Los Usos y Fuentes No Operativas.: Usos no operativos Es la variacin positiva que experimentan los Activos Fijos Netos y Otros Activos fuera de la operacin durante dos perodos. Si la variacin es negativa es una Fuente de Fondos. En cuanto a las fuentes no operativas podramos decir que es la variacin positiva que experimentan los Pasivos de Largo Plazo y el Patrimonio (sin considerar el resultado) durante dos perodos. Si la variacin es negativa es un Uso de Fondos. Vale la pena aclarar que estamos hablando de conceptos financieros, por lo que tomamos entradas y salidas de "Dinero", por ejemplo si vendemos 30% contado y 70% a crdito, registraremos las ventas de contado en el mes en que se producen, pero el 70% restante (cuentas por cobrar) las registraremos en los meses en que efectuemos la "Cobranza" de los mismos. (es decir utilizamos el criterio de lo Percibido). alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

Cuadro ejemplo Ene Feb Saldo Ini Ingresos Ventas Cobros CxC Prestamos 14000 0 0 0 8955 600 0 0

mar 2180 990 1200 990

Abri 2340 1200 8400 0

May 1475 1600 9600 0

Jun 1335 1800 10500 0

Jul 3430 1900 12800 0

Ago 7425 1600 15000 0

Sep 14599 1200 16200 0

Oct 23424 1600 10800 0

Nov 26399 1400 14400 0

Dic 33428 1000 13800 0

to

131

14

112

7. La investigacin de mercados Desde Aqu comenzamos a explicar los puntos principales que forman parte del Plan de Marketing, y que enunciramos en el modelo que suministramos anteriormente. En lo que hoteles respecta, esto tiene que ver con dos mercados diferentes, A/B y Habitaciones, en donde el de A&B tiene mayor espacio en el mercado local de banquetes y el de Habitaciones en la segmentacin de huspedes regionales internacionales, manejados en su mayor parte (en tanto no haya grupos manejados por operadores tursticos mayoristas), por empresas locales con representacin de empresas extranjeras que reciben ejecutivos de negocios. LA INVESTIGACIN DE MERCADOS . En primer lugar quiero aclarar que existen infinidad de libros sobre este tema, en los que se detallan y explican las distintas tcnicas involucradas en un proceso de investigacin. Asimismo existen profesionales y empresas especializadas en la realizacin de investigaciones. Por este motivo no es lgico suponer que a travs de esta breve separata se de conocimientos especficos de Marketing. Esta seccin propone interiorizarlos en los aspectos generales de las distintas reas que involucra la mercadotecnia, con el propsito de que usted comprenda que esperar de una investigacin de mercado y que al momento de contratar una participar en una reunin para ello, sepa de buena fuente, de que se trata, asimismo para que no sea chino lo que se habla. Y en esta entrega intentar darles un vistazo general, que les sirva para ser aplicado de manera prctica ("YA"), pero que de ninguna manera los transformar en expertos en la materia, con esto aclarado comenzamos a hablar de lo que supone un Proceso De Investigacin De Mercado. Por qu proceso? Proceso porque cuenta con una serie de pasos. Pasos que debemos tratar de identificar claramente. Distintos autores dan preponderancia a uno sobre otro o los mencionan de una u otra manera, pero creo que el planteo ms didctico lo han hecho Kinnear y Taylor en su libro 'Investigacin de mercado: Un enfoque aplicado'. En primer lugar surge una necesidad de informacin. Esta se debe definir en forma clara y precisa ya que justamente el objetivo de TODA la investigacin ser satisfacer esta necesidad. De donde surge esta necesidad? Esta surge del proyecto, de una idea que ha planteado marketing, y sobre la que deseamos evaluar su potencial, aceptacin, factibilidad de realizacin, ... Luego debemos ocuparnos de la definicin de los objetivos de la investigacin y de las necesidades de la misma. Los objetivos los definiremos ms claramente como respuestas a una pregunta: Por qu se realiza el proyecto? Por ejemplo, para determinar si a los consumidores salvadoreos estaran dispuestos a realizar sus reservaciones de eventos por Internet, y si es alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

10
as en que porcentaje (empezando por establecer que tantos tienen acceso y confianza en el sistema en San Salvador). En cuanto a la necesidad de informacin, debemos plantear una lista detallada de la informacin especfica que se requiere para lograr los objetivos de la investigacin. En tercer lugar se deber disear la investigacin y se deben identificar las fuentes de datos, es decir, de donde se obtendr la informacin. Como fuentes de datos, podemos diferenciar Fuentes internas (estudios previos y antecedentes de la compaa) y fuentes externas como informes comerciales, informes industriales, revistas de negocios, entrevistas, observacin, experimentacin... incluyo adems, estudios de graduacin recientes de universidades importantes (tesis). En este punto debemos definir y estandarizar un procedimiento para la recoleccin de los datos. Tambin en este punto es importante definirla muestra que se tomar, en base a la poblacin, a los requerimientos de error y de un muestreo probabilsitico o no. Proceso de recopilacin y procesamiento de datos. Este punto es crtico. Se debe en primer lugar realizar un reclutamiento, seleccin y control de los investigadores. Luego al procesar los datos deberemos revisar la legibilidad y consistencia del total de los datos. Y por ltimo habr que involucrarse a fondo en la presentacin de los resultados, la que en definitiva ser la primer cara visible del trabajo realizado. Qu es? Cmo podemos definirla? La Investigacin de mercados es una actividad de enfoque sistemtico y objetivo destinada a especificar, recolectar analizar e interpretar la informacin necesaria para entender el medioambiente del mercado y brindar la informacin necesaria a la alta gerencia para el proceso de toma de decisiones. Qu caractersticas tiene? La investigacin debe ser: Relevante Servir a los fines de la compaa Oportuna Eficiente Exacta Qu es el propsito? Es el planteamiento de un problema, es el por qu de la investigacin. Luego tenemos los objetivo, de lo que ya hablamos, y justamente cuando nos referimos a objetivos, estos son los requerimientos de informacin que tiene la investigacin dado un propsito. Una vez definido el propsito y los objetivos, se plantea una HIPTESIS, la cual es una suposicin lgica, ni verdadera ni falsa que la investigacin corroborar o no. Otro trmino que se utiliza comnmente al hablar de investigaciones es el de VARIABLES: Estas son caractersticas observables y resumibles en un concepto que puede adquirir distintos valores (categoras). Por ejemplo, una variable que podemos observar dentro de un determinado universo es el SEXO, y las categoras para este caso seran HOMBRES y MUJERES. De acuerdo a como se presenten el el mercado las variables podrn ser:

alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

11
- De estado: Son externas al individuo, y son las fciles de medir como el sexo y la edad. - De estado mental: Son internas y difciles de medir, como gustos, actitud, fidelidad (de marca). - Conductuales: Son intenciones de compra o de uso. Tambin otra palabra que suele utilizarse es ALCANCE. Al referirnos a este, no nos estamos refiriendo ms que al lmite de la investigacin o el estudio. Por otra parte de acuerdo a cada contexto o circunstancia una investigacin podr tomar distintos ENFOQUES. Una investigacin de enfoque EXPLORATORIA, se utilizar cuando en la muestra hay pocos individuos. Esto por un lado permite utilizar ms recursos y realizar as un anlisis ms profundo de cada caso. Y por otro lado tambin es necesario hacerlo de esta manera ya que al contar con pocos casos no se puede llegar a identificar con seguridad una tendencia. Si decimos que el enfoque de la investigacin es DESCRIPTIVO, podemos decir que lo que se est buscando mediante la investigacin es dar cuenta de las caractersticas de un determinado mercado. Es como si la investigacin le sacara una foto del contexto que analiza. Y por ltimo si el enfoque fuese CAUSAL, la hiptesis que se intenta confirmar o refutar mediante la investigacin es una relacin de causa efecto, una relacin entre variables. Por ej. La incidencia de la publicidad en la preferencia de una marca sobre otra. Respecto a las MUESTRAS, Qu son? Es la porcin del universo que se toma para realizar la investigacin. Cul es el procedimiento que se utiliza para definir una muestra? a) definir la poblacin b) Definir el marco de la muestra c) Definir el tamao de la muestra d) Definir el procedimiento muestra: - Probabilstico (tienen rigor cientfico ya que la muestra se determina de acuerdo al universo y al estar basados en la ley de los grandes nmeros, los resultados obtenidos pueden ser proyectados a la poblacin). - O no probabilstico: Sus resultados indican tendencias y se utilizan por ser ms econmicas que las anteriores. Qu caractersticas debe tener una muestra? La misma debe ser representativa y debe tener el tamao adecuado. METODOS CUALITATIVOS: - Entrevistas Individuales - Sesiones de grupo (Focus groups) - Tcnicas proyectivas: Asociacin de palabras, terminacin de frases, interpretacin de dibujos, desempeo de papeles... - Estudio de casos

alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

12
CUANTITATIVOS: - Encuestas: Estas pueden ser personales, por telfono, por correo, fax, e-mail... OBSERVACIN: Puede ser humana o mecnica o contador de trfico, pupilmetro, scanner, cmara gessel. Tambin Directa (se realiza o durante la accin del consumidor), o indirecta (se realiza a a, por ej. Basurologa). Orta opcin tambin puede ser que la observacin sea cubierta o descubierta. La ventaja primordial de este mtodo es que se evita direccionalidad, pero el mismo se utiliza como complemento de los dos mtodos anteriores ya que por si mismo es bastante limitado. EXPERIMENTAL: De enfoque causal y se utiliza en estudios de campo o laboratorio. 8. Mercado meta y segmentacin

