Universidad Galileo FISICC-IDEA CEI: Roosevelt Curso: Administracin 2 Horario: 17 A 18 Tutor: Cristhyna Castillo Armas Da: sbado

Investigacin de internet 2

Nombre: Rodrigo Nicols castellanos Hernndez Carn: 10114080 Guatemala 08 de octubre del 2011

Investigacin de internet 2

Utilice el mecanismo de bsqueda popular y anote el nombre y apellido de cual quiera de los autores discutidos en el capitulo. Encuentra informacin que vaya mas all de lo que se discuti en el capitulo? De ser as, de qu se trata?

George kohlrieser: Seis habilidades esenciales para manejar conflictos. 1. Cree y mantenga un vnculo, incluso con su adversario La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vnculo o restablecerlo si se ha deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo nico que hace falta es un objetivo en comn. Trate a la persona como a un amigo, y base la relacin en el respeto mutuo y la cooperacin. Los lderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas. 2. Entable un dilogo y negocie Es importante no apartar la conversacin del tema en cuestin, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta comn. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociacin, en la que adems de dialogar se regatea. El dilogo y la negociacin producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes. 3. Ponga el pescado sobre la mesa Esta expresin significa plantear una cuestin difcil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vnculos muy fuertes, exponen su sangriento botn del da sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto. Si usted deja pescado bajo la mesa, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno. 4. Comprenda la causa del conflicto Entre las races de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. Tambin podran influir percepciones opuestas de un problema. Se trata del control de calidad y Lo que falla es la produccin, y hasta estilos de comunicacin distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusin de roles son otros motivos de desacuerdo.

Es crucial determinar si un conflicto guarda relacin con intereses o necesidades. Los intereses son ms transitorios y superficiales, como la posesin de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son ms bsicas y difciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades. 5. Aplique la ley de la reciprocidad La reciprocidad es la base de la cooperacin y la colaboracin. En general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto neuronas espejo en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema lmbico (cerebro emocional), donde se encuentra la empata, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptacin interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrn hacer las concesiones necesarias en el momento debido. 6. Construya una relacin positiva Una vez establecido un vnculo, nutra la relacin y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razn y la emocin, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustracin pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto ms efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprender las preocupaciones del otro, y as mejorar sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vnculos ms fuertes se basan en lo que el psiclogo Carl Rogers denomin consideracin positiva incondicional. Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicolgicas bsicas. Y, como demuestran los procesos de negociacin para liberar rehenes, es ms productivo persuadir que coaccionar. George Kohlrieser, profesor de Liderazgo y Conducta Organizacional en IMD Fuente: Intermanagers Mxico. http://www.emprendedoresnews.com/liderazgo/seis-habilidades-para-resolverconflictos.html

George odiorne: La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por las actividades fueron

sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr la eficacia. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. http://www.monografias.com/trabajos31/administracion-por-objetivosapo/administracion-por-objetivos-apo.shtml

Lee lacocca: Estudi en las universidades de Harvard y Princeton, licencindose en ingeniera industrial. Empez como ingeniero en prcticas en la compaa Ford Motor Company en 1946; despus se incorpor al departamento de ventas; en 1953 ascendi hasta jefe de este departamento del distrito de Filadelfia; tres aos despus fue nombrado jefe del departamento de ventas de la ciudad de Washington y en 1960 sucedi a Robert S. McNamara como vicepresidente y director general. Un factor significativo en su opinin eran los automviles importados, que cada vez abarcaban mas el mercado norteamericano. Sin imaginar que creara una leyenda, concibi uno de los automviles ms exitosos que haya fabricado Ford, el Mustang. Debido a su enorme intuicin sobre los gustos de los consumidores pidi a los diseadores construir no el mejor, sino el ms barato de los autos deportivos. Los estadounidenses no queran tanto el motor de auto deportivo sino la apariencia. Ford les ofreci a los consumidores emocin y un aire elegante a un precio sumamente razonable. El Mustang se vendi ms en su primer ao (1964) que cualquier otro automvil de Ford, batiendo todos los rcords de ventas. http://es.wikipedia.org/wiki/Lee_Iacocca

Douglas McGregor: TEORA X Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor TEORA Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/xy.htm

John j. Morse: Una de las caractersticas que se observa en este mundo competitivo y globalizado Es que las empresas se empean en ser cada vez mejores. Para ello, recurren a Todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. En dicho contexto, la ptima Gerencia del factor humano tiene singular importancia. Se dice que una Empresa ser buena o mala, dependiendo de la calidad de sus talentos humanos. Es Por ello que, con el objeto de aprovechar al mximo el potencial humano, las Empresas desarrollan complejos procesos. Entre otros, la motivacin del personal se Constituye en uno de los factores de especial importancia para el logro de los Objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador.

