Administracin del Capital de Trabajo.

Unidad 2: Gestin del Crdito y los Inventarios

Gestin del Crdito y los Inventarios

1. Introduccin: Por Gestin del Crdito y los Inventarios se entiende el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o se utiliza una variedad de recursos, humanos, de capital y financieros, para apoyar el desarrollo del objeto social de una empresa, en lo que corresponde a la labor de ventas o de comercializacin. Generalmente, la mayor proporcin de las ventas alcanzadas por una organizacin empresarial se realizan a crdito. Si bien los directivos empresariales desearan que sus ventas fuesen de contado, el otorgamiento de crdito comercial es una prctica en aumento, y que se extiende cada vez ms en la poblacin empresarial. Un sistema de crdito, bien diseado y administrado, le permite a la empresa mantener o incrementar la participacin en su mercado objetivo; imprimir mayor velocidad a la rotacin de sus inventarios y, por ende, convertirse en una empresa ms competitiva. Este documento avocar, en primera instancia, la terminologa bsica de la administracin del crdito y la cartera, las polticas, estndares y el anlisis del crdito. Posteriormente se tratar la gestin de las cuentas por cobrar y el recaudo de cartera. Por ltimo se estudiarn los fundamentos de la gestin de inventarios, el sistema de inventarios A. B. C. y los mtodos de control de costos de administracin de inventarios.

2. Terminologa Bsica de la Administracin del Crdito y la Cartera: El crdito no es otra cosa que la posibilidad de obtener unos recursos en el presente y pactar su pago o cancelacin en una fecha futura. El tipo de recurso que se transfiera, as como el lapso de tiempo que se otorgue a manera de plazo, permitirn definir la clase o tipo de crdito. El Crdito Comercial es aquel tipo o modalidad de crdito mediante el cual se transfieren recursos, representados en mercancas, materias primas o insumos de la produccin, entre las personas naturales o jurdicas. Los compromisos econmicos que se derivan de esta modalidad de crdito, normalmente, son atendidos por los deudores en el corto plazo, es decir, en periodos de tiempo igual o inferior a un ao.

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El Crdito Financiero es muy similar al crdito comercial, se diferencia de aquel por el tipo de recurso que se transfiere: dinero. Debido a ello, el acreedor o prestamista exigir que el deudor, al momento de cancelar la obligacin, le pague, adems de la suma acreditada, un valor adicional denominado inters. Esto solo ocurre en esta modalidad de crdito, debido a que se debe pagar el precio de los recursos que son transferidos, el dinero, para poder satisfacer las exigencias del fondeador o prestamista. El crdito financiero, a su vez, se clasifica en: Crdito Bancario y Extrabancario. El crdito bancario recopila todas las oportunidades crediticias que ofrece el sector bancario legalmente establecido, a travs de los Establecimientos de Crdito. El sobregiro bancario, el crdito de tesorera, el crdito de consumo, el crdito para capital de trabajo, el crdito hipotecario, son algunas de las modalidades que conforman el portafolio de productos de estas instituciones. La normatividad vigente en Colombia, permite que las organizaciones empresariales, previa solicitud y aprobacin por parte de los organismos de supervisin, emitan ttulos valores, con el objeto de procurar fondos para ser invertidos en sus operaciones. Los negocios podrn entonces colocar ttulos valores de carcter crediticio, lo cual constituye una operacin propia del Mercado Financiero no Intermediado, o Mercado Extrabancario. La emisin de Pagars o Papeles Comerciales y de Bonos, constituyen operaciones de financiamiento empresarial del mercado desintermediado: los fondos se recibirn directamente de las personas naturales o jurdicas que compren los ttulos. El crdito comercial y algunas modalidades de crdito financiero son pactados a corto plazo. Las operaciones de crdito de largo plazo no sern tratadas en esta asignatura, pues el capital de trabajo solo considera las operaciones de inversin y financiamiento de corto plazo. En una operacin de crdito, la persona natural o jurdica que entrega o transfiere los recursos acreditados se denomina acreedor, vendedor, proveedor, prestamista, fondeador, etc. La contraparte, o sea la persona natural o jurdica que recibe los recursos acreditados se denomina deudor, comprador, cliente, usuario, etc. En ocasiones, de acuerdo con el tipo de operacin de crdito que se est realizando, se exigirn garantas para minimizar el riesgo de impago por parte del deudor. Las garantas podrn ser personales o reales. El incumplimiento de las clusulas o condiciones del crdito, por parte del deudor, motivar a que el acreedor haga efectiva la garanta exigida.

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3. Polticas y Estndares de Crdito: Las Polticas de Crdito se disean y aplican con el objeto de determinar si se aprueba o rechaza una solicitud de crdito presentada por un cliente o usuario de una empresa en particular. A su vez permiten cuantificar el monto o cupo mximo de crdito que se otorgar. Las polticas de crdito pueden variar entre sectores industriales diferentes, pero las empresas que conforman un mismo sector generalmente establecen polticas de crdito similares. La poltica de crdito de una empresa contempla los Manuales de Procedimiento que deben aplicarse cada vez que se estudie una solicitud de crdito, as como los referentes o Estndares que se utilizan para viabilizar la eficacia y eficiencia en la toma de decisiones. Las principales variables controlables que afectan a la demanda por los productos de una compaa son los precios de venta, la calidad del producto, la publicidad y la poltica de crdito de la empresa (Besley y Brigham, 2000, p. 649) Los Estndares de Crdito constituyen los trminos o referentes que definen el criterio mnimo para tomar una decisin en materia de otorgamiento de crdito. Sin el establecimiento de los estndares de crdito, no ser posible evaluar la informacin que se disponga sobre la condicin de un cliente que ha solicitado un crdito. Tanto las polticas como los estndares de crdito se definen considerando el tipo de negocio que se desarrolla, el tamao de la empresa, el volumen o monto de sus negociaciones, la situacin financiera que presenta, as como el comportamiento macroeconmico que impera en el contexto. Es lgico pensar entonces, que las polticas y los estndares de crdito sern modificados siempre que las condiciones internas y externas del negocio as lo ameriten.

4. El Anlisis del Crdito: Es la etapa del proceso de Administracin del Crdito mediante la cual se procura obtener informacin de calidad sobre la condicin del solicitante de crdito; procesarla y utilizarla para tomar una decisin final respecto a la solicitud de crdito. El propsito final de esta etapa del proceso es minimizar los Siniestros de Crdito, es decir, las operaciones crediticias que resultan en impagos por parte de los deudores.

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El anlisis de la informacin aportada por el solicitante, as como toda aquella informacin que la entidad pueda conseguir por su propia cuenta, se realiza de manera objetiva, siguiendo las directrices establecidas en las polticas de crdito, y utilizando los estndares cada vez que se deba realizar una evaluacin. Una vez que la empresa ha establecido sus normas crediticias, se deben crear procedimientos para el anlisis de crdito la evaluacin de las solicitudes de crdito. No basta aqu con determinar la solvencia de un cliente, sino estimar tambin la cantidad mxima de crdito que puede otorgarse. Una vez sea resulto esto, la empresa puede establecer una lnea de crdito, que es la cantidad mxima que puede adeudarle un cliente. Las lneas de crdito sirven para evitar la necesidad de comprobar el crdito de un cliente importante cada vez que ste efecta una compra a crdito. (Gitman, 1990, p. 235) La informacin bsica que un solicitante de crdito, persona natural o jurdica, deba aportar puede ser resumida as: Nombre o Razn Social, Tipo y Nmero de Documento de Identidad; Direccin, Condicin Econmica (Empleado, Trabajador Independiente, Pensionado, Empresario), Certificados de Labores y Antigedad, Certificados de Ingresos y Retenciones o Declaracin de Renta, Referencias (Personales, Laborales, Comerciales, Financieras), Estados Financieros Bsicos, Proyectos de Inversin, Presupuestos, etc. La empresa podr acceder a los registros de las Centrales de Riesgos para constatar la informacin que aporta el solicitante o para obtener nueva informacin que ayude a mejorar las condiciones de la evaluacin del crdito. Recientemente se ha generalizado la aplicacin de herramientas computarizadas para el anlisis y evaluacin del crdito, denominadas Scoring de Crdito, las cuales permiten reducir los tiempos de aprobacin u otorgamiento, proporciona evaluaciones crediticias objetivas a la vez que facilita la cuantificacin de la capacidad de pago del solicitante y la determinacin del cupo o nivel mximo de crdito a ser otorgado. Adicionalmente, beneficia a los clientes porque optimiza la informacin que estos deben proporcionar a la institucin para acceder a diferentes tipos de crdito. El xito de la administracin del crdito est directamente asociado con la eficacia y eficiencia del anlisis del crdito.

