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Para comenzar a desarrollar el tema de hoy es necesario ver como reacciona la organizacion ante la necesidad de adaptarse a los cambios cada ves mas rapidos que le exige un entorno complejo, para lograr sobrevivir y desarrollarse
Si se divide el trabajo en tareas que no tienen ningn significado, es porque as fue como en un tiempo se logr la eficiencia. Si se diluye el poder y responsabilidad a travs de masivas burocracias, es porque as fue como se control enormes organizaciones. Si las organizaciones se resisten a or las sugerencias de que modifiquen su modo de proceder, es porque estos principios organizacionales y las estructuras que se originaron, funcionaron muy bien durante mucho tiempo.
No es suficiente que las organizaciones se estructuren en torno a la divisin del trabajo, adems hay que organizarse en torno a los procesos de trabajo.
Muchos de los problemas que afectan a la organizacin provienen de los procesos de trabajo, ms que de problemas de diseo de la estructura organizacional
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Los problemas de rendimiento que experimentan las organizaciones son consecuencia de la fragmentacin de los procesos de trabajo. Muchas veces es intil sobre imponer una nueva estructura sobre procesos viejos.
Las organizaciones construidas con estructuras verticales sobre estrechas partes de procesos, hacen que nadie sea responsable integral de los mismos. Los que toman parte de un proceso miran hacia adentro de su propio sector y hacia arriba donde esta el jefe, nadie mira hacia fuera donde esta el cliente ni se siente responsable ante el. Las estructuras especializadas funcionalmente en el trabajo tienden a ahogar la innovacin y la creatividad.
En una organizacin los procesos corresponden a actividades naturales de su razn de ser, pero con frecuencia las estructuras organizacionales los fragmentan y oscurecen . Son invisibles y annimos porque la gente piensa en los departamentos individuales no en el procesos en que todos participan. Tienden a carecer de direccin porque a las personas en la estructura tradicional las hacen responsables de una unidad de trabajo no de todo el proceso
Organizacin no es solo la forma o articulacin de los recursos y capacidades en un momento determinado y lugar determinado (Visin sincrnica) Organizacin nos dice continuidad en el tiempo, de procesos recurrentes bajo ciertas condiciones y dentro de ciertos limites (Visin diacrnica)
PROCESO:
Es un conjunto de actividades o tareas que se realizan en una organizacin y a las que se le destinan recursos para crear un producto que tiene valor para un cliente interno o externo
Presentan ciertas caractersticas: Se trabaja con recursos, (Materiales, energa, informacin) que se transforman durante el proceso. Tiene alguna lgica, un mtodo o racionalidad dominate que se mantiene durante la actividad y que permite identificar el proceso. Hay un permanente recomenzar de las actividades(Recurrencia), las cuales no se detienen salvo por crisis o conflictos.
Polticos y de poder: Son las actividades a travs de las cuales utilizando, el consenso, la negociacin y el poder las partes definen propsitos generales que les permiten unir sus esfuerzos en el marco de la organizacin
De conduccin y decisin: Son las actividades tendientes a resolver problemas, establecer preferencias , definir rutinas para elegir cursos de accin etc.
De influencia, motivacin y comunicacin: Son las actividades a travs de las cuales se ejerce la autoridad, fijando pautas o criterios de comportamiento que guan a los integrantes, intercambiando informacin y construyendo significados compartidos.
De operaciones bsicas:
En todas las organizaciones sin importar su tamao u objetivos, se realizan una serie de actividades o procesos:
Es sobre estos ltimos donde enfatiza la tcnica conocida como Reingenieria, analizando a fondo, cuestionando las actividades tal como se hacen actualmente, volviendo a empezar inventando una manera de hacer mejor el trabajo
Reingenieria es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez
Michael Hammer, James Champy Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution 1993 Harper Collins
La reingeniera es volver a empezar. Es rechazar las creencias populares y los supuestos recibidos. Es inventar nuevos enfoques de la forma en que se hacen las cosas
Hay que tener siempre presente que: Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingenieria. Las organizaciones no redisean sus departamentos de ventas o produccin Lo que se redisea es el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias
Se deben definir aquellos procesos crticos, fundamentales y fundacionales, en el sentido de ser estrictamente necesarios hacer bien, eficaz y eficientemente el trabajo para la cual la organizacin fue creada Luego hay que preguntarse cuales son los procesos que se pueden prescindir, es decir eliminar. Tratar de reducir o eliminar aquellas tareas de supervisin y control que no agregan valor al proceso, buscando el adelgazamiento y achatamiento de la organizacin piramidal.
Una vez que los procesos crticos son identificados y diagramados hay que resolver cuales necesitan reingenieria y el orden a seguir Ninguna organizacin puede redisear todos sus procesos crticos simultneamente se pueden seguir tres criterios de eleccin Disfuncin ?Que procesos crticos estn en mayores dificultades Importancia ?Cuales ejercen el mayor impacto en los clientes Factibilidad?Cuales son los mas factibles de una feliz reingenieria
Para acercarse a la realidad de los procesos es preciso ponerse en contacto con quienes los hacen El cliente es el punto desde donde se inicia la creacin del producto o servicio, lo que implica un trabajo ajustado en el tiempo (just in time), este criterio hace que se produzca solo lo necesario para reponer lo vendido. Para hacer posible esto los procesos soportes de los procesos crticos tambin deben estar ajustados
Los pasos de un proceso deben agregar valor al producto o servicio obtenido La medicin final del valor agregado nos da una idea precisa de la utilidad de dicho proceso La premisa es hacer las cosas bien desde el principio, ya que los errores acumulan valor negativo cuanto mas se avanza en un proceso
La informtica desempea un papel crucial en la reingenieria. Un error fundamental que se comete con la informtica es verla a travs de la lente de los procesos existentes Lo correcto es preguntarse como podemos usar la para hacer cosas que no estamos haciendo La reingenieria a diferencia de la automatizacin , es innovacin.
El poder real de la tecnologa de la informacin no esta en que puede hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino que debe permitirnos romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar , es decir redisear Ejemplo: Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralizacin y descentralizacin. Tecnologa : Desarrollo de redes de telecomunicaciones Regla nueva:Los negocios pueden obtener simultneamente los beneficios de la centralizacin y descentralizacin
Resultados positivos obtenidos Incremento de la productividad en los procesos bsicos Mejora del ambiente de trabajo Descenso en los costos operativos
Limitaciones de la Reingenieria
Pese a los ambiciosos objetivos declarados es Difcil de aplicar a los procesos que no son susceptibles de medir y cuantificar, polticos y de poder, de conduccin y decisin , influencia motivacin y comunicacin Utilizada sin un enfoque integral y no acompaada de otras tcnicas (TQM, Activity Based Cost, Just in Time, Direccin por Valores), se percibe solo como un mtodo de racionalizacin del personal Lleva tiempo Es costoso