Mthodologie de laudit marketing

Audit commercial

INTRODUCTION 1. Le champ dinvestigation de laudit marketing 1.1. Audit gestion (structurel) ou audit march (conjoncturel) 1.2. Du constat laudit 2. Le dialogue avec les acteurs de lentreprise 2.1. Les dirigeants 2.2. Les cadres 2.3. Les employs 2.4. Les partenaires extrieurs 3. Les outils 3.1. Lapproche documentaire 3.2. Les enqutes 3.3. Le traitement des informations 3.4.laboration du rapport CONCLUSION

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INTRODUCTION
Laudit marketing dbute par un entretien entre la direction gnrale et lauditeur. Durant cet entretien, les objectifs sont dtermins, les sources dinformation sont identifies, le format du rapport et les dlais daudit.

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Lauditeur labore ensuite son plan dtude, dfinit les questions poser et identifie les personnes interroger. Les interlocuteurs peuvent tre le personnel de lentreprise et des personnes externes comme les clients, les fournisseurs, les distributeurs Lauditeur labore en fin de compte un rapport dtude qui fera lobjet de discussions avec les personnes concernes pour dgager les recommandations ncessaires.

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1. Le champ dinvestigation de laudit marketing : 1.1. Audit gestion (structurel) ou audit march (conjoncturel) : a. Laudit de gestion:
Il consiste analyser et diagnostiquer tous les lments structurels dordre commercial et marketing susceptibles dinfluencer le rsultat de lentreprise. On peut poser les questions suivantes: La fonction commerciale est-elle bien structure? Les marges bnficiaires sont elles calcules de faon raliste? Comment lentreprise sinforme ?

b. Laudit de march:
Il permet de comprendre linfluence que lenvironnement direct et indirect de lentreprise, exerce sur son prsent et son devenir. Laudit gestion ne sappuiera que sur des sources de documentation interne lentreprise alors que laudit march reposera aussi sur des donnes externes.

1.2. Du constat laudit:

Lauditeur doit tablir un bilan au terme dune analyse lment par lment. Le constat peut tre global ou ponctuel. Mais laspect le plus dlicat rside dans la ressource humaine qui est souvent indissociable des choses et il y a risque dapprciation subjective relative aux comptences et comportements. Donc la collaboration entre laudit et le commanditaire devient plus troite et ce pour prendre la dcision finale

2. Le dialogue avec les acteurs de lentreprise :

Avant deffectuer une opration daudit, lauditeur doit faire comme un cinaste c d simprgner de latmosphre et du climat. Il faut tout dabord prendre contact avec lentreprise et ses acteurs avant de lire, analyser et interprter ses documents internes.

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Lobjectif de ce diagnostic est double: Apprhender la vision de lesprit marketing des dirigeants, cadres et employs et limage perue par les partenaires extrieurs; Recueillir des informations priori sur des aspects principaux ou accessoires. Ce diagnostic peut tre formel ou informel. Les conversations conviviales sont souvent enrichissantes.

2.1. Les dirigeants :

Il importe de savoir quelle est ltendue du pouvoir du ou des dirigeants et de dterminer sils sont dcideurs finaux. Au sein des PME,PMI la situation est claire par rapport aux socits familiales o il convient dapprcier linfluence morale au del des aspects financiers. A ce niveau l, quel que soit le poids du dirigeant, il se pose dans tous les cas de figure le problme de rapport de force entre le dirigeant, demandeur et commanditaire de laudit, et lauditeur prestataire de services ou tout simplement le charg de mission. Il apparat donc ncessaire que le champ de laudit soit clairement dfini au pralable.

2.2. Les cadres :

Gnralement les premiers contacts avec les cadres suprieurs rsultent dune prsentation linitiative des dirigeants. Les premiers entretins avec les cadres sont dordre technique, ainsi chaque cadre prsente son service, ses objectifs, sa logistique, ses moyens et ses collaborateurs. Vu la situation privilgie des cadres au sein de lentreprise(position charnire entre le sommet et le bas), il est ncessaire de prendre en considration leurs jugements.

2.3. Les employs :

Ils dtiennent moins dinformation objectives que lencadrement. Nanmoins, ils sont les plus aptes proposer des solutions sur le plan oprationnel. Exemple : - Lamlioration de lattente aux caisses. - Lamlioration du SAV.

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Les entretiens les plus efficaces sont ceux dordre informel ( sance de groupe autour dun thme bien prcis).

2.4 Les partenaires extrieurs :

Lentreprise ne vit pas en autarcie, elle entretient des relations permanentes avec les tiers (fournisseurs, clients, concurrents). Lauditeur doit dterminer la qualit de ces relations: En dterminants les quilibres financiers avec les diffrentes parties ; En vrifiant lcart entre limage projete et celle perue.

a. Les clients :
Le client ( direct& indirect) est le personnage le plus important pour lentreprise. Alors, lauditeur doit : Identifier les clients de lentreprise; Savoir sils sont satisfaisants; Savoir sils sont fidles ; Savoir si limage perue est celle vhicule. galement, il est ncessaire de classer les clients selon les critres suivants : Contribution au CA ; Modalits de paiement ; Type dactivit Degr dquipement Lexamen des fichiers clients procure des informations, mais le contact direct donne des renseignements plus prcis.