5. Evaluacin de las Polticas y Estndares de Crdito: Las Polticas y los Estndares de Crdito deben ser revisados y ajustados peridicamente, debido a que su objeto es servir de referentes en el proceso de toma de decisiones en materia de otorgamiento de crditos.
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Las polticas y los estndares de crdito son elementos determinantes en el proceso de aprobacin de solicitudes de crdito, y por tanto, en los consecuentes volmenes de ventas que puedan lograr las organizaciones de negocios. Polticas y Estndares de Crdito flexibles, facilitan que se apruebe una gran proporcin de las solicitudes de crdito, y por consiguiente, se incrementarn los niveles de ventas de las empresas; mientras que polticas y estndares rigurosos disminuyen dramticamente la magnitud de las solicitudes de crdito aprobadas, y por ende, las ventas se vern negativamente afectadas. Los directivos empresariales podrn flexibilizar las polticas y los estndares de crdito como estrategia para incrementar las oportunidades de ventas. Logrado ese objetivo, y posicionado el negocio en su mercado objetivo, los directivos podrn ajustar las polticas y los estndares de crdito, con el objeto de racionalizar el otorgamiento de nuevos crditos y disminuir los niveles de cuentas por cobrar. La cartera de una empresa es el resultado del otorgamiento de crdito a otras firmas o individuos y constituye un activo valioso que requiere ser estudiado con cuidado, a la luz de las herramientas que pueden implementarse para que las cuentas por cobrar se administren eficientemente, de manera que su nivel ptimo se determine una vez evaluadas las siguientes variables: los elementos que intervienen en la formulacin de la poltica, las condiciones generales que regulan el otorgamiento del crdito, las decisiones de tipo financiero que debe analizar la gerencia de crditos y los objetivos perseguidos por hecho de conceder crdito (Ortiz, 1999, p. 192) Quizs, es el plazo del crdito el elemento que con mayor frecuencia se manipula con el objeto de mejorar las condiciones de crdito que se ofrecen a los clientes, y como tal, incrementar los niveles de ventas a crdito. Ese es el caso que a continuacin se analizar. Cuando se toman decisiones acerca de un cambio en la poltica de crdito la cuestin fundamental es la siguiente: obtendr la empresa un beneficio neto? A menos de que los beneficios adicionales que esperan recibirse de un cambio en una poltica de crdito sean superiores a los costos emergentes, el cambio de poltica no debera realizarse. (Besley y Brigham, 2000, p. 652) Suponga que la empresa Comercios de la Costa S. A., logr ventas totales, todas a crdito, por valor de $6.000 millones durante el ao 2007. Las polticas de crdito establecan otorgar 30 das de plazo de crdito a sus clientes. El costo de las mercancas vendidas representa el 80% de los ingresos por ventas, es decir, que la utilidad bruta en ventas corresponde al 20% de los ingresos por ventas. Estudios realizados por los directivos de la empresa les indican que al modificar el plazo del
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crdito, amplindolo hasta 45 das, produciran un incremento real de las ventas, para el ao 2008, de un 5%. La empresa Comercios de la Costa S. A., como negocio en marcha, genera una tasa de rentabilidad del 20% anual. Ello significa que sus activos o inversiones deben generar ese nivel de beneficio. En primera instancia partamos de la base que los Gastos Operacional no sufren modificacin alguna. Se deber modificar la poltica actual de crdito establecida para la empresa? La decisin deber tomarse con base en resultados econmicos, luego de comprar los beneficios (Ingresos Marginales) contra los perjuicios (Costos Marginales) asociados con la modificacin de las condiciones del crdito. Si los Ingresos Marginales superan a los Costos marginales, se genera Utilidad Marginal, lo que significa que la propuesta de modificacin debe ser aprobada; en caso contrario, se producir una Prdida Marginal, lo que conllevara a rechazar la propuesta de modificacin de las polticas y estndares de crdito. Ingresos Marginales: Corresponden a los ingresos adicionales que por concepto de Utilidad Bruta en Ventas generara la empresa bajo la nueva condicin crediticia. En este caso, el incremento de la Utilidad Bruta en Ventas sera de $60 millones de pesos, los cuales calcularamos as:
Ventas a Tasa de Crdito del Ao X Variacin Anual X 2007 de las Ventas $6.000 Millones X 5% X Ingresos Marginales de = Comercios de la Costa S. A. 2008 = $60 millones

Margen Bruto en Ventas 20%

Costos Marginales: Corresponden a los Costos Financieros o Costos de Oportunidad que surgen bajo la nueva condicin crediticia. La cuantificacin de los Costos Marginales requiere el desarrollo de procesos de clculo intermedios. En primera instancia se deber determinar el nivel o monto Promedio de las Cuentas por Cobrar para el ao 2007, as:
Ventas a Crdito X del Ao 2007 $6.000 Millones X Periodo Promedio de Cobro 2007 30 Das Periodo de Estudio 360 Das Promedio de Cuentas por Cobrar Ao 2007 $500 Millones

= =

Seguidamente, se realiza el mismo clculo, tomando como base la proyeccin de las ventas para el ao 2008, pero dividiendo el proceso en dos etapas: el Promedio de

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Cuentas por Cobrar del 2008 con base en los niveles de ventas alcanzados durante el ao 2007, como primera fase, de la siguiente manera:
Ventas a Crdito X del Ao 2007 $6.000 Millones X Periodo Promedio de Cobro 2008 45 Das Periodo de Estudio 360 Das Promedio de Cuentas por Cobrar Ao 2008 $750 Millones

= =

En la segunda etapa, se calcula el Promedio de Cuentas por Cobrar para las ventas adicionales o incrementales, de esta forma:
Ventas Incrementales a X Crdito del Ao 2008 $300 Millones X Periodo Promedio de Cobro 2008 45 Das Promedio de Cuentas por Cobrar Adicionales 2008 $37,5 Millones

Periodo de Estudio 360 Das

El siguiente paso a seguir ser calcular la variacin en el nivel o monto Promedio de las Cuentas por Cobrar para el ao 2008, en comparacin con el mismo valor producido durante el ao 2007, as:
Promedio de Cuentas por Cobrar Ao 2008 $750 Millones Promedio de Cuentas por Cobrar Ao 2007 $500 Millones Variacin en el Promedio de las = Cuentas por Cobrar 2008 2007 = $250 Millones

Las Cuentas por Cobrar representan recursos de propiedad de la empresa, pero que no podr utilizarlos hasta tanto sus clientes las cancelen. Esa situacin genera un costo de oportunidad, pues la empresa no podr generar ningn beneficio econmico sobre dichos fondos. Se observa que la empresa, al aumentar el plazo del crdito de 30 a 45 das, incrementara en $250 millones de pesos el Promedio de las Cuentas por Cobrar que mantendra durante el ao 2008. Pero, qu pasa con las Cuentas por Cobrar que causan las ventas adicionales? Mayores niveles de ventas requieren de mayores volmenes de compras. Como quiera que el Costo de las Mercancas Vendidas, consumen el 80% de los ingresos, generar

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ventas adicionales por $300 millones, y Cuentas por Cobrar de $37,5 millones en promedio, implican realizar Inversiones en Mercancas por valor de $30 millones en promedio durante el ao 2008:
Promedio de Cuentas por Cobrar Adicionales 2008 $37.5 Millones Proporcin del Costo de la Mercanca Vendida 80% Inversin Promedio en las Cuentas por = Cobrar Adicionales 2008 = $30 Millones

El Costo de Oportunidad se causara sobre el mayor valor de las cuentas por cobrar, as como sobre la Inversin Promedio en las Cuentas por Cobrar Adicionales, que se causan al incrementar las ventas durante el ao 2008; liquidado sobre la base de una Tasa de Rentabilidad del 20% efectivo anual:
Inversin Variacin en el Promedio en las Promedio de las Cuentas por + X Cuentas por Cobrar Cobrar 2008 Adicionales 2007 2008 $250 Millones + $30 Millones X Tasa de Rentabilidad Efectiva Anual de Comercios de la Costa S. A. 2008 20% Costos Marginales de = Comercios de la Costa S. A. 2008 = $56 Millones

Toma de Decisin: Luego de efectuarse todo el proceso de cuantificacin de los Ingresos y Costos Marginales, se procede a la comparacin de los resultados y, con base en dicha comparacin, se deber tomar la decisin de Aprobar o Rechazar la propuesta de modificacin de las polticas y estndares de crdito.
Ingresos Marginales de Comercios de la Costa S. A. 2008 $60 millones Costos Marginales de Comercios de la Costa S. A. 2008 $56 Millones Utilidad Marginal de Comercios de la Costa S. A. 2008 $4 millones

El resultado de la comparacin muestra que para la empresa Comercios de la Costa S. A., es beneficiosa la propuesta de ampliar el plazo de los crditos, de 30 a 45 das, debido a que ello generara Utilidades Marginales. Basta con que se genere utilidad marginal, no importando el monto de sta, para que la propuesta en estudio sea aprobada.