'Or o leer sin reflexionar es una ocupacin intil'. Confucio (551-479 a. C.); filsofo chino.
MERCADO META . Y qu es el mercado Meta? No es ni nada ms, ni nada menos que una de las cuatro P del mkt mix. y Por qu 'P' se preguntarn? A este concepto tambin se lo conoce como Plaza, Punto de venta, Mercado objetivo, Pblico objetivo, y de muchas otras maneras, que no recuerdo o realmente no escuche, pero seguramente en todas encontrarn similitud con los trminos aqu planteados. Esta variable estratgica es de crucial importancia para un plan de marketing o para cualquier otra accin que desee tomar la empresa. Esto se debe a que partiendo de una correcta definicin del Mercado al que apuntamos, realmente sabremos como podemos dirigirnos a l de manera eficiente. Obviamente, lo que nos ayudar mucho a identificar el mercado para nuestro producto, o un producto para un nicho insatisfecho es una herramienta que ya conocemos, 'La Investigacin de Mercados'. En definitiva podemos definir como Plaza, al sector del mercado con el que buscaremos intercambiar nuestros productos y servicios. Si bien esta definicin parece muy vaga y bsica, djenme decirles que lo es, pero asociada a esta se desprenden un sin nmero de variables de las que trataremos de ocuparnos al menos en forma parcial. SEGMENTACIN Es dividir al mercado en grupos ms pequeos de necesidades o caractersticas homogneas. Para qu? Obviamente, para no malgastar recursos, intentando llegar a personas que en realidad estn muy lejos de ser potenciales clientes. Para descubrir oportunidades, y para ajustar la estrategia. BASES Para segmentar existen bsicamente 7 bases y claro esta, luego stas se vern potenciadas por las posibles combinaciones que puedan realizarse entre ellas. Sociodemogrficas: Edad, Sexo, Nivel de Ingresos, Educacin, Nacionalidad, Ocupacin. Geogrficas: Por regin (Urbana o Rural), Tamaos de la ciudad, Densidad. Psicolgicas: Por estilo de vida: Actividades (deportivas, vacaciones.) Actitud: Hacia el trabajo, la familia, los amigos, etc. alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

13
Opinin: Poltica, Econmica, Social. Ej. Tradicionalista, descontento, optimista. Por atributos Por volumen o tipo de usuario: Heavy, light, regular. Por uso: Usuarios regulares, ex usuarios, usuarios potenciales, irregulares, no usuarios. Vincular: de acuerdo a la afinidad hacia el producto. Por otra parte debemos considerar que para poder segmentar deben estar presentes en el mercado ciertos requisitos: Mensurabilidad, Magnitud, Accesibilidad

En nuestro caso la segmentacin no es tan compleja, en funcin del publico meta, ya que la decisin de hospedar a un husped en uno otro hotel no involucra rangos tan amplios de personas, lo mismo respecto a Alimentos y Bebidas. COBERTURA : Se refiere a la capacidad que tiene una empresa, o ms especficamente una lnea de productos, para satisfacer diferentes necesidades. a.. Diferenciada: Da especial atencin a las segmentaciones. Por ejemplo: habitaciones Standard Deluxe. b. . Indiferenciada: No considera segmentaciones: habitaciones sencillas dobles c. . Concentrada o Combinada: 1 sola segmentacin: habitacin. En los ltimos tiempos la diferenciacin de los productos ha sido cada vez ms alta, y hoy podemos encontrar habitaciones sencillas, dobles, De luxe, Standard, Superior, Jr. Suite, Suite Presidencial, Suite Nupcial. Tambin un mismo evento tiene diferentes formas de servirse y los arreglos, flores, mantelera, etc. tienen una inmensa variedad de servicios. La oferta se ha ampliado . Porter haba planteado esta tendencia como una U, donde hay que elegir un extremo, si uno se queda en medio no puede competir. Para definir una estrategia de cobertura, habr bsicamente 5 puntos que deberemos tener en cuenta: a.. Los recursos con que contamos b.. La homogeneidad del producto c.. La etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto d.. La homogeneidad del mercado meta e.. La competitividad del mercado 9. MARKET SHARE, roles en el proceso de compra MARKET SHARE El market share, o cuota de mercado, aunque suene difcil, no es ms que la porcin de la torta (mercado) que nos toca. Cuando tratamos este tema, debemos dejar claro cual es la definicin del mercado meta; y para eso tambin debemos tener bien definido el negocio. As que como siempre, una frase que nunca est dems en comercializacin es 'Todo depende', pero no la usen demasiado que tambin aunque haya muchos factores influyentes el contexto, debemos ser suficientemente perspicaces para identificar cual es la tendencia. Aunque la tendencia, una vez que el producto est bien definido en cuanto a su nivel de diferenciacin, compararlo en primer lugar con sus competidores directos, hoteles de su tipo, luego hablaremos de que representa eso, es decir los hoteles pequeos (hasta 80 habitaciones, tipo europeo) dentro del mercado de habitaciones, y a su vez que representa eso en el mercado de los hoteles en general. En cuanto a la definicin del negocio y del mercado en que se compite, menciono lo que opinaba un presidente de Coca Cola expresa. 'Los productos sustitutos contra los que compite la empresa son todas aquellas bebidas que pasan por la garganta del consumidor, incluyendo el agua del ANDA'. Lo de ANDA es mo, pero vala la pena mencionarlo. La empresa debe encontrar el equilibrio al definir su negocio estratgicamente, en cuanto a que ni debe abarcar alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

14
demasiado, ni tampoco debe cerrar sus puertas a la posibilidad de incurrir en nuevos negocios relacionados. CANALES DE DISTRIBUCIN En muchos casos las empresas se encuentran limitadas en cuanto a sus posibilidades de actuar en el punto de venta. Las teoras de los productos de consumo masivo no aplican a los hoteles, pero si los principios. Los hoteles difieren un poco cuando estn atados a su ubicacin, (salvo banquetes a domicilio). Cuando la distribucin adquiere un papel preponderante, por ejemplo en el mercado de golosinas, el distribuidor es el que tiene el poder para llegar a los consumidores den forma directa. En el caso de los hoteles, solo hay que traer a los consumidores ( los compradores, en el caso de las cuentas corporativas) POSICIONAMIENTO Se preguntarn que tiene que ver aqu, pero est estrechamente ligado al concepto de mercado meta y al concepto de segmentacin, dado que no pueden ir uno sin el otro. Posicionamiento es el lugar que ocupa el concepto del producto o servicio en la mente del consumidor. Para obtener un buen posicionamiento se utilizan costosas estrategias comunicacionales, buscando generar un reconocimiento de marca y producto y la creacin de una imagen empresaria. Esto se intenta lograr mediante el uso de diversas herramientas de las llamadas comunicaciones integradas de mercado (mkt), y sus acciones comunicacionales (promociones, mkt directo, publicidad,.) no puede dirigirse a diestra y siniestra. Deben ser acciones destinadas especficamente a nuestros clientes potenciales, a los que realmente queremos llegar. Claro que la dispersin del mensaje estar ligada al medio que elijamos, y aunque esto es harina de otro costal, tiene que ser algo conocido para que sepamos como manejarlo. En el caso de los hoteles es necesario definir el producto y sus bondades, estamos vendiendo un hotel barato, conveniente, de tarifas competitivas, de servicio personalizado, de ubicacin privilegiada, de servicio de primera, de habitaciones modernas, en fin, es importante definir que es lo que se va a destacar como ventaja competitiva (ver las 22 Leyes de Marketing), esto es, cmo se define por ejemplo el concepto Mirador Plaza, que tipo de hotel es, a quienes se ha de vender, bajo que concepto, y como se ubica en su categora de hoteles de menos de 80 habitaciones? Uno de los aspectos que es mas una estrategia que otra cosa, es el publicar como noticia, actividades realizas en el hotel. Esto posiciona, fija en la mente de los potenciales clientes, la marca. Para ello hay que hacer arreglos con los reporteros de los medios, para que den cobertura a las actividades, esto no lo logra la relevancia del evento los involucrados, solamente, hay una labor de relaciones pblicas, que crea un vinculo que hay que alimentar y fortalecer. ROLES EN EL PROCESO DE COMPRA: Este es otro punto importante. El conocimiento del mercado meta. Basados en investigaciones podremos determinar quien ocupa cada rol en el proceso y determinar entonces la mejor estrategia para llegar a ellos en forma efectiva. Los roles que podemos diferenciar claramente son: Usuario, comprador, influenciador y decisor Seguramente si pesamos en ello ms detenidamente encontraremos ms, como el que financia la compra, y el que genera la necesidad y hasta un motivador. Pero la idea no es hilar tan fino. Solo tener claro que una habitacin se vende a un viajero a su anfitrin (la empresa que lo trae y hace las reservaciones). Un vino se ofrece al hombre, pero puede que lo compre la mujer. Un perfume aunque es para la mujer en muchsimos casos lo compran sus hombres, pero previamente los recomend otra persona. Y ni hablar cuanto el bien que analicemos tiene un riesgo mayor en lo referente a su valor econmico. Por ejemplo, una cena de bodas. En su compra intervendrn un sinnmero de personas. alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

