La Formation Professionnelle : Le cas de la socit SANTEMEDIC

PARTIE 1 - LORGANISATION ET SON CONTEXTE

A Contexte managrial Le Groupe SANTEMEDIC (SMC) est un groupe pharmaceutique, acteur sur le march mondial des : mdicaments de prescription, mdicaments OTC ( Over The Counter ), cest--dire sans prescription mdicale, Le Groupe se positionne entre le 15me et le 10me rang mondial en Sant Humaine. Il est prsent dans plus de 85 pays et 40 filiales au travers ses activits de recherche, production et distribution ; son sige mondial est bas Melbourne en Australie. Le site du Groupe SANTEMEDIC, bas Clry-Saint-Andr (Loiret), est ddi la production pharmaceutique humaine. Lusine initiale, construite en 1973 par le Groupe SANTEMEDIC Ingr, a subi depuis des transformations et extensions, puis son transfert en 2005 19 kilomtres, vers la commune de Clry-Saint-Andr. Aujourdhui, lusine couvre 17 900 m du site qui stend sur une superficie de 100 000 m et ses investissements se poursuivront en 2009 (Annexe 1). Le site compte 505 salaris fin octobre 2008, dont 52 agents de matrise. La mission que sest donne le Groupe SMC pour ce site est de fournir ses clients des produits conformes dans un quilibre entre scurit, qualit, disponibilit et cots. B Contexte technique et organisationnel Le site est quip dun systme dinformation complet et doutils de travail collaboratif accompagnant la mise en uvre dun management participatif : - un Intranet avec des niveaux daccs par mtiers et niveau de responsabilit. Par exemple, un espace est ddi aux Ressources Humaines, avec trois niveaux daccs : . le niveau 1 est accessible par tous les collaborateurs : sont ainsi consultables le Rglement Intrieur, des accords dentreprises majeurs, des notes de services notamment en matire dhygine et scurit, un lien vers le convention collective nationale ; les comptes-rendus de comit dEntreprise, des runions de dlgus du personnel ou du CHSCT, le plan de formation, des formulaires types (demandes de congs, dplacement professionnels etc.) . le niveau 2 est accessible par les responsables de services, il offre laccs des notes mises par la DRH plus confidentielles et diffrents formulaires lattention des encadrant (dossier individuel dvaluation etc.) . le niveau 3 est seulement accessible par la Direction et la DRH (M. Pink, ses deux assistant(e)s, la responsable de la paie). Il permet notamment laccs, via un

progiciel en GRH, la base de donnes salaris, la gestion du recrutement, aux contrats de travail - des outils du travail collaboratif permettant la gestion : . de laccs aux 8 salles de runion et de planifier certaines rservations au restaurant dentreprise (Logiciel Urba, diteur Lucca), . des agendas partags. - une messagerie (interne/externe) facilitant la communication entre les salaris et avec la hirarchie. Le site de Clry-Saint-Andr fabrique dans de multiples zones atmosphre contrle des formes mdicamenteuses striles (injectables) et non striles (formes sches, liquides et pteuses) et les conditionne sous diffrentes formes : - formes orales et injectables - formes liquides et pteuses : sirops, solutions, lotions, crmes, pommades - formes sches : comprims, sachets - formes striles : principes actifs, solutions et suspensions en ampoules et seringues pr-remplies. En 2007, 79 millions d'units ont t produites. En novembre 2006, le site sest rorganis autour de 3 centres de production et de 9 centres supports. Les centres de production : Lunit formes striles Lunit formes sches Lunit formes liquides et pteuses Les centres supports : Services techniques Environnement, Hygine et Scurit Maintenance et Engineering Logistique Dveloppement Industriel Amlioration Continue Ressources Humaines Finance Lorganigramme figurant en annexe 2 montre lorganisation de chacun des domaines et leurs relations. C Contexte relationnel Le contexte social et relationnel de lentreprise reflte lhistoire de celle-ci : de la cration de lusine initiale en 1973 aux transformations et agrandissements successifs qui ont suivis. Ainsi, les ressources humaines de lentreprise sont constitues de profils multiples : des collaborateurs entrs ds les annes 1970 aux nouveaux profils techniques, des mtiers traditionnels aux nouvelles qualifications requises dans le secteur, des

