TEMA 3: LA SUPERVISIN PROFESIONAL

1. 2. 3. 4. 5. 6. Concepto Tipos o funciones: administrativa, educativa o de apoyo. Niveles de aplicacin: estudiantes, profesionales, equipos interdisciplinares, voluntarios. Modelos o tcnicas: individual/grupal, directa/indirecta, formal/informal. La sesin de supervisin. Registro de la supervisin. Perfil de los supervisores.

1. CONCEPTO y OBJETIVOS
Si acudimos a la Real Academia Espaola de la Lengua tenemos que supervisin se entiende como accin y efecto de supervisar; y supervisar como ejercer la inspeccin superior en trabajos realizados por otros. Por otro lado, extraigo a continuacin las definiciones que encontramos en el Diccionario de Trabajo SocialI sobre supervisin y la accin de supervisar: SUPERVISIN: Actividad o conjunto de actividades que desarrolla una persona al supervisar y/o dirigir el trabajo de un grupo de personas, con el fin de lograr de ellas su mxima eficacia y satisfaccin mutua. Se trata, como ha definido M Jos Aguilar, de un proceso sistemtico de control, seguimiento, evaluacin, orientacin, asesoramiento y formacin; de carcter administrativo y educativo; que lleva a cabo una persona en relacin con otras, sobre las cuales tiene una cierta autoridad dentro de la organizacin; a fin de lograr la mejora del rendimiento del personal, aumentar su competencia y asegurar la calidad de los servicios. SUPERVISAR: Ejercer la inspeccin o vigilancia sobre una tarea o labor. Atenindonos a la significacin que se deriva de la estructura verbal de la palabra, supervisar significa mirar desde arriba, mirar desde lo alto (del latn super, sobre). Es decir, supervisar hace referencia al acto de observar o estudiar algo con una visin global y a una cierta distancia. Josefina FernndezII nos seala que la palabra supervisin procede del latn super y videre, que significa ver por encima, y que en los diccionarios se define la supervisin como la actividad de vigilancia e inspeccin superior de una actividad. sta sera la raz etimolgica del concepto supervisin. Y, por aadir algn aspecto ms, tenemos que la supervisin es un mtodo secundario o auxiliar al tratarse de un procedimiento estrechamente ligado al ejercicio profesional, habindose convertido en las ltimas dcadas en un pilar de la accin profesional. Consiste, efectivamente en mirar desde arriba, es decir, se trata de una actividad por la cual alguien mira el trabajo de otra persona sobre la que tiene una responsabilidad. Esta acepcin sugiere la idea de control y evaluacinIII.

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Por otro lado, es necesario indicar qu objetivos nos proponemos con este mtodo secundario. En primer lugar tengo que sealar que los objetivos especficos de la supervisin pueden variar segn se trata de un tipo u otro de supervisin y que ms adelante se definen. No obstante, tiene unos generales comunes que se atribuyen al perfeccionamiento de la prctica profesional y a una mejor satisfaccin en el ejercicio de la profesin. Los cuatro objetivos bsicos de la supervisin son: a. Enseanza y formacin permanentes. b. Ofrecimiento de servicios de calidad. c. Socializacin del profesional. d. Elevar el nivel terico y prctico de las actuaciones.

2. TIPOS O FUNCIONES: ADMINISTRATIVA, EDUCATIVA O DE APOYO.

Haciendo un recorrido por la bibliografa tratada en este tema, encontraremos que atendiendo a qu funcin desempea la supervisin, se distinguirn tres tipos de la misma, de modo que podemos verlas identificadas como funciones o como tipos de supervisin. Tres son los tipos que se identifican: la supervisin administrativa, la supervisin educativa y la supervisin de apoyo. Esta clasificacin podra ser strictu sensu, en el sentido de que cuando se hace un tipo de supervisin no se realiza otra. Sin embargo, no es comn el que se aplique una supervisin que responda puramente a una tipologa o a otra. En realidad, son tres aspectos que en muchas ocasiones confluyen en las supervisiones que se aplican en el trabajo. Lo que s es importante al iniciar una supervisin es que se ha de definir claramente lo que se pretende hacer y cules son los objetivos prioritarios que se quieren conseguir a travs de una supervisin concreta. Por lo general, al iniciarse una supervisin, tanto las organizaciones como los trabajadores se plantean la consecucin de unos objetivos bsicos de un tipo determinado y, segn sean dichos objetivos, la supervisin puede quedar delimitada en uno u otro grupo. La clasificacin facilita una visin de cada uno de los aspectos bsicos que podemos encontrar en una supervisin y permite identificar, cuando se est cumpliendo una funcin u otra, tanto los aspectos administrativos como los educativos o los de apoyo. La existencia de una clasificacin ayuda al supervisor a saber cules son sus funciones y cules los objetivos prioritarios que se intentan conseguir, y al supervisado qu es lo que puede obtener de la supervisin y qu es lo que se pretende con su participacin en ella.

