AO DE LA INTEGRACIN NACIONAL Y EL RECONOCIMIENTO DE NUESTRA DIVERSIDAD

UAP
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD: CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL: ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES TRABAJO: Direccin de empresas en el Per y el mundo (principios bsicos de direccin) CURSO: Administracin II

INTEGRANTES:

Flores Albites, Luis Carlos. Ramrez Palomino, Nory. Soto Lizana, Luis Gabriel. Tenorio Campos, Ronald.

CICLO: III DOCENTE: Canchari Quispe, Alicia

AYACUCHO PER 2012

INDICE: DIRECCIN DE EMPRESAS EN EL PERU Y EL MUNDO (PRINCIPIOS DE DIRECCIN EMPRESARIAL) ............................................................................................ 4 LA DIRECCIN DE EMPRESAS: ................................................................................... 4 LA COMUNICACIN: .................................................................................................. 4 LA MOTIVACIN: ........................................................................................................ 4 LA AUTORIDAD: .......................................................................................................... 5 PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCION .......................................... 6 A) PRICIPIO DE LA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD:....................................... 6 B) PRINCIPIO DE LA DISCIPLINA: ........................................................................... 6 C) PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO: ........................................................... 6 D) PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCION: ........................................................... 6 E) PRINCIPIO DE LA CENTRALIZACION-DESCENTRALIZACION: ................... 6 F) PRINCIPIO DE LA EQUIDAD: ................................................................................ 6 G) PRINCIPIO DE LA INICIATIVA: ........................................................................... 6 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR KOONTZ Y O`DONELL. ........................................ 6 A) PRINCIPIO DE DIRIGIR EL OBJETIVO ................................................................ 6 B) PRINCIPIO DE ARMONIA DEL OBJETIVO: ........................................................ 7 C) PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: .................................................................. 7 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR G. TERRY (FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN ADMINISTRATIVA). ................................................................................. 7 A) "LA DIRECCION ES UNA RELACION QUE EXISTE Y ES AFECTADA POR EL JEFE, LOS DIRIGIDOS Y LA SITUACION DE LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO" .................................................................................................................... 7 B) "LA FUNCION DEL LIDER Y SU GRADO DE ACEPTACION POR EL GRUPO" .......................................................................................................................... 7 C) TIENE UNA INFLUENCIA IMPORTANTE EL GRADO HASTA EL CUAL SE DEFINEN LAS TAREAS............................................................................................... 7 D) "EL LIDER TIENE LA CAPACIDAD PARA DETERMINAR CUALES ACCIONES AYUDARAN A LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL GRUPO" ................ 8 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR URWICK ................................................................... 9
2

PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIN: ................................................................... 9 PRINCIPIO DE AUTORIDAD: ..................................................................................... 9 PRINCIPIO DE LA AMPLITUD ADMINISTRATIVA: .............................................. 9 PRINCIPIO DE LA DEFINICIN: .............................................................................. 10 ESTILO DE DIRECCION................................................................................................ 10 RELACIN CON LOS ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE CONTROL: .................. 11 PRINCIPIOS Y FUNDAMENTOS .................................................................................. 11 NIVELES DE RESPONSABILIDAD: ......................................................................... 12 LAS TEORAS DE LOS ESTILOS DE DIRECCIN Y EL COMPORTAMIENTO ANTE LA CIENCIA:.................................................................................................... 13 LA DIRECCIN Y SUS ARGUMENTOS CIENTFICOS: ....................................... 13 CONCLUSIONES: ........................................................................................................... 14 BIBLIOGRAFA: ............................................................................................................. 15 LISTA DE REFERENCIAS ............................................................................................. 15

DIRECCIN DE EMPRESAS EN EL PER Y EL MUNDO (PRINCIPIOS DE DIRECCIN EMPRESARIAL)

