ARGUMENT

Managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n cadrul organizaiilor. Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: exist o discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient de aceast discrepan, este motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta. Deciziile programate sunt cele repetitive i de rutin i sunt adoptate din obinuin sau pe baza politicilor organizaiei. Deciziile neprogramate sunt nestructurate i au caracter de unicat. Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe care au o influen semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile (condiii de certitudine, risc i incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al managerului i cultura organizaional precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau extern. Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Este recomandabil utilizarea unui proces raional de luare a deciziilor care cuprinde 5 pai. Managerii trebuie s decid cnd i n ce msur i vor implica subordonaii n luarea deciziilor. Implicarea subordonailor poate conduce la creterea calitii deciziilor i a gradului de implicare n implementarea acestora. Ea se va realiza numai n anumite condiii i pentru anumite decizii deoarece implic costuri ridicate. Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte activiti sunt desfurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia a fost deja adoptat, pentru implementarea i monitorizarea eficienei sale.

1. PROCESUL DECIZIONAL

Definirea si intelegerea conceptului de decizie in general implica luarea in considerare a doua idei fundamentale- prin decizie se intelege conceptualizarea unei optiuni, fie sub forma unei imagini mentale, fie a unui model explicit. Oamenii percep aceasta alegere in mod diferit. Un specialist pregatit stiintific, desi incearca sa exprime conceptualizarea lui ca un model explicit, ceea ce introduce in acest model este o functie a experientei, a caracterului selectiv a perceptiei si a judecatii sale, aplicate la datele situatiei. Decizia manageriala a fost definita in mod diferit, de la formulari simple actul prin care se hotaraste o anumita linie de conduita pentru atingerea unui obiectiv pana la altele tot mai complexe procesal prin care o persoana face o alegere ce afecteaza comportamentul altor titulari de functii din ntate si contributia lor la realizarea obiectivelor. Decizia ca act in care se includ actiunea, mijloacele si caile de atingere a obiectivului, este rezultatul unui proces marcat uneori de discutii contradictorii si in foarte multe cazuri de incertitudini. Intr-o asemenea situatie este alegerea uneia dintre mai multe solutii posibile, optiunea rationala a unei linii de actiune dintr-un numar de variante elaborate. Solutia constient aleasa dintre mai multe posibile, in scopul de a ajunge la rezultatul asteptat, presupune adaptarea ei pe baza de ample informatii, pentru a inlatura riscul si starea de incertitudine a decidentului. Problemele decizionale se infatiseaza fie ca probleme simple (bine structurate, slab structurate, nestructurate), fie ca probleme complexe (structurate, slab structurate, nestructurate). Problemele simple bine structurate sunt caracterizate astfel: usor identificabile si definibile, foarte des intalnite in activitatea practica, de regula prezinta aspecte de rutina, grad ridicat de optimizare a solutiilor. Probeleme complexe si nestructurate prezinta particularitatile: sunt greu identificabile si definibile, deci neclare, inedite; cu un numar mare de variabile, prin urmare posibilitatile de optimizare a solutiei sunt nule; cu orizont lung de timp.