classiques contrats dure indtermine aux contrats prcaires (CDD ou travail temporaire) etc. Bien entendu, cette pluralit est avant tout une richesse pour le site. Toutefois, des tensions existent lors de lintroduction de nouvelles contraintes rglementaires, de nouveaux processus ou de nouvelles technologies. Dautre part, le secteur de lindustrie pharmaceutique est galement trs concurrentiel sur un plan mondial. Cette pression concurrentielle simpose en termes dexigence de qualit et de rythme de travail. Cest dans ce contexte que la direction a fix au site des objectifs ambitieux qui accompagnent diffrentes dmarches stratgiques (certifications, dveloppement durable, amlioration continue). Les collaborateurs, dont certains travaillent sur le site depuis plus de 30 ans, doivent sadapter ces nouvelles exigences stratgiques. Leurs fonctions et leur positionnement doivent ncessairement voluer. Cest pourquoi, afin daccompagner la rorganisation de 2006, la direction sest engage dans un processus damlioration de la communication, la dlgation, la ractivit, lesprit dquipe et le partage dobjectifs communs sur le site. D Besoins de lentreprise La direction a donc lanc un vaste projet Agent de Matrise, Manager visant lensemble des agents de matrise du site. Ce projet doit aboutir : lamlioration de la communication entre la Direction et les agents de matrise ; au repositionnement de tous les agents de matrise vers des fonctions o les responsabilits managriales sont redfinies (annexe 3).

PARTIE 2 LES RESSOURCES UTILES

Annexe 1 Prsentation du Groupe SANTEMEDIC Annexe 2 Article du magazine Cap Industrie - 10/10/2008 Annexe 3 Organigramme de lentreprise Annexe 4 Projet Agents de Matrise Manager (extrait) Annexe 5 Elments relatifs au plan de formation Annexe 1 Prsentation du Groupe SANTEMEDIC Le Groupe SANTEMEDIC est un groupe pharmaceutique, sur le march mondial des mdicaments de prescription, sans prescription des spcialits mdicamenteuses vtrinaires : entre le 15me et le 10me rang mondial en Sant Humaine. Chiffres cls 2006 Monde : Chiffre dAffaires : 11,7 milliards de dollars 18.500 collaborateurs Chiffres cls 2006 France : Chiffre dAffaires : 635 millions deuros. 1446 collaborateurs 3 sites SANTEMEDIC : - 252 personnes au sige de Montrouge (92), - 505 personnes sur le site de production pharmaceutique humaine de Clry-SaintAndr (45), - 95 personnes sur le site de production pharmaceutique humaine de Baug (49), - 579 visiteurs mdicaux rpartis en diffrents rseaux sur le territoire national.

Annexe 2 Article du magazine mensuel Cap Industrie - 10/10/2008 SANTEMEDIC investit Clry-Saint-Andr Fabricant de spcialits anticancreuses, antivirales, antibiotiques, corticodes..., sous formes liquide, de pommades ou de seringue pr-remplies, l'usine SANTEMEDIC base Clry-Saint-Andr (500 salaris) dans le Loiret va investir 3 millions d'euros en 2009. Environ 40 % de l'investissement est consacr de nouvelles lignes de production, 50% la construction d'un btiment et 10% l'informatique. Paralllement, le laboratoire va recruter une vingtaine de personnes, CDI ou intrimaires [] De notre correspondant Orlans, Julien Green

Annexe 3 Organigramme de lentreprise

Annexe 4 Projet Agents de Matrise Manager (extrait) [] Le repositionnement de la Matrise autour des 3 fonctions suivantes : Le Responsable dUnit (RU) : sa mission est de coordonner son unit en cohrence avec les orientations stratgiques et la mission du site, au travers dune dmarche damlioration permanente. 5 Activits principales pour le RU : - anticiper lorganisation de lunit partir des prvisions long terme et des orientations stratgiques de lentreprise - piloter le processus budgtaire de lunit - communiquer - coordonner les diffrents acteurs de lunit pour dployer la stratgie retenue - manager lunit Le Manager de secteur (MS) : sa mission est de garantir ladquation entre les besoins des clients et les moyens affects son secteur, en cohrence avec les orientations tactiques dfinies par le RU dans une dmarche damlioration permanente 5 Activits principales pour le MS : - affecter les ressources de son secteur en fonction des informations tactiques et oprationnelles - superviser lactivit du secteur - suivre le budget de son secteur

