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P. LE MESTRE
CONTRLE DE GESTION
GRAND ECART DANS LA THEORIE ET LA PRATIQUE
UN DES PROCESSUS (PLUS OU MOINS DEVELOPPE) INSTAURES DANS UNE ORGANISATION EN VUE DEN ASSURER LA MATRISE (point de dpart : comment gouverner une grande entreprise en croissance ? Sloan la General Motors 1921)
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SOCIALISER LES MANAGERS POUR LEUR DELEGUER NOTAMMENT LAMELIORATION DES PROCESSUS DE LENTREPRISE SUR LESQUELS REPOSENT SES PERFORMANCES AFIN DE PERMETTRE A LA DG DE SE CONCENTRER SUR DAUTRES TACHES SANS PERDRE DE VUE LE TERRAIN
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Le processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation (Anthony, 1965)
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LE CONTRLE DE GESTION
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Tout manager doit pouvoir rpondre 3 questions travers lentit, lactivit ou le produit dont il a la charge
Comment contribuer une offre performante pour les clients ? (COMPETITIVITE) Comment crer plus de valeur quon en dtruit ? (RENTABILITE CREATION DE VALEUR) Quels sont nos FCS et FSR ? Les facteurs daujourdhui seront-ils ceux de demain ? (PERENNITE)
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COMPETITIVITE
RENTABILITE
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Sacrifier la comptitivit
Guerre des prix, remises, crdit-client, service excessif Marge trop faible, analyse insuffisante de la rentabilit des clients, investissement dans des domaines mrs
PERFORMANCE/STRATEGIE
OBJECTIFS TRADITIONNELS
EVOLUTIONS RECENTES
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PERFORMANCE/STRATEGIE
FACTEURS CONCURRENTIELS (valeur client)
Prix bas Qualit parfaite Dlais courts Livraison maitrise Produits et services innovants Large gamme de produits Modifications dlais ou volume
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STRUCTURE DIVISIONNALISEE (groupes diversifis, standardisation des rsultats) : centre de profit ADHOCRATIE (structure innovatrice : informatique, publicit) : ajustement mutuel, budget, systme de gestion des risques STRUCTURE HYBRIDE : systme de contrle hybride
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FACTEURS DE CONTINGENCE
TAILLE AGE STATUT (publique, prive) ENVIRONNEMENT STRATEGIE CULTURE SECTEUR DACTIVITE TRANSPORT / LOGISTIQUE
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LA LOGISTIQUE ?
Gestion des conteneurs (compagnies maritimes) Rseau dapprovisionnement (grande distribution) Gestion de production - gestion des stocks (entreprises industrielles) Transport-entreposage (nombreuses entreprises) Gestion de la supply chain
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LA LOGISTIQUE
ARME STRATEGIQUE La logistique est un vecteur de performance Les entreprises les plus performantes en logistique occupent des positions concurrentielles favorables
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PLAN DU COURS
HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET DAPPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
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Aprs 1945, diffusion de la logistique militaire vers le monde de lentreprise Extension et internationalisation des marchs de 1945 aux annes 1990 Mondialisation et globalisation actuelle
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CRISE DES ANNEES 70 baisse des ventes et augmentation des stocks (on continue de produire !) LE STOCK EST ONEREUX (vhicules) PRODUIRE A LA COMMANDE JUSTE A TEMPS FLUX TIRES FLUX TENDUS
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LE JUSTE A TEMPS
DELAI DE FABRICATION COURT PRODUCTION FLEXIBLE TEMPS DE CHANGEMENT DOUTIL FAIBLE (SMED) QUALITE TOTALE DE LA PRODUCTION EDI
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LE JUSTE A TEMPS
RETARDS PANNES
DEFAUTS
ERREURS
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LA LOGISTIQUE
DANS CE CONTEXTE, LA LOGISTIQUE A POUR FONCTION DE REGULER LENSEMBLE DE LACTIVITE ET DE CONTRIBUER A LARTICULATION DES DIFFERENTES FONCTIONS (MOUVEMENTS PHYSIQUES ET GESTION DE LINFORMATION)
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LOGISTIQUE(S)
Les problmes relvent de : LOGISTIQUE DAPPROVISIONNEMENT LOGISTIQUE DE PRODUCTION LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION LOGISTIQUE DE SOUTIEN REVERSE LOGISTIQUE
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ESSAI DE DEFINITION
La logistique est lensemble des activits ayant pour but la mise en place, au moindre cot, dune quantit de produit, lendroit et au moment o une demande existe. (ASLOG)
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COTS LOGISTIQUES
COTS LOGISTIQUES : 10 % du CA
Transport appro + entreposage MP + logistique interne + entreposage encours de P + transport distribution + frais financiers/stocks + traitement administratif
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LOGISTIQUE / PROFIT
Euros
Profit
CA
COTS 1 COTS 2
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NIVEAU DE SERVICE
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FINALITE DE LA LOGISTIQUE
Augmenter le niveau de service (mieux rpondre la demande) Rduire les cots Augmenter les ventes
COMPETITIVITE RENTABILITE
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MODELE DE RENTABILITE
Ventes
Marge brute Bnfice net Marge nette / Ventes
Cots totaux
+
Cots fixes
ROI
Bnfice net Actif total
Impts
Ventes
Rotation des actifs / Actif total
Stocks
+
Crances clients
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MODELE DE RENTABILITE