De orice natura ar fi problemele, ele pot fi rezolvate cu ajutorul unor programe de rezolvare a problemelor generale, avand in cuprins secvente ca: stabilirea scopurilor, identificarea diferentelor existente intre situatia concreta si scopurile fixate, stabilirea metodelor, tehnicilor si procedeelor ce pot fi utilizate pentru reducerea diferentelor constatate. Folosind asemenea programe, fiecare problema poate fi descompusa in parti mai simple, a caror rezolvare succesiva poate conduce la atingerea scopurilor generale. Un asemenea mod de solutionare este apropiat luarii deciziilor neprogramate, a celor complexe si nestructurate, reducandu-le la o serie de decizii nestructurate. Sistemul decizional este in stransa legatura cu cel informational. Cel informational este subordonat realizarii unor obiective. Astfel acest sistem este necesar sa prezinte la timp informatiile necesare, pe baza carora conducerea sa poata lua decizii adecvate. Informatiile trebuie sa fie eficiente, simple si exacte, aducand elemente noi pentru conducere, oportune si cu posibilitati de integrare. Datele oferite de sistemul informational vor fi mai numeroase pentru problemele complexe, esentiale principiul punerii in evidente a abaterilor. Managerul foloseste analiza informatiilor privind schimbarile intervenite si definirea problemelor de rezolvat. Atat in vederea adoptarii deciziei, cat si pentru executarea ei, a modificarilor conditiilor ca rezultate ale aplicarii acesteia, a problemelor noi care apar sunt necesare informatii proaspete, prelucrarea si valorificarea lor mai eficienta. Decidentul, factorul de decizie individual sau un organ participativ, constituie elemental de baza, care prin vointa sa declanseaza actiunea si prevede reactiile celor implicati in acest proces. Prin decizia adoptata se pune in miscare personalul unitatii, obligandu-l sa actioneze intr-o anumita modalitate, pentru ca la termenul stabilit sa ajunga la rezultatele propuse. Rolul deciziei in procesul managerial a determinat, pe de o parte, o amplificare a preocuparilor pentru activitatea decizionala. Functinarea unui sistem in consens cu importante optimului economic si social se afla in corelatie directa cu calitatile deciziei. Pe de alta parte, cu ajutorul ei se stabilesc obiectivele si modalitatile de realizare a acestora. Prin intermediul ei se stabileste local fiecarei verigi organizationale. Cu ajutorul deciziei se coordoneaza in spatiu si timp resursele si se asegura ritmicitatea in realizarea celor propuse, si mai putin numeroase pentru cele secundare, evidentiind principalii factori asupra Carora managementul poate acciona, respectandu-se

se adapteaza la perfectionarile si corecturile necesare pentru desfasurarea eficienta a activitatii. Decizia ajuta si la armonizarea intereselor , actiunilor si comportamentului executantilor, dar si la conceptualizarea unei situatii de alegere sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit. Prin decizie se stabilesc nu numai scopul si obiectivele unei actiuni, ci si directiile si modalitatile de realizare a acesteia, toate in functie de o anumita necesitate, pe baza unui proces de reflectie si evaluare a mijloacelor necesare si a desfasurarii actiunii respective. Deci, decizia un stabileste doar scopuri si obiective, ci si resurse sub forma mijloacelor pentru infaptuirea practica a scopului. Menirea deciziei consta, prin urmare, in directionarea constienta spre rezultate finalizante, reglarea controlului si previzionarea actiunilor, transformarea in actiuni a cunostintelor, gandurilor si apiratiilor. In toate situatiile complexe actioneaza o serie de factori care ii influenteaza pe decidenti, acestia fiind impartiti in factori interni si externi. Factorii interni (economici, sociali, tehnici) sunt: motivarea, actiunea de a dezvalui si a satisface a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial si la actiunea de materializare a lui in actiuni, responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei, volumul informatiilor aflat la dispozitia decidentilor, mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala a unitatilor, nivelul de pregatire a personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare. Factorii externi (economici, sociali, tehnici) sunt: sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate, informatii referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice sociale, restrictiile cu carcter functional, de structura si dimensiune, cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme. Decizia este frecvent influentata de factorii umani, dinamica variabilelor de stare si restrictiile impuse acestora, de factorii de incertitudine si de cei de risc. In executia deciziei intervin intercorelat toti factorii, interni si externi, obiectivi si subiectivi, cuantificabili si necuantificabili, mai importante fiind resursele disponibile- umane, informationale, organizationale, informatiile ca valoare si calitate, valorile sociale care actioneaza atat ca stimuli, cat si ca restrictii pentru decident, calitatile decidentului (pregatire profesionala, responsabilitate, creativitate etc.).