LA DIRECCIN DE EMPRESAS:
El liderazgo asumido por una persona, que mediante la coordinacin y gua delega en otras personas: tareas, funciones y en particular, el trabajo para desarrollarlo con responsabilidad y cumplimientos motivados, por alcanzar los objetivos como un equipo organizado. Para tener el reconocimiento como un lder dirigente, por lo menos se debe tener las siguientes cualidades personales a saber: LA COMUNICACIN: Comunicarse a cada momento con el equipo de trabajo, por las diferentes situaciones que se presentan a diario y que tienden a encontrar soluciones, para la toma de decisiones por parte de la direccin, es una de las habilidades ms importantes que puede desarrollar un lder para ser exitoso. Se entiende que habr una informacin que por algn motivo no debe salir de la direccin. Para esto, se utilizar los medios que estn a su alcance por ejemplo: Outlook, folletos, comunicacin interna, circulares, reuniones, mesas de trabajo, videoconferencias, telfonos y cualquier otro medio disponible en el momento. Esto se lograr, si el lder se hace entender por las dems personas con quien se comunica y su mensaje es bien recepcionado; para lograrlo, la comunicacin debe ser precisa y clara, direccionada a la persona indicada, permanente, muy sincera y respetuosa, motivando la asistencia y participacin con puntualidad por parte del invitado. Tambin podemos permitir que la comunicacin sea interactiva, esto quiere decir que el mensaje puede ir en cualquier direccin por ejemplo de dirigido a dirigente y de dirigente a dirigido. LA MOTIVACIN: Esfuerzo fsico y mental que desarrolla el trabajador con la mejor voluntad, con buen estado anmico y el entusiasmo necesario, para la obtencin de un buen resultado, en las actividades relacionadas con lo laboral y personal. Est en la mente de un gran dirigente, mantener un buen clima organizacional dentro de la empresa y para lograr este cometido, debe manejar buenas relaciones interpersonales, con todo el personal que se encuentra bajo sus rdenes, tratando en todo momento de alcanzar un alto grado de colaboracin. Un tercer elemento esencial, es la remuneracin pactada en el contrato laboral, por la actividad tareas que se van a desarrollar, la cual exige un cumplimiento a cabalidad por
4

las partes y de esta manera un trabajador dispuesto a brindar todo el apoyo que necesita la direccin. Tambin encontramos otros aspectos, que bien orientados por un buen dirigente, se alcanza un clima laboral muy provechoso como son: La estabilidad laboral La participacin activa en los programas La justicia aplicada en situaciones igualitarias Un trato amable y respetuoso Oportunidad en actividades de desarrollo personal. El reconocimiento en el trabajo y el estimulo que amerita este.

LA AUTORIDAD: Capacidad que tiene el lder para impartir rdenes y que las dems personas las cumplan, estas se pueden ejercer cuando: El perfil o competencia para las funciones asignadas, le demuestran a los subalternos que se tiene el conocimiento y la preparacin para desarrollarlas con eficiencia y efectividad objetiva, podr demostrar la capacidad suficiente y de esta forma guiarlos a la consecucin de resultados ptimos, para las necesidades de la empresa. Esta autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar, el nivel educativo de todos los que intervienen en el proceso, ser el camino mas acertado y seguro para el equipo. Las cualidades personales, complementan el quehacer diario en la autoridad de los individuos y para esto, se tiene que hacer el esfuerzo de mostrar las virtudes y calidades humanas, sobre todo las naturales y en lo posible corregir los defectos que pudieren entorpecer el normal desarrollo del trabajo en los dems. La acertada toma de decisiones, conllevan a un reconocimiento y un gran respeto hacia el lder por parte del resto del equipo y esto se manifiesta cuando los resultados son los esperados por todos en la empresa, imprimindole en cada oportunidad la solucin a los problemas en beneficio de la empresa. Se es un buen dirigente, cuando las decisiones tomadas en cada caso, son las mejores alternativas presentadas, para encontrar soluciones a los problemas segn su prioridad. Para lo cual se observa, analiza, compara y se escoge la que dar los mejores resultados.

PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCION:

A) PRICIPIO DE LA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). B) PRINCIPIO DE LA DISCIPLINA: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. C) PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. D) PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCION: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. E) PRINCIPIO DE LA CENTRALIZACION-DESCENTRALIZACION: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. F) PRINCIPIO DE LA EQUIDAD: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos G) PRINCIPIO DE LA INICIATIVA: Debe darse a los sub-alternos libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR KOONTZ Y O`DONELL:

A) PRINCIPIO DE DIRIGIR EL OBJETIVO: Cuando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto ms eficaz y eficientemente ser esta.

B) PRINCIPIO DE ARMONIA DEL OBJETIVO: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin as mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. C) PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: la finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades. Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR G. TERRY (FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN ADMINISTRATIVA).