VENTES : augmentation des ventes grce lamlioration du niveau de service client CAMV : rduction du cot des marchandises achetes
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MODELE DE RENTABILITE
COTS TOTAUX :
Cot dachat des matires : rduction des prix Cots de production : installations et processus plus performants Cots de transport : rduction des prix, des litiges, des retards Cots de stockage : rduction des cots dassurance, des impts, des cots de main duvre
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MODELE DE RENTABILITE
Stocks : rduction du capital immobilis dans les stocks Crances clients : dlais de paiement plus courts Actifs fixes : rduction des quipements ncessaires due lexternalisation (espace de stockage, btiments industriels, quipements industriels, matriel de transport)
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PROCESSUS LOGISTIQUE
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Ajustement des prvisions des ventes chacune des tapes de la chane avec marge de scurit N1 : prvisions 100 plus 10 % de marge = 110 N2 : prvisions 110 plus 10 % de marge = 121 N3 : prvisions 121 plus 10 % de marge = 134 Etc.
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SCM : management intgr des processus logistiques qui vont du fournisseur du fournisseur au client du client A pour objectif lamlioration des performances de chaque entreprise et de lensemble des entreprises de la chane logistique Trouve son origine dans la volont de rpondre en quasi temps rel aux demandes des clients aux meilleures conditions conomiques
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QUESTIONS LOGISTIQUES
Quoi ?Qui ?O ? Combien ? Quand ?
Lesquels ? O ? Comment ?
Client
fournisseur
Production fournisseur Production fournisseur stock Client stock Client
Client
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PLAN DE COURS
HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET DAPPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
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DES INFRASTRUCTURES SUR LESQUELLES TRANSITENT LES MARCHANDISES ENTRE LES USINES ET LES LIEUX DE VENTE AUX CONSOMMATEURS (entrepts et plates-formes) DES MOYENS DE TRANSPORT (en propre ou affrts)
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Les points nodaux sont des lieux de rupture de charge : les flux sont interrompus et la marchandise subit un traitement physique (dgroupage, groupage, stockage)
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Augmenter la productivit du transport (tx de remplissage) Raliser des activits cratrices de valeur (prparation de commandes, reconditionnement, tiquetage, personnalisiation) Finition de production : montage, post-manufacturing Oprations commerciales : SAV, stockage de pices dtaches Oprations de gestion : gestion des stocks, traitement des commandes, pr-facturation
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COMBIEN DENTREPTS OU PLATES-FORMES ? QUELLE TAILLE ? QUELLE LOCALISATION ? QUELS PRODUITS ? LOCALISATION DES FOURNISSEURS, DES USINES ET DES MARCHES DEMANDES SUR LES MARCHES COT DE FABRICATION SUR LES SITES COT DE TRANSPORT
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LES RESEAUX
Une socit fabrique 2 produits A et B dans 2 usines U1 et U2. Les marchs de chacun des produits slvent 50 000 tonnes. 2 options possibles :
Chaque usine fabrique les 2 produits et livre la partie du march qui est la plus proche cot de production : 180 la tonne. distances moyennes de livraison : 125 km Chaque usine se spcialise dans un seul produit et livre lensemble du march - cot de production : 150 la tonne distances moyennes de livraison : 500 km Le cot du transport routier est de 5 centimes par tonne et par kilomtre
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SOLUTION
Cot de production usine 1 Cot de production usine 2 Distance moyenne depuis U1 Distance moyenne depuis U2 Cot distribution depuis U1 Cot distribution depuis U2 TOTAL
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SOLUTION
Cot de production usine 1 Cot de production usine 2 Distance moyenne depuis U1 Distance moyenne depuis U2 Cot distribution depuis U1 Cot distribution depuis U2 TOTAL
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USINES
USINES
USINES
Entrept central
Entrept central ER ER ER
Transport terminal
ER
ER
ER
MAGASINS
MAGASINS
MAGASINS
MAGASINS
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Client 1
Client 2
Client 3
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25 routes
HUB
5 routes
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Points de stockage
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ETUDE DE CAS
CAS DELIVERY
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CHARGES DIRECTES (lies lexistence du vhicule) CHARGES INDIRECTES (lies lexistence de lentreprise charges de structure)
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CHARGES DIRECTES
COUTS KILOMETRIQUES (proportionnels au nombre de kilomtres parcourus) COUTS PERIODIQUES (lis au temps et non aux kilomtres parcourus)
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LE CARBURANT
Prix du litre de carburant H.T. pour chaque type dapprovisionnement (citerne/pompe) Nombre de litres consomms chaque source dapprovisionnement (coefficient dapprovisionnement) Consommation aux 100 km
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LE CARBURANT (exemple)
Citerne : 70 % Pompe : 30 %
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LE CARBURANT (exemple)
COT TOTAL ?
