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Eliminar la inactividad (Inercia y procrastinacin)

Qu estn haciendo las empresas modernas para evitar la falta de accin? Cmo eliminar la inercia en las personas y equipos de trabajo? Rescataremos 2 aspectos que esperamos aporten valor a tu liderazgo. . .En primer lugar: El enfoque excesivo en la informacin que minimiza el tiempo para la accin. El temor excesivo al error intensifica la inversin tanto de tiempo y econmica para obtener la suficiente informacin como para no cometer error alguno en la decisin, aunque suena muy lgico, en la prctica esto ha mostrado ms deficiencias que eficiencia. Creo que algn tipo de experiencia podrs encontrar en tu trabajo, por ejemplo, he estado en lugares en donde se contrata a un consultor externo para un mejoramiento de los procesos productivos en donde se ha hecho un gasto econmico significativo por estos servicios y donde el tiempo invertido tambin ha sido importante para que al final de cuentas la balanza quede al lado de la buena informacin, buena informacin que queda en papeles y en acciones por ejecutar que mejoraran la productividadvaya!, a esto nos referimos en el exceso de informacin en lugar de la actuacin, tal como lo expongo en el audio: ms vale el 80% de las decisiones ejecutadas hoy que el 100% de las mejores decisiones ejecutadas meses despus. Aqu tienes otros ejemplos, reportes productivos donde se analiza quienes son los mejores prospectos, cules son las principales fallas, cules departamentos deben mejorar y en qu deben mostrar progreso, muy importante, indispensablenadie lo podra negar, PERO ups! cuando comparamos todo lo que ha sido necesario para obtener esta informacin en cuanto tiempo de personas y recurso invertido respecto a lo que se ha logrado con esa informacin y de las acciones que realmente han llegado a convertirse en accin, QUEDAMOS DEBIENDO. No quiero decir que no se haya hecho nada al respecto, sino que, cuando pones en balanza ambos aspectos pesa ms la informacin que la accin.

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Agregar ms peso a la ACCIN que a la informacin parece entonces la solucin ms lgica, pero por qu no sucede as?, lo podra converger en: temor al error. Segundo aspecto: Lo que recompensamos al castigar el error. Slo lee este caso, que por supuesto no he puesto los nombres reales. Marco es una persona sumamente creativa, as lo ha demostrado en nuestro grupo, pero despus de unos meses su participacin y aportes parecen ausentarse, dedicndose simplemente a cumplir con sus laborales. Lo que ha sucedido con Marco es que en 2 de sus ideas aplicadas se le ha reprendido, por no haber informado su forma de proceder. Por supuesto que es incorrecta su forma de proceder, que sin informar a su supervisor modifica procedimientos, es un riesgo para los estndares que el cliente impone y que Marco no conoce, pero, aqu la pregunta es al castigar estos errores qu conducta estamos recompensando en Marco? Parece claro que no ser la de seguir innovando, perdemos a un creativo y ganamos un frustrado disgustado. Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton han concluido aspectos muy prcticos en sus investigaciones para terminar con la inercia y el temor al error en las organizaciones, las cuales queremos compartir contigo sin ningn costo. 1- Tolere el error cuando supone un proceso de aprendizaje. En el caso de Marco, su error no supone un descuido desinteresado, sino una falta de conocimiento en los estndares y normativas que impone el cliente, es por ello que en este caso especfico recompensamos la inactividad futura en una persona como Marco con la mejor disposicin de innovar si reprendemos por su error. Aqu la mejor opcin es no slo la correccin en marco sin castigo, sino aprender en todo el grupo del error. As se va desplazando el miedo al error (inactividad) a la posibilidad de actuacin. 2- No espere las soluciones perfectas, sino comience actuar HOY con lo que posee en sus manos. Quiz ya has escuchado ms vale una accin a tiempo, que mil a des-tiempo. Los mtodos y polticas deben ser adaptados para que realmente recompensen la accin inmediata y no la excesiva formalidad en aprobaciones para poder solucionarle al cliente. Para eso se requiere que la informacin y la autoridad de decisin no slo est en manos de unos pocos, sino en manos de quienes la necesitan para realizar su trabajo con suficiente autonoma. Por ejemplo, si usted recompensa al empleado que ha brindado un sper reporte de las acciones para mejorar la produccin en lugar de aqul que corrigi un defecto de calidad Qu est recompensando? No quiere decir que no importe el reporte bien

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redactado, pero si slo recompensa eso tal como dira el conferencista Camilo Cruz el exceso de anlisis, produce parlisis. Ms ideas en el audio. Peters y Waterman en su libro En busca de la excelencia reconocen que la mayora de las empresas exitosas tienen una orientacin hacia la accin y es lo que se necesita reenfocar en la empresa para terminar con la inercia desde HOY!

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