A) "LA DIRECCION ES UNA RELACION QUE EXISTE Y ES AFECTADA POR EL JEFE, LOS DIRIGIDOS Y LA SITUACION DE LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO" Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada al puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la plantacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo. B) "LA FUNCION DEL LIDER Y SU GRADO DE ACEPTACION POR EL GRUPO": El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el estilo de lder. La situacin organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de los subordinados, las actitudes y las experiencias, as como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero. C) TIENE UNA INFLUENCIA IMPORTANTE EL GRADO HASTA EL CUAL SE DEFINEN LAS TAREAS Las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente:

1.- reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre las cuales el lder tenga algn control. 2.- incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del objetivo. 3.- hacer la trayectoria hacia estos resultados mas fcil de recorrer asesorando y sugiriendo. 4.- ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas. 5.- reducir las barreras frustrantes. 6.- aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a un desempeo efectivo. D) "EL LIDER TIENE LA CAPACIDAD PARA DETERMINAR CUALES ACCIONES AYUDARAN A LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL GRUPO" Cautro estilos de liderazgo basado en el grado de participacin del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas. 1.- AUTOCRATA I: Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin. 2.- AUTOCRATA II: Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a estos en las decisiones alternativas. 3.- CONSULTIVA I: Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la decisin, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisin. 4.- CONSULTIVA II: Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias La administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de esto es posible conceptuar la administracin, en forma simple, como: El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles.
8

Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra manera, en que el concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos: Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados. Eficiencia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. Eficiencia. Se refiere a "hacer las cosas bien", es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. Grupo social. Para que la administracin exista es necesario que se de dentro de un grupo social. Coordinacin de recursos. Para administrar se requiere combinar sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin comn. Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio: Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos en trminos de eficiencia y eficacia. Con los anteriores elementos es posible emitir una definicin integral de la administracin: Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR URWICK:

Urwick fue un autor que provoc divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. Cuatro principios de administracin fueron propuestos por Urwick: PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIN: Una persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina, una divisin especializada del trabajo. PRINCIPIO DE AUTORIDAD: Debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base. PRINCIPIO DE LA AMPLITUD ADMINISTRATIVA: Este principio (span of control) destaca que cada superior no debe tener ms que un cierto nmero de subordinados. El superior no tiene solo personas para supervisarlas, sino tambin, las relaciones entre las personas que supervisan.

PRINCIPIO DE LA DEFINICIN: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

ESTILO DE DIRECCION:
Elemento de Control que define la filosofa y el modo de administrar del gobernante o gerente pblico. Constituye la forma adoptada por el nivel directivo de la institucin pblica, para guiar u orientar sus acciones hacia el cumplimiento de los objetivos que persigue cada entidad y los fines sociales del Estado en general. Su importancia radica en que los estilos de gestin orientan el da a da de la entidad pblica, por lo tanto generan y soportan el clima organizacional que requiere el Control. El estilo de direccin debe garantizar la concientizacin de una funcin administrativa orientada al servicio pblico, facilitar la comprensin de la dinmica organizacional y obtener el compromiso de sus servidores con el cuidado de lo pblico, la comunidad y los diferentes grupos de inters con los cuales interacta. Se concreta, cuando el nivel directivo acepta la responsabilidad por la orientacin estratgica de la entidad hacia una administracin eficiente y eficaz en procura de los fines esenciales del Estado; en su compromiso 2 Constitucin Nacional, Artculo 54 con el Control; en la determinacin de polticas orientadas hacia una gestin socialmente responsable, que cumple las promesas formuladas en los planes y programas; en la capacidad de resolver los problemas, de medir el desempeo y los resultados, y en la postura de la entidad frente a la innovacin y el aprendizaje. Si se entiende por estilo de direccin la manera en que una organizacin es administrada, esta se soporta y nutre de tres grandes pilares a saber: Los Objetivos Misionales de la Institucin. El quehacer de cada entidad pblica le da caractersticas propias que influyen en la manera como esta debe ser administrada. No es igual el estilo gerencial que se da en una entidad de Gobierno Central, que en una Empresa Industrial del Estado o una de servicios. Tambin los objetivos de un rea organizacional imponen estilos gerenciales diferentes. Por ello, al definir y evaluar los estilos de direccin, es necesario tener como un insumo importante la razn de ser de la institucin. El Modelo de Gobernabilidad de la Entidad. Como soporte y desarrollo de los compromisos ticos, las entidades del Estado adoptan modelos de gobernabilidad, los cuales dan un marco de referencia para la gestin que obligan a todos sus miembros. Los modelos de gobernabilidad buscan asegurar los principios de transparencia, equidad y economa en las empresas estatales, y por tanto son un definidor y componente vital del estilo de direccin de la organizacin. El modelo de gobernabilidad es el marco de referencia de cmo se vive la vida laboral en una Institucin Pblica.
10