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Si por el contrario, la propuesta de modificacin de las polticas y estndares de crdito genera una Prdida Marginal, dicha propuesta debe ser rechazada. La indiferencia con relacin a la propuesta de modificacin ocurrira en el evento de igualarse los Ingresos a los Costos Marginales.

6. La Gestin de la Cartera: El lado favorable del crdito, se refleja en el sostenimiento o incremento de los niveles de ventas. Pero tambin tiene su lado oscuro o negativo, debido a que los recursos de propiedad de la empresa otorgante del crdito estarn en propiedad de los deudores, hasta tanto no se efecte y cristalice el proceso de cobro o de recuperacin de la cartera, el cual, generalmente, puede tardar ms tiempo de lo inicialmente proyectado. El xito de los procedimientos de cobro se fundamenta en las bondades del proceso de anlisis y otorgamiento de crditos. Es bien conocido el refrn: es mejor prevenir que remediar, lo cual se aplica textualmente a estos procesos. Una buena seleccin de los clientes bajo la modalidad de crdito, no elimina el riesgo de impagos, pero lo minimiza, facilitando la labor de la recuperacin de la cartera. Aunque lo ideal sera recuperar toda la cartera, ninguna empresa est exenta de sufrir los contratiempos del no pago por parte de los clientes, lo cual se explica por la quiebra de los clientes, la desaparicin de compradores o la actitud deliberada de stos de incumplir los pagos. Por experiencia, por registros histricos y anlisis estadsticos, puede precisarse en un momento dado el efecto de la incobrabilidad sobre el flujo de fondos de la empresa, para as decidir entre polticas crediticias vigentes y las alternativas de cambio que propendan por la disminucin porcentual de la incobrabilidad de las ventas a crdito. (Ortiz, 1999. P. 192) Un gran nmero de empresas, cuya proporcin crece cada da ms, han optado por delegar las funciones de recuperacin de cartera, corriente y vencida, a empresas especializadas, ya sea mediante la venta parcial o total de las facturas pendientes de cobro (Factoring), o a travs de contratos Outsourcing de gestin de cobros. Otras organizaciones, por lo general de gran tamao de operaciones, les exigen a sus clientes, bajo la modalidad de crdito, la expedicin de Garantas Bancarias a su favor, con el objeto de asegurar la recuperacin de sus recursos. Las Cartas de Crdito, que generalmente operan en el mbito del comercio internacional, y las Aceptaciones Bancarias, tpicas del comercio nacional, son ejemplos fehacientes de este tipo documentos, cuya utilizacin en las transacciones comerciales sigue creciendo.
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Tanto las Cartas de Crdito como las Aceptaciones Bancarias pueden ser Liquidadas Anticipadamente, mediante Operaciones de Descuento celebradas a travs de Operadores Bancarios, o mediante Comisionistas de Bolsa, inyectando liquidez a las tesoreras de las empresas vendedoras a cambio de bajos costos financieros. En todo caso, los directivos procuran mantener un buen ritmo de ingreso de fondos, mediante una gestin de cobro eficaz, rpida y lo menos traumtica posible, tanto para la empresa como para sus clientes. 7. Mtodos de Control de la Cartera: En el campo de la administracin de empresas, el dirigente intentar, por todos los medios, minimizar el nivel de incertidumbre que acompaa al proceso de toma de decisiones. La planeacin, en todos sus campos y niveles, resulta ser la herramienta idnea para minimizar el riesgo, tanto operacional como financiero. Al disear el Plan Operativo y Financiero de una empresa, para un periodo de tiempo determinado, se estiman o proyectan los comportamientos asumibles por un conjunto de variables, entre ellas las ventas a crdito y, consecuentemente, las cuentas por cobrar a clientes. Con base en esos referentes, se implementan procesos, se definen acciones, se establecen metas y se plantean decisiones alternativas, acordes con los posibles resultados de las operaciones empresariales. Los Mtodos de Control de Cartera sern utilizados con el objeto de proveer al dirigente de informacin precisa sobre el comportamiento de las cuentas por cobrar, y poder comparar dicho comportamiento con las proyecciones establecidas en el plan Operativo y Financiero de la empresa. Las decisiones a tomar, luego de analizar los resultados del proceso comparativo, deberan estar preestablecidas en los Manuales de Procedimientos de la Gestin de Crdito y Cartera. Una vez que una empresa establece su poltica de crdito, desea operar dentro de los lmites de la misma. Por lo tanto, es importante que las empresas examinen sus cuentas por cobrar en forma peridica para determinar si los patrones de pago de los clientes han cambiado a tal grado que las operaciones de crdito se encuentren fuera de los lmites de la poltica establecida. (Besley y Brigham, 2000, p. 650)

7.1.

Informe de Antigedad de las Cuentas por Cobrar:

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Este documento permite que el directivo del rea financiera tenga un detallado informe de la situacin en que se encuentran las facturas pendientes de cobro, a una fecha de corte determinada. Para elaborar este informe se deben ejecutar los siguientes pasos: Paso N 1: Establecer la fecha de elaboracin del informe y consultar el valor total de las cuentas por cobrar en ese momento. Paso N 2: Solicitar el libro auxiliar de cuentas por cobrar, o en su defecto, el listado general de las cuentas por cobrar vigentes a la fecha de elaboracin del informe, y ordenar las facturas en estricto orden cronolgico, a partir de la fecha de elaboracin del documento. Paso N 3: Calcular el nmero de das de existencia de la factura, contados desde su fecha de origen hasta la fecha de elaboracin del informe. Realizar este proceso en una hoja de clculo facilita el desarrollo del trabajo y brinda mayor grado de confianza en los resultados. Paso N 4: Agrupar las facturas pendientes de cobro por clases o categoras, tomando como base el nmero de das de vida de cada documento de cobro. El nmero de das que se tome como patrn para establecer las clases o categoras, depender de las polticas de crdito y de cobro establecidas por los directivos de la empresa. Por lo general, se acostumbra tomar lapsos de 30 das como referentes para establecer las categoras. Paso N 5: Cuantificar el nmero de facturas y el valor total de las cuentas por cobrar clasificadas en cada categora. La sumatoria del valor total de las facturas agrupadas por categoras, coincidir con el saldo de las cuentas por cobrar a que se refiere el Paso N 1. Paso N6: Determinar los porcentajes de representacin de cada clase o categora de cuentas por cobrar con relacin al valor total de la cartera. Paso N 7: Para complementar este informe, se recomienda adicionar una columna en la que se registren, en forma resumida, las acciones que los funcionarios del equipo de cobranza debern realizar para efectos de recuperar los valores adeudados por sus clientes. Es preciso recordar que las acciones de cobro coercitivo solo se debern realizar sobre aquellas facturas cuyo plazo de crdito haya vencido, es decir, que correspondan a la Cartera Vencida. Las facturas cuyo plazo de crdito no ha vencido, debe ser clasificada como Cartera Corriente, y sobre la misma no podr adelantarse proceso de cobro alguno que involucre acciones obligantes.

