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CASO: STARBUCKS

EL SECTOR DE LOS CAFS ESPECIALES


Divisin del caf: bsico y especial.

Los cafs especiales son de mejor calidad que las marcas de caf bsico.
Se observ que esta divisin se originaba en

la etapa de produccin.

Howard Schultz, presidente y director ejecutivo de Starbucks Corporation

LOS PROVEEDORES

Las empresas de caf no trataban con los productores, sino con los exportadores (procesadores de caf). Exportadores adquiran su produccin de caf en cereza o en pergamino*
Traslado del caf a un molino (en el que se una a cosechas de la misma u otras regiones)

Venta al exportador

Descascarado del pergamino

Habitualmente el caf cambiaba de manos hasta 5 veces antes de llegar al vendedor minorista de cafs especiales.
Agricultor Colector Molinero Exportador Importador Minorista

*Una vez lavado y secado el caf en cereza, lo que quedaba era el grano de caf en su cscara

LOS PROVEEDORES
Granos de caf Arbica Alta Calidad Precios ms altos Cafs especiales: 31% del consumo Total del caf.

Caf Robusta

Baja Calidad Precios ms bajos

Sector Comercial

Difcil conseguir confirmaciones de precio dado que la cosecha dependa de: Condiciones climatolgicas Estado de salud de los cafetos Prcticas seguidas para la cosecha Enfermedades e infecciones causadas por los insectos Entornos social, poltico, regulatorio y econmico de los pases productores

LOS CONSUMIDORES
En 1996 hubo un descenso significativo respecto a 2-3 tazas de

consumo diario de los aos 60 y 70. Cada atribuida a desarrollo de productos, envasado y posicionamiento de mercado (basado en el precio) deficientes por parte de los principales productores de caf. La popularidad de los cafs especiales era resultado de cuatro tendencias: (1) Adopcin de un estilo de vida ms saludable: sustitucin el alcohol por el caf. (2) Las cafeteras ofrecan un lugar de encuentro. (3) A la gente le gustaban los lujos asequibles, y los cafs especiales eran uno de ellos. (4) los consumidores cada vez eran ms expertos en caf.

PERFIL
22% de estadounidenses consuma cafs especiales

Residencia y Trabajo: Zonas urbanas Renta anual mayor de 35000 dlares

LUGAR PARA LAS RELACIONES SOCALES


Las cafeteras podan satisfacer la

necesidad de ocio fuera de casa. Cambia la imagen del caf: ya no era slo una bebida para el desayuno, sino que poda disfrutarse en cualquier momento del da y serva para relacionarse socialmente. Lugar que satisficiera una necesidad que afectaba a su estilo de vida, donde poder degustar una taza de caf u otros productos con sus amigos o compaeros de trabajo.

LA COMPETENCIA
En las cafeteras los cafs especiales competan con: caf

bsico, tes, zumos, refrescos, bebidas alcohlicas y otras bebidas con o sin caf.
CAFS SABOREADOS:
Cafs especiales

Cafs saboreados (25% de las ventas)

Cafs no saboreados.

Esencias de distinto tipo aadidas durante el proceso de tueste. Los ms populares: caf de avellana, de amaretto, de frambuesa. Populares entre personas que no beban caf: sustitutivo bajo en caloras para productos como postres o snacks.

LA COMPETENCIA

Cafs especiales que vendan empresas de caf bsico en el canal de supermercados. Los grandes fabricantes de caf bsico estaban introduciendo cafs especiales, lanzando nuevas versiones de superior calidad de marcas populares que ya se vendan en los supermercados. Los analistas del sector prevean un cambio de tendencia en el consumo de cafs especiales:

Aumento de consumo de cafs especiales de cafeteras: de 19% a 54% Disminucin de ventas de cafs especiales en supermercados: de 81% a 46%

COMPETENCIA BASADA EN EL PUNTO DE VENTA


Capacidad de crecimiento del sector hostelero especializado en el caf:

COMPETENCIA BASADA EN EL PUNTO DE VENTA


Empresas que desarrollaron una slida presencia nacional y/o regional:

COMPETENCIA BASADA EN EL PUNTO DE VENTA

COMPETENCIA BASADA EN EL PUNTO DE VENTA

THE SECOND CUP

The Second Cup ofreca cafs especiales, variedades selectas, cafs

saboreados y snacks.
Era una franquicia (el 90% de sus establecimientos), por lo que la

empresa registraba flujos de caja positivos y contaba con la ventaja de asumir pocos riesgos operativos a nivel de establecimiento.
Crea en el crecimiento va adquisiciones. Su ms grande adquisicin: Gloria Jeans (247 puntos de venta), la

cual generaba ingresos por venta de tazas, artculos relacionados y caf en grano.
The Second Cup contaba con mltiples acuerdos

con empresas de diferentes rubros; sus ingresos ascendan a 63,6 millones de dlares.

