ABORDAGEM HUMANISTA DA ADMINISTRAO Com a abordagem humanista a teoria da administrao passa por uma revoluo conceitual: A transferncia da nfase

antes colocada na tarefa (administrao cientfica) e na estrutura organizacional (teoria clssica) para a nfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizaes. ABORDAGEM HUMANISTA DA ADMINISTRAO Na abordagem humanista a preocupao com a mquina e com o mtodo de trabalho (EAC) e a preocupao com a organizao formal e os princpios da administrao (TC) cedem lugar preocupao com as pessoas e com os grupos sociais. Isso fez com que a TA migrasse dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e sociolgicos. ABORDAGEM HUMANISTA: ORIGENS A abordagem humanista surgiu com o aparecimento da Teoria das Relaes Humanas, nos EUA por volta da dcada de 30, graas ao desenvolvimento das cincias sociais, em especial a psicologia e particularmente a psicologia do trabalho que passou por duas etapas em seu desenvolvimento: ABORDAGEM HUMANISTA: ORIGENS A anlise do trabalho e a adaptao do trabalhador ao trabalho onde prevalece o estudo ao aspecto produtivo. O objetivo da psicologia do trabalho ou psicologia industrial era a anlise das caractersticas humanas que cada tarefa exigia do seu executante e a seleo cientfica dos empregados baseada nessas caractersticas por meio de testes psicolgicos. Os temas predominantes so: seleo de pessoal, orientao profissional, treinamento e mtodo de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga. ABORDAGEM HUMANISTA: ORIGENS A adaptao do trabalho ao trabalhador onde prevalece os aspectos individuais e sociais do trabalho, que predominam sobre os aspectos produtivos (pelo ao menos em teoria). Os temas predominantes so o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivao e os incentivos do trabalho, a liderana, a comunicao e as relaes interpessoais e sociais dentro da organizao. ABORDAGEM HUMANISTA: COMENTRIOS A grande crise econmica que atormentou o mundo por volta da dcada de 30 intensificou a busca das organizaes por eficincia, induzindo reavaliao dos princpios clssicos da administrao.

A abordagem humanista da administrao comeou no segundo perodo de Taylor mas s depois da dc. de 30 que teve enorme aceitao nos EUA. Sua divulgao fora dos EUA ocorreu somente depois da segunda guerra mundial. AS CRTICAS ABORDAGEM CLSSICA A Teoria Clssica pretendeu desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civilizao industrial, na qual a tecnologia e o mtodo de trabalho constituem as preocupaes bsicas do administrador, porm, seus princpios nem sempre foram pacificamente aceitos. Em um pas democrtico como os EUA, os trabalhadores e sindicatos interpretavam a administrao cientfica como um meio sofisticado de explorao do trabalhador em funo dos interesses patronais. AS CRTICAS ABORDAGEM CLSSICA Assim, a Teoria das Relaes Humanas nasceu da necessidade de corrigir as tendncias da desumanizao do trabalho com a aplicao de mtodos cientficos precisos.

AS ORIGENS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS A TRH tem suas origens nos seguintes fatos: 1- A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos critrios rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. Neste sentido a TRH se revelou um movimento tipicamente americano voltado para a democratizao dos conceitos administrativos. AS ORIGENS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS 2- O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influncia intelectual e suas primeiras aplicaes organizao industrial. As cincias humanas vieram demostrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica. AS ORIGENS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS 3- As ideias da filosofia pragmtica de john Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo da administrao. Elton Mayo o fundador da escola. Dewey e Lewin tambm contriburam para sua concepo. A sociologia de Pareto foi fundamental. AS ORIGENS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

4- As concluses da experincia de Hawthorn, realizada entre 1927-1932, sob a coordenao de Elton Mayo, que puseram em cheque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao. A EXPERINCIA DE HAWTHORN Em 1924, a Academia Nacional de Cincias dos EUA fez uma pesquisa para verificar a correlao entre produtividade e iluminao do local de trabalho, dentro dos pressupostos da administrao cientfica. Pouco antes Mayo conduzira uma pesquisa em uma indstria txtil com elevadssima rotatividade de pessoal, prximo a 250% a.a. e que havia tentado inutilmente vrios esquemas de incentivos salariais. A EXPERINCIA DE HAWTHORN Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aos operrios a deciso sobre horrios de produo e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo emergiu um esprito de grupo, a produo aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu. Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia na fbrica de Hawthorn da Western Electric Company, para avaliar a correlao entre iluminao e eficincia dos operrios, medida por meio da produo. A EXPERINCIA DE HAWTHORN A experincia foi conduzida por Elton Mayo e estendeu-se fadiga, aos acidentes de trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e aos efeitos das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento, estranho e impertinente, o que fez a experincia se prolongar at 1932. A EXPERINCIA DE HAWTHORN: CONCLUSES A experincia de Hawthorn teve cinco fases distintas, sendo sua quinta fase, conclusiva, proporcionando o delineamento dos princpios bsicos da Escola das relaes Humanas, que so: 1- O nvel de produo resultante da integrao social: O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a TC), mas por normas sociais e expectativas grupais. a capacidade social do trabalhador que determina o seu nvel de competncia e eficincia e no sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.

