UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIOARA FACULTATEA DE ECONOMIE I DE ADMINISTRARE A AFACERILOR SPECIALIZARE: ADMINISTRAREA FINANCIAR A AFACERILOR

MUNCA N ECHIP I PERFORMANA N MUNC

Masteranzi, Duda Florin Cosmin Giurgean Ana-Maria

-2010-

INTRODUCERE
Sa formezi o echip este doar nceputul, s rmi alturi de aceasta este progresul, s lucrezi n echip este succesul Henry Ford.

O echip are un tel, o strategie de lucru. Pleac dintr-un punct, parcurge un drum stabilit, ajunge la un scop prevzut. Ea are sarcini de ndeplinit i rezultate.Utilizeaz colaborarea ntre membrii si, organizarea i comunicarea. Membrii echipei au contiina apartenenei la aceasta. S-a dovedit c nvarea n echip este superioar nvrii de unul singur. Echipa i creeaz propria identitate, care nu se regsete n grupurile obinuite. Identitatea i imaginea pe care i-o creeaz o echip i ajut pe membrii si s fie motivai s lucreze mpreun. Puterea echipei const n: mai mult informatie, potenial creativ mai mare (mai multe idei noi), mai multe competene i abiliti, suport emoional pe care membrii echipei i-l ofer reciproc. Pentru ca toate acestea s fie puse mpreun este nevoie de comunicare. Echipele fac posibil apariia loialitii. Membrii inii stabilesc nite norme pe care le menin. Cheia succesului unei echipe nu este liderul, ci imprirea funciilor echitabil ntre membrii si. inta echipei nu se poate atinge prin eforturile unei singure persoane, fie ea i liderul. Munca n echip presupune egalitate. Se poate ntampla ca anumii membri ai echipei s-i doreasc succesul doar pentru ei i de aceea sunt refractri la ideea de a coopera sau mpri informaiile cu alii. Aceasta nu numai c duneaz cooperrii n cadrul echipei, dar intrzie i realizarea sarcinilor (cu consecine negative pe alte planuri: salarii, imaginea firmei, etc.) Prezenta lucrare Munca n echip i performana n munc este structurat n dou capitole, concluzii i note bibliografice. n cadrul primului capitol Aspecte teoretice privind munca n echip i performana n munc am prezenta pe scurt ce repezint munca n echip, distincia dintre grup i echip, noiuni despre performana n munc i tipologia echipelor. n cadrul celui de-al doilea capitol Studiu de caz privind munca n echip i performana n munc am ales ca metodologie de cercetare chestionarul, aplicat asupra a dou echipe de vnzari ale unor instituii de credit diferite i anume Unicredit iriac Bank i Raiffeisen Bank. Am dorit s vedem performaa echipei identificnd n special punctele slabe sau forte ale celor dou echipe. Comunicarea, dialogul i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile din grup i de a oferi n acelai timp, fr egosim suport celorlali sunt principalele cerine dar i caliti ale unui bun teamplayer. Rbdarea i tolerana privind stilul ori neajunsurile celorlali desvaresc acest profilul psihologic. Echipa nseamn comunicare direct, oblignd la asumarea constant a responsabilitii propriilor sarcini deoarece neindeplinirea acestora e imediat sanctionat de grup.