15

Producto 'Otra vez arroz' ,deca un chino mientras se agarraba la cabeza. En esa frase tan simple nos damos cuenta de la importancia de la innovacin y del desarrollo de producto. Imagnense si el chino hubiese comido sopa de arroz, o arroz con pollo, arroz aguado con cerdo y chiplin, o con mariscos o con azafrn. Hubiese dicho eso? Para los que no se han dado cuenta, paso a explicarles que este comentario introductorio lleva un doble sentido, en primer lugar presentar el tema de este punto, otra de las 4 P que definen a la comercializacin, y por potra parte en referencia al aprendizaje, seguimos con otro punto del Plan de Marketing, que aunque pueda parecerles aburrido (como el arroz al chino), es el eje sobre el cual se desarrolla esta actividad. Definiciones Desde un enfoque marketinero (no me gusta esta expresin pero se utiliza), podemos decir que Producto en general es todo aquello que puede comercializarse. Ya sean objetos fsicos, servicios, personas, lugares, organizaciones, cuartos/noche, tours, banquetes, ideas,... Y desde el punto de vista del consumidor, producto, ser todo aquello que satisfaga una necesidad. Niveles: Podemos hablar de niveles de producto: El genrico responde al beneficio esencial que el comprador espera recibir del producto, por ejemplo un cuarto como genrico satisface una necesidad esencial de alojamiento. - En el tercer nivel, el producto esperado, en base a lo que el cliente o comprador espera como mnimo del producto construimos un conjunto de atributos y condiciones entorno al producto genrico. Siguiendo con el ejemplo del cuarto, el comprador espera que el cuarto tenga una dos camas cmodas y firmes, bao, buena visita (aunque pase poco tiempo en la habitacin), TV con cable, radio, conexin a internet... y ya que la mayora de los cuartos de hotel ahora cumplen con estas premisas, el comprador no debera tener mayores preferencias por uno u otro en este nivel. - Ya en el cuarto nivel, al referirnos al producto agregado, los productos comienzan a diferenciarse. Al producto se le agregan servicios y beneficios adicionales, como ser: caja de seguridad, si es no gratis el uso de Internet, el tamao del TV, el tamao del bao, tina, secadora, plancha, etc.... Cabe mencionar acerca de la estrategia de agregacin, que pronto estos adicionales comienzan a ser percibidos como normales y pasan a formar parte del producto esperado. Y este proceso es el que obliga a estar en la bsqueda permanente de nuevos usos y aplicaciones para nuestros productos, como as tambin servicios adicionales que puedan ayudarnos a diferenciar nuestro producto del de la competencia. Por otra parte, claro est, tambin es de suma importancia que el precio que el consumidor est dispuesto a pagar, sea suficiente para cubrir los costos de este producto total. - Y por ltimo definimos el producto potencial, que engloba la posible evolucin del producto actual. alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

16
Hubo una famosa frase de un funcionario de Revlon, que ejemplifica muy bien a que nos referimos al hablar de niveles de Producto y realmente es para tenerla presente: 'En la planta fabricamos perfumes, pero en la perfumera vendemos ilusiones'. En los hoteles no se venden cuartos, ni comida tragos: se venden experiencias, estadas y prestigio. Tambin escuchamos hablar de una mezcla de productos o una cartera de negocios o portafolio, que est formado por varias lneas de productos. A su vez una lnea de productos es un grupo de productos que estn estrechamente relacionados entre s, ya sea por que desempean una funcin similar, se venden al mismo grupo de clientes, o son comercializados a travs de los mismos canales. 10. Roles en el proceso de compra, Matrz BCG CLASIFICACIONES: Existen tambin diversas clasificaciones de producto como ser entre otras: Por un lado Productos y Servicios. Que si bien cuando se habla de producto habitualmente nos estamos refiriendo a estos en forma genrica, es decir, englobando tambin los servicios, productos y servicios son dos categoras bien definidas y el marketing se aplica a ellos de manera muy diferente. Cabe mencionar que hoy en realidad ninguno de los dos se da en extrema pureza. No existe producto sin aunque sea una pequea cuota de lo que damos en llamar servicio, ni tampoco encontramos el caso inverso. Tanto al ofrecer productos queremos dar un algo ms que nos permita diferenciarnos, como al ofrecer un servicio buscamos algo material que permita tangibilizar la prestacin. Y por su duracin podemos separar a bienes o productos duraderos (una casa) de los no duraderos (una estada). Otra clasificacin muy utilizada en economa, es la que diferencia bienes complementarios (caf y azcar), de bienes sustitutos (Despertador, Internet inalmbrico). El tema es enormemente amplio. Es ms, existen infinidad de libros que lo tratan, y recin vimos someramente algunas clasificaciones, pero en lugar de adentrarnos ms en este plano de definiciones y clasificaciones (creo que como resea es suficiente) me interesa repasar someramente algunas de las herramientas del Management del producto, como por ejemplo: C.V.P. Muchas veces nos preguntamos, que significaba esta sigla, y realmente no era tan difcil: Ciclo de vida del producto. Podemos afirmar que los productos nacen, crecen, se desarrollan, y eventualmente decrecen y hasta llegan a morir. De acuerdo a la etapa en que cada producto se encuentre en su ciclo de vida, relacionando su participacin de mercado y el tiempo, existen distintas variables de Management que sern propicias para aplicar de acuerdo a cada caso. B.C.G. Otra sigla, esta se refiere a los creadores de esta matriz que relaciona el nivel de participacin del producto en el mercado y su crecimiento. En base a ello se determina una posicin en la matriz y en teora de acuerdo al cuadrante en que nos encontremos trabajando habr estrategias ms lgicas para utilizar. Cabe mencionar que esta matriz tiene una estrecha relacin con el CVP, y ambas servirn como punto de partida para cualquier anlisis competitivo y estratgico. En distintos libros encontrarn la matriz ubicada en forma diferente pero la finalidad prctica es la misma y creo que es ms sencillo siempre trabajar en el sentido de los ejes cartesianos y no ir a contramano. (Yo incluyo una especfica en el Manual de Control de Costos de A&B) Por otra alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