Asigurarea aplicarii deciziei este conditionata de : precizarea masurilor necesare pentru transpunerea deciziei in actiune, indicarea persoanelor care trebuie informate privitor la deciziile adoptate, precum si a persoanelor care trebuie sa le aplice, precizarea masurilor necesare asigurarii posibilitatilor si realizarii lor efective, adoptarea mijloacelor de realizare a deciziilor viitoare, utilizarea celor mai potrivite metode manageriale etc. Act social de mare raspundere, decizia reflecta un numai exprimarea vointei oamenilor, ci si interesele si nevoile care decurg din necesitatile intregii vieti economico-sociale, cu caracter normativ. In acest context, prin decizie , cei investiti cu autoritate si responsabilitate decizionala stabilesc directia unei actiuni si modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzatoare. Tot prin decizie se dirijeaza evolutia fenomenelor economice si sociale, care asegura o corelare intre sarcini, competente, responsabilitate la cei chemati sa le infaptuiasca optimal. Procesal decizional se desfasoara pe baza mai multor etape. O prima etapa este reprezentata de identificarea (stabilirea) problemei, adica sesizarea necesitatii, gasirea adevaratei probleme, definirea ei, delimitarea scopului de mijloace. Urmatoarele doua etape sunt culegerea, prelucrarea si sistematizarea informatiilor necesare elaborarii deciziei si analiza acestora. Decidentul are nevoie de o imagine a intregii situatii , creste importanta diagnozei, iar aranjarea rationala a datelor si informatiilor evoca si existenta unei logici proprii acestui proces. Tratarea datelor si a informatiilor inseamna de fapt toate operatiile de la culegere pana la prelucrare prin mijloacele de care se dispuneautomate, mecanice sau manuale- procese desfasurate dupa legi, principii, norme si procedee inclusiv experienta proprie si a altora. Etapele patru si cinci sunt: construirea variantelor de actiune, a solutiilor posibile si analiza si compararea acestora. Are loc analiza fiecarei variante, cu avantajele si dezavantajele respective. Elaborarea mai multor variante de solutii este un deziderat: cu cat numarul acestora este mai mare, cu atat este mai dificila alegerea variantei optime, dar se creeaza avantajul pentru mai bune rezultate. Se impun a fi depuse eforturi pentru evidentierea avantajelor si dezavantajelor, precum si a consecintelor fiecarei variante, la aceasta o contributie avand pregatirea si experienta decidentului precum si angajarea gandirii colective. Evaluarea variantelor are in vedere: experienta trecuta, cercetarea stiintifica ce ofera metode si tehnici evoluate, tehnica de calcul cu ajutorul careia se pot pune in valoare tehnici

generale ca modelarea, stimularea si programarea, masurari cu unitati de masura banesti, rate de investitii etc. Alegerea variantei optime este a sasea etapa a procesului decizional semnificand retinerea uneia din variante, urmarind optimul decizional. Aceasta optiune aduce rezultate bune cu cheltuieli mici daca analiza patrunde adanc in investigarea avantajelor si dezavantajelor. Criteriile de selectie se cer ierarhizate pentru usurarea alegerii variantei care va deveni decizie. In aceasta etapa sunt hotaratoare competenta profesionala a decidentului in alegere, dar si o bogata experienta, capacitate de a judeca logia, curajul si necesitatea respectarii principiului economiei de timp, efort si conditiile de risc, ca si raspunderea pentru desfasurarea viitoare a activitatilor. Urmatoarea etapa este transmiterea deciziei catre cei ce urmeaza sa o execute, ceea ce presupune o pregatire in acest sens. Decidentii trebuie sa coordoneze desfasurarea actiunilor potrivite deciziei, sa o motiveze pentru cae a sa devina accesibila, inteleasa si acceptata. Se indica procedeele si metodele adecvate celor cuprinse in continutul acesteia, asigurandu-se cadrul organizatoric operacional menit sa finalizez decizia. Urmatoarele etape sunt aplicarea deciziei si urmarirea si controlul aplicarii ei, cu stabilirea programului de masuri si supravegherea aplicarii lui, evaluarea cheltuielilor, delimitarea responsabilitatilor. In final are loc prevenirea, corectarea si evaluarea rezultatelor in care decidentul intervine in cazul observarii unor greseli sau probleme in implementarea variantei optime alese si evaluarea rezultatelor finale. Exista mai multe tipuri de decizii clasificate in functie de diverse criteri astfel: 1. 2. sunt: decizii in conditii de certitudine; in conditii de risc; dupa importante problemei, deciziile sunt: strategice- cand vizeaza probleme generale; tactice- cand vizeaza rezolvarea unor aspecte concrete de punere in practica a operative- de mica importanta. dupa gradul de cunoastere a comportamentului procesului studiat, deciziile

deciziei strategice;