-2-

Capitolul 1. Aspecte teoretice privind munca n echip i performana n munc

Munca n echip este un conceptul care descrie oameni care lucreaz mpreun, ntr-o manier cooperant, n diverse domenii ca ntr-o echip sportiv. Proiectele impun adesea ca oamenii s lucreze mpreun pentru realizarea unui obiectiv comun; aadar, munca n echip este factorul cel mai important n majoritatea organizaiilor. Munca n echip reprezint abilitatea echipei de a lucra mpreun eficient pentru atingerea unor obiective comune organizaionale i este esenial pentru succesul afacerii. De aceea organizaiile caut permanent s mbunteasc performanele echipei. Organizaiile urmresc s creeze i s sprijine echipe cu performane ct mai ridicate, apte s neleag obiectivele afacerii organizaiei i s contribuie astfel la succesul organizaional. Constituirea echipelor n cadrul organizaiilor pornete, n multe cazuri, de la nevoile tot mai complexe de competen pe care le solicit mediul economic actual, dar i de la o veche nevoie uman, evideniat ca important factor motivaional, cu muli ani n urm de ctre Maslow, aceea de apartenen la grup. Conceptele de grup i de echip nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor i modul de funcionare ne permit s apreciem c, n timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echip numai dac membrii si se ajut ntre ei, pentru a ndeplini obiectivele organizaiei. Aadar, o echip este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaiei. n mediul de afaceri de astzi, echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului, iar managerii ncearc n mod constant s transforme grupurile n echipe. Managerii companiilor prefer s foloseasc echipe, deoarece: ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine diferite; reprezint un excelent mediu de nvare; sunt mult mai orientate ctre obiective dect organizaia, n ansamblul su, i i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu; valorific mai bine resursele fiecrui membru; sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate; cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul pentru toi; favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii. Principalele aspecte ale muncii n echip sunt legate de comunicare, scopuri comune, coeziune, echitate, autonomie i leadership. Comunicarea implic schimbul de informaii ntre indivizi, schimb care se realizeaz att verbal (prin discurs, prin scris) ct i nonverbal (gesturi, expresii). Scopurile comune ale echipei reprezint liniile directoare i motivaia pentru aciune. Defapt, angajamentul fa de scopurile comune formeaz o echip. Acestea pot deriva din managementul i organizarea ambientului iar realizarea scopurilor este rspltit.

-3-

Coeziunea grupului se refer la uniformitatea unui grup i este determinat de suma tuturor factorilor ce influeneaz membrii s rmn n echip: cu ct mai mult i doresc membrii s fac parte din echip, cu att mai coerent va fi echipa. Coeziunea are att efecte pozitive pentru echip asigur suport social i ncredere ct i efecte negative: presiunea spre uniformitate. Echitatea este un aspect foarte important pentru echip i se refer la justeea distributiv, adic modul n care recompensele i pedepsele sunt repartizate ntr-o echip i la justeea procedural, modul n care membrii pot participa la luarea deciziilor. Autonomia se refer la independena echipei i a membrilor si, la modul n care echipa i poate influena propria activitate, la modul n care se iau decizii legate de acest aspect i la modul n care un membru al echipei poate aciona independent. Leadership-ul este necesar n stabilirea i clasificarea misiunii i scopurilor echipei, planificarea, organizarea i controlul activitii echipei i pentru analizarea i rezolvarea problemelor care sunt semnificative cu referire la scopurile echipei. Aceste aspecte ale muncii n echip genereaz avantajele muncii n echip, beneficii acceptate de toii, cum sunt: creterea motivaiei angajailor: munca n echip menine angajaii implicai n ceea ce fac; creterea productivitii: echipele au potenialul de a crea o sinergie pozitiv; creterea satisfaciei muncii: angajaii au nevoi de afiliere iar lucrul n echip i poate ajuta prin sporirea interaciunilor; angajament nspre obiective: echipele ncurajeaz transformarea scopurilor individuale n obiective ale grupului; mbuntirea comunicrii: echipele creeaz dependene interpersonale care cer membrilor s interacioneze considerabil mai mult dect atunci cnd lucreaz de unul singur; dezvoltarea abilitilor: implementarea lucrului n echip aproape ntotdeauna este nsoit de dezvoltarea abilitilor personale legate de slujb: abiliti tehnice, de luare a deciziilor i interpersonale; flexibilitatea organizaional: echipele se centreaz n mai mare msur pe procese dect pe funcii, dezvoltarea abilitilor sporete flexibilitatea organizaional. Exist numeroase tipologii de echipe, noi am considerat relevant sa prezentm tipologia echipelor dup Drucker. Prelund metafore (n special) din sport, Drucker ne prezint trei tipuri de echipe: echipa de baseball sau de cricket, echipa de fotbal i echipa de tenis la dublu. Echipa de baseball sau de cricket (este i genul de echip care opereaz un pacient n spital): n aceast echip toi juctorii joac n echip, dar nu joac ca o echip. Fiecare juctor ntr-o echip de baseball sau de cricket are o poziie fix pe care nu i-o prsete niciodat i nu i-o schimb. Aceast echip nu se bucur de o bun publicitate astzi. Atunci cnd vorbim, n jargonul consultanei organizaionale despre a cldi echipe nelegem de obicei c vrem s realizm o schimbare tocmai de la acest gen de echip. Totui, aceast echip are cteva caracteristici pe care nu trebuie s le ignorm: membrii echipei ocup poziii fixe deci pot primii sarcini specifice iar progresul lor poate fi analizat prin performanele realizate n cazul fiecare sarcini. Astfel, membrii echipei pot fi bine instruii iar pentru sarcinile repetitive i pentru munca n care regulile sunt bine cunoscute acest tip de echip este recomandat. Nu trebuie s uitm c acesta a fost modelul de organizare al ntregii producii de mas i modelul performanei sale. Echipa de fotbal (sau modelul orchestrei simfonice sau modelul echipei medicale care se adun n jurul pacientului intrat n stop cardiac la dou dimineaa): i n aceastp echipp toi juctorii au poziii fixe dar membrii lucreaz ca o echip. Aceast echip are nevoie de un
-4-