17
parte tambin en la aplicacin terica de la matriz se compara la participacin del producto respecto de la de sus competidores. Se mide lo que se da en llamar la participacin relativa, por lo que si nuestro producto no es lder en su segmento solo podr ser interrogante o perro. En la prctica la utilizacin de esta herramienta debe ser distinta y debe darse de acuerdo a las necesidades de cada hotel, amoldndola y reinventndola en forma permanente, sumndole variables, comparando un producto de la empresa con el resto de productos del portafolio en lugar de contra sus competidores, o bien relacionando las variables con otros indicadores como ser el crecimiento variables en los segmentos del mercado y su participacin del GOP. Cuando los libros nos proveen de estos tiles, debemos tomarlos como tales y no cerrar nuestras mentes. Debemos jugar con ellos, no son estticos. Un ejemplo de esto es LA CURVA ABC. Tambin conocida como 80-20% o ley de Paretto. Segn cuenta la historia, Paretto desarrollo esta teora para el manejo de inventarios. Al parecer el real movimiento se daba en el 20% de los artculos y el 80% restante que tena una rotacin, descubri que generaba gran parte de los costos. Pero ms all de cmo naci esta teora, la realidad es que el da de hoy se aplica en infinidad de casos y si nos ponemos a pensar un ratito veremos que est presente no slo en los negocios sino tambin en la sociedad y en muchos planos de la vida cotidiana. Por ejemplo: - El 20% de la poblacin mundial posee el 80 % de la riqueza - El 20% de los clientes aporta el 80 % de la facturacin - El 80% de los costos fijos de la empresa estn asociados al 20% de los sectores - El 20% de las empresas que compiten en el sector poseen el 80 de la participacin - El 20% de los usuarios de la red posee el 80% del trfico - El 80% de los empleados utiliza solo el 20% de las prestaciones del sistema As podramos citar varios ejemplos ms, pero lo que debemos tener en cuenta es el uso prctico de esta 'ley'. Consiste en que realizando este anlisis tendremos una idea bastante acertada de donde trabajar y centrar nuestros esfuerzos para obtener resultados tangibles y de corto plazo en un rea especfica. El ejemplo ms claro ser: En caso que desee realizar una campaa de fidelizacin, vale la pena apuntar al 100% de la cartera, o no ser mejor dividir a los clientes en grupo A, B y C. Lo mismo si deseamos eficientizar recursos comerciales, disminuir costos, analizar la competitividad de un sector industrial, cobrar impuestos... 11. Competencia COMPETENCIA Nos basaremos en lo que consideramos mejor resume el tema, el libro de Michael Porter 'Estrategia Competitiva'. La formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su entorno y el aspecto clave de su entorno es el sector industrial en el que compite la empresa. La estructura del sector industrial determina las reglas de juego y las posibilidades estratgicas disponibles para la empresa. Fuerzas que mueven la competencia en un sector productivo

alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

18

A) Respecto a los competidores potenciales, el ingreso de los mismos puede obligar a bajar los precios o a aumentar los costos de las empresas existentes. Y la amenaza de ingreso de los mismos depender de las barreras de ingreso que pueden estar asociadas a factores tales como: Economas de escala Diferenciacin de producto Requisitos de capital Costos cambiantes Acceso a canales de distribucin Polticas gubernamentales Estructuras de precios bajas B) En cuanto a los competidores del sector hotelero, la intensidad de la rivalidad que existe entre ellos se da porque permanentemente todos buscan mejorar su posicin, y como resultado de diferentes factores tales como: Crecimiento lento del sector. Altos costos fijos y la imposibilidad de guardar habitaciones para el da siguiente. Falta de diferenciacin. Incrementos importantes en la capacidad instalada de los hoteles (mobiliario, equipo). Intereses estratgicos demasiado ambiciosos

Esto a la vez puede traer aparejado: Guerras de precios que por lo general slo perjudican a todo el sector. Estas tienen que ver con la tarifa publicada rack y la tarifa confidencial, que es la que realmente factura el 8090% del total. Contadas veces aumentos en la demanda por altas Inversiones en publicidad. Hay que destacar que la rivalidad del sector depender tambin de la etapa en que este se encuentre. Si el sector se encuentra maduro los rendimientos son bajos y la competencia es mucho mayor, tal es el caso de los hoteles satlites de los hoteles grandes (de 200 habitaciones en adelante). C) Todas las empresas de un sector compiten con otras que producen productos sustitutos y estos limitan los rendimientos potenciales dado que colocan un tope a los precios. Los sustitutos ms importantes son: Los que mejoran su desempeo frente a los del sector hotelero. alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

19
Los que provienen de sectores hotelero con elevados rendimientos. D) El poder negociador de los compradores fuerza a la baja de precios y busca incrementar la calidad y los servicios a expensas de la rentabilidad del sector. Los compradores son poderosos si: Compran grandes volmenes en relacin a las ventas de la empresa (tal es el caso de los hoteles de cadena) Los productos que compran no son diferenciados y existen gran cantidad de proveedores. Los costos que enfrenta por cambiar de proveedor son bajos. El comprador cuenta con informacin sobre la demanda y los costos del sector.

E) El poder de negociacin de los proveedores puede ser elevado si: Si Si Si Si Si su sector hotelero est ms concentrado que el sector al que vende. no existen productos sustitutos (habitaciones, ubicacin, tarifas, comodidades, etc). las compras de la empresa no son importantes para el proveedor. el producto que vende es muy importante para el comprador. los costos de cambio de proveedor son elevados.

Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con respecto a las cinco fuerzas competitivas, segn varios enfoques: 1. Posicionamiento estratgico de la empresa 2. Influir en el equilibrio de las fuerzas mediante movidas estratgicas 3. Anticipar cambios en los factores que fundamentan las fuerzas. La definicin del sector es crucial para establecer la lnea entre los competidores establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas existentes y las que potencialmente pueden entrar. Esto es importante para no pasar por alto las fuerzas latentes de la competencia que algn da puedan amenazar al sector industrial. Como resultado de esta divisin es que se debe fijar la estrategia competitiva. Personalmente considero que todos los actores en el mercado ofrecen habitaciones confortables y bien equipadas, salvo algunas diferencias no tan relevantes, pero una vez que estas estn cubiertas, la verdadera ventaja competitiva la hace el servicio, ms que la tarifa. Los clientes no necesariamente estn buscando un hotel barato, de hecho esta idea resulta incmoda y hasta chocante para muchas personas. 12. Competencia II, Vision y Misin Luego de esta resea de las cinco fuerzas competitivas de Porter, vamos a tomar otro tema para cerrar este artculo de nuestra seccin de aula de hoy, este es ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS. 1) Liderazgo en Costos . Para conseguir este objetivo la empresa busca producir grandes volmenes y se empea en reducir costos basndose en la experiencia pero sin ignorar totalmente la calidad y los servicios. Sirve como barrera de ingreso en trminos de economa de escala y requiere una elevada participacin de mercado, acceso favorable a materias primas, una fuerte inversin inicial y reinversin de utilidades en tecnologa para el mantenimiento del liderazgo en costos. Facil de decir, no muy fcil de implementar. Los riesgos de esta estrategia pueden ser cambios tecnolgicos que anulen el aprendizaje y la incapacidad para ver los cambios que los consumidores requieren en el producto. En el caso de los hoteles la economa de escala funciona con la pre compra, es decir, negociar un precio con un proveedor en base a un consumo de un perodo, trimestre, semestre, ao; y dejar claro que su consumo representa USD$xxxx.xx de DOLARES al ao, esto es, principalmente para suministros, impresos y dems, ya que si no se maneja de esta manera y el proveedor le obliga a comprar una fuerte alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

20
cantidad para bajar el precio, usted se descapitaliza y traslada su dinero de la cuenta de banco a la bodega, es decir almacena los fajos de billetes en los estantes de la bodega de suministros y fosiliza asi su dinero, inmovilizando las dems compras y obligaciones. 2) Diferenciacin. Busca crear algo que sea percibido como nico basndose en el diseo, la imagen de marca, tecnologa, caractersticas particulares del producto, servicio al cliente, y otros. Sirve para aislar la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad de los mismos al precio. Genera mrgenes elevados pero tambin elevados costos e incompatibilidad con un alto share de mercado. Los riesgos asociados a esta estrategia son: 1. Que el costo de la diferenciacin sea muy alto en relacin a como es percibida esta diferenciacin por los clientes y que no alcance a retener la lealtad de marca. 2. Que decaiga la necesidad del comprador por el factor diferenciante. 3. Si las imitaciones limitan la diferenciacin percibida. Ejemplos: Uno de los hoteles, (El Monsterio) que visito en Cusco, Per, ofrece por ejemplo, inyeccion de oxigeno puro en la habitacin, claro que es muy apreciado por los huspedes a quienes les afecta la altura, pero el costo es tambin alto, tanto de instalacin, como de operacin, pero la imagen vende de manera impresionante, vende categora y los huspedes hablan mucho de este servicio en sus habitaciones. Otra de las bondades que ofrece es el cielo de Cusco al acostarse en algunas de las camas de sus suites, (hay ventanas transparentes que permiten ver el cielo nocturno de Cusco)

