NIKE El caso de Nike nos muestra el proceso desde el principio, cuando la empresa neg toda la responsabilidad hasta incorporarla

como parte de su cadena de valor. Es uno de los ejemplos, a menudo citado con el de Shell, que muestra cmo una empresa puede pasar por un escndalo profundo, hacer cambios fundamentales en su operacin y salir logrando una gestin mejorada. El caso de Nike ha llevado a representar los riesgos y los posibles beneficios que existen en la globalizacin de la cadena de valor. Fue una de las primeras empresas en descubrir el impacto que las actividades en la cadena pueden tener en la reputacin de la marca. Las crticas hacia Nike empezaron en los aos noventa, en relacin con la subcontratacin que hacan a empresas en pases donde se imponan salarios bajos, condiciones de trabajo deficientes y violaciones de los derechos humanos. Algunos casos, en particular, fueron conocidos por la opinin pblica: nfimas retribuciones en Indonesia, trabajo infantil en Camboya y Pakistn, y malas condiciones de trabajo en China y Vietnam. ONG y representantes de los trabajadores lograron llamar la atencin de los medios y, de este modo, provocaron el gran escndalo que perjudic a la reputacin de la empresa. En los siguientes aos, varias ONG enfocaron su trabajo solamente en Nike y la compaa lleg a ser el objetivo de los movimientos antiglobalizacin y anti-sweatshops. En slo diez aos se publicaron unos 600 artculos incluyendo las palabras Nike y sweatshop como fbricas donde se explotaba a los trabajadores. La primera reaccin de Nike fue negar toda la responsabilidad sobre las malas prcticas en las fbricas, argumentando que los trabajadores afectados no eran empleados de la compaa. Sin embargo, en 1992 la empresa desarroll su primer cdigo de conducta, en el que exiga a sus proveedores cumplir con unos estndares bsicos en temas laborales, ambientales y de salud. Los proveedores solamente tuvieron que firmar el cdigo y exponerlo en sus fbricas, con lo que de nuevo la empresa recibi crticas, alegando que era slo un gesto para la opinin pblica, ya que el cdigo era de mnimos, y que no haba un propsito real de cumplirlo, dado que la mayora de los trabajadores no saban leer y no tenan medios para exigir su cumplimiento. En 1998 la empresa elev la edad mnima para trabajar en las fbricas de calzado a 18 aos, y a 16 aos en las de prendas y equipos deportivos. Asimismo, la compaa insisti en que los proveedores de calzado deban adaptarse a las normas de la Administracin de Salud y Seguridad Ocupacionales de Estados Unidos (OSHA). Como reaccin a las crticas, Nike form varios departamentos nuevos, como el de Prcticas Laborales y el Equipo Nike de Accin Medioambiental (NEAT). Asimismo,cre un programa de seguridad, salud, actitudes de gestin, inversin en las personas y medio ambiente (SHAPE) para todo el personal que ejerciera responsabilidades en materia de produccin o cumplimiento. El programa ms esencial para la empresa es un sistema de auditora de la direccin, que evala a las fbricas en materia de relaciones laborales y condiciones de trabajo. La inspeccin se anuncia previamente y es realizada por el personal de Nike. Toda la informacin reunida por los

diferentes programas se usa para clasificar a los proveedores, con el objetivo de dar a los responsables de la subcontratacin y la produccin la informacin que necesitan. Sin embargo, Nike no ha cambiado solamente su estructura de negocio, sino tambin los productos y la fabricacin. Un ejemplo es la fabricacin de balones de ftbol, que antes necesitaba un solvente txico. En lugar de dar a los trabajadores prendas protectoras, la empresa redise el producto y as elimin este componente. Aunque Nike ha pasado por tiempos difciles, la empresa y la marca an siguen siendo fuertes y competitivas, gracias a las renovaciones en la manera de hacer negocios, incluyendo la incorporacin de la responsabilidad social.