antrenor (sau de un dirijor), de o partitur i de repetiii interminabile pentru a funciona bine. Dac partitura este clar i dac echipa este bine condus acest tip de echip are o mare flexibilitate. Echipa de tenis la dublu (sau cvintetul de jazz): aceast echip este mic numeric (maxim 7-9 membrii) iar membrii echipei au poziii preferate mai degrab dect fixe, ei se acoper unul pe altul, adaptndu-se foarte bine la punctele forte i slbiciunile fiecruia dintre ei. Acest tip de echip este cea mai puternic dintre toate, performana sa este mai mare dect suma performanelor individuale, deoarece folosete puterea fiecrui membru al echipei i reduce slbiciunile acestora. Acest tip de echip cere autodisciplin i timp pentru a funciona ca o echip. Pentru organizaii sunt foarte utile precizrile pe care le aduce Drucker legat de tipologia anterioar: - aceste trei tipuri de echipe nu pot fi amestecate - nu poi juca baseball i fotbal cu aceeai echip, pe acelai teren, n acelai timp ele trebuie s fie pure, nu hibride; - trecerea de la o echip la alta este un proces dificil i dureros pentru membrii echipei deoarece schimbarea afecteaz relaiile umane vechi, stabilite de mult i preuite de oameni, totui, orice schimbare major n natura muncii, a instrumentelor, a fluxului tehnologic, a produselor etc. poate cere schimbarea tipului de echip; - fluxul informa(iei este diferit la cele trei tipuri de echipe: n echipa de baseball juctorii i iau informaia din situaie, fiecare membru al echipei primete informaia potrivit sarcinii sale, independent de informaia pe care o primesc ceilali colegi de echip; n echipa defotbal informaia vine de la antrenor, cel care controleaz partitura, iar n echipa de tenis la dublu membrii echipei i iau informaia unul de la cellalt; - o echip bun nu garanteaz prin sine nsi productivitatea, dar echipa nepotrivit distruge productivitatea. Performanele salariaiilor care functionaz ntr-o echipa unit i sincronizat sunt cu pn la 40% mai mari. Chiar i n timpul campaniei militarii trebuie sa exerseze regulat strategiile de atac pn se mic ca unu. Iar comandantul lor trebuie sa ii strng n jurul lui i s le vrobeasc de curaj, despre victorie i despre onoare. Numai aa te poi baza c n timpul luptei nu vor uita de ce se afl acolo i vor fugi lsndu-i camarazii prad inamicului ... (Nicollo Machiavelli Arta Rzboiului). Nicollo Machiaveli s-a inspirat n Arta Rzboiului din strategiile militare ale Imperiului Roman. Conductorii romani, la randul lor, s-au inspirit din strategiile militare greceti, egiptene i fenicine. Conceptul Pentru a lupta ca o armat soldaii trebuie s gndeasc ca o armat are mii de ani vechime i este, ns , principala reet pentru munca n echip i pentru obinerea mununatului rezultat matematic 1+1+1=4. O cercetare efectuat de Academia Accor pentru depistarea i dimensionarea factorilor care genereaz coeziunea de echip a avut ca rezultat Cei 12 factori care determin coeziunea intern a unei echipe. Fiecare dintre cei 12 factori contribuie la creterea coeziunii de echip i a performanei ei profesionale. Pe scurt: 1. Toi membrii echipei trebuie sa aib un obiectiv comun, acceptat i ct mai apropiat de obiectivele lor profesionale. 2. Fiecare membru al echipei trebuie s aib un rol clar definit n cadrul echipei, rol care trebuie s se potriveasc ct mai bine caracteristicilor personale ale salariatului. 3. Toi membri echipei trebuie s cunoasc prioritile echipei i s le accepte, chiar i atunci cnd ntr n conflict cu rpioritile personale. 4. Munca membrilor echipei trebuie s se desfoare dup standardele i normele formalizate (scrise), pentru a-i putea evalua/auto-evalua calitatea muncii depuse i rezultatele obinute.
-5-