30 269
COT KILOMETRIQUE ?
0,2969
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LES PNEUMATIQUES
Le cot dun pneumatique est la somme des cots engendrs par son acquisition et ses remises en tat successives (rechapage et retaillage) Tracteur/remorque Essieu avant/essieu arrire
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ENTRETIEN - REPARATION
COTS DIRECTS
COTS INDIRECTS
CHARGES DE LATELIER (loyer, outillages, impts, nergie, etc.) A REPARTIR ENTRE LES VEHICULES (unit duvre : temps dentretien par vhicule)
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PERSONNEL DE CONDUITE
SALAIRES BRUTS
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ASSURANCES
ASSURANCE VEHICULE
ASSURANCE MARCHANDISE
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TAXES ET COTISATIONS
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COT DU VEHICULE
ACQUISITION
LOCATION CREDIT-BAIL
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COT DU RENOUVELLEMENT
COT DU FINANCEMENT COT ANNUEL IDENTIQUE SUR LA DUREE DE VIE DU VEHICULE
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COT DU VEHICULE
ANNUITE :
-n
])
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COT DU VEHICULE
COT DU RENOUVELLEMENT = Valeur de dprciation / dure de vie COT DU FINANCEMENT = Annuit cot du renouvellement
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COT DU VEHICULE
TRACTEUR
Prix catalogue : 106 085 Remise constate : 39 % Valeur rsiduelle : 7 930 Dure de conservation : 6 ans Taux de financement : 8 %
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COT DU VEHICULE
VALEUR NETTE :
106 085 x 0,61 = 64 712
ANNUITE : RENOUVELLEMENT :
56 782 / 6 = 9 464
-n
FINANCEMENT :
12 917 9 464 = 3 453
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CHARGES INDIRECTES
CHARGES NON DIRECTEMENT LIEES A LEXISTENCE DUN VEHICULE ET QUI CONCERNENT TOUTES OU PARTIE DES ACTIVITES DE LENTREPRISE Salaires des dirigeants, salaires du personnel sdentaire, impts locaux, loyer, amortissement du matriel de bureau, etc. A rpartir sur chaque opration de transport
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Cot total = cots kilomtriques + cots priodiques + charges de structure FORMULATION MONOME : CDRp = Ck x Nk FORMULATION BINOME :
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TARIFICATION
TARIFICATION DE REFERENCE
LA CONCURRENCE
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CARBURANT PNEUMATIQUES ENTRETIEN-REPARATIONS PEAGES SALAIRES ET CHARGES FRAIS DE DEPLACEMENT ASSURANCES TAXES DETENTION VEHICULE MOTEUR DETENTION VEHICULE TRACTE COTS DE STRUCTURE
19,8% 3,1% 10,7% 6,8% 30,2% 6,5% 1,9% 0,4% 7,2% 2,8% 10,6%
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Terme kilomtrique hors pages (1km parcouru) : 0,371 Terme horaire (1 heure de temps de service) : 21,72
PRIX DE VENTE
CM, Cmg, PV Cmg CM
PV
OT OE
C Q
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ETUDES DE CAS
CAS LIDOR
CAS PICKING
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PLAN DE COURS
HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET DAPPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
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LE SYSTEME DE PRODUCTION
Stocks Commande client Achats
O.F.
Production
Bureau mthodes
ordonnancement
Bureau d tudes
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GESTION DE LA PRODUCTION
OBJECTIF : TRANSFORMER UN FLUX ENTRANT (matire premire, composants) EN UN FLUX SORTANT (produit fini) CONTRAINTE : EQUILIBRE ENTRE LA CAPACITE DES RESSOURCES (main duvre, machines) ET LA CHARGE DE FLUX (quantit demande)
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GESTION DE LA PRODUCTION
Heures de travail
CHARGE CAPACITE
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Pour un niveau de service donn, quel niveau de stock de produits finis ? Pour une livraison donne, quelle date lancer la production ? Quelle quantit lancer en production (tenir compte de la quantit commande, des rebuts, alas...) ? Quelle capacit de production occupent les ordres lancs ? Quelle quantit de matire approvisionner ? Quel cot de revient ? Quelle marge ?