LA ESTRATEGIA DE STARBUCKS
Ms de 1000 establecimientos situados en 32 mercados de

Norte Amrica y dos nuevos en Tokio (Japn). Ms de 20.000 empleados, haciendo posible que millones de clientes en todo el mundo disfruten de la experiencia Starbucks. Compromiso con la mxima calidad. Objetivo: ofrecer una experiencia memorable. Acuerdo de joint venture con Pepsi-Cola para el desarrollo de refrescos con caf para redefinir esa categora de productos. Equipos de tecnologa propia para el tueste y la produccin de caf: crear una organizacin logstica y de fabricacin de primera categora. Nuevos canales de distribucin: Starbucks online. Dos grandes pilares de la empresa: el caf y los empleados. Crecimiento con los mismos valores y principios.

EL SISTEMA STARBUCKS: APROVISIONAMIENTO

Aproximadamente el 50% de las provisiones de grano de Starbucks proceda de Latinoamrica; el 35% proceda de pases de la cuenca del Pacfico, y el 15% del este de frica. Gracias a esta diversificacin en el aprovisionamiento, Starbucks poda ofrecer una mayor variedad de cafs a sus clientes y mantener su poder de negociacin.

Starbucks era la mayor empresa compradora de caf de calidad del mundo.


La relacin de Starbucks con sus proveedores era tan buena que si un proveedor venda a muchos compradores diferentes pero slo dispona de un contenedor de un cierto tipo de caf, Starbucks era el primero de la lista para conseguirlo.
Muestreo para ser Proveedor de Starbucks: Starbucks extraa tres muestras de caf de cada envo de 250 sacos. La primera muestra se extraa de la muestra de oferta que enviaba el exportador que quera vender a Starbucks. La segunda se extraa justo antes de la fecha de salida de la mercanca. La tercera se extraa cuando la mercanca llegaba a la planta tostadora. En cada fase de muestreo, Starbucks se reservaba el derecho a rechazar el caf si ste no se ajustaba a sus estndares de calidad

EL SISTEMA STARBUCKS: TUESTE Y PREPARACIN DEL CAF


Consista en combinacin de tiempo y temperatura. Una vez comprobada la calidad de todos los componentes se elaboraba las recetas.

El tueste era clave para Starbucks, pues en funcin de cmo se tostaba el caf dependa el gusto final del producto.
Starbucks llev a cabo muchas investigaciones tostando sus cafs de distintas maneras, bajo distintas temperaturas y durante distintos perodos de tiempo para asegurar la optimizacin de los resultados y el mximo aprovechamiento de los granos. Starbucks elabor unas curvas de tostado propias, las cuales se incorporaron en paquetes de software desarrollados por la propia empresa. Tras el tueste y la refrigeracin por aire, el caf se envasaba al vaco inmediatamente en bolsas provistas de vlvulas de desgasificacin, lo cual garantizaba la frescura del producto. Gracias a la tecnologa de vlvulas desgasificadoras, el caf Starbucks poda conservarse durante 26 semanas. Sin embargo, la empresa no guardaba el caf en sus almacenes durante ms de tres meses. Starbucks limitaba la vida del producto a siete das tras la apertura de las bolsas

EL SISTEMA STARBUCKS: OPERACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTROS


Starbucks practicaba el

benchmarking con las prcticas de sus competidores, contrataba a expertos y crea firmemente en el concepto de cadena integrada de suministros. La cadena de suministros daba servicio a cuatro reas de negocio: las cafeteras, la venta de cafs especiales y los canales al por mayor, el negocio de venta directa y el canal de supermercados.

EL SISTEMA STARBUCKS: VENTAS EN CAFETERAS


SEGN HOWARD SCHULTZ:
En Starbucks el cliente encuentra una gente estupenda, la mejor

msica, un lugar de encuentro cmodo y agradable, y los mejores consejos sobre cmo hacer caf en casa.
una especie de tercer lugar donde escapar, reflexionar, leer, charlar

o escuchar.
EMPLEADOS: Estudiantes universitarios. Slida formacin en cafs. Experiencia en atencin al cliente. MERCHANDISING: Starbucks compraba a fabricantes como Krups, Gaggia y Bodum. Tambin ofreca accesorios con el logotipo de Starbucks, como tazas, molinillos, filtros, recipientes y otros artculos.

