1) Situacin Actual El distrito no est alcanzando sus objetivos y presenta resultados deficientes a los de la regin y el pas, lo que resulta

contradictorio ya que es un rea dinmica y en pleno crecimiento y se espera que el potencial de ventas sea muy superior al actual. Tambin presenta una rotacin de personal algo mayor a lo normal y presenta ciertos indicios de moral baja. Cuentan con una fuerza de venta de 8 vendedores y ninguno llega a la media de ventas por vendedor a nivel Nacional. Las ventas del distrito en el ltimo ao representaron solo el 4.8% del total nacional. La rentabilidad tambin est por debajo de la media regional y nacional. a) Anlisis por vendedor: (1) Doug Eaton: Tiene 62 aos y 30 de trabajar con la compaa, recibe el sueldo ms alto de todos los vendedores y genera en comisiones una cantidad equivalente al 92% de su salario. Es muy popular entre clientes y vendedores pero por su edad ha ido perdiendo el ritmo en los ltimos aos. Trabaja el rea de Baltimore metropolitano excepto el condado de Harford. La zona donde trabaja tiene un ndice adquisitivo alto y es una de las poblaciones ms grandes del distrito. A 1982 el 40.7% de los clientes potenciales eran clientes activos. (2) Ernie Burke: Tiene 40 aos y 15 de trabajar con la compaa. Genera en comisiones una cantidad equivalente al 100% de su salario. Tiene una clsica mentalidad de vendedor pero es algo perezoso. Trabaja la parte ste de Virginia. La zona donde trabaja tiene un ndice adquisitivo alto y una de las poblaciones ms numerosas del distrito. A 1982 el 59% de los clientes potenciales de la zona eran clientes activos. (3) Jean Durfee: Tiene 40 aos y 5 de trabajar con la compaa, recibe un sueldo un poco inferior al sueldo medio de sus compaeros y genera en comisiones una cantidad equivalente al 136.4% de su salario. Est presente en todas las tiendas pequeas, pero no es lo suficientemente activa en las tiendas grandes. Se est convirtiendo en una buena vendedora. Trabaja el extrarradio de Washington D.C. cuya poblacin tiene un ndice de poder adquisitivo medio. A 1982 el 86.5% de los clientes potenciales de la zona eran clientes activos. (4) Ed Harlow: Tiene 40 aos y 12 de trabajar con la compaa, recibe un sueldo superior al sueldo medio de sus compaeros y genera en comisiones una cantidad equivalente al 92.8% de su salario. Es una persona trabajadora, que parece estar bien; un tipo normal. Trabaja todo el Distrito de Columbia. Esta zona tiene un ndice adquisitivo bajo (el ms bajo de todos los estados)y la poblacin ms pequea de todos los estados. A 1982 el 86.3% de los clientes potenciales de la zona eran clientes activos. (5) Tom Furness: Tiene treinta y pico aos y 8 de trabajar con la compaa, recibe un sueldo superior al sueldo medio de sus compaeros y genera en comisiones una cantidad equivalente al 93.8% de su salario. Era un muy buen vendedor pero est atravesando por un momento difcil en su vida personal (divorcio). Trabaja el

estado de Maryland menos Baltimore metropolitano y Hartfor. Esta zona tiene un ndice adquisitivo alto. A 1982 el 61.4%de los clientes potenciales de la zona eran clientes activos. (6) Zeke Gibson: Tiene 50 aos y al menos 20 trabajando con la compaa, recibe un sueldo por encima al sueldo medio de sus compaeros y genera en comisiones una cantidad equivalente al 74.6% de su salario. Ha estado haciendo algunas inversiones muy lucrativas en bienes inmuebles y parece estar perdiendo su inters por Milford. Trabaja el Condado de Hartford y la Pennsula de Delmarva cuya poblacin tiene un ndice de poder adquisitivo bajo. A 1982 el 30.4% de los clientes potenciales de la zona eran clientes activos. (7) Sonny Caplan: Tiene 31 aos y 2 aos trabajando con la compaa, recibe un sueldo por debajo al sueldo promedio de sus compaeros y genera en comisiones una cantidad equivalente al 92.6% de su salario. Se ha concentrado en captar los clientes ms importantes sin demasiado xito y no parece querer trabajar duro. Trabaja todo el estado de West Virginia .La zona tiene un ndice de poder adquisitivo medio alto. A 1982 el 34.7% de los clientes potenciales de la zona eran clientes activos. (8) Alderson: Tiene 25 aos y se incorpor a la compaa en Diciembre 81, recibe un sueldo inferior al sueldo medio de sus compaeros y genera en comisiones una cantidad equivalente al 88.5% de su salario. Parece tener ganas de aprender y es muy trabajador. Ha conseguido y recuperado bastantes clientes nuevos, la mayora pequeos. Trabaja la parte oeste de Virginia. La zona tiene un ndice de poder adquisitivo alto. A 1982 el 49.1% de los clientes potenciales de la zona era clientes activos.

b) Observaciones: (1) (2) (3) (4) (5) (6) El 50% de los vendedores tiene ms del 50% de los clientes potenciales activos El 75% de los vendedores tiene ms del 40% de los clientes potenciales activos El 100% de los vendedores tiene ms del 30% de los clientes potenciales activos. Caplan y Alderson tienen 2 y 1 ao respectivamente en sus respectivas zonas Eaton ha ido perdiendo el ritmo en los ltimos aos debido a su edad Gibson est perdiendo el inters en la compaa ya que tiene otras inversiones que le son ms rentables. (7) No existe un programa de merchandising bien definido (8) Falta de motivacin del equipo en general