3) Segmentacin . Se refiere a enfocarse sobre un nicho de mercado, alcanzando el bajo costo o la diferenciacin sobre ese target limitado. Se utiliza para seleccionar objetivos menos vulnerables a posibles sustitutos o cuando los competidores son ms dbiles. Posicionamiento a la mitad: Se dice as cuando un hotel no logra una de las tres estrategias genricas, y por ende se encuentra en una posicin muy mala teniendo garantizados beneficios bajos. Debe tomar una decisin fundamental: bajar sus costos y aumentar su volumen de ventas, orientarse hacia un objetivo particular, o hacer algo nico. Una vez posicionado a la mitad llevar mucho tiempo y esfuerzo salir. Su verdadera oportunidad reside en ser LIDER en su categora. (ver Las 22 leyes inmutables del marketing y Posicionamiento, La Ries y Jack Trout, McGraw Hill), En resumen, antes de decidirse a mover una pieza, primero debe que pensar que va a pasar luego. En los negocios y en la vida misma la inercia no es una buena eleccin, no se deje llevar, medite sus acciones e identifique sus objetivos. Piense estratgicamente. En el tablero de ajedrez, la improvisacin NO PAGA. Establecimiento de la Misin Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u organizacin. La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta , Para que existe la organizacin?. En el contexto que vivimos hoy podramos decir que la misin de cualquier empresa es subsistir y ms all de algunos casos particulares como las petroleras o las telefnicas, a la mayora les resulta una misin imposible. Trataremos de identificar herramientas para que puedan identificar la verdadera misin de un hotel de su tipo. Para hacerlo tomaremos como alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

21
gua lo expresado por Philip Kotler en su libro 'Direccin de la mercadotecnia' (para los que no lo conocen este libro es para los estudiantes de marketing algo as como lo que fue en su momento el libro de recetas de doa Hilda de Escobar para las amas de casa). Una organizacin existe para llevar a cabo un propsito dentro de un mbito ms amplio y su misin o propsito especfico deber estar claramente definido y comunicado ya que es la gua fundamental con que cuenta la empresa para alinear sus polticas. Obviamente la misin de la empresa podr ir cambiando por diversas circunstancias del contexto o por decisin de la direccin, pero el ejercicio de redefinicin o validacin de la misin debe realizarse dado que de lo contrario nuestro caballo no tendra zanahoria para seguir. La misin de la empresa est constituida por cinco elementos: 1. La historia de la empresa: Toda organizacin (excepto las nuevas) tiene un pasado que debe ser tomado en consideracin a la hora de redefinir los propsitos. Imagnense lo difcil que habr sido para Mercedes Benz la decisin sacar al mercado una lnea de autos de precios ms econmicos. 2. Las preferencias de la direccin y de los propietarios: Ellos son los que manejan la empresa y tienen sus propias metas y visiones que muchas son acertadas y basadas experiencia y otras veces escapan a la lgica. (Cuando hacemos notar esto ltimo seguramente obtendremos respuestas tales como 'usted no est viendo toda la pelcula', 'o no cuenta con toda la informacin' y por que no la respuesta ms frontal 'es mi gato y hago con l lo que quiero'. 3. El contexto: La coyuntura y las circunstancias especficas que influyen en el macroambiente en que se desarrolla el hotel (mercado) definen los riesgos y oportunidades a tomar en cuenta al definir la misin. 4. Los recursos estos determinan que misiones son factibles de realizar. Sistemas de gestin se estara engaando si tuviese la misin de convertirse en el proveedor ms grande a nivel mundial. 5. Competencias Distintivas: Es importante que las empresas hoteleras focalicen sus esfuerzos en hacer lo que saben hacer bien, cualquier otro intento de incursionar nuevos mercados y nuevas prcticas tiene un costo inicial elevado que tendr que estar justificado por alguna de las variables que mencionamos. Las empresas hoteleras buscan establecer o definir su misin con el objetivo de compartirla con sus propietarios, directivos, empleados, clientes y proveedores; pero este proceso es mucho ms importante porque brinda a la organizacin un sentimiento compartido de propsito y acta de esta manera como la mano invisible que gua a los empleados dispersos a trabajar colectivamente para la realizacin de las metas de la empresa. La elaboracin de un proyecto formal de definicin de misin no es una cosa fcil y en el proceso las compaas buscando su propsito descubren muchas cosas sobre si mismas y sobre sus oportunidades potenciales. Un buen proyecto comprende varias caractersticas y debe definirse en los principales campos de competencia en los que opera la empresa: Campos de accin industrial Campos de accin de segmentos de mercado Campo de accin vertical Campo de accin geogrfico El proyecto de misin debe ser motivante para los empleados, debe hacerlos sentir que su trabajo es importante para la sociedad. Pero, principalmente NO COPIE de otros hoteles, la misin para su hotel debe surgir del consenso de su personal, son ellos los llamados de definir porque estn ah, sobre esas ideas se construye la misin y es la mejor manera de que esta sea parte de los valores de su hotel, cuando surge como un compromiso de servicio de su personal. Qu es la exposicin de la misin? Busca definir cual es nuestro negocio, que necesidades satisfacemos, con qu productos y servicios, que tecnologa utilizamos y cual es nuestro mercado. Esto es despus de haber alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

22
recogido la opinin de su personal, se moldea y pule, sin que pierda su esencia, su papel es ms orientador en el proceso, para luego hacer la presentacin. Para preparar una exposicin no existe un esquema estndar, depender en gran medida de la personalidad y preferencias de los directivos, consultores, de los propietarios de la empresa o aquella persona a la que se le haya encomendado preparar este trabajo. Esto se puede delegar a un Comit a las Jefaturas de rea, para luego ser presentado a todo el personal en una reunin general. Esta exposicin debe realizarse luego por escrito y constituir el marco de anlisis para la determinacin de la estrategia. A modo indicativo nombraremos algunos de los elementos que debera incluir la declaracin de misin: Clientes Productos Mercados Tecnologas Capacidades distintivas de la empresa Inters por el crecimiento y la rentabilidad Inters por el personal y la comunidad Algunos ejemplos de misin: Declaracin de la misin de Gas Propano K La Misin de Gas Propano K es atender las necesidades energticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales. Declaracin de la misin de la prestigiosa consultora KPMG Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales. Declaracin de la misin de Ford Nuestra misin: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios. Laboratorios Rarpe S.A. La misin de laborartorios Rarpe es contribuir con la salud de la comunidad produciendo y comercializando productos farmacuticos eficaces y accesibles que satisfagan las necesidades de nuestros clientes. CESSA La misin de CESSA es promover la utilizacin ptima del cemento y del concreto para satisfacer las necesidades del mercado con calidad, productividad y oportunidad, contribuyendo a mejorar desempeo profesional, el desarrollo y el beneficio econmico e la industria y el bienestar de la sociedad. CTIP La Misin de la CTIP es promover el desarrollo de la Tecnologa de la Informacin con calidad para exportacin basado en el intercambio de informacin, experiencias y conocimientos (Know How) entre las empresas nacionales e internacionales. Doka S.A. Brindar a nuestros clientes capacitacin especializada, que responda de manera eficiente y sostenible al desarrollo de sus empresas e instituciones. Integrar los intereses del empresario y los colaboradores capacitando a las organizaciones para incrementar y mejorar la formacin del desarrollo humano de manera integral, en forma participativa y de compromiso mutuo. IAE El IAE Escuela de Direccin y Negocios cuenta con 20 aos de experiencia en la formacin de empresarios y ejecutivos. Su misin es '...contribuir al desarrollo del alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

23
conocimiento y a la formacin de los hombres y mujeres de empresa, tanto en las capacidades de gestin como en las virtudes humanas necesarias para el ejercicio de la direccin...' En todos sus Programas busca prestar un servicio a la sociedad en general y al mundo de la empresa en particular, mediante una labor docente de calidad y exigencia, apoyada en una slida base de investigacin de los problemas que afectan a la empresa Coca-Cola Nuestra misin de acercar los productos de la Compaa a nuestros consumidores en cualquier lugar del mundo ha creado un vnculo emocional que va ms all de la simple satisfaccin, convirtiendo a Coca-Cola en parte de la vida de todos. Bueno, aqu terminamos con este tema y si les interes, y quieren seguir profundizndolo busquen en Internet distintos ejemplos de Misin, en pocos minutos obtuve stos, seguramente encontrarn muchos ms. El establecimiento de la Vision. Visin: Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organizacin. La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos? Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, En que creemos y como somos? Declaracin de la Visin de Gas Natural. La Visin es ser un Grupo energtico y de servicios lder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliacin de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribucin positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadana global. Declaracin de la Visin de KPMG. Ser lderes en los mercados en los que participamos. Declaracin de la Visin de Ford. Nuestra visin: Convertirnos en la compaa principal del mundo de productos y servicios para el automvil. El tema de Mision, Vision y valores, aunque son objeto de una separata aparte, no podemos dejar de mencionarlos en esta, ya que comprometen la promesa. 13. Branding y Posicionamiento Branding Otro tema que puedes ampliar con aplicacin prctica en MK-21, la pgina Web del actual Ministro de Turismo! Tambin referido al plan de marketing y muy importante para competir y poder posicionarse en un segmento sin rescindir mrgenes de utilidad al bajando los precios de manera indiscriminada. El tema que tocaremos en este punto es el branding o construccin de marcas , y esta vez, de manera de hacer de esta seccin de nuestro boletn algo ms entretenido y didctico, les acerco una pequea gua de los factores ms importantes de este proceso. alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