EL SISTEMA STARBUCKS: ESTRATEGIA DE LOCALIZACIONES


Flexibilidad: equipo de diseo

capaz de adecuar todo tipo de espacios (una simple esquina, un trapecio o un tringulo) a las necesidades de un establecimiento Starbucks. Profesionales especialistas en identificar las mejores localizaciones. Estos agentes tenan garantizada una comisin mnima por localizacin. Si la comisin por intermediacin que cobraban del propietario no llegaba al mnimo, Starbucks pagaba la diferencia.

EL SISTEMA STARBUCKS: ESTRATEGIA DE LOCALIZACIONES


A medida que Starbucks creca y descenda el nmero de

las mejores localizaciones y los mejores mercados, uno de los principales retos a los que deba hacer frente la empresa era motivar constantemente al personal de localizaciones para que continuara generando de 20 a 40 localizaciones slidas al mes. Con la introduccin de los Starbucks Espresso Carts (Doppio), la empresa haba tenido xito en crear una marca para los carritos de venta de cafs especiales, que hasta entonces siempre haban constituido un canal de venta minorista sin marca y poco sofisticado. El Doppio era un cubo de 8x8 pies que se desdoblaba en un stand de mayor tamao con paredes laterales, mostradores y los acabados caractersticos de Starbucks.

EL SISTEMA STARBUCKS: IMAGEN DOMSTICA E INTERNACIONAL DE LOS ESTABLECIMIENTOS STARBUCKS


Starbucks decidi entrar en

el mercado internacional para evitar que sus competidores se hicieran con una plataforma de lanzamiento. La empresa se centr en la cuenca asitica del Pacfico porque no dispona de los recursos necesarios para entrar a la vez en distintas reas del mundo y porque la mitad de la poblacin mundial viva a cinco horas y media de vuelo de la regin seleccionada.

EL SISTEMA STARBUCKS: VENTA DE CAFS ESPECIALES


Starbucks se asociaba a empresas lderes en su campo, con una inmejorable reputacin de xito y calidad: United Airlines Se serva caf Starbucks en todos sus vuelos nacionales e internacionales. Nordstrom Para esta empresa Starbucks haba desarrollado una mezcla especial. Barnes & Noble Bookstores Starbucks gestionaba localizaciones independientes pero adjuntas a los establecimientos de esta empresa. PepsiCo Starbucks y PepsiCo haban desarrollado conjuntamente el Frappuccino, un refresco embotellado de caf con leche. PriceCostco Starbucks haba desarrollado la marca especial Meridian. Red Hook Breweries Starbucks suministraba concentrado de caf como ingrediente para Double Black Stout, una de las cervezas de esta empresa cervecera. Dreyers Ice Cream En el marco de esta joint venture, Starbucks tena su propia marca de helados que Dreyers promocionaba a travs del canal de supermercados. ARAMARK Principal proveedora del mundo de una amplia gama de servicios a empresas, A travs de ARAMARK, el caf Starbucks se serva ahora en ms de 100 de dichas localizaciones,. ARAMARK tambin era titular bajo licencia de varios establecimientos.

EL SISTEMA STARBUCKS: NUEVAS INICIATIVAS


TRES DE LAS INICIATIVAS MS RECIENTES: Contrato con Dreyers Ice Cream, Desarrollo del Frapuccino embotellado con Pepsi Penetracin de la empresa en el canal de supermercados.

FRAPUCCINO: Starbucks contemplaba este refresco embotellado como una oportunidad de 1.000 millones de dlares. El 70% de los que lo probaron afirmaron que volveran a comprarlo.
OTROS: Por lo que respecta al canal de supermercados, Starbucks logr xitos significativos cuando empez las pruebas de marketing en el rea de Portland. Otra rea que presentaba oportunidades era la introduccin de cafs Starbucks en restaurantes de categora y cadenas de establecimientos de da

EL SISTEMA STARBUCKS: VENTA DIRECTA POR CORREO


Clientes que no vivan ni trabajaban

cerca de un establecimiento Starbucks as como a los consumidores regulares de su caf en el hogar. Programa de venta directa por correo denominado Encore. Los clientes de Encore reciban un envo mensual de un tipo diferente de caf en grano o molido. Permita presentar a los clientes una gama ms amplia de los productos de la empresa.