2) Anlisis DAFO de departamentos 3) Estrategia de mejora

a) En base al negocio que desarrollan, una estructura de sueldo base + comisin funciona muy bien, sin embargo sugerimos hacer ajustes a la forma de establecer el sueldo base. Si se establece un sueldo inicial estndar (asumamos que $15,000) para todos los vendedores nuevos, pudiesen implementar una poltica de revisin y aumento salarial al final de cada ejercicio en base a ventas donde el aumento mximo anual posible son $1,000 y se otorgar a cada vendedor en relacin al porcentaje resultante de la cantidad de clientes potenciales al principio del ejercicio y la cantidad de clientes activos al final del ejercicio; de igual manera se establece un sueldo mximo para todo el personal (asumamos que $30,000, esto representara que un vendedor excepcional puede lograr el salario mximo entre 15 y 20 aos) y una vez el vendedor alcance el sueldo mximo se le incremente el porcentaje de comisin en vez del salario (convirtindolo en un costo variable que depende de las ventas del vendedor). Una vez el vendedor alcance el sueldo mximo y en base a que alcance la media de ventas de los vendedores a nivel nacional o supere la meta mnima establecida por vendedor en su distrito se le ir incrementando en un 0.5% su comisin para el perodo que termina y se mantendr as para el prximo ejercicio condicionado a que iguale nuevamente la media nacional o la meta por distrito. Lo que quiere decir que si en 1983 Eaton alcanza la media, su comisin aumentar para el ao corriente a 2.5% y si la vuelve a alcanzar en 1984 entonces su comisin para ese ao ser incrementada un .5% mas dando un total de 3% para ese ao. Si Eaton no alcanza su meta en 1984 entonces su comisin volver a ser del 2%. Suponiendo que en 1984 Eaton si alcanzo su meta y cobr su comisin de 3% ya tiene asegurada su comisin mnima para el prximo ao en 2.5% independientemente si llegue o no a la meta en 1985. Si no llega a la meta en 1985 sus comisin vuelve a bajar 0.5% y queda en 2% nuevamente (comisin mnima). Consideramos que con este plan de salarios y comisiones motivara tanto al personal nuevo que est buscando llegar al salario mximo y tambin a los vendedores que ya ganan el salario mximo para obtener mejores comisiones. De igual manera los vendedores nuevos que alcancen su meta obtendrn el .05% mas de comisin para el perodo actual pero no ser acumulable para el prximo perodo aunque llegue a la meta, el beneficio de comisin acumulable es solo para los vendedores que han alcanzado el sueldo mximo. b) Es necesario reestructurar la distribucin de las reas geogrficas y clientes potenciales que tiene cada vendedor. Sugerimos dividir el rea geogrfica por partes iguales entre los 8 vendedores. De acuerdo a los datos de superficie en millas cuadradas obtenidos del Commercial Atlas and Marketing Guide a cada vendedor se le pudiese asignar un rea de 9473 millas cuadradas, lo que no solo beneficia a los vendedores ofrecindoles oportunidades de ventas homogneas en cuanto a superficie comercial sino que tambin ayudar a disminuir los costos de dietas por traslado. c) Establecer una dieta fija por kilometraje igual para todos y los gastos variables tienen que ser justificados ante el jefe de distrito para aprobacin d) En vez de exigir 6 visitas al da, establecer un plan de visitas donde se atienda a los clientes activos con la frecuencia que lo necesiten (mnimo 1 vez al mes) y organizar visitas donde los clientes potenciales por lo menos una vez al ao. Al estar los vendedores nuevos

motivados a alcanzar ms clientes activos para alcanzar el ajuste salarial mximo no influye tanto el factor de baja moralidad ya que si no hace la visita simplemente no podr aumentar su cuota de mercado. e) Es necesario la implementacin de un Programa de Merchandising bien definido para los distintos tipos de establecimientos de ventas al por menor. Podemos mencionar: i) Grandes Almacenes: ofrecer talleres los fines de semana para aprender a utilizar las herramientas y mostrar todas las utilidades que tienen los productos de la lnea de herramientas elctricas fijas para madera y ofertas especiales durante el fin de semana y la semana siguiente de la demostracin en el almacn en particular. Ferreterias: con la compra de productos de la lnea de herramientas elctricas regalar muestras de productos de la lnea de instrumentos de medicin y/o herramientas para mampostera, albailera y enyesado. Tiendas de descuento: trabajar con tcnicas de presentacin (display techniques) armar el estante donde se encuentran los productos en una posicin privilegiada y de manera atractiva para captar la atencin del comprador y colocar habladores de estantes para el producto que se desea promover en particular. Ventas estacionales: llevar acabo una fuerte campaa de demostraciones de los productos en los puntos de venta durante los meses de Junio, Julio, Noviembre y Diciembre de los productos de la lnea de herramientas elctricas porttiles y herramientas elctrica fijas para madera. En primavera hacer un bundling entre los productos de la lnea de herramientas para mampostera, albailera y enyesado junto con los productos de la lnea de instrumentos de medicin y de la lnea de herramientas manuaes-herramientas generales dependiendo de que producto de la lnea de mampostera, albailera y enyesado se compre.

ii)

iii)

iv)

v)