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El siguiente es un ejemplo de la aplicacin de este informe: La agencia de empleos La Laboriosa Ltda., le suministra la informacin necesaria para que con ella elabore el Informe de Antigedad de las Cuentas por Cobrar a diciembre 31 del ao 2007. Paso N 1: El informe ser preparado el da 2 de enero de 2008, con base en la informacin de las cuentas por cobrar generadas a fecha de corte del 31 de diciembre de 2007, cuya informacin aparece en la Tabla N 01.
NOMBRE DEL CLIENTE CARACOLI S. A. COMERCIOS LA HEROICA LTDA. CARLOS MEZA E HIJOS TALLER AUTOMOTRIZ MATERIALES LA ESTRELLA DISTRIBUIDORA LA CRECIENTE HOTEL EL MAR S. I. A. LA NACIONAL COOPERATIVA LA SOLIDARIDAD FERRETERA EL CONTRUCTOR FRIO SERVICIOS DEL CARIBE LABORATORIO CLNICO PASTEUR TOTAL CUENTAS POR COBRAR FECHA 11/11/2007 06/10/2007 04/11/2007 28/09/2007 11/12/2007 07/11/2007 16/10/2007 22/12/2007 02/11/2007 06/12/2007 22/09/2007 23/10/2007 VALOR 170.000.000 20.000.000 320.000.000 57.000.000 180.000.000 260.000.000 43.000.000 320.000.000 150.000.000 220.000.000 15.000.000 45.000.000 1.800.000.000

Tabla N 01: Listado General de Cuentas por Cobrar de la Laboriosa Ltda., a 31 de diciembre de 2007. Paso N 2 y N 3: Ordenamiento de las facturas por cobrar y cuantificacin de los das transcurridos desde la fecha de emisin de la factura hasta la fecha de elaboracin del informe, como aparece en la Tabla N 02.
NOMBRE DEL CLIENTE S. I. A. LA NACIONAL MATERIALES LA ESTRELLA FERRETERA EL CONTRUCTOR CARACOLI S. A. DISTRIBUIDORA LA CRECIENTE CARLOS MEZA E HIJOS COOPERATIVA LA SOLIDARIDAD LABORATORIO CLNICO PASTEUR HOTEL EL MAR COMERCIOS LA HEROICA LTDA. FECHA 22/12/2007 11/12/2007 06/12/2007 11/11/2007 07/11/2007 04/11/2007 02/11/2007 23/10/2007 16/10/2007 06/10/2007 VALOR 320.000.000 180.000.000 220.000.000 170.000.000 260.000.000 320.000.000 150.000.000 45.000.000 43.000.000 20.000.000 DAS TRANSCURRIDOS 11 22 27 52 56 59 61 71 78 88

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TALLER AUTOMOTRIZ FRIO SERVICIOS DEL CARIBE TOTAL CUENTAS POR COBRAR

28/09/2007 22/09/2007

57.000.000 15.000.000 1.800.000.000

96 102

Tabla N 02: Cuantificacin de los das de vida de las facturas pendientes de cobro. Pasos N 4 al N 7: Informe de Antigedad de las Cuentas por Cobrar para la empresa La Laboriosa Ltda., a 02 de enero de 2008, cuyo resultado se muestra en la Tabla N 03.
CATEGORAS NOMBRE DEL CLIENTE FECHA DAS TRANSC. 11 22 27 52 56 59 61 71 78 88 96 102 VALOR CATEGORAS PORCENTAJES ACCIONES DE COBRO

S. I. A. LA NACIONAL 1 a 30 Das MATERIALES LA ESTRELLA FERRETERA EL CONTRUCTOR CARACOLI S. A. 31 a 60 Das DISTRIBUIDORA LA CRECIENTE CARLOS MEZA E HIJOS COOPERATIVA LA SOLIDARIDAD LABORATORIO PASTEUR HOTEL EL MAR COMERCIOS LA HEROICA LTDA. Ms de 90 Das TALLER AUTOMOTRIZ FRIO SERVICIOS DEL CARIBE TOTAL CUENTAS POR COBRAR CLNICO

22/12/2007 11/12/2007 06/12/2007 11/11/2007 07/11/2007 04/11/2007 02/11/2007 23/10/2007 16/10/2007 06/10/2007 28/09/2007 22/09/2007

320.000.000 180.000.000 220.000.000 170.000.000 260.000.000 320.000.000 150.000.000 45.000.000 43.000.000 20.000.000 57.000.000 15.000.000 1.800.000.000 1.800.000.000 100,00% Cobro Jurdico; Cancelacin de Crditos Cobro Pre jurdico; Suspensin de Crditos 750.000.000 41,67% Llamadas ; Mails; Cartas; Visitas; 720.000.000 40,00% Ninguna

61 a 90 Das

258.000.000

14,33%

72.000.000

4,00%

Tabla N 03: Informe de Antigedad de las Cuentas por Cobrar de la Laboriosa Ltda., a 02 de enero de 2008.

7.2.

Das de Ventas Pendientes de Cobro:

Este procedimiento le permite al directivo constatar la eficacia de la gestin de cobro, al mismo tiempo que podr evaluar la consistencia de las polticas, en lo referente al plazo del crdito. Su elaboracin se inicia a partir del paso N 6 del Informe de Antigedad de las Cuentas por Cobrar.

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Tomando como base esa informacin, se procede a calcular el promedio de los Das de Vida de las facturas que conforman cada una de las clases o categoras que conforman el informe. Para ello se suman los das de vida de cada una de las facturas que integran una categora en particular, y el resultado se divide entre el nmero de facturas clasificadas en dicha categora. Este valor representa la Media de la Clase o el Promedio de la Clase. Seguidamente se procede a multiplicar, para cada categora, el valor obtenido a manera de Media o Promedio de la Clase por el peso o porcentaje que la categora representa con relacin al valor total de las cuentas por cobrar. La sumatoria de las ponderaciones obtenidas segn las instrucciones anteriormente descritas constituye lo que se conoce como Das de Ventas Pendientes de Cobro. Para el caso de la empresa La Laboriosa Ltda., el resultado del proceso se presenta en la Tabla N 04:

CATEGORAS

NOMBRE DEL CLIENTE

DAS TRANSC. 11 22 27 52 56 59 61 71

PROMEDIO DE LA CLASE

CATEGORAS

PORCEN TAJES

PONDERA CIONES

S. I. A. LA NACIONAL 1 a 30 Das MATERIALES LA ESTRELLA FERRETERA EL CONTRUCTOR CARACOLI S. A. 31 a 60 Das DISTRIBUIDORA LA CRECIENTE CARLOS MEZA E HIJOS COOPERATIVA LA SOLIDARIDAD 61 a 90 Das LABORATORIO CLNICO PASTEUR HOTEL EL MAR COMERCIOS LA HEROICA LTDA. Ms de 90 Das TALLER AUTOMOTRIZ FRIO SERVICIOS DEL CARIBE TOTAL CUENTAS POR COBRAR

20

720.000.000

40,00%

8,00

56

750.000.000

41,67%

23,19

75 78 88 96 99 102

258.000.000

14,33%

10,68

72.000.000

4,00%

3,96

1.800.000.000

100,00%

45,83

Tabla N 04: Informe de Das de Ventas Pendientes de Cobro de la Laboriosa Ltda., a 02 de enero de 2008.

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El resultado nos muestra que, en promedio, la empresa La Laboriosa Ltda., mantiene una cartera que representa 45,83 Das de Ventas Pendientes de Cobro. Ese resultado no podr ser evaluado como bueno o malo por s mismo, se deber realizar algn tipo de comparacin contra los referentes que se definieron en el proceso de planeacin. Suponga que la empresa estableci un plazo de crdito de 30 das, y que la gestin de recuperacin de la cartera se ha venido desarrollando acorde a ese objetivo. El resultado del proceso de anlisis de la cartera de la empresa a fecha de corte de 31 de diciembre, indica que, en ese momento, las cuentas por cobrar sobrepasan el promedio de Das Pendientes de Cobro que la empresa ha definido como meta (30 das); Es posible que la empresa La laboriosa Ltda., con el objeto de recaudar ms prontamente sus acreencias, ofrezca descuentos por pronto pago a sus clientes. Siendo as, la cartera de la empresa debera tener un menor volumen, y por ende, un menor nmero de Das de Ventas Pendientes de Cobro. Pero la realidad es otra, a diciembre 31 de 2007 el monto de las cuentas por cobrar equivalen a 46 das de ventas, lo cual sobrepasa en ms de un 50% la meta establecida. Debido a este comportamiento de la cartera, ser preciso revisar tanto el plazo como los procedimientos de otorgamiento de crditos y de recuperacin de cartera, con el objeto de implementar medidas tendientes a optimizar los procesos y disminuir el nivel de las cuentas por cobrar, procurando que dichas medidas no provoquen disminuciones en los volmenes de ventas.