1. PDF] La Motivacin en el ejercicio de la Gerencia www.admycien.mex.tl/.../

Jay w. lorsch: Jay W. Lorsch es el profesor Luis Kirstein de Relaciones Humanas en la Escuela de Negocios de Harvard. Es autor de ms de una docena de libros, el ms reciente de las cuales son a la Junta de dibujo: el diseo de tableros para un mundo complejo (con Colin B. Carter, 2003), alineacin de las estrellas: Cmo tener xito cuando los profesionales de la unidad los resultados ( con Thomas J. Tierney, 2002), y los peones o potentados: La realidad de los consejos de administracin de los Estados Unidos (1989). Organizacin y el Medio Ambiente (con Paul R. Lawrence) gan la Academia del libro de la Administracin de Manejo de la concesin del ao y el James A. Hamilton Book Award del Colegio de Administradores de Hospital en 1969. Despus de haber enseado en todos los programas educativos de Harvard Business School, fue Presidente de los Programas de Doctorado, Decano Asociado Senior y

Director de los Programas de Educacin Ejecutiva de 1991-1995, Decano Asociado Senior y Director de Investigacin de 1986-1991, Presidente de la avanzada Programas de gestin de 1980-1985, y antes de que fue presidente de la Unidad de Comportamiento Organizacional. Actualmente es Presidente de la Iniciativa Harvard Business School Global de Gobierno Corporativo y Presidente de la Facultad de Educacin de la Serie de Gobierno Corporativo Ejecutivo. Como consultor, ha tenido como clientes a empresas tan diversas como Applied Materials, Berkshire Partners, Biogen Idec, Citicorp, Gottlieb Cleary, Steen & Hamilton LLP, Deloitte Touche, DLA Piper Rudnick, Goldman Sachs, la compaa Kellwood, MassMutual Financial Group, Inc. internacional, Shire Pharmaceuticals y Sullivan & Cromwell LLC. l es un miembro de la Sony Ericsson WTA Tour Mundial de Consejo Consultivo, los consejeros del Consejo de la Alianza del Sector Nueva, as como la Junta de Revisin de Antioqua Consultivo Nacional. l sirvi en los consejos de Benckiser (ahora Reckitt Benckiser), Blasland Bouck Inc. y Lee, Brunswick Corporation, Corporacin de arena y CA, Inc.; tambin se desempe en la Junta Asesora de Servicio de Alimentos EE.UU.. l es un graduado de Antioch College (1955) con una maestra en Negocios de la Universidad de Columbia (1956) y Doctor en Administracin de Empresas por la Harvard Business School (1964). En Colombia, l era un compaero Samuel Bronfman en Administracin de Empresas Democrtica. Desde 1956 hasta 1959, sirvi como teniente en el Ejrcito de los EE.UU. de Finanzas del Cuerpo. Profesor Lorsch es un miembro de la Academia Americana de las Artes y las Ciencias. http://translate.google.com.gt/translate?sl=en&tl=es&u=http%3A%2F%2Fpine.hbs.edu %2Fexternal%2FfacPersonalShow.do%3Fpid%3D6502

Abraham Maslow: Abraham Maslow naci en Brooklyn, Nueva York el 1 de abril de 1908. Fue el primero de siete hermanos y sus padres eran emigrantes judos no ortodoxos de Rusia. Estos, con la esperanza de lograr lo mejor para sus hijos en el nuevo mundo, le exigieron bastante para alcanzar el xito acadmico. De manera poco sorprendente, Abraham fue un nio bastante solitario, refugindose en los libros. Para satisfacer a sus padres, primero estudi leyes en el City College de Nueva York (CCNY) Despus de tres semestres, se transfiri a Cornell y luego volvi a CCNY. Se cas con Berta Goodman, su prima mayor, en contra de los deseos de sus padres. Abe y Berta tuvieron dos hijas. Ambos se trasladaron a vivir a Wisconsin de manera que l pudiese acudir a la Universidad de Wisconsin. Fue aqu donde empez a interesarse por la psicologa y su