Los Administradores. Las creencias, los valores, la formacin y la experiencia son componentes que determinan los estilos de direccin de los administradores; es indudable que estos influyen en los estilos de Direccin, sin embargo, el estilo personal, no puede ignorar los componentes anteriores, focalizados al sector pblico. Si bien los efectos del estilo de direccin son casi siempre intangibles, su influencia se materializa en la frecuencia y la calidad de la interaccin entre los niveles directivos, funcionales y operativos de la entidad; la disposicin para actuar frente a los riesgos al asumir posiciones y decisiones que van desde las actitudes en extremo arriesgadas, hasta las sumamente conservadoras; la actitud de la direccin frente a la formalizacin del comportamiento, el cual puede moverse entre la rigidez o la flexibilidad para dirigir y coordinar las acciones necesarias a la ejecucin de las tareas; la capacidad de influir sobre los servidores pblicos para contribuir a la obtencin de los propsitos, y el mejoramiento de la productividad y competitividad, todo lo cual redunda en el fortalecimiento del Estado y en el mejoramiento de las relaciones de la entidad con la sociedad civil, dejando una impronta en el comportamiento organizacional, an cuando el perodo del Gobernante o Gerente Pblico expire.

RELACIN CON LOS ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE CONTROL:

Favorece el ambiente de control en la medida en que la alta direccin fortalece el compromiso por parte de los servidores pblicos con la cultura del Autocontrol, con el sentido de lo pblico y con la importancia del Sistema de Control Interno para el mejoramiento institucional de la Administracin Pblica. Adems, fortalece el direccionamiento estratgico al propiciar la cultura de la planeacin, el apoyo decidido para la normalizacin de procesos, y el fomento de una cultura de prevencin de los riesgos.

Igualmente fortalece el desarrollo del talento humano, al cumplir los preceptos constitucionales y legales en esta materia, al promover de manera decidida y comprometida las polticas y prcticas necesarias para la adecuada administracin del talento humano. Se sirve adems de los procesos y programas de formacin y capacitacin para mejorar sus habilidades en procura del mejoramiento continuo de la entidad.

PRINCIPIOS Y FUNDAMENTOS:
El estilo de direccin desarrolla los principios de responsabilidad y transparencia, al sustentarse en la valoracin y el respeto hacia el servicio pblico, la transparencia en la gestin y la capacidad de rendir cuentas, en el compromiso y responsabilidad del nivel directivo con el control y el cumplimiento de los acuerdos, compromisos y protocolos ticos; de moralidad, a travs del compromiso decidido y constante de la alta direccin por el cumplimiento de las normas constitucionales y legales propias de la entidad y orientar su hacer hacia el cumplimiento de los fines esenciales del estado; los de economa, eficiencia y eficacia, en tanto promulga y promueve polticas orientadas hacia la austeridad en el
11

manejo de los recursos pblicos, y hacia su adecuada orientacin del servicio a los ciudadanos. En este sentido, influye en la autorregulacin y difusin de los acuerdos, compromisos o protocolos ticos pues el liderazgo, la motivacin y el cumplimiento por parte del nivel directivo repercuten en la manera como stos son acogidos por los dems servidores pblicos. a su vez, la formalizacin del comportamiento tico de los funcionarios fija las pautas de comportamiento de los directivos, frente al cumplimiento de los propsitos de la entidad. el estilo de direccin refuerza la capacidad institucional para la autorregulacin y la autogestin, al oficializar en la postura de la direccin y en su poltica, la manera como la entidad pblica ser administrada. Adems, favorece el autocontrol, al definir por parte de la direccin cul es su actitud y su compromiso frente al Control Interno en todos los aspectos de la organizacin pblica.