3. 4. sunt: 5. 6. -

in conditii de incertitudine. dupa natura criteriilor de optimizare: unidimensionale- cand se ia in considerare un singur criteriu de optimizare; multidimensionale- cand se iau in considerare mai multe criterii. dupa numarul stadiilor determinate de luare unor decizii succesive deciziile unistadiale; multistadiale. dupa modul de adoptare a problemei decizionale: decizii programate- pot fi adoptate prin tehnici traditionale sau moderne; neprogramate- pot fi adoptate atat prin tehnici traditionale cat si moderne. dupa numarul persoanelor ce participa la procesul decisional: individuale; de grup.

Complexitatea si dinamismul dezvoltarii economice si sociale cer amplificarea elementelor capabile sa puna pe decident in starea de a-si asuma respunderea din initiativa proprie pentru competenta sporita in indeplinirea sarcinilor prezente si de perspectiva, in elaborarea masurilor care insotesc decizia odata cu adoptarea ei. Aceste masuri trebuie sa asigure indeplinirea celor hotarate, crearea unor stari adecvate, favorabile.

2. TIPURI DE DECIZII IN PROCESUL DE MANAGEMENT

n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n care acioneaz. Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari. Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei, precum i de natura postului pe care l deine.

Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii neprogramate. Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care va rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii. Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziie o serie de reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii. Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n situaia n care o problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute i analizate, atunci poate fi definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv. Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse. Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare. Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor, managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine. Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine. n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit complexitii i naturii schimbtoare a societii. Un concept ideal (asemntor oarecum celui

de concuren perfect), condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei. Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie. Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei. Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual. Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice.

2.1. Capcane decizionale Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor: 1. Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent. 2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.

3.

Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni.

4.

Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic.

Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la activitile care decurg din acestea.

3.LUAREA DECIZIILOR N ORGANIZAII

Managerii suport o mulime de presiuni i nu pot fi singurii rspunztori pentru toate situaiile-problem. Majoritatea managerilor tiu cnd s i implice pe subordonai n luarea deciziilor, cnd s delege i cnd s nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: Problema este uor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesit mai

mult atenie, ns majoritatea problemelor sunt mici i mai puin semnificative. Managerii eficieni evit s se implice n aceste din urm probleme i le atribuie altora. Este important ca managerii s tie s stabileasc prioritile deciziilor n care trebuie s se implice. Se poate ca problema s dispar de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lsate

ultimele, i se ntmpl ca fie s se rezolve de la sine, fie s fie rezolvate de alii. Dac problema respectiv devine mai serioas, va primi o prioritate mai mare i va fi rezolvat. Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie? Deciziile care influeneaz organizaia n

ansamblu sau cele de importan strategic trebuie s fie luate de managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei, n timp ce luarea celorlalte decizii trebuie s fie delegat managerilor care se afl cel mai aproape de problema care trebuie s fie rezolvat. Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe alii? Managerul trebuie s tie dac

deine toate informaiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie s fie cunoscut gradul n care ataamentul fa de decizia respectiv va influena

implementarea acesteia, pentru a se stabili dac trebuie implicai n luarea deciziei oamenii a cror responsabilitate va fi punerea ei n practic. n plus, trebuie luat n considerare i aspectul legat de factorul timp tiut fiind c o decizie de grup consum mai mult timp dect una individual. n general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi planuri de aciune i politici pentru atingerea acestor obiective. Dei acest proces este bine neles, o serie de factori legai de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaionale procesului decizional. Lipsa de ataament fa de obiective. Un manager ndeplinete mai multe roluri el este ef, subordonat, printe, so/soie, membru al unei comuniti i are obiective corespunztoare fiecruia dintre aceste roluri. Un conflict ntre obiectivele unui individ apare atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organizaionale, individul pierzndu-i n final ataamentul fa de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataat fa de obiective care intr n contradicie cu propriile sale interese. Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii etc.) ale aceleiai organizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea deciziilor. Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaiei i tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac obiectivele generale ale organizaiei rmn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcional se schimb n timp. Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul individului). S-a observat c firmele bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate, deoarece managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters i R. H. Waterman). Teoreticienii tiinelor comportamentale au identificat dou tipuri de seturi de valori. Primul tip definete un anumit comportament ca fiind potrivit oricrei situaii valorile instrumentale i cuprinde concepii ca cinstea, iubirea i supunerea. Pe de alt parte, valorile