trabajo empez a mejorar considerablemente. Aqu pasaba tiempo trabajando con Harry Harlow, famoso por sus experimentos con bebs resus de mono y el comportamiento del apego. Recibi su BA en 1930, su MA en 1931 y su doctorado en 1934, todos en psicologa y de la Universidad de Wisconsin. Un ao despus de su graduacin, volvi a Nueva York para trabajar con E.L. Thorndike en la Universidad de Columbia, donde empez a inetresarse en la investigacin de la sexualidad humana. Comenz entonces a dar clases a tiempo completo en el Brooklyn College. Durante este periodo de su vida, entr en contacto con muchos de los inmigrantes europeos que llegaban a Estados Unidos, y en especial a Brooklyn; personas como Adler, Froom, Horney, as como varios psiclogos de la Gestalt y freudianos. En 1951 Maslow pas a ser Jefe del departamento de Psicologa en Brandeis, permaneciendo all durante 10 aos y teniendo la oportunidad de conocer a Kurt Goldstein (quien le introdujo al concepto de auto-actualizacin) y empez su propia andadura terica. Fue aqu tambin donde empez su cruzada a favor de la psicologa humanstica; algo que lleg a ser bastante ms importante que su propia teora. Pas sus ltimos aos semi-retirado en California hasta que el 8 de junio de 1970 muri de un infarto del miocardio despus de aos de enfermedad. Teora Una de las mucha cosas interesantes que Marlow descubri mientras trabajaba con monos muy al principio en su carrera fue que ciertas necesidades prevalecen sobre otras. Por ejemplo, si ests hambriento o sediento, tenders a calmar la sed antes que comer. Despus de todo, puedes pasarte sin comer unos cuantos das, pero solo podrs estar un par de das sin agua. La sed es una necesidad ms fuerte que el hambre. De la misma forma, si te encuentras muy, muy sediento, pero alguien te ha colocado un artefacto que no permite respirar, cul es ms importante? La necesidad de respirar, por supuesto. Por el otro lado, el sexo es bastante menos importante que cualquiera de estas necesidades. Aceptmoslo, no nos vamos a morir si no lo conseguimos! http://www.psicologia-online.com/ebooks/personalidad/maslow.htm

Edward Lawler: Construido para el Cambio Las organizaciones pueden construir para el cambio. Ellos no tienen que pasar por sucesos traumticos cambios episdicos si estn bien diseados. En un entorno que cambia lentamente, es razonable para construir organizaciones para la estabilidad, la

ejecucin y desempeo confiable. Pero el mundo est cambiando rpidamente y en formas que son difciles de predecir. La implicacin de esto por la forma en las organizaciones tienen que realizar es clara. Ellos tienen que ser giles, tienen que ser adaptable, y que necesitan para moverse con rapidez. Las organizaciones tradicionales simplemente no pueden hacer esto, incluso si tienen una capacidad de cambio bien diseado construido en ellos. Lo que se necesita es una organizacin que est diseado para cambiar. Las organizaciones que estn diseados para cambiar estn estructuradas de manera que los miembros estn en contacto cercano con el medio ambiente, los sistemas de recompensa que el cambio de recompensa y los modelos de liderazgo compartido que permita y anime a las personas para responder a los cambios ambientales. El futuro promete un cambio cada vez ms rpido y si las organizaciones quieren ser vctimas, tienen que ser ms adaptables, flexibles e innovadoras. http://translate.google.com.gt/translate?sl=en&tl=es&u=http%3A%2F%2Fwww.monitort alent.com%2Ftalent%2FEd_Lawler-Profile.html

Douglas t. hall: "Un enfoque relacional para el Aprendizaje y el Desarrollo" The most critical skill for any leader in the new economy is knowing how to learn. La habilidad ms importante para cualquier lder en la nueva economa es saber cmo aprender. But how do learners learn? Pero, cmo los aprendices a aprender? In the past, people learned from formal educational experiences, such as university programs and training seminars. En el pasado, la gente aprendi de las experiencias educativas formales, tales como los programas universitarios y seminarios de capacitacin. In contrast, today a major source of learning is relationship: we do much of our learning through connection with other people. Por el contrario, hoy en da una fuente importante de aprendizaje es la relacin: lo que hacemos gran parte de nuestro aprendizaje a travs de la conexin con otras personas. This case looks at the qualities, causes, development, and consequences of such relational learning. Este caso analiza las cualidades, las causas, desarrollo y consecuencias del aprendizaje relacional. http://translate.google.com.gt/translate?sl=en&tl=es&u=http%3A%2F%2Fsmgnet.bu.ed u%2Fmgmt_new%2Fprofiles%2FHallDouglas.html