OBJETIVOS:
Garantizar que el nivel directivo oriente los parmetros de la accin de la entidad, hacia el logro de su propsito constitucional. Fortalecer el compromiso de la alta direccin y dems servidores pblicos frente al Sistema de Control Interno, como base de la transparencia, eficiencia y eficacia de la gestin en la administracin pblica. Definir un estilo de gestin responsable en la entidad pblica, orientado a las necesidades de los grupos de inters y comunidades a las que atiende.

NIVELES DE RESPONSABILIDAD:
La responsabilidad por las actuaciones administrativas recae en el nivel directivo a fin de garantizar, que sus actuaciones se ajustan a la ley y se orientan hacia el cumplimiento del propsito institucional. Por lo tanto, el nivel directivo y en especial la mxima autoridad de la entidad tienen el deber de mantener las condiciones necesarias para su diseo, implantacin, desarrollo y mejoramiento continuo. Parmetros de Evaluacin Definicin en la normativa que autorregula el Sistema de Control Interno de los procedimientos instructivos e instrumentos que garantizan su diseo, implementacin, mantenimiento y evaluacin. Conocimiento de los directivos sobre la normatividad que rige la entidad pblica. Grado de responsabilidad pblica que asumen los directivos ante sus grupos de inters.
12

Compromiso de la alta direccin con el cumplimiento de los objetivos, principios y fundamentos del Sistema de Control Interno. Grado de transparencia de la actuacin de las autoridades del Estado. Observancia de la alta direccin de los acuerdos, compromisos o protocolos ticos y con las polticas y prcticas de desarrollo del talento humano. Nivel de responsabilidad, eficiencia, eficacia y economa de la alta direccin con la asignacin y uso mesurado y racional de los recursos. Existencia y cumplimiento de polticas para la resolucin de conflictos internos y externos, que pueda afectar el cumplimiento de los objetivos institucionales. Promocin, divulgacin y compromiso de la alta direccin con los mtodos, procedimientos, polticas y objetivos propios del control interno. Acatamiento de la alta direccin de las recomendaciones provenientes de la Autoevaluacin, de la Evaluacin Independiente y de las generadas por los organismos de control del Estado. Manera en que las polticas y prcticas del Estilo de Direccin han promovido el Autocontrol y la tica en las conductas de los servidores pblicos.

LAS TEORAS DE LOS ESTILOS COMPORTAMIENTO ANTE LA CIENCIA:

DE

DIRECCIN

EL

La direccin como punto central de la administracin, en la cual se ordenan y subordinan todos los elementos para lograr lo planeado, a travs del ejercicio de la autoridad del administrador y en base a toma de decisiones, ya sean delegadas o dirigidas directamente, cuidando de ser verificadas y que se cumplan de acuerdo a lo previsto, rene unos estilos que han sido estudiados cientficamente. En este caso por Douglas McGregor; precursor de la escuelas administrativa de las relaciones humanas y del comportamiento, el cual abarca dos teoras que tienen que ver con los estilos de direccin, la teoras X y Y. McGregor seala dos estilos, uno autoritario y otro participativo.

LA DIRECCIN Y SUS ARGUMENTOS CIENTFICOS:

La actividad de conocer que motiv a el hombre de manera permanente por concebir las primeras teoras, el inters por concebir nuevas ideas y desarrollar leyes, as como estudiar objetos o fenmenos desde diferentes puntos de vista, lo llevaron a obtener el conocimiento de acuerdo a como enfrent la realidad de ese momento histrico, esto trajo como consecuencia, que estos descubrimientos afloraran, sin ningn orden o procedimiento, el