24

Construir marcas poderosas puede que sea el aspecto ms fundamental de los negocios de hoy. Ya sea una compaa de productos o servicios, la marca es la base de las comunicaciones. Para alcanzar los objetivos del branding plantearemos un proceso llamado marcas de poder. Las marcas con poder resaltaran las fortalezas esenciales de los productos. Crearn impacto visual, generaran inters y estimularn la prueba del producto. Construirn un sentido de confianza nico en los clientes finales. Las marcas mejor trabajadas se identificaran con una orientacin a las necesidades y actitudes de los consumidores y reflejan como se ven a si mismos. La informacin que les proveemos contiene los principios bsicos para construir marcas de poder y son el resultado de la experiencia de compaas que durante aos han desarrollado exitosa y creativamente soluciones de identidad de marca para clientes. Principio 1: Posicionamiento Las compaas exitosas manejan marcas de poder posicionando el concepto de sus productos en las mentes de sus empleados y sus clientes. 'Por que existen y para que son apropiadas' Principio 2: Reestructuracin Las marcas que alguna vez fueron bien percibidas pueden ser reposicionadas y resucitadas en la mente de los consumidores. 'Las grandes marcas no mueren'. Principio 3: Nombre distintivo Nada puede ser comunicado acerca de una marca si primero no se establece un nombre. 'La simpleza ser una fortaleza al dar nombre a una marca' Principio 4: Carcter Visual La esencia de una marca no podr expresarse sin desarrollar una imagen distintiva que pueda visualizarse. 'Somos tal como nos ven' Principio 5: Realidad o percepcin? La imagen de la marca se refiere a como sta es percibida por los consumidores. La identidad de marca es lo que aspiramos a lograr con la misma. ' Las grandes marcas manejan equitativamente la convivencia de estos dos conceptos'. Principio 6: Esencia de marca Las marcas exitosas se identifican con los estilos de vida de los consumidores y sus necesidades. Tiene credibilidad ya que no prometen lo que no podrn cumplir. Poseen atributos propios que la distinguen de las dems. Estn protegidas ya que no pueden copiarse fcilmente. ' Diferenciarse permite a las marcas evadir la competencia frontal' Principio 7: Valor Cuanto ms se comoditiza un producto, ms se necesitan marcas identificables. ' Sin identidad de marcas es imposible agregar valor' Principio 8: Perseverancia La frecuencia, consistencia y relevancia del mensaje genera en el tiempo marcas de poder. alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

25
'Dgalo (comunquelo) con confianza y autoridad' Principio 9: Grandes expectativas Un buen packaging no salvar una marca pobre; y una gran marca no sobrevivir tampoco con un packaging inadecuado. 'La verdad los liberar' Principio 10: Diseo Un buen diseo ahorra problemas; un gran diseo brinda oportunidades. El diseo es la manera en que el negocio se comunica con los consumidores. 'El diseo de marcas de poder es un proceso que debe ser encarado por la empresa con seriedad y encomendado a profesionales idneos ya que podr significar el xito o el fracaso en el lanzamiento de un producto'. Posicionamiento. Y que es el posicionamiento? No es nada ms ni nada menos que el lugar que ocupa el concepto de un producto o servicio en la mente del consumidor. Y porque digo el concepto? La mayora lo define como el lugar que ocupa el producto en la mente, y puedo decirles que, tal como me ense alguna vez un profesor y amigo, esperemos que un producto nunca est fsicamente en nuestras mentes, ya que, salvo algunas contadas excepciones, estaramos en graves problemas. Luego de definir el trmino vamos a ocuparnos de lo que se define como Estrategia de Posicionamiento. Como posicionar nuestros productos es La decisin estratgica fundamental en un plan de marketing, ya que de ella se desprenden factores claves como la segmentacin, la estrategia de comunicacin, y hasta estrategias de precio. En primer lugar debemos seleccionar el grupo objetivo de consumidores . Es decir debemos segmentar, identificar grupos de consumidores de necesidades homogneas. (Esto, tal como hemos comentado en una edicin anterior, nos permitir sacarle un mayor provecho a los recursos que tenemos disponibles y apuntar los caones de la empresa a los objetivos que realmente nos interesan). Luego de dividir al mercado en pequeos grupos deberemos definir cual o cuales atacar. 'Se posiciona segmentando y se segmenta posicionando' Como segundo paso debemos propiamente disear una estrategia de posicionamiento: Podemos: Posicionarnos respecto a nuestro competidor, 'Tenemos mejores precios que Hotel Terraza, Hotel Escaln Plaza, Hotel Mirador Palza otro'. Enfatizar los beneficios distintivos de nuestros productos. 'habitaciones con vista privilegiada al Volcn, nicas en su categora'. O relacionar nuestros productos con algo que el consumidor realmente valore. 'Nuestra agua mineral, de norma en nuestras habitaciones, es recomendada por la Asociacin de Cardiologa por su bajo contenido de Sodio'. Algo muy importante a la hora de disear una estrategia de posicionamiento es dejar por escrito una declaracin de la definicin del posicionamiento que la empresa busca obtener. Y para ello primero debemos definir: A qu consumidores apuntamos. Que es lo que hacemos por nuestros clientes. Cmo lo hacemos. Y por que lo hacemos mejor que nuestros competidores. Un vez definido esto, como dijimos, hay que ESCRIBIRLO . Nuestro producto ofrece X e Y benficos, a un grupo H y J de consumidores. Y es mejor que los productos de la competencia porque tiene los atributos A, B y C que la competencia no posee. Y nosotros podemos ofrecer esto porque hemos podido diferenciarnos en los aspectos D y E. alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

26
Lo anterior parece ms un juego de ahorcado, pero quise hacer un planteo genrico de lo que debemos lograr declarar para definir realmente como queremos posicionar nuestros productos. Esta declaracin seguramente no nos servir como argumento de venta, o tal vez s. Pero sobre ella desarrollaremos todo el marketing comunicacional. Todo lo que se hace en un plan de comunicacin tiene por objetivo convencer a los consumidores de los puntos incluidos en la declaracin de posicionamiento. Entonces realicen su declaracin de posicionamiento, enmrquenla, culguenla en la pared de su oficina o local y cada vez que quiera comunicar algo acerca de sus productos denle una miradita. Y si alguna vez lo que usted quiere comunicar y lo que alguna vez declar se contradice, nuevamente debe trabajar o en orientar sus acciones comunicacionales o en redefinir su declaracin. El tercer paso ser captar el posicionamiento a travs de un programa de comunicacin. La declaracin de posicionamiento pone en claro que es lo que se necesita comunicar y a quien o a quienes. La estrategia de posicionamiento, al escribirla, se establece de manera simple y clara y seguramente no quedar traspapelada u olvidada como en muchos casos. La idea es que la declaracin usted pueda escribirla en un papel y llevarla en un bolsillo. Debe ser suficientemente simple para poder contrastarla en forma permanente y para que pueda ser interpretada por la organizacin y fcilmente comunicada a los clientes. Debemos estar seguros de llegar a los clientes adecuados con el mensaje adecuado. Toda campaa de comunicacin eficaz debe ser capaz de establecer sin lugar a dudas que es lo que hace a nuestro producto o compaa especial. Si no lo hace as, la campaa fracas. Una estrategia de posicionamiento simplemente define como queremos que los consumidores perciban nuestro producto en relacin a los de la competencia y a la manera especial en que satisface sus necesidades. 14. Chequeando nuestra estrategia en el mundo real. Precios Chequeando nuestra estrategia en el mundo real. Ninguna estrategia de posicionamiento ser exitosa si escapa al sentido comn. Por qu? Porque nosotros no somos los responsables de implementar las estrategias. Lo es el departamento de ventas, las agencias de publicidad, las agencias de viajes, etc. Todos estos representantes pueden llegar a malinterpretar la estrategia si esta no es simple y razonable. Entienden nuestro mensaje los consumidores? Mejor que as sea, de lo contrario si logramos buenos resultados con nuestras comunicaciones integradas de marketing, ser de pura suerte. Lo ms probable es que estemos despilfarrando valiosos recursos en una campaa ineficaz e improductiva que no lograr posicionar el concepto de nuestros productos de acuerdo a los objetivos propuestos. Cmo nos aseguramos que lo entienden? Antes de lanzar nuestra estrategia de comunicacin al mercado debemos probarla y saber si apela al sentido comn. Para ello se estudia que tan fcil podemos comunicar nuestra estrategia a otros, y por cuanto tiempo luego de haberla explicado an es recordada. Si su amigo, mujer o socio pueden entender su estrategia y adems luego de algunos das, an la recuerdan, probablemente usted posea una estrategia que no escapa al sentido comn. Pero que ocurre si le cambian de tema o les es indiferente lo que usted plantea? En este caso se debe volver a comenzar y repensar el target y nuestra declaracin de posicionamiento. Precio Como seguramente se habrn dado cuenta, no estoy intentando darles un manual de procedimientos para el armado del plan en esta instancia, sino darles una idea de los temas que debe contener y la importancia y sentido de cada uno. Y si bien, una vez que estemos cerrando el tema, les daremos algunas pautas para la presentacin, armado, lo importante es tener en claro que no existe un librito de normas y procedimientos. Los contenidos del plan, el orden de los mismos, y su presentacin dependern en gran medida del producto o servicio, del tipo de hotel y del mercado en que estemos trabajando; pero tambin de la visin, alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