Khalil nougaim: Una vez satisfechas una serie de necesidades, estn dejan de fungir como motivadores (koontz. /2006) Una de las teoras ms conocida sobre las necesidades humanas bsicas propuesta por el psiclogo Abraham Maslow, quien las concibi en una forma ascendente de importancia. 1. Necesidades fisiolgicas: son las necesidades bsicas para el sustento de los humanos tales como: alimento, agua, abrigo, y sueos, etc. 2. Necesidades de seguridad: son las cuales se liberan de riego fsico y del temor a perder el trabajo, tales como: la propiedad, etc. 3. Necesidad de aceptacin: ser aceptados por los dems. 4. Necesidades de estimacin: esta necesidad produce como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo. 5. Necesidades de autorrealizacin: es la necesidad ms alta de la jerarqua de maslow es llegar a hacer lo que es capaz de hacer y realizar algo valioso.

http://www.google.com.gt/#hl=es419&cp=14&gs_id=2&xhr=t&q=Khalil+nougaim&pf=p&sclient=psyab&site=&source=hp&pbx=1&oq=Khalil+nougaim&aq=0vL&aqi=gvL2&aql=&gs_sm=&gs_upl=&bav=cf.osb&fp=3c918615642dc4ed&biw=1264&bih=863

La teora de ERG de Clayton aldelfer: La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos:

La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin. En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin).

Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas, como la japonesa, que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas. http://www.google.com.gt/#hl=es419&sa=X&ei=IjuOTpm7I8a2twfE0MWZDA&sqi=2&ved=0CBUQBSgA&q=La+te or%C3%ADa+de+ERG+de+Clayton+alderfer&spell=1&bav=cf.osb&fp=3c918615 642dc4ed&biw=1264&bih=863

Frederick Herzberg: Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la "Teora de los dos factores" (1959). Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos factores:

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

Factores de higiene

Sueldo y beneficios Poltica de la empresa y su organizacin Relaciones con los compaeros de trabajo Ambiente fsico Supervisin Status Seguridad laboral Crecimiento Madurez

Consolidacin

Factores de motivacin

Logros Reconocimiento Independencia laboral Responsabilidad Promocin http://www.google.com.gt/#sclient=psy-ab&hl=es419&source=hp&q=frederick+herzberg+teoria&pbx=1&oq=Frederick+Herzberg& aq=1&aqi=g4&aql=&gs_sm=c&gs_upl=30016l30016l0l32606l1l1l0l0l0l0l136l136l 0.1l1l0&bav=cf.osb&fp=3c918615642dc4ed&biw=1264&bih=863

Victor h. vroom: Durante la existencia de Victor Vroom ha estado presente una temtica particular donde combina dos variables que muestran fuerte presencia en el comportamiento individual y organizacional y en especial en la relacin que mantienen los individuos dentro de las organizaciones. Dichas variables son: 1. toma de decisiones, y 2. participacin Desde su misma finalizacin de estudios de doctorado estas variables han estado presentes; su disertacin al igual que otros estudios de campo y trabajos de investigacin mostraron evidencia donde la participacin del personal en la toma-dedecisiones produce consecuencias positivas tanto sobre las actitudes como sobre la motivacin. Pero la singularidad de la tesis de Vctor Vroom muestra algo nuevo, ya que, como variable interviniente tenemos ciertas caractersticas personales de las personas. Las personas autoritarias y que tienen bajas necesidades de independencia no son afectadas significativamente por la oportunidad de participar mientras que aquellos no-autoritarios y con una fuerte orientacin hacia la independencia- autonoma consiguen a travs de la participacin en la toma de decisiones una mayor motivacin y mejor actitud del personal con impacto positivo en la eficiencia organizacional.

En trabajos posteriores y en colaboracin con Yetton se expandi el alcance del trabajo original y se estudi adems el impacto en la participacin de los subordinados. Quizs inspirados en el excelente trabajo de Rensis Likert, Vroom y Yetton distinguieron distintos perfiles en la relacin superior-subordinado donde la variable participacin tena una mayor o menor influencia (En su trabajo original Rensis Likert haca mencin a cuatro estilos pero despus lo hizo extensivo a cinco). Dos de los estilos respondan a procesos autocrticos, dos a procesos consultivos, y el restante a procesos grupales (o trabajo en equipo). Y a continuacin de la distincin arriba expuesta Vroom y Yetton se formularon dos preguntas principales: 1. a. Qu proceso (de los cinco arriba mencionados) es el que debieran usar los gerentes para aumentar la eficiencia organizacional? A su vez sta pregunta nos lleva a la siguiente: 1. b. Cul es el proceso para la toma de decisiones que realmente usan en el da los gerentes en las empresas? Resulta claro que la primer pregunta es de tipo prescriptivo (ms cerca de una frmula o una receta) mientras que la segunda es mayormente descriptiva. El trabajo de Vroom y de Yetton hizo una contribucin muy importante y distintiva al distinguir tres clases de consecuencias que influyen sobre la eficiencia en la toma de decisiones y ellas son: 1. El grado de racionalidad implcita en la decisin 2. El nivel de aceptacin o de compromiso de parte de los subordinados a efectos de ejecutar la decisin eficientemente. 3. La cantidad de tiempo que es necesaria para tomar una decisin.