finale reprezint credina c o anumit stare merit efortul de a te strdui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera c merit s te strduieti pentru a avea independen financiar iar altul c o familie fericit merit toate eforturile. Fiecare manager deine valori instrumentale i finale diferite, care le influeneaz n mod diferit deciziile. Din nefericire, muli manageri nu i identific n mod sistematic valorile i nu sunt preocupai s le stabileasc gradul n care reprezint prioriti. Un bun punct de nceput n dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezint declararea scris a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confrunt managerii. Cultura. Este important influena pe care o au diferenele culturale n procesul decizional. Cercettorii moderni sunt interesai de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone ale lumii, acestea reprezentnd obiectul de studiu al managementului comparat.

4.FACTORII DE INFLUENTA A PROCESULUI DECIZIONAL Procesul decizional este influenat i de o serie de factori de mediu intern sau extern al organizaiei.

Mediul intern 1. Componenta uman a organizaiei trecut educaional i abiliti; abiliti tehnice i manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor sistemului; stil comportamental interpersonal; existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului. 2. Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei;

interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor; conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru; conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru. 3. Componenta nivelului organizaional obiectivele i interesele organizaionale; procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.

Mediul extern 1. Componenta clieni distribuitori ai produsului sau serviciului; utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului. 2. Componenta furnizori furnizori de materii prime; furnizori de echipament; furnizori de subansamble; furnizori de for de munc. 3. Componenta concureni concureni pentru furnizori; concureni pentru clieni. 4. Componenta socio-politic legislaia cu privire la industrie; atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su; relaia cu sindicatele.

5.

Componenta tehnologic ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau serviciului; mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice. 5. ETAPE IN REZOLVAREA PROBLEMELOR Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se

confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem neprogramate dificile sau complexe. Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul raional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativei considerate optim. Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese i obinerea de feedback n vederea evalurii eficacitii deciziei. Pasul nti: identificarea problemei. Una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de probleme o reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se grbeasc s aleag alternative nainte de a fi identificat problema fundamental. Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna evidente, i n calea identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire permite managerilor s vad care este cu adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt: Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl ca managerii

s defineasc problemele n termenii simptomelor, iar nu n termenii cauzelor. Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie de percepii

bazate pe experiena personal, managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii

dictai de trecutul i instruirea lor. Pentru a depi obstacolul pe care l constituie percepia selectiv, managerii trebuie s ia n considerare mai multe puncte de vedere nainte de a defini problema. Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite precis, fr

asocierea lor cu anumite soluii. Ce este o problem? Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n mediu. n acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmtoarele abordri: 1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme. 2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre performane i rezultatele prevzute. 3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici. 4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme. Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative. Odat ce problema a fost identificat, al doilea pas n procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului decizional este esenial creativitatea. O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt adunai cu scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de ct de nepotrivite ar putea prea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate n edinele brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul de luare de decizii.

n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz numrul de alternative, i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate. Este important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel nct s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca alternative semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot ntmpina. Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun decizie pentru obiectivele organizaiei. Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificulti: 1. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident. 2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative. 3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative. 4. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind nevoie n aceast situaie de o mai atent comparare i evaluare. Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de consecinele acestora, ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema. Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient.

Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s permit atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate, permind monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane. Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de toate etapele acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale. Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei, dei reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat. Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii diferite. Poate fi adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea s atepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp implementrii planului. O alt reacie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide c problema a fost greit identificat de la nceput, i c procesul lurii deciziei trebuie renceput. Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea de a lua i implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii de probleme s devin o activitate dinamic i continu pentru managerii performani.