5. Procesul decizional trebuie s fie transparent, participativ i formalizat, pentru a genera proactivitatea, iniiativa i confortul psihologic al membrilor echipei. 6. Sincronizarea n munc trebuie s fie un proces exersat i contient. 7. Fiecare membru al echipei trebuie s aib dezvoltat sentimentul de mndrie privind apartenena sa la echip. 8. Fiecare membru al echipei trebuie s i pstreze sentimentul de unicitate personal; s se simt acceptat n cadrul echipei i apreciat aa cum este el. 9. Membrii echipei trebuie s simt eficiena muncii n echip, s simt c se nregistreaz un proces real i c aciunile lor sunt ncununate de succes. 10. Munca membrilor echipei trebuie s aibe ncredere unii n alii i, mai ales, s fie siguri c fiecare membru al echipei depune tot efortul de care este capabil pentru succesul echipei. 11. Membrii echipei trebuie s recunoasc i s gestioneze contient i constructiv conflictele interne pentru a evita scderea randamentului i demotivarea. 12. Conducerea echipei trebuie s recunoasc i s se adapteze contient la diversele situaii pentru a asigura eficiena maxim a echipei.
Figura 1. Cei 12 factori care determin coeziunea intern a unei echipe

Sursa: Accelera Chiar dac inta este de a avea echipe nalt performante n toate organizaiile nimeni nu atinge aceast int automat. Katzenbach, Smith (1993) enumer cteva prejudeci care pot stopa formarea unei echipe nalt performante: scopul echipei nu poate fi diferit de cel al organizaiei; relaiile constructive ntre membrii echipei se creeaz automat; rolul fiecrui membru n echip este determinat de poziia lui n ierarhia organizaiei; timpul dedicat de ctre conducerea executiv dezvoltrii echipei este timp irosit; eficiena unei echipe depinde doar de o comunicare deschis.
-6-

Capitolul 2. Studiu de caz privind munca n echip i performana n munc

2.1. Metodologia de cercetare Pentru a analiza care este performana n munca, mai bine zis eficiena unei echipei, am hotrt sa utilizm metoda chestionarului, prezentat n Fig.2 deoarece acesta reprezint o metod putin costisitoare de culegere de informaii de la persoane intervievate. Adesea, ele constituie cea mai fezabil modalitate de a culege suficiente date pentru analiza statistic a rezultatelor. Figura 2. Chestionar: construirea unei echipe eficiente
Lucrezi ntr-o echip n care eti lider sau doar membru. Citete declaraiile de mai jos i hotrte dac ele se potrivesc sau nu echipei. n tabelul cu rspunsuri de mai jos, marcheaz un X n dreptul numrului care indic, dup opinia ta, c declaraia este n linii mari adevrat. Dac apreciezi c ea nu este adevrat, atunci nu bifa.

1.Deciziile par s fie luate forat trecndu-se peste dumneavoastr. 2.Oamenii nu sunt ncurajai s-i spun punctul de vedere. 3.Cnd sistemul devine greoi fiecare este pentru el. 4. Comunicarea trebuie mbuntit. 5.Deciziile sunt luate la nivel greit. 6.Unii dintre manageri nu sunt cinstii cu ei nii. 7.Rareori punem sub semnul ntrebrii eficiena ntlnirilor noastre. 8.Nu sunt create suficiente oportuniti pentru extindere. 9.Ne certm frecvent cu celelalte departamente. 10.Nimeni nutie exact ctre ce ne ndreptm. 11.Oamenii nu spun ceea ce gndesc. 12.Oamenii au o atitudine de genul totul e OK cnd nu e aa. 13.Conflictele nu sunt benefice pentru aceast echip. 14.Deciziile nu se pot lua pe informaii neadecvate. 15.Unii dintre manageri nu sunt de ncredere. 16.Nu nvm din propriile greeli. 17.Managerii nu i ajut subordonaii s nvee. 18.Relaiile cu alte grupuri sunt bune. 19.Toi suntem foarte ocupai, dar nu progresm. 20.Problemele sunt ascunse. 21.Ar fi de mare ajutor dac oameniii-ar recunoate propriile greeli. 22.Exist nencrederei ostilitate. 23.Oamenii nu sunt dedicai deciziilor adoptate. 24.Exist foarte puin loialitate n echip. 25.Opiniile din afara grupului nu sunt binevenite. 26.Ar trebui s fie o mai mare rotaie de slujbe. 27.Rareori lucrm eficient cu alte echipe.