http://www.google.com.gt/#sclient=psy-ab&hl=es419&biw=1264&bih=863&source=hp&q=Victor+h.+vroom&pbx=1&oq=Victor+h.+vroom &aq=f&aqi=g1&aql=&gs_sm=s&gs_upl=503776l503776l0l505741l1l1l0l0l0l0l125l125l0. 1l1l0&bav=cf.osb&fp=3c918615642dc4ed

Lyman w. poter: La investigacin del Dr. Porter se centra en los aspectos fundamentales de los empleados de la organizacin las relaciones. Recientemente ha co-dirigido un proyecto para la Fundacin Nacional de Ciencias sobre el tema. l fue un participante importante en varios estudios sobre la gestin de la educacin patrocinada por la Asamblea Americana de Escuelas de Negocios Universitarias y el Consejo de Admisin de Posgrado de Gestin. El profesor Porter es co-autor del libro, Educacin de Gestin y Desarrollo. http://www.google.com.gt/#hl=es419&sa=X&ei=J0KOTsnJLYO5tgeog82sDA&sqi=2&ved=0CBUQBSgA&q=Lyman+w.+p orter&spell=1&bav=cf.osb&fp=3c918615642dc4ed&biw=1264&bih=863

J. Stacy Adams: La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin entres resultados y aportes del referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo. http://www.monografias.com/trabajos25/motivacion-trabajo/motivacion-trabajo.shtml

B.f. skinner: Primero que todo, el condicionamiento operante, llamado tambin instrumental y hoy en da; anlisis experimental de la conducta(AEC) desarrollado por el psiclogo neoconductista B.F Skinner, se puede definir de la siguiente forma: Es la teora psicolgica del aprendizaje que explica la conducta voluntaria del cuerpo, en su relacin con el medio ambiente, basados en un mtodo experimental. Es decir, que ante un estimulo, se produce una respuesta voluntaria, la cual, puede ser reforzada de manera positiva o negativa provocando que la conducta operante se fortalezca o debilite. Es la operacin que incrementa la probabilidad de la respuesta o conducta en relacin a un Estmulo discriminativo y a otro llamado estimulo reforzador: http://www.monografias.com/trabajos15/condic-skinner/condic-skinner.shtml

David c. McClelland:

David McClelland, uno de los psiclogos que ms ha contribuido al estudio de la motivacin de logro, ha discutido las respuestas dadas por funcionarios de empresas en respuesta al grabado ya visto. He aqu una de las historias y el anlisis de McClelland (1962):

El hombre es un ingeniero frente a su mesa de trabajo. La fotografa es de familia. Tiene un problema en que se est concentrando. Es simplemente un suceso cotidiano, un problema que requiere meditacin. Cmo puede hacer que el puente soporte la fuerza de los vientos? Quiere llegar por s mismo a una buena solucin. Discutir el problema con otros ingenieros y tomar la decisin que considere correcta. Es una persona capaz.

Los pensamientos del autor estn casi totalmente dirigidos a un problema especfico de su tarea y cmo resolverlo. Describe un problema y desea encontrar la solucin. Piensa en los obstculos y en la gente que puede ayudarle. De acuerdo con el protocolo establecido para calificar las historias (Atkinson, 1958), cada idea acerca de

determinada motivacin es un punto. Esta historia recibir la mayor parte de puntos por n (necesidad de) logro. 1. Motivacin - ITESCAM https://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/.../r63238.DOC

Ivan f. Boesky:

Ivan Frederick Boesky (nacido el 06 de marzo 1937) es un americano corredor de bolsa que se caracteriza por su papel destacado en Wall Street privilegiada escndalo que se produjo en los Estados Unidos en la dcada de 1980. Vida y carrera Boesky naci en Detroit, Michigan , en una familia juda. [1] Estudi en la Escuela de Cranbrook Kingswood en Bloomfield Hills antes de graduarse de Detroit Mumford High School . A continuacin, tom cursos en la Universidad Wayne State , Eastern Michigan University y la Universidad de Michigan . Fue admitido en la Facultad de Derecho de Detroit (ahora Michigan State University College of Law) a pesar de que carecen de un ttulo de grado y se gradu en 1965. [2] [3] En la dcada de 1980, se desempe como profesor adjunto en la Universidad de Columbia 's Escuela de Posgrado de Negocios y en la New York University School 's Graduate School of Business. [4]

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