27
percepcin, sensibilidad, intuicin, subjetividad y creatividad de persona o personas encargadas de su preparacin. Bueno, el tema a tratar es el precio, uno de mis preferidos y a mi criterio el ms importante ya que adems de ser una variable crtica dentro del espectro de las decisiones de marketing, (no olvidemos que es una de las '4Ps') podemos decir que es el resumen de la poltica comercial de una empresa. Es por esto que he decido guiarme con un libro que trata el tema del PRECIO de manera ordenada y lo afronta desde distintas pticas. Para el que quiera profundizar los conceptos que intentar transmitirles, este es un libro que realmente recomiendo. Su ttulo es 'El Precio', Variable estratgica de marketing, su autor es Emilio de Velasco y la editorial McGraw-Hill. TEORIA ECONOMICA DEL PRECIO La poltica de precios es el resultado de la confrontacin de, por un lado las necesidades del mercado, caractersticas del producto, comunicacin... y por otro de los costos y los objetivos de rentabilidad de la empresa. En este sentido se puede examinar la evolucin de la empresa condicionada por tres aspectos bsicos: El precio influye en el nivel de demanda y por tal rezn incide en el volumen de actividad de la empresa. El precio determinar, de acuerdo al volumen de venta, la rentabilidad de la empresa y en que medida esta podr amortizar sus costos de estructura. El precio de venta influye en la percepcin que el cliente tiene del producto. De manera que un precio alto puede sugerir una buena calidad, mientras que uno bajo puede producir lo contrario. El precio es la valorizacin efectuada sobre un producto, y traducida a unidades monetarias expresa la aceptacin o no del consumidor hacia un conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a su capacidad para satisfacer necesidades. En 1958, E.J. Mc Carthy, estudiante de la Universidad de Minnesota postul la articulacin de 4 elementos de de la comercializacin: 1. el producto, 2. la comunicacin, 3. la distribucin y 4. el precio, y los englob bajo el concepto de marketing-mix. Estas cuatro grandes lneas de accin, tambin denominadas polticas, slo pueden tener xito si se utilizan en forma coherente y en armona, es por ello que cada una de las polticas tres polticas de precios antes sealadas supone tener en cuenta los factores relativos a las dems variables de la mezcla de acciones de marketing. PRECIOS Y ESTRATEGIAS DE EMPRESA Polticas, estrategias y tcticas en la fijacin de precios. Estos tres conceptos bsicos en la gestin empresaria, dan lugar a diferentes tipos de decisiones, en funcin del plazo temporal considerado y precisan una jerarqua entre ellos a fin de evitar problemas de interpretacin. Las polticas de precios son grandes orientaciones generadas en funcin de datos internos y externos, que dictarn el camino a seguir por la empresa en materia de posicionamiento y conducto en materia de precios. Ej.: Poltica de absorcin de costos totales o parciales, de superacin del punto muerto, de respeto al consumidor. Las estrategias suponen el proceso de concepcin y planificacin global de los planes operativos a poner en marcha en el mercado. Define orientaciones en referencia a la posicin alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

28
de la empresa en el mercado, respecto a sus competidores, cambios en el producto y acciones sobre clientes y canales. Tambin la amplitud de los cambios y riesgos a asumir, como la modalidad para posicionarse. Ej: De guerra, de paz. Las tcticas expresan la organizacin prctica de las estrategias. Son las maniobras y acciones que se ponen en marcha atendiendo a calendarios que definen la duracin de las intervenciones en relacin a las reacciones de los consumidores y la naturaleza de los productos. Ej: Descuentos, rebajas, precios de promocin. Algunos de los factores que influirn a la hora de definir las polticas, estrategias y tcticas, sern: Los objetivos de la empersa Los costos El valor del producto ante los clientes La competencia La elasticidad de la demanda Estacionalidad Reglamentaciones gubernamentales La opinin de los empresarios

es importante establecer que son diferentes los factores a considerar para establecer precios de venta de habitaciones y de A&B.- (Los de A&B se revisan en Control de Costos de A&B). FIJACIN DE PRECIOS EN FUNCION DE LOS COSTOS Este mtodo es el ms familiar y el ms antiguo, y consiste en la adicin de un porcentaje a los costos para obtener el precio. Para entender como funciona este mtodo debemos considerar primero dos tipos de costos: Los variables, que van en relacin a las unidades producidas, y los costos fijos o costos de estructura. Hay varios mtodos para trabajar en este sistema de fijacin de precios, pero en definitiva todos conllevan al mismo punto. Al fijar la el precio de un producto debemos en primera medida cubrir los costos variables. Al restarle al precio de un producto su costo variable obtenemos su Contribucin marginal. La contribucin marginal no es ms que lo que aporta la venta de un producto a la cobertura de los costos fijos. La parte ms difcil cuando una empresa como un hotel trabaja con diversos productos tan diferentes como habitaciones y alimentos y bebidas, obviamente es determinar que porcin de costos fijos corresponde a cada producto. Y esto se vuelve an ms complejos si consideramos que la distribucin de los costos fijos est dada no solo en funcin a los procesos involucrados en la preparacin de cada producto sino tambin al volumen que a empresa maneja. Y si todava queremos complicar esto ms, pensemos que la demanda (que da el volumen de trabajo) ser funcin del precio. En el caso de las habitaciones, los costos tienen la ventaja que los suministros no se deterioran en un perodo de tiempo corto (1 semana, 2 semanas) ya que son suministros no perecederos. En el caso de A&B es diferente, son productos perecederos. Por otro lado, en A&B se requiere de personal de planta base, haya no haya ventas, un restaurante requiere de un mnimo de empleados. La diferencia la hace banquetes, ya que los eventos, como su nombre lo indica suceden como tales, y su costo se puede liquidar individualmente, de acuerdo al personal que participa (costeo del evento). No quiero decir con lo anterior que a la hora de fijar precios trabajamos con referencias circulares, sino que debemos tener en cuenta muchos factores, pero al final una frase que siempre me sirvi es que 'a la hora de fijar los precios, el que pone el techo es el cliente y la empresa pone el piso'. El objetivo de la empresa es trabajar lo ms alto que pueda dentro de ese rango. Por otra parte, y volviendo al concepto de contribucin marginal, la empresa debe lograr que la suma de las contribuciones marginales de las unidades vendidas de sus diversos productos, alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