EL SISTEMA STARBUCKS: HOWARD SCHULTZ


Empez su carrera profesional en el sector del caf con Starbucks Coffee Company. La empresa slo venda grano de caf. Un viaje de compras a Miln lo inspir, por la cantidad de cafeteras que pudo ver. Present su idea para convertir la empresa minorista de grano de caf a cadena de cafeteras. Le rechazaron su idea. 2 aos despus, crea su propia empresa II Giornale 2 aos despus adquiere nombre y activos de Starbucks. Todas sus cafeteras pasaron a ser Starbucks.

De condicin humilde. No temor al fracaso sino a la mediocridad. Primer profesional de su familia. Lder entusiasta y visionario

EL SISTEMA STARBUCKS: RECURSOS HUMANOS


Todo el mundo, desde el director

ejecutivo hasta los camareros, era considerado un partner. Se esforzaba en saber lo que pensaban y opinaban sus camareros, pues stos estaban en contacto directo con los clientes. El sistema de servicio y atencin al cliente se basaba en tres principios: hospitalidad, produccin y formacin. Starbucks esperaba que sus camareros estuvieran orientados hacia la atencin al cliente mostrndose hospitalarios, que fueran eficaces elaborando exactamente el tipo de bebida que les peda el cliente, y que fueran capaces de responder a las preguntas de los clientes relacionadas con el caf.

EL SISTEMA STARBUCKS: RECURSOS HUMANOS


Para prepararlos para este reto, todos ellos tenan que seguir 24 horas de formacin antes de que se les permitiera servir una taza de caf a un cliente. Todos los empleados (incluyendo los contratados para ocupar posiciones directivas) pasaban por el mismo programa de formacin, que inclua un perodo de dos semanas en una cafetera. Starbucks pagaba a sus partners un salario ligeramente superior al que pagaban la mayora de empresas del sector de servicios de alimentacin. Todos los empleados tenan un seguro de salud (oftalmolgico, dental y mdico), de discapacidad y de vida, as como una libra de caf gratis a la semana. Todos ellos podan participar en Bean Stock, un plan de opciones sobre acciones para los empleados bastante rentable para algunos de ellos. Desde los camareros hasta los directivos, Starbucks era muy cuidadosa en la contratacin.

EL SISTEMA STARBUCKS: CULTURA ORGANIZACIONAL


6 PRINCIPIOS: Ofrecer un buen entorno de trabajo y tratar a los dems con respeto y dignidad. Apreciar la diversidad como un componente esencial de nuestra manera de trabajar. Aplicar los mximos estndares de excelencia a la compra, el tueste y el servicio de nuestros cafs. Mantener siempre satisfechos y contentos a nuestros clientes. Contribuir positivamente a nuestra comunidad y a nuestro entorno. Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuestro xito en el futuro.

EL SISTEMA STARBUCKS: FINANZAS


En Norteamrica, Starbucks era propietaria de todas sus cafeteras

exceptuando los establecimientos que operaban bajo contratos de licencia. Sin embargo, al ser propietaria de todos sus establecimientos, Starbucks dependa fuertemente de los recursos propios y de la financiacin del endeudamiento para crecer.
En un perodo de 6 meses, de enero a junio de 1997, cuatro

importantes empresas de inversiones haban dado a la empresa el calificativo de COMPRAR en sus informes a los inversores

EL SISTEMA STARBUCKS: MARKETING


Concepto de la marca: Starbucks no slo significaba caf,

sino tambin un lugar, una experiencia para el consumidor. Starbucks quera desarrollar su marca, pasando de ser slo el lugar preferido en el que adquirir caf para convertirse en la marca de consumo preferida, para ellos se plante recurrir a distintos canales de distribucin y aprovechar la marca.

EL SISTEMA STARBUCKS: OPCIONES


Starbucks estaba creciendo con

gran rapidez y evaluaba las nuevas oportunidades que presentaban el sector de cafeteras a nivel tanto nacional como internacional, los nuevos socios comerciales para el rea de venta de cafs especiales, la penetracin en el canal de supermercados as como el potencial del negocio de venta directa. Una de las principales preocupaciones de Schultz era cmo deba reaccionar la empresa ante todas estas oportunidades

GRACIAS POR SU ATENCIN!!