13

cual se tradujo en conocimientos empricos, de esta manera, se fraguaron las primeras teoras de direccin y administracin. Sin embargo, con el correr del tiempo, profesionales e investigadores en el campo de la administracin y la direccin, comenzaron a poner de manifiestos las argumentaciones tericas que le dieron un carcter cientfico. Estos argumentos se sustentaron en adquirir el conocimiento de manera lgica, ordenada y sistemtica, aplicando o siguiendo el mtodo cientfico, para posteriormente conocer las causas y leyes que rigieron las teoras en cuestin. Significa entonces, que el conocimiento adquirido a partir de la teora de las relaciones humanas, impulsadas por Elton Mayo, a consecuencia del experimento de Hawthorne, permiti que se diera el ciclo del conocimiento cientfico, a travs del estudio de un fenmeno de la conducta humana, el cual fue producto de la observacin, se poda describir, explicar, predecir, demostrar y reorientar, elevando la capacidad de ejercer el control sobre las conductas humanas y encaminarlas a situaciones de beneficio para la organizacin. Es decir, que los conocimientos y avances que se produjeron despus de Mayo, se adquirieron, poniendo como punto de inicio el conocimiento cientfico. Hecha la consideracin anterior, se puede inferir que la construccin intelectual de la administracin y la direccin, partiendo de realidades observadas, se manifest en un conjunto de teoras, las cuales predijeron el comportamiento del hombre en diferentes manifestaciones, fueron producto de verificaciones, comprobaciones que permitieron la aplicacin del mtodo cientfico y se formularon alternativas en base a una realidad existente en las organizaciones y el comportamiento humano. En el caso de la administracin en conjunto con la direccin, la experimentacin se bas en el hombre, sus conductas y sus funciones de trabajo en la organizacin, para poder lograr el mayor grado de eficiencia y bienestar. Las ciencias de la administracin, manejan su propio lenguaje que se traducen en divisin del trabajo, liderazgo, organizacin, direccin y otras, las cuales constituyen las bases donde se soportan las teoras, el hombre a travs de sus experiencias manifiesta diversos comportamientos, los cuales son estudiadas por las teoras de la administracin y direccin, para saber sobre sus motivaciones, necesidades y aspiraciones, las cuales son aprovechadas por los responsables de dirigir, para poder estimular sus potencialidades a favor de las organizaciones y el crecimiento personal de sus miembros, siempre partiendo de la premisa de su condicin social y humana

CONCLUSIONES:
Las teoras de la administracin y la direccin se dieron dentro de un proceso evolutivo de cambios, donde sus primeras interpretaciones se basaron en el pensamiento de los filsofos antiguos, en este caso la ciencia no era utilizada como base para desarrollar leyes y principios en el campo de la administracin. Los pensamientos se limitaban a interpretaciones de la realidad, producto del empirismo. A principios del siglo XX, es donde se aplican los primeros pasos que conducen a la utilizacin del proceso cientfico, se incorporan los primeros elementos de observacin y
14

medicin, que condujo a elaborar mtodos y procedimientos que guiaban las tareas de los obreros, en el uso de maquinarias y herramientas apropiadas, para incrementar los niveles de produccin de las empresas. En 1932 la administracin y la direccin, dan un paso contundente al incluir el mtodo cientfico y los experimentos para elaborar postulados, leyes y teoras de la corriente humanista. Las bases cientficas que sustentaban las teoras, eran producto de la observacin, se obtuvo el conocimiento de manera lgica, ordenada, sistemtica y aplicando el mtodo cientfico. Los postulados predijeron el comportamiento del hombre en diferentes manifestaciones, razn por la cual fueron producto de verificaciones y comprobaciones por parte de otros cientficos, los cuales sentaron las bases para otros experimentos e interpretaciones, en base a la experiencia obtenida. Las teoras de comportamiento que estudiaron y aplicaron el mtodo cientfico, para determinar las motivaciones de las personas en las organizaciones, termino de consolidad a la administracin y sus procesos como ciencia, se bas en determinar y satisfacer las necesidades de las personas para poder canalizarlas de manera positiva hacia las organizaciones. Por primera vez, se establecieron teoras dirigidas al proceso de direccin, donde se establecan dos modelos conductuales para los gerentes.

BIBLIOGRAFA: LISTA DE REFERENCIAS:

Chiavenato, I. (1987). Introduccin a la Teora General de la Administracin. (3ra. ed). Bogot: McGraw-Hill. Guardo, M, Pentn, R. Fundamentos de la Investigacin Cientfica y sus Particularidades en la Cultura Fsica. [Datos en disquetes]. Koontz, H, Weihrich, H. (2004). Administracin una Perspectiva Global. (12da. ed). Mxico: McGraw-Hill. Robbins, S, Coulter, M. Administracin. (10. ed). Mxico: Prentice Hall. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos [Consulta: 2012, abril 20]. James A. F. Stoner/Administracin/ (6 ed). Mexico:

15