b. Les fournisseurs :
Gnralement les relations qui stablissent entre le fournisseur et lentreprise sont plus rigides. Il est difficile de changer le fournisseur surtout dans le domaine industriel ( problme de comptences, disponibilit). Alors lauditeur doit : valuer le potentiel des fournisseurs ; Mesurer leur degr dadaptation ;

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Mesurer leurs aptitudes saisir les exigences de lentreprise et amliorer le niveau de services. Mesurer leur aptitudes assumer les volutions de la demande et accrotre la qualit.

c. Les concurrents :
Il est ncessaire de savoir le jugement de la concurrence sur lentreprise, le march et la conjoncture. Le dialogue avec les concurrents peut se faire dans le cadre des manifestations professionnelles ( colloques, foires, salons). Ainsi cela donne des informations sur : Les produits ; Les mthodes commerciales ; Les argumentaires ; Les supports de promotion et de communication ; Les modes de financement ; Les services

d. Les financiers :
Ce sont les banquiers qui attirent lattention de lauditeur sur le caractre somptuaire ou excessif des dpenses mercatiques, surtout celles dans la contrepartie est intangible ( investissement publicitaire).

Pour un dialogue plus ouvert

le banquier doit avoir laccord de lentreprise

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divulgation des informations & des documents ncessaires Vue la nature des informations dont disposent les banquiers, ces derniers peuvent donner des jugements globaux sur : Secteur dactivit ; Secteur gographique ; volution possible des marchs qui intresse lentreprise.

e. Ladministration :
Il est ncessaire de voir les qualits des relations avec les administrations, surtout celles les plus proches de lentreprise et pour lesquelles lentreprise est un partenaire social voire mme financier. Ainsi il faut : Vrifier le crdit de lentreprise auprs de lautorit municipale ; Vrifier les relations avec la mairie ; Le financement de certaines activits sportives.

3.Les outils : 3.1. Lapproche documentaire :

On entend par document tout support audio ou visuel ou audio visuel informatique, ralis par et/ou pour lentreprise et des personnes prives ou publiques. Ils peuvent restituer: Des informations quantitatives (flux montaires ou de matires) Des informations qualitatives (explication des comportements et attitudes) -Les sources internes: Documents comptables Plan priodique de marketing Fichier client, fournisseur Statistiques commerciales Rapports des vendeurs Supports de promotion, de communication interne et externe, de formation du personnel commercial.

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-Les sources externes: Sources publiques: - Organismes internationaux - Journaux officiels - Administrations Sources prives: Annuaires -Socits dtude -Cabinets de conseil -Publications des institutions financires

3.2. Les enqutes :

Lorsque la documentation nexiste pas ou existe mais napporte pas de rponses satisfaisantes et fiables, il est ncessaire de procder une enqute sur le terrain . Les difficults communes toutes les formes denqute peuvent se rsumer ainsi: Choix de la cible ou population de rfrence (chantillon); Le choix de la mthode de prlvement dun chantillon reprsentatif; Choix du mode denqute: Par observation de la cible Par sollicitation de la cible Choix de la procdure de sollicitation: Interviews; Entretiens plus ou moins directs; Questionnaire auto administr; Sondage. Choix du vecteur denqute : Enqute en contact direct; Enqute par correspondance; Enqute par Minitel;

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Enqute par tlphone; Enqute par mtrie. Lintrt principal dune enqute est dapporter une rponse un problme pos un moment donn. Il ne doit pas y voire dcart de temps entre la question pose et la rponse obtenue, ncessaire au droulement de lenqute, car le march et lenvironnement voluent trop vite.

3.3. Le traitement des informations :

On distingue deux cas : - Le cas dune tude documentaire : Vrifier la crdibilit des sources en confirmant une source par une autre. - Si cette source infirme la premire : information retenir - Si non : information rejeter - Le cas dune enqute : Chaque question fera lobjet dun traitement part (tri plat); Lauditeur pourra slectionner certaines questions pour un tri crois afin de : - Dterminer les recoupement possibles ; - Dterminer les relations de cause effet dans les comportements et les attitudes de la cible tudie.

3.4. laboration du rapport :

Les rapports dtude manquent souvent doprationnalit, et sont jugs peu pratiques cause de leur densit ou de leur dnouement de toute justification des conclusions. La principale vocation des rapports dtude cest quils doivent tre utiles et utilisables. Pour cela, il existe: Des rgles de forme Des rgles de fond - Les rgles de forme: Le rapport est porteur dimage La couverture doit tre attrayante Le papier agrable au toucher

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La frappe doit tre claire et espace - Les rgles de fond: Le contenu varie selon la mthodologie, mais certains points restent communs: Objet de la mission Cadre de la mission Priode de la mission Mthode utilise Sources utilises Analyse Interprtation Synthse Conclusion Dans le cas dune enqute, il ne faut pas oublier: La population de rfrence Le mode de prlvement de lchantillon La composition de lchantillon Le mode dadministration de lenqute Les rsultats en terme de retour Les mthodes de traitement des rsultats

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CONCLUSION
Dans un environnement changeant, lauditeur peut jouer un rle dpassant largement celui du contrleur pour devenir un catalyseur encourageant les dirigeants dentreprise agir. Laudit marketing permet donc de dterminer si les efforts marketing de lentreprise ont t efficaces pour la dure de son plan daction. Il dmontre ses forces et faiblesses et les erreurs viter. Il laide augmenter le rendement de ses ventes pour le prochain exercice et finalement, sadapter son environnement politique, lgal, technologique en constante volution.

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