6.MBUNTIREA EFICACITII DECIZIILOR MANAGERIALE

Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii: calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determin de

ataament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional. Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute pot influena chiar i rezultatele celor mai atent gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre superiori, parteneri i subalterni n funcie de eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionai n momentul lurii deciziilor i implementrii lor. Ineria necontestat apare atunci cnd managerul nu consider consecinele aciunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic. Schimbarea necontestat. Managerul decide s acioneze datorit faptului c altfel ar exista repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implicnd riscuri minime. Evitarea defensiv. Atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul ncearc s evite consecinele eecului prin evitarea situaiei, aceast atitudine se numete evitare defensiv. Hipervigilena. Atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen limit, managerul este foarte stresat. Este momentul n care managerul poate deveni hipervigilent, dedicndu-i ntreaga atenie unei singure probleme i ignorndu-le pe celelalte. Managerii au la dispoziie o serie de metode prin care pot depi obstacolele ivite n calea rezolvrii eficace a problemelor. Stabilirea prioritilor. Managerii se confrunt cu multe sarcini i responsabiliti i se ntmpl adesea s nu le poat realiza pe toate. Pentru a atenua senzaia c sunt depii de probleme, managerii trebuie s stabileasc prioriti ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adevrat importante, ca i celor care sunt urgente, dar mai puin importante. Procesul stabilirii de prioriti este esenial pentru managementul timpului. O regul util n acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a descoperit n secolul 19 c 20% din populaie deine 80% din avuia naional. Aceast lege poate fi aplicat n foarte multe domenii: 20% dintre clieni genereaz 80% din venituri;

20% dintre greelile de producie genereaz 80% din returnrile produselor; 20% dintr-un ziar cuprinde 80% din nouti; n 20% din timpul unei edine se iau 80% dintre decizii, etc.

n general, putem spune c 20% dintre eforturi (timpul consumat) genereaz 80% dintre efecte (rezultate). Este deci foarte productiv s ne concentrm asupra acelor activiti (20%) care genereaz cea mai mare parte a rezultatelor ateptate (80%).

7. METODA ABC O metod foarte utilizat este metoda ABC. V prezentm paii pe care i presupune aceast metod: 1. ntocmii mai nti o list cu sarcinile pe care le avei, aa cum v vin n minte. 2. mprii sarcinile identificate pe trei categorii: Categoria A: lucruri foarte importante sau care trebuie fcute i nu pot fi delegate sub nici o form (constituie chiar raiunea de a exista a postului respectiv). Categoria B: lucruri mai puin importante sau care ar trebui fcute i care, dac este posibil, pot fi delegate. Categoria C: lucruri foarte puin importante sau care

s-ar putea face (sarcini de rutin, redactare i lectur de materiale, convorbiri telefonice, activiti administrative etc.) 3. Realizai o echilibrare atent a acestor categorii de sarcini n cadrul zilei de lucru, astfel: Planific numai una sau dou sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore); Vizeaz 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 or); Aloc i ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute). Ponderea acestor categorii de sarcini variaz n funcie de nivelul ierarhic. Este firesc ca la nivelele ierarhice inferioare s se regseasc o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelele ierarhice superioare regula este: concentreaz-te asupra sarcinilor A, deleag sarcinile B, scap de sarcinile C!

Acionarea cu atenie. Procesul raional de luare de decizii este eficient dac se acioneaz cu atenie. Printre problemele des ntlnite n aplicarea acestui proces se numr i tendina unor manageri de a defini problemele prin simptomele lor, ia nu prin cauze. Ali manageri se concentreaz pe obiective cu prioritate sczut. n timpul celei de a doua etape, exist tendina generrii unui numr prea mic de alternative. n etapa de evaluare, managerii nu iau ntotdeauna n considerare plusurile i minusurile fiecrei alternative. n final, sunt ntlnite adesea probleme n etapa de implementare, cnd managerii nu i comunic inteniile celor implicai n implementarea deciziei. Calitate i implicare. Att calitatea deciziei, ct i implicarea celor care o vor aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie s le ia n considerare atunci cnd i creeaz procedurile de luare a deciziilor. n unele situaii calitatea este foarte important, iar implicarea nu aceste situaii implic de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finane, comer), n care managerii individuali fie au cunotinele necesare, fie au acces la acestea atunci cnd iau decizii. n alte probleme, ns, implicarea este esenial i calitatea este mai puin important. Este important n aceste situaii implicarea prilor interesate n luarea deciziei. Un mare numr de decizii necesit n egal msur nivele ridicate de calitate i implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dac sunt luate n grup. Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup Avantaje: 1. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe cunotine. 2. 3. 4. Sunt generate mai multe alternative decizionale. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai. Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii implicai i informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei. 5. n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari dect decidenii individuali.