8. Gestin de los Inventarios: La Gestin o Administracin de los Inventarios se puede definir como el conjunto de actividades, metodologas y procedimientos que el directivo empresarial ejecuta con el objeto de mantener niveles adecuados de existencias de insumos, productos en proceso y productos terminados (mercancas disponibles para la venta o para ser utilizadas en otro proceso productivo), acordes con el plan operacional de la organizacin y el comportamiento de consumo de sus clientes (internos y/o externos), en consonancia con el propsito de minimizacin de los recursos invertidos. Queda claro entonces, que la gestin del inventario persigue dos objetivos: por una parte disponer de un volumen suficiente de artculos en inventario y de otro lado, minimizar la aplicacin de fondos en dicho proceso. Estos objetivos contrapuestos solo podrn ser alcanzados mediante una apropiada labor de planeacin, que articule los objetivos operacionales de las unidades orgnicas responsables de las Compras, de la Produccin y de las Ventas; con los objetivos definidos por la gestin financiera de la empresa.
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La gestin de los inventarios, como rol definido y diferenciado de las responsabilidades del administrador financiero, ha generado una terminologa propia de su mbito, la cual se intentar desarrollar en el siguiente captulo.

9. Terminologa Bsica de la Gestin del Inventario: El Inventario, desde su concepcin gramatical, es un documento mediante el cual se recopila, en forma ordenada, detallada y precisa, un conjunto de bienes de propiedad de una persona, natural o jurdica, en una fecha o momento determinado. Los inventarios ofrecen informacin fehaciente sobre el tipo, condicin fsico-qumica, calidad, cantidad y valor de bienes, mercancas, insumos, etc. Para efectos contables y financieros, en lo que respecta a los estados financieros, se limita la informacin de los inventarios a la cuantificacin (al costo) de los bienes o de las mercancas en existencias. El inventario de mercancas representa la cuantificacin, a valor de costo, del total de las existencias de distintos bienes o artculos que una empresa mantiene disponibles para la venta, en una fecha determinada. Se entiende por Rotacin de Inventarios, el nmero de veces que una empresa logra agotar o vender el promedio de sus existencias de bienes o de mercancas, en un ao. Una buena gestin de ventas permitir incrementar la rotacin de inventarios de una empresa.

10. Clases o Tipos de Inventarios: Las empresas industriales o manufactureras, debido a su labor transformadora, mantienen existencias de insumos o de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados. El Inventario de Materia Primas, representa la cuantificacin del total, en trminos monetarios, de insumos o materiales, que el ente econmico mantiene en existencias, para ser utilizados en sus procesos productivos. La unidad orgnica de Compras y Suministros es la responsable de la toma de decisiones operacionales sobre este tipo de inventarios, atendiendo las solicitudes del departamento de produccin. El Inventario de Productos en Proceso, constituye el importe de los bienes que se encuentran en las etapas intermedias del proceso productivo de una empresa. Por lo general, el departamento de Produccin es el responsable de la toma de decisiones relacionadas con el inventario de productos en proceso.

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El Inventario de Productos Terminados, simboliza el costo total de los bienes que completaron el proceso productivo y que se encuentran disponibles para la venta, en una fecha determinada. El equipo de Ventas es el encargado del proceso de toma de decisiones sobre este tem. El Inventario de Mercancas, en una empresa comercial, representa el costo del total de las existencias de artculos que se mantienen disponibles para la venta, en una fecha determinada. El tipo de mercancas que se mantienen en existencias, la cantidad de unidades de cada artculo y el valor total o global del inventario de mercancas vara peridicamente, como respuesta a las expectativas del mercado en que opera la empresa.

11. La Administracin del Inventario: Como ya se mencion antes, la Administracin del Inventario se enfoca hacia la consecucin de dos objetivos. El primero de ellos de tipo operacional: mantener en existencias un nivel adecuado de bienes o de mercancas para satisfacer los requerimientos de los clientes, ya sean externos o internos. El otro objetivo, de tipo financiero, se centra en la minimizacin de las asignaciones de fondos para la compra o mantencin de artculos en inventarios. Es claro que las decisiones operacionales relacionadas con los inventarios, tales como clases y cantidad de insumos o de mercancas a comprar, momento adecuado para realizar la compra, eleccin del proveedor, etc., estn por fuera del control del administrador financiero, sin embargo su opiniones y recomendaciones al respecto deben ser tenidas en cuenta, por cuanto dichas decisiones afectarn las finanzas de la empresa en el futuro. La administracin de inventarios constituye una de las reas ms lgidas que demanda la atencin de los directivos financieros y representa una fuente de conflictos entre los diferentes niveles organizacionales comprometidos en la gestin de inventarios 8Ortiz, 1999, p. 198) Los responsables de las unidades orgnicas de compras, produccin y ventas debern concertar, con el administrador financiero, sus posiciones en materia de niveles de inventarios. Se trata de buscar puntos de acuerdos entre los tomadores de decisiones, que faciliten la consecucin de los objetivos operacionales y financieros. Los resultados de esas negociaciones debern plasmarse en el Plan Operacional y Financiero de la empresa.

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12. El Sistema de Inventarios A. B. C.: El Sistema de Inventarios A. B. C., es un procedimiento que permite clasificar artculos que conforman el inventario en tres (3) categoras o grupos, teniendo cuenta el monto de la inversin que la empresa realiza para su disposicin. recomendable aplicar este proceso de seleccin y jerarquizacin de los bienes inventario, antes de aplicar cualquier estrategia de optimizacin de los niveles inventarios para cada bien o artculo en existencia. los en Es en de

Este mtodo de control de inventario se basa en el Principio de Pareto (Vilfredo Pareto) o la relacin 20:80, mediante el cual se evidencia que el 20% del total de los artculos que se mantienen en inventario, en un momento determinado, representan el 80% del total de la inversin asignada. A partir de esa proposicin, se elabora el sistema de inventarios A. B. C., el cual detallamos a continuacin, paso a paso: Paso N 01: Se solicita el listado general de artculos en inventario del cual dispone una empresa, en una fecha determinada, el cual tiene una presentacin semejante al que se presenta en la Tabla N 05.
Compucentro Ltda. Inventario de Artculos en existencias 30 de junio de 2008
Cdigo del Artculo Unidades en Existencias 500 300 650 350 800 280 200 350 400 300 320 450 300 400 350 200 Costo Unitario del Artculo $ 150 $ 700 $ 180 $ 500 $ 55 $ 800 $ 3.000 $ 220 $ 620 $ 6.400 $ 600 $ 540 $ 5.000 $ 150 $ 7.000 $ 2.000 Inversin por Artculo $ 75.000 $ 210.000 $ 117.000 $ 175.000 $ 44.000 $ 224.000 $ 600.000 $ 77.000 $ 248.000 $ 1.920.000 $ 192.000 $ 243.000 $ 1.500.000 $ 60.000 $ 2.450.000 $ 400.000