-7-

28.Nu alocm timp suficient planurilor pentru viitor. 29.Problemele delicate sunt evitate. 30.Oamenii sunt njunghiai pe la spate. 31.Lucrm cu adevrat mpreun. 32.Deciziile sunt luate de oameni greii. 33.Managerii sunt slabii nu sunt nvai s i asume rspunderea. 34.Nu beneficiez de feedback suficient. 35.Sunt ncurajate aptitudinile greite. 36.Nu primim ajutor de la alte departamente ale organizaiei. 37.Nutim exact ce se vrea de la noi. 38.Cinstea nu este un viitor al echipei noastre. 39.Nu m simt sprijinit de ctre colegi. 40.Aptitudinilei informaiile nu sunt mprtite suficient. 41.Cei cu personalitate puternic fac ce vor. 42. Demnitatea nu este recunoscut. 43.Ar trebui s petrecem mai mult timp punndu-ne ntrebri despre modul cum acionm. 44.Managerii nu iau n serios dezvoltarea aptitudinilor personale. 45.Alte echipe nu ne neleg. 46. Modul n care este evaluat un individ are foarte mic legtur cu ce a realizat. 47.Sunt prea multe secrete. 48.Confruntrile sunt evitate. 49.Dezacordurile sunt foarte numeroase. 50.Implicarea este sczut. 51. Managerul nostru crede c o supraveghere strict conduce la rezultate bune. 52.Exist prea multe tabu-uri n aceast echip. 53.n celelalte departamente exist oportuniti mai mari. 54.Consumm destul de mult energie n aprarea limitelor noastre. 55.Prioritile nu sunt clare. 56.Oamenii nu sunt destul de implicai n luarea deciziilor. 57. Exist prea multe acuzaii. 58.Nu se ascult suficient. 59.Nu ne folosim toate abilitile. 60.Managerii cred c oamenii sunt lenei din natere. 61.Pierdem prea mult timp fcndi foarte puin gndind. 62.Indivizii nu sunt ncurajai s creasc n funcie. 63.Nu ncercm s nelegem punctele de vedere ale celorlalte echipe. 64.Nu nelegem care suntintele altor departamente. 65.Unii oameni renuna foarte uor. 66.n general exist foarte puin ncredere n echip. 67. Oamenii nu sunt dispui s ia n considerare punctele de vedere ale celorlali. 68.Nu considerm c soluiile alternative sunt suficiente. 69.Atitudinile nvechite au trecere la manageri. 70.Ordinele acceptate sunt rar discutate. 71.Managerul nostru sprijin aptitudinile eficiente pentru a dezvolta altele. 72.Avem o influen prea mic asupra restului organizaiei
-8-

Pentru a interpreta datele obinute n chestionare am utilizat urmtoarea metod: n cadrul tabelului de mai jos (tabelul nr. 1) se afl pe linie punctele forte i punctele slabe ale unei echipe, pentru fiecare fiind repartizate 8 afirmaii din cele 72 pe care chestionarul le conine. Noi vom prelua X-urile pentru fiecare rspuns al celor 20 de persoane n cadrul tabelului, iar apoi vom centraliza scorurile obinute de fiecare persoan n cadrului unui tabel (tabel nr.2). Tabelul 1. Modelul de raportare a rspunsurilor fiecrui respondent
A 1 10 19 28 37 46 55 64 2 11 20 29 38 47 56 65 B 3 12 21 30 39 48 57 66 C 4 13 22 31 40 49 58 67 D 5 14 23 32 41 50 59 68 E 6 15 24 33 42 51 60 69 F 7 16 25 34 43 52 61 70 G 8 17 26 35 44 53 62 71 H 9 18 27 36 45 54 63 72 I