- superviser les projets impliquant son secteur - manager son secteur en transversal Le Manager Oprationnel (MO) a pour mission dassurer la conduite de lactivit de son secteur, en cohrence avec les orientations tactiques dfinies par le RU dans une dmarche damlioration permanente. 4 Activits principales pour le MO : - affecter les ressources de son secteur en fonction de lactivit court terme - conduire lactivit du secteur pour rpondre aux exigences de ses clients - supporter lamlioration continue au sein de son secteur - management oprationnel Les agents de matrise concerns par le projet sont les suivants : Public/ Effectif former / Anciennet moyenne Responsables dUnit (RU) / 11 personnes / 7 ans (1 28 ans) Managers de secteur (MS) / 14 personnes /4 ans (1 11 ans) Managers Oprationnels (MO)/ 27 agents de matrise rpartis comme suit : - 14 des units de production - 3 du dpartement logistique - 5 des units maintenance - 5 des laboratoires physico-chimie et microbiologie 13 ans (2 37 ans) Un parcours de formation spcifique chaque type de public est prvu afin de lui permettre de prendre la mesure des fonctions ainsi dfinies. En ce qui concerne les Managers oprationnels, la plupart des collaborateurs concerns na pas suivi de formation au management. Le parcours qui leur est donc destin est bas sur 3 modules de formation complmentaires, raliss en intra entreprise, par des organismes spcialiss, entre juin et novembre 2009 : Module 1, 1 jour : Manager aujourdhui Cabinet CLEARMANAGEMENT (Orlans) Objectifs pdagogiques : Comprendre la fonction de manager et ses missions ; intgrer les valeurs de lentreprise dont le manager est porteur. Calendrier prvisionnel pour 3 groupes (3 groupes de 9 personnes) : 3, 4, 5/06/09 Module 2, 2 jours conscutifs : Management oprationnel de terrain Cabinet CLEARMANAGEMENT (Orlans) Objectifs pdagogiques Calendrier prvisionnel pour 5 groupes (3 groupes de 5 personnes et 2 groupes de 6 personnes) : 22-23/06 ; 24-25/06 ; 29-30/06, 1-2/07/09, 6-7/07/09 et 8-9/07/09 Module 3, 2 jours conscutifs : Entretien Annuel dvaluation Cabinet dfinir Objectifs pdagogiques : Mener des entretiens dvaluation pour en faire un outil de progrs pour lentreprise et le collaborateur valu. Calendrier prvisionnel pour 5 groupes (3 groupes de 5 personnes et 2 groupes de 6 personnes) - planifier

Annexe 5 Elments relatifs au plan de formation : Elments relatifs au plan de formation prvisionnel N+1 (Ralis N) : Stagiaires : 2 546 (1 892) (remarque : un stagiaire participant deux stages est compt deux fois). Dont : Cadres : 19 (24) ; Techniciens et Agents de matrise : 470 (156) Ouvriers : 1 684 (1 456) Employs : 373 (256) Nombre de stages : 155 (106) Dure totale en heures : 17 248 (14 753) Ventilation des stages par objectifs : Qualit: 15 (15) Formations mtier : 66 (78) Management /Efficacit : 54 (12) Maintenance des systmes : 14 (15) Anglais : 6 (12)

1) En tant que Senior Director HR vous avez la responsabilit de produire le document de prsentation du plan de formation pour lanne venir. Vous dcidez donc de prparer un document Powerpoint pour votre prsentation au Comit dEntreprise. Dfinissez la structure du document et le contenu des slides qui le composent (si des lments vous manquent, nhsitez pas les imaginer !) (8 points)

Il ny a pas de corrig type car il ny a pas de formalisme particulier. Voici une ide de ce qui pourrait tre fait. Ce sont uniquement les grands slides. Les lments les constituant se trouvent dans le cas ou peuvent tre imagins par les tudiants Slide 1 : Prsentation du contexte de la socit et de ses ambitions/objectifs Slide 2 : Prsentation des objectifs RH et de formation pour lanne venir (= grandes orientations ou enjeux) Slide 3 : Compte-rendu de lexcution du plan de formation de lanne prcdente Slide 4 : Les objectifs de formation poursuivis pour lanne venir Slide 5 : Dtail des actions de formation prvues pas population, par catgorisation (1 ou 2), par priorit, par dispositifs Slide 6 : Budget prvisionnel et planning Slide 7 : Modalit dvaluation de la russite de latteinte du plan (valuations, indicateurs de pilotage etc.)

2) A lissue de votre prsentation brillante ! -, lavis rendu par le CE est un avis favorable. Que se serait-il pass lissue de la seconde runion cet avis avait t ngatif ? (2 points)
Si au cours de la deuxime runion le Comit dEntreprise met un avis dfavorable au projet de plan de formation professionnelle continue prsent par le Directeur ou son reprsentant, une troisime runion de concertation doit avoir lieu dans les quinze jours et au plus tard le 31 dcembre. Au cours de cette runion le Directeur ou son reprsentant explique sa position sur les propositions des partenaires sociaux et demande nouveau son avis au Comit dEntreprise

sur le plan de formation de lanne venir. Cet avis sera joint la future dclaration relative la participation la formation professionnelle.

3) Malgr cet avis positif, tout na pas t simple notamment dans la construction du plan. Vous vous astreignez donc noter les difficults que vous avez rencontres et y incluez celles qui auraient pu se produire afin de capitaliser pour lavenir Dfinissez les difficults qui peuvent survenir lors de la construction du plan de formation. (2 points)
Absence de dfinition de la stratgie globale et donc de la stratgie RH et de formation Pas de GPEC structure et organise Temps ncessaire la construction du plan Difficults pour rcuprer les besoins en formation manant de loprationnel Implication plus ou moins importante des quipes de management Evolutions lgislatives rcentes qui peuvent impacter les dispositifs de financement par exemple Comment associer les IRP intelligemment la dmarche ? Les arbitrages financiers qui peuvent se rvler indispensables entre les diffrentes actions de formation, entre les populations etc Absence de retour sur le plan de lanne prcdente Distinguer envie et besoin de formation Complexit de faire le tri dans la masse dinformation disponible ..