A EXPERINCIA DE HAWTHORN: CONCLUSES Quanto maior a integrao social do grupo de trabalho, maior ser a disposio de produzir. Se o empregado apresentar excelentes condies fsicas e fisiolgicas para o trabalho e no estiver socialmente integrado, sua eficincia sofrer a influncia de seu desajuste social. 2- Comportamento social dos empregados: O comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo. Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupo. A EXPERINCIA DE HAWTHORN: CONCLUSES A qualquer desvio das normas grupais o trabalhador sofre punies sociais ou morais dos colegas, no intuito de ajustar-se aos padres do grupo. Enquanto os padres do grupo permanecer imutveis, o indivduo resistir mudanas para no se afastar deles. 3- Recompensas e sanes sociais: O comportamento dos trabalhadores est condicionado normas e padres sociais. A EXPERINCIA DE HAWTHORN: CONCLUSES Os operrios que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a considerao dos colegas. Os operrios preferiram produzir menos e ganhar menos, pr em risco suas relaes amistosas com os colegas. As crenas e expectativas em relao a administrao influem nas atitudes e nas normas e padres de comportamento que o grupo define como aceitveis. A EXPERINCIA DE HAWTHORN: CONCLUSES As pessoas so avaliadas pelo grupo em relao s normas e padres de comportamento: so bons colegas se seu comportamento se ajusta s normas e padres de comportamento, ou so pssimos colegas se o comportamento se afasta delas. 4- Enquanto os Clssicos se preocupavam com aspectos formas da organizao (como autoridade, responsabilidade, especializao, estudos de tempos e movimentos, princpios gerais da administrao, departamentalizao, etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organizao (grupos informais, comportamento social dos empregados, crenas, atitudes e expectativas, motivao, etc.). A EXPERINCIA DE HAWTHORN: CONCLUSES

A empresa passou a ser vista como como uma organizao social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa, ou seja, com os propsitos definidos pela empresa. Os grupos informais constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela direo. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanes sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenas e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. A EXPERINCIA DE HAWTHORN: CONCLUSES 5- Relaes Humanas: No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organizao e matmse em constante interao social. As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre as pessoas e os grupos. Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantm contato e igualmente influenciada pelas outras. A EXPERINCIA DE HAWTHORN: CONCLUSES dentro das organizaes que surgem as oportunidades de relaes humanas, devido ao grande nmero de grupos e interaes resultantes. A compreenso das relaes humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criao de uma atmosfera na qual cada pessoa encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia. A EXPERINCIA DE HAWTHORN: CONCLUSES 6- A importncia do contedo do cargo: A especializao no a maneira mais eficiente de diviso do trabalho, porque no cria a organizao mais eficiente, pois os operrios trocavam de posio para variar e evitar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas provocam efeitos negativos na produo mas eleva o moral do grupo. O contedo e a natureza do trabalho tem influncia sobre o moral do trabalhador. A EXPERINCIA DE HAWTHORN: CONCLUSES Trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia. 7- nfase nos aspectos emocionais:

Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial da TRH. Da a denominao de socilogos da organizao aos autores humanistas. CONCLUSES A TRH mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Os mtodos de trabalho visam a eficincia e no a cooperao. A cooperao humana no o resultado das determinaes legais ou da lgica organizacional. CONCLUSES: DEFESA DE MAYO Mayo defende os seguintes pontos de vista: 1- O trabalho uma atividade tipicamente grupal; 2- O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social; 3- A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de compreender e comunicar, com chefes democrticos, persuasivos e simpticos com todo o pessoal; 4- Passamos de uma sociedade estvel para uma sociedade adaptvel, mas negligenciamos a habilidade social; CONCLUSES: DEFESA DE MAYO 5- O ser humano motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido, de receber adequada comunicao (contrape Taylor: a motivao bsica era o salarial); 6- A civilizao industrializada trs como consequncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgia como uma nova unidade social, como um novo lar. H um conflito social na sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos empregados. FUNOES BSICAS DA ORGANIZAO INDUSTRIAL 1- Produzir bens e/ou servios (funo econmica que busca o equilbrio externo); 2- Distribuir satisfao entre seus participantes (funo social que busca o equilbrio interno da organizao). A organizao deve buscar simultaneamente estas duas formas de equilbrio. Teoria Clssica (equilbrio econmico);

A organizao composta de uma parte tcnica (prdios, mquinas, equipamentos, instalaes, produtos ou servios produzidos, matria-prima, etc.) e de uma organizao humana (pessoas que constituem a organizao social). AS FUNES BSICAS DA ORGANIZAO

Funo econmica: produzir bens ou servios

Equilbrio externo

Organizao industrial
Funo social: dar satisfao a seus participantes

Equilbrio interno

As funes bsicas da organizao, segundo Roethlisberger e Dickson.

Fonte: CHIAVENATO, 2011.