Sursa: prelucrare proprie

Tabelul 2. Modelul de raportare a scorurilor

Pers. Scor A B C D E F G H I Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total echip Pondere [%]

Sursa: prelucrare proprie

Punctele forte i punctele slabe sunt reprezentate de: A -Obiective i inte clare; B Deschidere i confruntare; C -Sprijin i ncredere; D -Cooperare i conflicte; E -Lucru raional i proceduri de luare a deciziilor; F -Conducere adecvat; G -Recapitulare regulat; H -Dezvoltare individual; I -Relaii bune n grup. Csuele cu cel mai mare scor sunt cele pe care fiecare echip trebuie s le mbunteasc. Cele cu un scor mic constituie punctele forte ale echipei. Uitndu-ne la scoruri vom nota n tabelul de mai jos (Tabelul nr 3) punctele forte i slabe, att ale echipei Unicredit iriac Bank, ct i ale echipei Raiffeisen Bank. Tabelul 3. Punctele forte i punctele slabe ale echipei
Punctele forte ale echipei Punctele slabe ale echipei Sursa: prelucrare proprie

-9-

2.2. Analiza i interpretarea datelor Chestionarul s-a aplicat pe un eantion format din 20 de persoane. Am ales 2 echipe de vnzari i anume: echipa de vnzri Unicredit Tiriac Bank si echipa de vnzri Raiffeisen Bank , unde am supus analizei 10 persoane din cadrul fiecrei echipe. Pentru nceput, vom recurge la o scurt prezentare a celor dou echipe de vnzri din cadrul celor dou instituii bancare. Echipa de vnzri directe a UniCredit iriac Bank cunoscut sub numele de DSA (Direct Sales Agents) acioneaz n cadrul departamentului MSF (Mobile Sales Force) al UniCredit iriac Bank. Rolul fiecrui membru al echipei DSA este de a identifica noi clieni, de a-i consilia, de a prezenta oferta bncii i de a ntocmi dosarul de credit. De asemenea, fiecare membru are sarcina de a dezvolta o relaie pe termen lung ntre clieni i banc, respectiv de a participa activ la realizarea target-ului de vnzari i la atingerea obiectivelor calitative. n prezent, echipa de vnzri directe UniCredit iriac din Timioara este compus din 10 persoane, majoritatea dintre acestea fiind foarte tinere, absolveni ai facultilor de economie. Echipa de vnzri directe are ca target vnzarea a cel puin 20% din volumul total al creditelor acordate de banc. Fora direct de vnzare a Raiffeisen Bank din judetul Timi este una dintre cele mai dinamice din ar. n ultimul an, volumul vnzarilor de carduri s-a dublat ca urmare a implementrii i dezvoltrii acestui canal. Echipa de vnzri directe mobile din Raiffeisen are obiectivul de a promova activ ctre clientii din segmentul persoane fizice produsele financiare dedicate. Fiecare persoan care face parte din aceasta echip i conduce propria afacere ntr-o relaie de parteneriat cu Raiffeisen Bank. Reprezentanii bncii spun c echipa este extreme de eficient, ea reuind s dubleze vnzrile. n continuare, vom analiza rspunsurile respondenilor din cele dou echipe, folosindu-ne de metoda mai sus amintit. n tabele de forma Tabelului 1, am trecut pe cele 9 coloane ,,X-ii care ne-au rezultat n urma aplicrii chestionarelor. Dup aceast etap, am realizat dou tabele pentru cele dou echipe de forma Tabelului 2, pentru a raporta scorurile pe fiecare categorie de puncte urmrite. n urma acestui lucru ne-a rezultat urmtoarea situaie, redat n Tabelul 4, respectiv Tabelul 5. Tabelul 4 prezint situaia rspunsurilor furnizate de echipa UniCredit iriac. Scorurile obinute din prelucrarea chestionarelor relev un relativ echilibru al rspunsurilor, fr discrepane mari n perceperea echipei. Rezultatele sunt satisfctoare, avnd n vedere eterogenitatea echipei i rotaia mare a persoanelor din echip. Dac ar fi s urmrim punctele slabe ale echipei, cele mai mari scoruri au rezultat la urmtoarele aspecte: cooperare i conflicte, sprijin i ncredere, deschidere i confruntare, recapitulare regulat (Figura 4). Acest lucru nseamn c exist unele probleme n ceea ce privete comunicarea n echip, lucru explicabil dac inem cont de noii venii. Problemele legate de ncredere, de mprtirea problemelor i de cooperare deriv de aici. n schimb, respondenii consider c procesul decizional este unul coerent, obiectivele i intele stabilite pentru echip fiind clare. Din totalul problemelor reperate de respondenii echipei UniCredit doar 7,32% fiind atribuit conducerii, acelai procent fiind atribuit i aspectului legat de obiective i inte. Un scor foarte bun l-a obinut i aspectul legat de lucru raional i de proceduri de luare a deciziilor, care a obinut o pondere de 8,54% n totalul problemelor identificate de membrii echipei.