29
al menos cubran sus costos fijos. Llegado este punto podemos decir que se ha pasado el punto muerto y la empresa obtiene rentabilidad. El concepto de contribucin marginal no slo es fundamental para la fijacin de precios, sino tambin para la toma de decisiones, en cuanto a que por ejemplo no nos convendr fabricar una lnea de productos que genere ms costos de estructura de los que contribuye a absorber. FIJACIN DE PRECIOS EN FUNCION DE LA DEMANDA Desde esta ptica se analizan factores como: - Los aportes de la teora econmica: elasticidad, curvas, representaciones grficas,... - Aportes de la ciencia del comportamiento: Percepcin del precio, valor percibido. - Y determinaciones empricas basadas en la investigacin y la experiencia. La funcin de demanda se comportar de diferente manera dependiendo del tipo de productos que analicemos. Las acciones en la operatoria de fijacin de precios repercutirn de manera diferenta si se trata de bienes de primera necesidad, productos de compra impulsiva, o bienes suntuarios. Por otra parte existen diferentes tipos de demanda: - Funcional: Se genera por las cualidades inherentes al bien - No funcional: La de un perfume o un reloj de oro - Especulativa Generada por sentimientos, esperanzas o informaciones - Irracional: Generada por caprichos. En este caso, mi experiencia personal ha incluido sondeos de disponibilidad, esto es llamar a los diferentes hoteles, tanto de la misma categora como los de la prxima, a fin de obtener una habitacin para un viajero en estada durante semana para dos das, confirmando tarifa rack y pidiendo la tarifa corporativa, solicitando para ello la informacin pertinente, formularios y condiciones, etc. este sondeo debe hacerse por lo menos una vez al mes. De los resultados se puede ver el grado de demanda que hay en la ciudad (hay semanas en las cuales NO hay disponibildad) FIJACIN DE PRECIOS EN FUNCION DE LA COMPETENCIA Las empresas a la hora de fijar sus precios pueden tener en cuenta una serie de elementos objetivos como la demanda, los costos, el valor percibido por el cliente, la contribucin marginal, etc.; pero en la realidad pesan mucho las interrelaciones con la competencia y stas determinan lo que se da en llamar precios de mercado. El precio de mercado sirve como elemento de referencia comn y aparece en aquellos mercados que presentan un alto nivel de madurez, una gran actividad competitiva y un bajo nivel de diferenciacin. El precio de mercado establece un nivel por sobre el cual las ventas son casi imposibles, independientemente de los costos de produccin. El precio slo podr fijarse ligeramente por encima de la competencia, slo si la empresa compensa esas diferencias con una cierta imagen de marca, una mejor calidad de producto, una gran eficiencia de la red de ventas, o bien (se que nadie naci ayer) si paga algn retorno. Por el contrario si la empresa carece de ventajas competitivas en otras reas, tratar de ofrecer un mejor precio que le permita concretar sus ventas. Establecer un FODA es mandatario y el estudio de la competencia lo complementa, de hecho la visita de competencia (de preferencia con fotos) debe ser el punto de partida. Desde el tamao de las habitaciones, el equipo, ubicacin, vistas, y dems comodidades) Pero cual es el peligro de esta situacin? En este tipo de mercados es muy sencillo acabar en una guerra de precios. En esta situacin, en la que generalmente existe un exceso de oferta respecto a la demanda, como ha ocurrido los ltimos aos en los hoteles de la plaza debido a la recesin en que nos vimos involucrados, no hay nadie que salga beneficiado. Los precio de habitaciones con tarifas confidenciales es lo normal, no hay venta profusa de tarifa rack, salvo excepciones con Walk alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

30
Ins. Las empresas cierran al no poder cubrir sus costos, ni poder financiarse a tasas razonables para esperar nuevas pocas de vacas gordas. Los empleados se quedan sin trabajo, y obviamente esto no es muy alentador para el consumo. Por otra parte, los hoteles que subsisten por haber tenido mejores costos o mejores lneas de crdito, puede que logren obtener la demanda buscada, pero los precios ya estn por el suelo, es muy difcil aumentarlos, y su situacin no es nada alentadora ya que se encuentran endeudadas y sin respaldo para realizar inversiones en tecnologa que les permitan estar a la altura de los requerimientos de los clientes y de las capacidades de otros competidores. No olvidemos que las empresas desarrollan su actividad dentro de un mercado globalizado, en que sus clientes a igual precio seguramente se inclinarn por otros hoteles, siempre que estos le brinden la misma satisfaccin. La guerra de precios, solo tira por el suelo la marca y la imagen de la empresa, como ya he sealado antes, barato no es sinnimo de deseable, aunque sea conveniente. En el negocio de los hoteles, los clientes pagan ms por el prestigio de la marca. La marca es lo ms importante que se tiene, se defiende, no se remata. Piense esto, si le ofrecen al mismo valor un auto europeo que le da mayores prestaciones que un auto fabricado en el Korea Japn. Cul elige?. No se trata de menospreciar y los mercados y preferencias cambian, pero hay preferencias por productos servicios, lo mismo con hoteles y categoras. Cada caso habr que analizarlo en forma particular. El precio correcto ser aquel que se condiga con las dems variables del plan de marketing. El que los consumidores puedan y quieran pagar de acuerdo a su percepcin y a los precios de mercado. Y el que permita a la empresa mediante su contribucin marginal, cubrir sus costos de estructura. 15. Estrategia Chequeando nuestra estrategia en el mundo real. Ninguna estrategia de posicionamiento ser exitosa si escapa al sentido comn. Por qu? Porque nosotros no somos los responsables de implementar las estrategias. Lo es el departamento de ventas, las agencias de publicidad, las agencias de viajes, etc. Todos estos representantes pueden llegar a malinterpretar la estrategia si esta no es simple y razonable. Entienden nuestro mensaje los clientes? Mejor que as sea, de lo contrario si logramos buenos resultados con nuestras comunicaciones integradas de marketing, ser de pura suerte. Lo ms probable es que estemos despilfarrando valiosos recursos en una campaa ineficaz e improductiva que no lograr posicionar el concepto de nuestros productos de acuerdo a los objetivos propuestos. Cmo nos aseguramos que lo entienden? Antes de lanzar nuestra estrategia de comunicacin al mercado debemos probarla y saber si apela al sentido comn. Para ello se estudia que tan fcil podemos comunicar nuestra estrategia a otros, y por cuanto tiempo luego de haberla explicado an es recordada. Si su amigo, mujer o socio pueden entender su estrategia y adems luego de algunos das, an la recuerdan, probablemente usted posea una estrategia que no escapa al sentido comn. Pero que ocurre si le cambian de tema o les es indiferente lo que usted plantea? En este caso se debe volver a comenzar y repensar el target y nuestra declaracin de posicionamiento. Como siempre, a mi lado tengo una gua para cada tema, y en este caso se trata del libro 'Management estratgico del Mercado', su autor, David A. Aaker. Realmente se los recomiendo como material de lectura. Bueno, a lo nuestro Qu es la estrategia de la empresa? Podemos definirla a travs de distintos elementos, alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria

31
En primer lugar de acuerdo a los productos que el hotel ofrece (o no) y al mercado en el cual el hotel compite. Tambin para definir una estrategia debemos preguntarnos para que invierte el hotel, para crecer o para mantener su posicin actual? As mismo, otra parte fundamental de la esencia de la estrategia de la empresa es el mantenimiento de una ventaja competitiva sostenida y de los activos distintivos en los cuales se fundamenta la misma. Otro aspecto importante a analizar como componentes de una estrategia, sern los objetivos que guan la toma de decisiones y como estos deben reflejar las perspectivas a largo plazo y ser coherentes con la estrategia. Adicionalmente para definir una estrategia deberemos de analizar las polticas funcionales de cada rea especfica y la manera de interrelacionarlas de manera eficiente mediante una visin sistmica del negocio. Recuerde que el hotel YA NO va a crecer en cuartos, pero si en la ocupacin, se trata entonces de generar estrategias para llenar espacios en el planning de reservas, tanto de habitaciones como de A&B (banquetes). Dos frases para sobre estrategas y estrategias: 'La finalidad de la empresa es crear y mantener clientes' (Theodore Levitt) 'Introduzca a sus competidores a no invertir en aquellos productos-mercados y servicios en los cuales espera realizar sus mayores inversiones... Esta es la ley fundamental de la estrategia' (Bruce Henderson) Cierre : Este material es de herramientas y conceptos "Bsicos" para preparar cualquier plan de marketing, sin importar el tipo de hotel. Adems sintase libre de compartir este reporte con sus colegas y amigos, si cree que puede serles de utilidad no dude en re-envirselos. Ok, una ltima cosa... Tengo un pequeo pedido para hacerle .... Tome todo conocimiento, conceptos e ideas, relalo cuantas veces necesite y por favor "APLIQUELO"!!!. Las ideas y conceptos que se describen "no le harn ningn bien" si no salen de este simple reporte para ser aplicados en la vida real, para su trabajo, y espero de usted en el futuro, de su propio NEGOCIO. Recuerde que el dinero est en los bancos, y estn urgidos de colocarlo en un crdito para un negocio demostrado rentable y los hoteles bien manejados, LO SON!!! Lic Alejandro Gomez, BS

alexgo@navegante.com.sv Alejandro Gmez, Consultoria