101 119 127 139 172 194 237 239 349 357 358 363 365 373 383 402

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405 408 458 487 Total

700 300 600 250 8.000

$ 100 $ 700 $ 100 $ 4.500

$ 70.000 $ 210.000 $ 60.000 $ 1.125.000 $ 10.000.000

Tabla N 05: Inventario de Mercancas de Compucentro Ltda., a 30 de junio de 2008. Paso N 02: Se calcula el porcentaje que representa el nmero de unidades en existencias de cada artculo en particular, con relacin al volumen total del inventario de mercancas, que para el caso de la empresa Compucentro Ltda., es de 8.000 unidades. A su vez, se proceder a calcular el porcentaje que representa la inversin asignada a cada lote de artculos en particular, con relacin al monto total invertido en el inventario de mercancas, que para la fecha del estudio corresponde a $10 millones. Estos clculos se presentan en la Tabla N 06.
Cdigo del Artculo Unidades en Existencias 500 300 650 350 800 280 200 350 400 300 320 450 300 400 350 200 700 300 600 Costo Unitario del Artculo $ 150 $ 700 $ 180 $ 500 $ 55 $ 800 $ 3.000 $ 220 $ 620 $ 6.400 $ 600 $ 540 $ 5.000 $ 150 $ 7.000 $ 2.000 $ 100 $ 700 $ 100 % de Existencias del Artculo en Inventario % de Inversin del Artculo en Inventario 6,25% 0,75% 3,75% 8,13% 4,38% 10,00% 3,50% 2,50% 4,38% 5,00% 3,75% 4,00% 5,63% 3,75% 5,00% 4,38% 2,50% 8,75% 3,75% 7,50% 2,10% 1,17% 1,75% 0,44% 2,24% 6,00% 0,77% 2,48% 19,20% 1,92% 2,43% 15,00% 0,60% 24,50% 4,00% 0,70% 2,10% 0,60%

Inversin por Artculo $ 75.000 $ 210.000 $ 117.000 $ 175.000 $ 44.000 $ 224.000 $ 600.000 $ 77.000 $ 248.000 $ 1.920.000 $ 192.000 $ 243.000 $ 1.500.000 $ 60.000 $ 2.450.000 $ 400.000 $ 70.000 $ 210.000 $ 60.000

101 119 127 139 172 194 237 239 349 357 358 363 365 373 383 402 405 408 458

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487 Total

250 8.000

$ 4.500

$ 1.125.000 $ 10.000.000

3,13% 100,00%

11,25% 100,00%

Tabla N 06: Cuantificacin del porcentaje de inversin por artculos en inventarios. Paso N 03: Se ordenan los datos de la Tabla N 06, tomando como referencia la columna que registra el porcentaje de inversin en cada artculo, jerarquizndolos de mayor a menor inversin. A continuacin se insertan a la tabla dos (2) nuevas columnas, que muestran el porcentaje acumulado de las inversiones y el porcentaje acumulado de las existencias de artculos en inventario, tal como o muestra la Tabla N 07.
Cdigo del Artculo % de % de % % Inversin Existencias Acumulado Acumulado del Artculo del Artculo de la de las en en Inversin Existencias Inventario Inventario 24,50% 24,50% 4,38% 4,38% 19,20% 15,00% 11,25% 6,00% 4,00% 2,48% 2,43% 2,24% 2,10% 2,10% 1,92% 1,75% 1,17% 0,77% 0,75% 0,70% 0,60% 0,60% 0,44% 100,00% 43,70% 58,70% 69,95% 75,95% 79,95% 82,43% 84,86% 87,10% 89,20% 91,30% 93,22% 94,97% 96,14% 96,91% 97,66% 98,36% 98,96% 99,56% 100,00% 3,75% 3,75% 3,13% 2,50% 2,50% 5,00% 5,63% 3,50% 3,75% 3,75% 4,00% 4,38% 8,13% 4,38% 6,25% 8,75% 5,00% 7,50% 10,00% 100,00% 8,13% 11,88% 15,00% 17,50% 20,00% 25,00% 30,63% 34,13% 37,88% 41,63% 45,63% 50,00% 58,13% 62,50% 68,75% 77,50% 82,50% 90,00% 100,00%

383 357 365 487 237 402 349 363 194 119 408 358 139 127 239 101 405 373 458 172 Total

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Tabla N 07: Ordenamiento de los Artculos en Inventario, de acuerdo con su Nivel de Inversin. Paso N 04: Se clasifican los artculos en inventario por grupos, tomando como base la inversin que se asigna a cada lote en Particular. Siguiendo el postulado de Pareto, el Grupo A lo conforman los artculos que constituyen el 80% de la inversin, y que a su vez representan el 20% del total de las unidades en existencia. El Grupo B lo integran los artculos cuya inversin representa un 15% del total, y suman el 30% de total de las existencias. El Grupo C, o grupo de artculos de bajos costos, est conformado por el 50% del total de los artculos en inventario, pero que su inversin no supera el 5% del valor total del inventario. Es de anotar que los valores porcentuales de las inversiones y de las cantidades en existencias son aproximados. La Tabla N 08 muestra el resultado final de la aplicacin del sistema de inventario A. B. C. para la empresa Compucentro Ltda., el 30 de junio de 2008. Sobra decir que las cifras relacionadas con los niveles de existencias, los costos unitarios y las inversiones asociadas a cada lote de artculos, en el ejemplo de la empresa Compucentro Ltda., fueron manipuladas para arrojar resultados similares a los referentes del mtodo en estudio. Lo importante, en el desarrollo de este caso, es el proceso en s mismo y no los resultados numricos.
% de % de % % Inversin Existencias Cdigo del Acumulado Acumulado Clasificacin del Artculo del Artculo Artculo de la de las en en Inversin Existencias Inventario Inventario

383 357 Grupo A 365 487 237 402 349 Grupo B 363 194

24,50% 19,20% 15,00% 11,25% 6,00% 4,00% 2,48% 2,43% 2,24%

4,38% 3,75% 3,75% 3,13% 2,50% 2,50% 5,00%

79,95%

20%

15,02%

5,63% 3,50%

30%

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119 408 358 139 127 239 101 Grupo C 405 373 458 172 Total

2,10% 2,10% 1,92% 1,75% 1,17% 0,77% 0,75% 0,70% 0,60% 0,60% 0,44% 100,00% 100,00%

3,75% 3,75% 4,00% 4,38% 8,13% 4,38% 6,25%

5,03%

8,75% 5,00% 7,50% 10,00% 100,00%

50%

100,00%

Tabla N 08: Resultados del Sistema de Inventarios A. B. C. de la empresa Compucentro Ltda., a 30 de junio de 2008. Trabajando sobre una hoja de clculo, y seleccionando el mdulo de grficos, es posible representar el Sistema de Inventarios A. B. C. para la empresa Compucentro Ltda., para ello se debe tomar la columna del porcentaje acumulado de inversiones y la del porcentaje acumulado de las existencias de artculos en inventario., tal como aparece en la Grfica N 01.

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Grfica N 01: El Sistema de Inventario A. B. C. Grfica N 1: Sistema de Inventarios A. B. C. de la empresa Compucentro Ltda. Sin descuidar la supervisin que deba tener sobre los niveles de inversin asignados a los artculos de los grupos B y C, el administrador financiero deber disear y aplicar estrategias que le permitan tener un estricto control de las asignaciones de recursos ligadas a los artculos clasificados en el grupo A, debido a la magnitud de dichas inversiones. Por ejemplo, para una fbrica de automviles, los motores, transmisiones y de hecho todos los componentes de los automviles que se construyen son artculos A y se administran con mucho cuidado. Por otro lado, los suministros de oficina como clips, lpices y papel se ordenan cuando se necesitan, sin mucha supervisin. (Emery, Finnerty y Stowe, 2000, p. 636) Entre las metodologas cuantitativas que con mayor frecuencia se utilizan con el objeto de minimizar los costos de administracin de inventarios sobre los artculos del grupo
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A, podemos mencionar al Modelo de la Cantidad Econmica de Pedidos o Modelo del Lote Econmico de Pedidos, el cual se desarrolla a continuacin.