-10-

Tabelul 4. Scorurile obinute de echipa UniCredit iriac Bank

Pers. Scor A B C D E F G H I Total 1 0 0 1 3 2 0 2 2 2 12 2 1 2 2 3 2 1 1 3 2 17 3 3 4 2 2 1 2 4 3 2 23 4 2 2 4 3 2 2 0 1 1 17 5 0 2 3 2 1 2 2 1 2 15 6 7 8 9 1 2 3 3 0 0 2 2 1 14 10 2 4 3 2 2 1 2 1 0 17 Total echip 12 22 26 27 14 12 19 17 15 164 Pondere [%] 7.32 13.41 15.85 16.46 8.54 7.32 11.59 10.37 9.15 100

1 2 0 3 2 1 2 4 2 3 2 4 2 1 1 1 2 1 1 3 2 1 2 1 1 2 2 15 20 14 Sursa: prelucrare proprie

Figura 4. Punctele forte i punctele slabe ale echipei UniCredit iriac

Punctele forte ale echipei Obiective i inte clare Lucru raional i proceduri de luare a deciziilor Conducere adecvat Relaii bune n grup Punctele slabe ale echipei Cooperare i conflicte Sprijin i ncredere Deschidere i confruntare Recapitulare regulat Dezvoltare individual Sursa: prelucrare proprie

Graficul din Figura 5 prezint foarte bine situaia scorurilor obinute de echipa UniCredit iriac pe toate cele 9 categorii de aspecte vizate. Figura 5. Scorurile obinute de echipa UniCredit iriac

Scor echip UniCredit iriac

30 25 22 20 15 12 10 5 0 A B C D E F G H I Sursa: prelucrare proprie 14 12 19 17 15 Scor 26 27

-11-

Echipa de vnzri de la Raiffesen Bank nu a obinut scoruri cu mult diferite de echipa de la UniCredit, ns exist unele deosebiri importante. Rezultatele arat c respondenii echipei au identificat cteva probleme comune, iar ponderea acestora n totalul problemelor este destul de ridicat. Tabelul 5. Scorurile obinute de echipa Raiffesen Bank
Pers. Scor A B C D E F G H I Total 1 0 4 3 3 2 2 4 1 1 20 2 1 3 3 3 2 0 4 0 2 18 3 0 4 2 3 2 1 4 0 2 18 4 0 4 2 3 2 1 4 0 0 16 5 0 4 3 3 1 1 4 0 1 17 6 1 3 1 2 2 1 3 0 1 7 0 3 2 4 1 2 4 0 2 8 1 4 2 3 2 0 3 1 1 9 1 4 1 2 3 1 4 0 1 10 1 4 2 4 3 1 4 1 0 20 Total echip 5 37 21 30 20 10 38 3 11 175 Pondere[ %] 2.86 21.14 12.00 17.14 11.43 5.71 21.71 1.71 6.29 100

14 18 17 17 Sursa: prelucrare proprie.

Figura 5. Punctele forte i punctele slabe ale echipei Raiffesen Bank

Punctele forte ale echipei Dezvoltare individual Obiective i inte clare Conducere adecvat Relaii bune n grup Punctele slabe ale echipei Recapitulare regulat Deschidere i confruntare Cooperare i conflicte Sprijin i ncredere Lucru raional i proceduri de luare a deciziilor Sursa: prelucrare proprie