6.

Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de vedere diferite.

7.

Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii.

Dezavantaje: 1. 2. Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari. Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor. 3. Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea. 4. Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului. 5. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor. 6. Poate interveni fenomenul numit gndire de grup.

Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin de consens i coeziune i sunt mai puin interesai s ajung la cea mai bun soluie cu putin. Unele cauze ale gndirii de grup sunt izolarea grupului fa de informaiile externe, existena unui lider puternic i dominant i lipsa de proceduri de cutare potrivit de alternative i asigurare a lurii n considerare a tuturor prerilor. Managerii pot lua msuri prin care s evite apariia gndirii de grup. Este necesar ca fiecare membru al grupului s evalueze toate alternativele i s ia n considerare att avantajele, ct i dezavantajele acestora. Cnd s ne implicm subordonaii? V. H. Vroom i Ph. W. Yetton au fost primii care au oferit managerilor o serie de linii directoare care s le permit s afle care sunt condiiile n care trebuie s i implice subalternii n procesul de luare a deciziilor. Modelul Vroom-Yetton identific cinci stiluri manageriale de baz, fiecare implicnd ntr-un grad diferit participarea subalternilor. Literele reprezint continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C), i pn la cel cu participarea cea mai mare, deciziile de grup (G):

A1

Managerul rezolv problema sau ia decizia singur, pe baza informaiilor pe care le are la dispoziie n momentul respectiv.

A11 Managerul obine informaiile necesare de la subalterni, i decide apoi singur ce soluie trebuie s adopte. Poate alege s nu le spun subalternilor care este problema atunci cnd le solicit informaiile, rolul acestora fiind acela de a furniza informaii, iar nu de a genera sau evalua alternative. C1 Managerul poate mpri problema cu anumii subalterni, discutnd ideile i sugestiile lor pe rnd, fr a-i reuni ntr-un grup. Decizia luat reflect sau nu ideile subalternilor. C11 Managerul mparte problemele cu subalternii reunii ca grup, obinnd ideile i sugestiile lor colective. Decizia luat de manager poate s nu reflecte influena ideilor subalternilor. G11 Managerul mparte problema cu subalternii reunii ca grup. Genereaz i evalueaz alternativele mpreun i ncearc s ajung la o nelegere asupra unei soluii. Rolul managerului este mai degrab asemntor aceluia de moderator al discuiilor; el nu ncearc s i influeneze pe membrii grupului s adopte o anume soluie i este gata s accepte s implementeze soluia pe care o sprijin tot grupul. n alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom i Yetton au identificat trei criterii de evaluare a succesului unei decizii: calitatea deciziei, implicarea subalternilor n implementarea deciziei i perioada de timp necesar lurii unei decizii. Ei au identificat de asemenea cerina de dezvoltare a capacitilor decizionale la subalterni. Aceste criterii au fost combinate ntr-o serie de apte ntrebri pe care managerii ar trebui s i le pun nainte de a alege un stil de luare a deciziei. Problema posed o cerin de calitate? Dein suficiente informaii pentru a lua singur o decizie de calitate? Problema este structurat? Este acceptarea de ctre subalterni a deciziei esenial pentru implementarea eficient? Dac a fi luat decizia singur, este sigur c ar fi fost acceptat de subalternii mei? Susin subalternii obiectivele organizaionale care urmeaz s fie atinse prin rezolvarea acestei probleme? Exist conflicte ntre subordonai cu privire la soluia preferat?

Modelul lui Vroom are o mare importan pentru practica managerial, deoarece poate permite mbuntirea calitii deciziilor i creterea implicrii subalternilor n implementarea lor.

8.TEHNICI DE LUARE A DECIZIILOR DE GRUP

Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul decizional, pot fi folosite cteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi i grupul nominal. Dei similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situaii. Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot. Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens. Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.