13. Modelo de la Cantidad Econmica de Pedidos: Como ya se haba planteado antes, el objetivo financiero de la Gestin de Inventarios se enfoca hacia la Minimizacin de los Costos de la Administracin, es decir, a la reduccin de los costos relacionados con las actividades propias de la Elaboracin de Pedidos y el Mantenimiento de artculos en Inventarios. Una de las tcnicas ms utilizadas para lograr la minimizacin de los costos de administracin de inventarios en el denominado Modelo de la Cantidad Econmica de Pedidos o Modelo C. E. P. Es un mtodo especialmente recomendado para el control de los inventarios de artculos clasificados en el Grupo A, del Sistema de Inventarios A. B. C. El Modelo C. E. P. es de fcil aplicacin, ya que tan solo requiere definir unas pocas variables con las cuales se opera. Sin embargo, el modelo se sustenta en unos supuestos que son fundamentales para su aplicacin, pero que en la prctica real de tipo empresarial resultan casi imposibles de que sucedan. Esta situacin no desvirta las bondades del modelo, tan solo exige que quien lo aplique realice las operaciones de ajuste necesarias para que la informacin operacional y del contexto de la empresa, pueda ser utilizada como variables de entrada en la formulacin del Modelo C. E. P. El primer supuesto sobre el cual se construye el Modelo C. E. P. es que los requerimientos peridicos del artculo son predecibles en trminos cuantitativos, y que dicho requerimiento o demanda se distribuye uniformemente durante el lapso de tiempo de referencia. El segundo supuesto bsico se relaciona con el reabastecimiento. El modelo parte de la base que el reabastecimiento se realiza por lotes de cantidades inmodificables, los cuales llegan a la empresa a iguales lapsos de tiempo, de tal manera que la empresa recibir cada pedido en el momento exacto en que se agoten sus existencias del artculo en inventario. Excluyendo el costo o valor de compra de las mercancas o artculos en inventario, el Modelo C. E. P. toma en cuenta los Costos de Elaboracin de los Pedidos, los Costos de Mantenimiento de artculos en Inventario y los Costos Totales de Administracin de los Inventarios.

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13.1. Los Costos de Elaboracin de Pedidos: Estn conformados por los costos o gastos fijos, de carcter administrativo, asociados con los procesos de preparar, ordenar y recibir un pedido de artculos en inventario. Estos costos son considerados como fijos porque representan el importe, en el cual se incurrir, cada vez que se realice un pedido de un artculo determinado, independiente mente del volumen de unidades solicitadas, por tal razn, estos costos se expresan en Nmero de Unidades Monetarias por cada Pedido, por ejemplo: $250.000 por pedido. Entre estos costos podemos encontrar los siguientes: Elaboracin y Aprobacin de la Orden de Compra. Remisin de la Orden de Compra. Telecomunicaciones y Procesamiento de datos. Recepcin y Comprobacin de los artculos solicitados.

Los Costos de Elaboracin de Pedidos en los cuales incurre una empresa durante un ao, est en funcin del nmero total de pedidos que la empresa realice durante ese lapso de tiempo. Si se solicitan bajas cantidades de unidades de un artculo cada vez que se elabora un nuevo pedido, entonces la empresa deber realizar un mayor nmero de rdenes o pedidos de ese artculo para satisfacer su demanda durante un ao. Ello provocar que el Costo Anual de la Elaboracin de Pedidos aumente sustancialmente. Si se solicitan altas cantidades de unidades de un artculo cada vez que se elabora un nuevo pedido, entonces la empresa deber realizar un menor nmero de rdenes o pedidos de ese artculo para satisfacer su demanda durante un ao. Ello provocar que el Costo Anual de la Elaboracin de Pedidos disminuya sustancialmente.

13.2. Los Costos de Mantenimiento de Inventarios: Estn conformados por los costos o gastos variables, de carcter administrativo y financiero, asociados con los procesos almacenar, supervisar, acondicionar y financiar un lote de artculos en inventario. Estos costos son considerados como variables porque representan el importe, en el cual se incurrir, al disponer de una unidad de un artculo determinado del inventario, durante un periodo de tiempo determinado, por lo general un ao, por tal razn, estos costos se expresan en Nmero de Unidades Monetarias por Mantener

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una unidad del artculo en inventario durante un ao, por ejemplo: $2.000 por unidad anual. Entre estos costos podemos encontrar los siguientes: Canon de Arrendamiento o Gastos por Depreciacin del local o bodega en que se almacenen los artculos. Ordenamiento y Supervisin de los artculos en la bodega o almacn. Sistemas de Conservacin de las propiedades fsico-qumicas de los artculos en inventarios. Prdidas, Hurtos y Mermas. Plizas de Seguros. Intereses y Costos de Oportunidad Financieros.

Los Costos de Mantenimiento de Inventarios en los cuales incurre una empresa durante un ao, est en funcin del nmero total de unidades de ese artculo que la empresa mantenga en inventario durante ese lapso de tiempo. Mantener bajas cantidades de unidades de un artculo en inventario, provocar que el Costo Anual de Mantenimiento de Inventarios disminuya sustancialmente. Mantener altas cantidades de unidades de un artculo en inventario, provocar que el Costo Anual de Mantenimiento de Inventarios se incremente sustancialmente.

13.3. Los Costos Totales de Administracin de Inventarios: Los Costos Totales de Administracin de Inventarios estn constituidos por la suma de los Costos de Elaboracin de Pedidos y los Costos de Mantenimiento de Inventarios. La funcin de los costos de pedidos es totalmente opuesta a la funcin de los costos de mantenimiento, pues cuando los costos totales anuales de pedidos disminuyen, como resultado de solicitar y mantener un mayor nmero de unidades en inventario, los costos totales de mantenimiento de inventarios anuales sufrirn incrementos importantes. Debido a que el objeto de la administracin de inventarios es la minimizacin de los costos totales, matemticamente eso se podra lograr al igualar las funciones de costos de pedidos y de costos de inventarios. Ese procedimiento se resume mediante los siguientes pasos: Paso N 01: Funcin de los Costos de Elaboracin de Pedidos:

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Costos de Pedidos

Nmero de Pedidos en un Ao

Costo de Elaborar cada Pedido

Demanda o Requerimiento Total Anual

Cantidad Solicitada en cada Pedido

Costo de Elaborar cada Pedido

Costos de Pedidos

D/Q

Paso N 02: Funcin de los Costos de Mantenimiento de Inventarios:

Costos de Inventarios = Inventario Promedio X Costo de Mantener una Unidad en Inventario por un Ao

Cantidad Solicitada en cada Pedido

Costo de Mantener una Unidad en Inventario por un Ao

Costos de Mantenimiento

Q/2

Paso N 03: Funcin del Costo Mnimo: El costo mnimo se obtiene al igualar las funciones de costo de pedidos y de costo de inventarios, as: Funcin del Costo Mnimo (DQ) * P = (Q2) * M

Paso N 04: Determinacin de la Cantidad Econmica de Pedidos: Al desarrollar el conjunto las operaciones de la funcin del costo mnimo, se obtiene la frmula para el clculo de la Cantidad Econmica de Pedidos, as:
Q = (2 * D * P) / M ; Q = (2 * D * P / M)^
(1/2)

Paso N 05: Clculo del Costo Total de Administracin de Inventarios

Costo Total de Administracin de Inventarios = Costo de Pedidos + Costo de Inventarios

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Costo Total de Administracin de Inventarios

(DQ) * P

(Q2) * M

Para alcanzar mayor claridad en la temtica, desarrollemos en siguiente ejemplo: La Distribuidora el Comerciante Ltda., que comercializa un producto denominado Jamn Ahumado, desea aplicar la metodologa de la cantidad Econmica de Pedidos para minimizar los costos de administracin del inventario del mencionado artculo. Los estudios realizados por la empresa han arrojado que los costos de elaboracin, trmite y recepcin de cada pedido de jamones equivalen a $180.000, mientras que mantener un bloque de jamn ahumado en inventario, bajo condiciones de refrigeracin especiales, le cuesta a la organizacin $17.280 anuales. Los pronsticos de ventas indican que la distribuidora podra vender un total de 12.000 bloques de jamn durante el ao 2009. Cul ser la cantidad de jamones a solicitar en cada pedido? Para resolver ese interrogante, se dar aplicacin al Modelo C. E. P., de esta forma: Paso N 01: Identificacin de las Variables y Formulacin del Problema:
Costos de Pedidos Costos de Mantenimiento Demanda Anual P= M= D= $ 180.000 $ 17.280 12.000

(2 * D * P) / M

(2 * D * P / M)^

(1/2)

Paso N 02: Determinacin de la Cantidad Econmica de Pedidos: Luego de identificar cada una de las variables y de formular el problema, el paso a seguir es el de reemplazar el valor de cada variable en la formula correspondiente, de esa forma, al resolver las operaciones propuestas, hallaremos la Cantidad Econmica de Pedido.
Cantidad Econmica de Pedido = Q = (2 * D * P) / M

C. E. P.

2 * 12.000 * $180.000 / $17,280

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C. E. P.