4) Comme tout bon acteur RH, vous savez que piloter votre activit est essentielle si vous voulez amliorer lefficacit de vos processus. Cela vaut bien sur pour le process Formation. Il vous faut donc commencer rflchir aux indicateurs Formation de votre tableau de bord RH. Cela est dautant plus vrai que SANTEMEDIC a dcid de mettre en place un nouveau systme dinformation pour la gestion de lentreprise. De fait, les consultants qui mnent le projet vous demandent quels sont les indicateurs qui vous seront ncessaires. a. Quelle est la spcificit des indicateurs de formation au sein dun tableau de bord social? (2 points)
Les indicateurs sur la Formation Professionnelle ne signifient pas grand-chose en eux-mmes (quel est lintrt de connaitre uniquement le nombre personnes formes ?). Il convient surtout de les croiser avec dautres indicateurs RH pour obtenir des corrlations significatives et donner sens (ex indicateur sur le nombre de personnes formes par rapport lanciennet dans lentreprise). Ce sont des indicateurs support .

b. Citez un indicateur pertinent pour la Formation et pour chacune de ces catgories : (2 points) Indicateur de ressource
Cot total de la formation Cot de la formation par rapport la masse salariale Nombre de personnes affectes la gestion et la ralisation de la formation (ETP) Nombre de personnes affectes la gestion et la ralisation de la formation (ETP) ramen leffectif moyen Nombre de personnes affectes la gestion et la ralisation de la formation (ETP) ramen lheure de formation suivie ou organise.

Indicateur de ralisation

Nombre dheures de formation (ralises, gres, externalises ) et nombre total de personnes formes Taux daccs la formation Esprance annuelle de formation (Nb heures / Effectif moyen de lanne) Dure moyenne de formation par personne forme Rpartition des personnes formes (genre, ge , statut) Rpartition des personnes formes par type de formation (1, 2,3 ) Nombre de personnes formes par domaine de formation (Informatique, vente ) Rpartition des personnes formes par domaine de formation Taux daccs par catgorie de personnel Dpense moyenne par collaborateur et par personne forme Cot horaire moyen .

Indicateur de satisfaction

Taux de satisfaction des stagiaires sur : le formateur les programmes les domaines les entits l'organisation logistique etc...

5) Une fois ce tableau de bord construit, vous pouvez vous concentrez sur dautres problmatiques. En loccurrence, lquipe de communication vous a dcroch un RDV avec un journaliste dune revue spcialise dans les Ressources Humaines. Le thme de linterview est La Formation professionnelle . Cest une excellente occasion de faire de la communication RH. Le journaliste vous pose ainsi 2 questions : a. Quest-ce quune politique formation ?

(2 points)
La politique formation est la dclinaison de la stratgie dentreprise en matire de formation professionnelle. Pour plus defficacit, elle devrait tre intgre dans une dmarche globale de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences : En synthse, elle : Se doit donc d'tre cohrente avec la politique de l'entreprise Permet d'anticiper et d'accompagner le changement Amliore la communication Prvient les dysfonctionnements oprationnels lis aux problmes de comptences Intgre les projets individuels Offre des perspectives : est qualifiante (Buts dfinis, itinraires tablis, acquis reconnus) Est conduite comme un projet industriel (Dates cls, objectifs quantifis et contrlables, cahier des charges) Permet doffrir une autre vision au sein de lentrepris que la vision purement conomique

b. Quelles sont les principales connaissances et comptences dont un Responsable formation doit faire preuve dans son mtier ? (2 points)
Connaissance les concepts, mthodes, et outils de lingnierie de formation Connatre le champ institutionnel, la rglementation et les modes de Fonctionnement et de financement de la formation continue Possder une bonne culture juridique et administrative Connatre le march, les partenaires et les rseaux de la formation continue Connatre le march de lemploi et des qualifications, suivre leur volution. Connaitre les fondamentaux de la gestion des comptences Savoir rdiger un plan de formation dans le cadre dune politique globale dentreprise et dune GPEC Formaliser et conduire un projet de formation. Savoir btir un tableau de bord de formation Matriser les techniques de prsentation orales et crites Mobiliser, construire, coordonner et grer des ressources de diffrentes natures. Sens de la ngociation et du consensus Capacit fdrer, mobiliser et coordonner des ressources de diverses natures. Capacit dcoute Sens de lanalyse et de la synthse

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------