Figura 5. Scorurile obinute de echipa Raiffesen Bank

Scor echip Raiffesen Bank

40 30 20 10 5 0 A B C D E F G H 21 37 30 20 10 3 I 11 Scor 38

Sursa: prelucrare proprie

-12-

n acest sens, observm scorurile foarte ridicate n ceea ce privete problema deschiderii i a confruntrii, respectiv problema recapitulrii regulate. Dintre problemele identificate, a rezultat o pondere de aproximativ 21% atribuit acestor aspecte. Acest lucru ne semnaleaz c n cadrul echipei de la Raiffeisen, problemele sunt legate n special de reticena la schimbare, la noi puncte de vedere i la iniiativa personal. Ca i la UniCredit iriac, o alt problem relevat este cea a comunicrii, a deschiderii n echip, lucru care poate fi explicat n aceeai manier ca i n cazul UniCredit. Respondenii au identificat puine probleme n ceea ce privete claritatea obiectivelor stabilite, conducerea i chiar relaiile din grup. Scorul cel mai mic, adic cel mai bun, l-a obinut ns aspectul privind dezvoltarea individual, fapt ce l face un punct forte pentru membrii echipei Dup ce am analizat separat scorurile obinute de cele dou echipe, ne propunem s realizm o comparaie ntre perfomanele celor dou echipe prin prisma celor 9 parametri luai n considerare. Graficul din Figura 6 evideniaz comparativ scorurile obinute de cele dou echipe. Numrul problemelor identificate de respondenii celor dou echipe este apropiat, ns ponderea rezultat pentru fiecare dintre cei 9 parametri difer. Observm c pantele curbei care unete scorurile obinute de echipa UniCredit sunt mult mai puin abrupte dect pantele curbei care descrie scorurile echipei Raiffesen. Aceasta denot c problemele sunt distribuite mult mai uniform pe toate cele 9 categorii de parametri la echipa UniCredit. Respondenii echipei Raiffesen consider c problemele sunt legate n special de deschiderea i reticena echipei la schimbare, n schimb identific foarte puine probleme n unele aspecte: sprijin i ncredere, conducere i dezvoltare individual. Figura 6. Prezentarea comparativ a scorurilor obinute de cele dou echipe

40 35 30 25 20 15 10 5 0 A B 12 5 22 37

UniCredit vs. Raiffesen

38 30 27 20 14 12 10 3 C D E F G H I 19 Scor UniCredit Scor Raiffesen

26 21

17

15 11

Sursa: prelucrare proprie

Pe de alt parte, scorurile obinute de echipa UniCredit indic probleme repartizate pe toate cele 9 aspecte, respondenii identicnd, totui, mai multe probleme legate de comunicare, deschidere i cooperare, probleme pe care le regsim i la echipa Raiffesen. Respondenii din echipa UniCredit vd nc probleme n aspectul dezvoltrii individuale, dar, spre deosebire de cei de la Raiffesen, consider c lucrul n echip este mult mai raional i c exist deschidere la schimbare.

-13-

CONCLUZII

Concluzionnd, ntelegerea autentic a conceptului de echip i aplicarea lui n practic, nseamn beneficii reale de ambele pri: organizaie, respectiv angajat. Munca n echip prezint numeroase avantaje: primele i cele mai evidente sunt cele legate de climatul afectiv pozitiv care se presupune a se constituie n echip. Membrii unei echipe ajung s se cunoasc foarte bine, conlucrnd la depirea dificultilor curente. n plus diversitatea i varietatea soluiilor oferite crete cel putin aritmetic cu fiecare membru. n cadrul echipelor analizate de noi punctele forte ale echipei Unicredit iriac Bank sunt: obiective i inte clare, lucru raional i proceduri de luare a deciziilor, conducere adecvat, relaii bune n grup, iar pentru echipa Raiffeisen Bank sunt: dezvoltare individual, obiective i inte clare, conducere adecvat i elaii bune n grup. Esenial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivii s se afle la locul potrivit. (Persoan potrivit la locul nepotrivit = confuzie; Persoan potrivit la locul potrivit = progres; Persoane potrivite n locurile potrivite = multiplicare (echip de succes!)

-14-

Bibliografie 1. Druker, P. , Societatea post-capitalist, Editura Image, Bucureti,1999; 2. Zaborila, C., Comportamentul n grup la locul de munc, Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004 3. Lencioni, P., Cinci disfuncii ale muncii n echip. O fabul despre lideri, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2010 4. http://www.scribd.com/doc/7169045/Capitolul-6-Managerul-Si-Munca-in-Echipa 5. http://www.unicredit-tiriac.ro/ 6. http://www.raiffeisen.ro/

-15-