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GESTION DE LA PRODUCTION
FLUX PHYSIQUES
SIMPLIFIER (supprimer les oprations non gnratrices de valeur) FLUIDIFIER ET ACCELERER (viter les pannes, diminuer les temps de changement doutil, flexibiliser les moyens de production, etc)
FLUX DINFORMATION
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RELATION FLUX/STOCK
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La recherche dune diminution des cots sur les flux (production, transport) gnre des grandes quantits et souvent du stock...
P. LE MESTRE
FONCTION DE SERVICE ( ou commerciale) FONCTION DE REGULATION DE LA CAPACITE FONCTION DE CIRCULATION FONCTION DE SPECULATION MAIS...
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P. LE MESTRE
...INCONVENIENTS DU STOCK
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P. LE MESTRE
FLUX POUSSES : production sur stock dont le lancement est dcid sur la base de prvisions de vente.
Avantage : le dlai dattente du client est nul (produits de la grande distribution), rgulation de la capacit Inconvnient : stock qui reprsente un cot et risque de retournement de la demande
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FLUX TIRES : production la commande dont le dclenchement est dcid par la commande ferme du client.
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PREMIERES OPERATIONS PRODUCTIVES SUR STOCK DERNIERES OPERATIONS APRES LA COMMANDE DELAI COURT / VARIETE DES PRODUITS FINIS EXEMPLES : RESTAURATION RAPIDE, AUTOMOBILE, BENETTON
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MESURE DE LEFFICIENCE DE LA PRODUCTION LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE (TRS) OU TAUX DE RENDEMENT GLOBAL (TRG)
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TRG OU TRS
TAUX DOUVERTURE DE LA MACHINE (Temps thorique de fonctionnement)
TEMPS UTILE
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Le temps de cycle thorique est de 120 pices / heure mais la mesure d'un temps de cycle rel donne une cadence de 100 pices / heure seulement. Quantit ralise : 600 pices / jour Quantit rejete : 18 pices, 12 tant rcuprables, 6 irrcuprables.
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Taux de performance
[(0.6 minute/pice x 600pices) / (480-40)] x 100 = 82%
Taux de qualit [(600-18) / 600 ] x 100 = 97% TRS = (0,916 x 0,82 x 0,97) x 100 = 72,85 %
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P. LE MESTRE
ETUDES DE CAS
CAS SOLIPLAN
CAS DAD
CAS BOCARO
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PLAN DE COURS
HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET DAPPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
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LA LOGISTIQUE, UN PROCESSUS
4. PLANIFIER ET ORDONNANCER LA DISTRIBUTION : stocker, prparer, conditionner, expdier, transporter, installer les produits 5. SOUTENIR LES PRODUITS : acqurir, stocker, prparer les pices dtaches ; grer les retours des produits 6. CONTROLER LA PERFORMANCE DU SYSTEME LOGISTIQUE
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LES ACTIVITES
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P. LE MESTRE
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Perspective clients
Valeur pour le client : proposition de valeur (excellence oprationnelle, intimit client, leadership produit)
Attributs du produit
Gestion des relations clients
Services associs
Marque, image
Perspective interne
Innovation
Un personnel motiv, inform et form Comptences stratgiques Technologies stratgiques Un climat propice laction P. LE MESTRE
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BSC - LOGISTIQUE
PERSPECTIVE FINANCIERE -Cots dachats - Cots de production -Cots de stockage PERSPECTIVE CLIENT -Livraison dans les dlais -Dlai de traitement des commandes -Taux de qualit des livraisons PROCESSUS INTERNES -Respect des programmes de P -Cycle de fabrication moyen -Suivi des erreurs de prvision -Taux de couverture des stocks
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MODELE SCOR
CREE PAR LE SUPPLY CHAIN COUNCIL (SCC) STRUCTURER UN REFERENTIEL DES PROCESSUS LOGISTIQUES ET DE CRITERES DE PERFORMANCE
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MODELE SCOR
SOURCE Fiabilit commerciale Flexibilit/ Ractivit Maitrise des cots Capitaux engags
Taux de dfauts sur livraison
MAKE
Couts des dfectueux
DELIVER
Taux de dfauts expdition Respect des dlais
PLAN
Exactitude des prvisions
Respect des dlais Ractivit des fournisseurs Cot total dacquisition Investissement en stock Conditions rglement fournisseurs Rotation des stocks MP
Dlais de livraison Temps de traitement des commandes Temps de traitement des litiges Cot du traitement des commandes Investissement en stock
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