500 Unidades por Pedido

El resultado indica que cada vez que la empresa Distribuidora el Comerciante Ltda., realice un pedido de jamones ahumados, deber solicitar 500 bloques o unidades, con lo cual se minimiza el costo anual de la administracin de inventarios de este artculo. Paso N 03: Costo Anual de la Administracin del Inventario de Jamones Ahumados: Como ya se haba explicado, el costo total anual de la administracin del inventario resulta de sumar el costo anual de pedidos y el costo anual de mantenimiento de inventarios de jamones. Para calcular cada uno de estos elementos del costo total, se deber tomar como base el resultado de la cantidad econmica de pedidos Q, que para este caso es de 500 unidades por pedido.
Costo Total de Administracin de Inventarios = (DQ) * P + (Q2) * M

C. T.

(12,000 / 500) * $180,000

(500 / 2) * $17,280

C. T.

$8'640.000 Anuales

Paso N 04: Nmero de Pedidos de Jamones por Ao: La Distribuidora el Comerciante Ltda., espera vender, durante el ao 2009, un total de 12.000 bloques de jamones ahumados. Se conoce tambin que cada pedido de jamones que la empresa realice constar de 500 bloques. El nmero de pedidos que la empresa deba ordenar durante el ao 2009 se calcular de la siguiente manera:
Nmero de Pedidos por Ao = N = D Q

(12.000 500)

24 Pedidos por Ao

Paso N 4: Tiempo de Consumo de cada Pedido: Suponga que la empresa labora 360 das por ao, dado que espera realizar un total de 24 pedidos durante el ao 2009, cada pedido ser consumido en un mismo nmero de das, los cuales resultarn al dividir el nmero de das de labores anuales entre el nmero de pedidos a realizar durante el ao:

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Tiempo de Consumo de cada Pedido

360 Das

(360 Das/Ao 24 Pedidos/Ao)

15 Das por Pedido

Paso N 05: Tasa Diaria o Promedio Diario de Consumo: Dado que el modelo se basa en el supuesto de que los artculos en inventarios se venden o consumen a un ritmo uniforme, para calcular la Tasa o Promedio Diario de Consumo o de Ventas del artculo en cuestin, basta con dividir la demanda o requerimiento total anual entre el nmero de das laborales de la empresa, as:
Tasa Diaria de Consumo = C = D 360 Das

(12.000 Unidades/Ao 360 Das/Ao)

33.33 Unidades por Da

Paso N 06: Inventario de Seguridad o Nivel Mnimo en Existencias: Suponga que la empresa conoce, con base en sus negociaciones pasadas, que el trmite y atencin de una orden de pedido, por parte de su proveedor, tarda tres (3) das, entonces necesita saber qu cantidad de bloques de jamones debe mantener en existencias al momento de iniciar el proceso de un nuevo pedido. Esa cifra se puede calcular de la siguiente manera:
Inventario de Seguridad = S = Tasa Diaria de Consumo X N de Das para Reaprovisionar

(33,33 Unidades/Da * 3 Das)

100 Unidades

Cuando el responsable de iniciar el proceso de un nuevo pedido, se entere que el saldo en existencias de jamones ahumados es de 100 unidades (dato aproximado), solicitar

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que se elabore una nueva orden de compra, de tal forma que la empresa no sufra prdidas de ventas por falta de artculos en su inventario.

Paso N 07: Representacin Grfica del Modelo C. E. P.: Es posible graficar el resultado del Modelo C. E. P. para la Distribuidora el Comerciante Ltda., para lo cual existe la necesidad de construir una tabla muestre los resultados de los costos de pedido, los costos de mantenimiento y el costo total de inventarios para diversos niveles de cantidades de pedidos, asumidas en forma arbitraria.

Q 300 400 500 600 700

Q/2 150 200 250 300 350

D/Q 40 30 24 20 17

CTO. MNTO 2.592.000 3.456.000 4.320.000 5.184.000 6.048.000

CTO. PEDIDO 7.200.000 5.400.000 4.320.000 3.600.000 3.085.714

CTO. TOTAL 9.792.000 8.856.000 8.640.000 8.784.000 9.133.714

Tabla N 09: Cuantificacin de Costos para el Modelo C. E. P. de la Distribuidora el Comerciante Ltda. La tabla se construye a partir de valores que el analista o quien est realizando el proceso, le otorgue arbitrariamente a la variable Q, en este caso se anotan cantidades mltiplos de 100 unidades. Para calcular los resultados de las dems columnas, se aplican las frmulas ya conocidas de cada una de las variables. Posteriormente se utiliza el mdulo de grficos que hace parte del paquete de hoja de clculo. El resultado que se obtiene se presenta mediante la Grfica N 02:

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COSTO DE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS Distribuidora El Comerciante Ltda.

10,000,000

8.640.000
8,000,000

COSTOS EN PESOS

6,000,000

4,000,000

2,000,000

200

300

400

500

600

700

UNIDADES A PEDIR

CTO MNTO

CTO PEDIDOS

CTO TOTAL

Grfica N 02: Costo de la Administracin de Inventarios de la Distribuidora El Comerciante Ltda.

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14. Conclusiones: Las Cuentas por Cobrar y los Inventarios constituyen lo que se conoce como Capital de Trabajo Operativo. Ms que un trmino, representa un elemento consustancial de la administracin financiera. Es de anotar que las cuentas por cobrar y los inventarios adquieren proporciones mayoritarias en la distribucin de los activos de la mayora de las empresas hoy da. Por lo menos, y sin lugar a dudas, constituyen conjuntamente ms de 80% de los activos corrientes de cualquier organizacin empresarial. Es por ello que la gestin de la cartera y los inventarios amerita gran atencin por parte de los directivos empresariales, hasta el punto de que en las grandes organizaciones, estas funciones se encuentran asignadas a grupos de trabajo independientes, bajo la supervisin directa del administrador financiero. Cmo poner en duda la importancia de la administracin del crdito y de la cartera, a sabiendas que estas funciones tienen incidencia directa en los niveles de ventas y en los niveles de liquidez de los negocios. Una desacertada gestin del crdito y de la cartera bastar para que cualquier empresa quiebre financieramente. Y qu decir de la gestin del inventario, de los artculos, bienes y mercancas que la empresa necesita, ya sea para poder producir, o para atender directamente las solicitudes de compras de sus clientes. Cualquier directivo empresarial estar dispuesto a implementar estrategias que le permitan incrementar la participacin de su empresa en el mercado en que opera. No escatimar esfuerzos, humanos, materiales y econmicos, para alcanzar un mejor posicionamiento de ventas de su negocio. Pero todas esas acciones seran fallidas si no se administran correctamente los inventarios de los productos que ofrece el ente econmico. Ya sea que se incurra en sobresaturacin de las existencias, o que por el contrario no se disponga de un nmero adecuado de artculos en inventarios, de ocurrir cualquiera de estas eventualidades, el resultado ser uno solo: prdida de competitividad, disminucin en los niveles de generacin de valor, y, por ltimo, la quiebra empresarial. Por todo ello, al estudiante de administracin financiera se le debe capacitar adecuadamente en este campo de las finanzas corporativas, impulsndolo a desarrollar las competencias mnimas que le garanticen actuar con suficiencia al momento de tomar las riendas de una empresa.

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15. Bibliografa:

BESLEY, Scout ; BRIGHAM, Eugene, Fundamentos de Administracin Financiera, Mc Graw Hill, 2000. GITMAN, Lawrence J., Administracin Financiera Bsica, Harla, 1990. ORTIZ, Alberto, Gerencia Financiera Un Enfoque Estratgico, Mc Graw Hill, 1999. BURBANO, Jorge E.; ORTZ, Alberto; Presupuestos, Mc Graw Hill, 1997. GUTIERREZ, Luis F, Finanzas Prcticas para Pases en Desarrollo, Norma, 1992. SERRANO, Javier; VILLAREAL, Julio, Fundamentos de Finanzas, Mc Graw Hill, 1993 BREALEY, Richard A; MYRES Stewart C., Principios de Finanzas Corporativas, Mc Graw Hill, 1993 EMERY, Douglas R.; FINNERTY John D.; STOWE John D., Fundamentos de Administracin Financiera, Pearson, 2000.

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