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2.1. LA SUPERVISIN ADMINISTRATIVA

La supervisin administrativa est directamente relacionada con una tcnica de gestin. Esta supervisin se da siempre en el marco de una organizacin con el objetivo prioritario de que se cumplan los objetivos de dicha organizacin. La aplicacin de esta supervisin est contemplada normalmente dentro del organigrama de la organizacin. El supervisor tiene un puesto concreto en el centro o lugar de trabajo donde se aplica. En la supervisin administrativa, la demanda de supervisin procede de la organizacin., En la planificacin de un servicio se considera necesario que se supervise a su personal. La supervisin forma parte del conjunto de la aplicacin de un determinado programa teniendo en cuenta que al supervisor en este caso se le atribuye unas funciones especficas y se le piden unos resultados que siempre estn relacionados con la mejora de los servicios que se ofrecen a sus usuarios. La demanda de supervisin viene determinada desde arriba. Los supervisados no demandan explcitamente una supervisin, ya que se la encuentran formando parte de la propia organizacin en la que estn trabajando o van a trabajar. Funciones de la supervisin administrativa son:
o o o o o o o o o o

Seleccin y contratacin del trabajador. Colocacin del trabajador en un puesto de trabajo concreto. Planificacin del trabajo. Distribucin del trabajo. Delegacin del trabajo. Dirigir, revisar y evaluar el trabajo. Coordinacin. Distribucin de la informacin. Introducir cambios y nuevas ideas. Rebajar tensiones.

Como puede verse, aqu el supervisor tiene que cumplir unas funciones eminentemente jerrquicas que generalmente en nuestras organizaciones suelen atribuirse a los jefes, coordinadores de servicios o puestos similares. Segn este modelo, existe un director del programa o servicio por encima del supervisor a quien ste ha de rendir cuentas de su trabajo. A travs de la supervisin administrativa, los trabajadores ms expertos se conciencian continuamente de cules son los lmites que les pone la institucin o el centro donde trabaja. En los lugares donde el trabajo a realizar es interdisciplinario, el supervisor suele tener la atribucin de negociar las posiciones y funciones de los trabajadores. Los supervisores son responsables del trabajo realizado por sus supervisados. Otra responsabilidad del supervisor es la de facilitar la organizacin adecuada suministrando informacin, personal auxiliar, dando facilidades diversas y material. El
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supervisor da la informacin que los trabajadores deben conocer sobre planes e intenciones que afecten al centro o servicio. Los supervisores han de transmitir la poltica de la institucin aunque no estn de acuerdo con sta en todos sus aspectos. Tambin han de tener en cuenta las quejas y sugerencias de los supervisados sobre la poltica de funcionamiento y sobre los planes de actuacin para proponer cambios y alternativas a la direccin. Se ha de tener en cuenta que en este tipo de supervisin al supervisor se la atribuye un poder, ya que se le ha transmitido una autoridad desde la direccin de la organizacin. No obstante, para que el poder que se le otorga sea realmente eficaz, es preciso que se complemente con la autoridad que da el hecho de que sea un buen conocedor del trabajo y que sea un experto en la materia que ha se supervisar. Si el supervisor es realmente un experto, este hecho le confiere una posicin de liderazgo. Si al supervisado le gusta su supervisor y le admira, su autoridad ser reconocida libremente y no por imposicin jerrquica o, por lo menos, no por esto nicamente.
2.2. LA SUPERVISIN EDUCATIVA

La supervisin educativa es la que tiene como objetivo primordial ensear, formar y ayudar a mejorar el conocimiento a los trabajadores, o a aquellos que estn en fase de formacin para convertirse en profesional. La supervisin que se lleva a cabo con los alumnos es bsicamente educativa, ya que su objetivo prioritario es participar en la formacin del estudiante. En el mbito profesional tambin se da la aplicacin de la supervisin eminentemente educativa. En este caso la supervisin est insertada en la organizacin a nivel de staff, bien a nivel de contratacin exterior para llevar a cabo la supervisin con el objetivo de colaborar en la formacin de los trabajadores que trabajan en dicha organizacin. La supervisin educativa ofrece los recursos que permiten a los trabajadores realizar su trabajo con eficacia, ayuda a mantener profesionalizacin y a consolidar la identidad profesional. Como resultado de la supervisin educativa, el trabajador est en una mejor posicin de hacer una autoevaluacin de sus actuaciones. Aprende cul es la diferencia entre la prctica adecuada y la no adecuada, y es capaz de hacer una autocrtica. El supervisor tiene la responsabilidad de crear un ambiente que favorezca el aprendizaje, saber qu es lo que el trabajador ha de aprender, y cmo ensearlo. Funciones que se identifican con este tipo de supervisin son:
o o o

Ensear. Facilitar el aprendizaje. Entrenamiento en tcnicas concretas.

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o o o o o o o o o

Compartir experiencias y conocimientos. Informar. Clarificar. Guiar-conducir. Ayudar a los trabajadores a encontrar soluciones. Contribuir a la mejora profesional. Aconsejar. Sugerir. Ayudar a los trabajadores a resolver problemas.

Globalmente la supervisin permite un proceso de maduracin del profesional o del estudiante. Por otro lado, las supervisiones son una forma de transmitir conocimientos determinados y una determinada ideologa. Es importante partir de esta realidad, ya que es cierto que mediante la supervisin se pueden transmitir unos contenidos y una forma de actuar muy diferenciadas segn sea el marco terico e ideolgico de referencia. ste es un factor clave a tener en cuenta especialmente en la supervisn educativa.
2.3. LA SUPERVISIN DE APOYO

La supervisin de apoyo es aquella que tiene en cuenta en sus objetivos y aplicacin el ofrecer apoyo a las personas que reciben dicha supervisin, de forma que puedan superar mejor las tensiones y dificultades que se presentan en el ejercicio de su trabajo. La supervisin de apoyo se puede denominar incluso de apoyo psicolgico, ya que en muchas ocasiones va dirigida a analizar los aspectos personales del supervisado que influyen en su prctica cotidiana, de modo que pueda entender qu factores psicolgicos personales afectan directamente a sus actuaciones profesionales y pueda conseguir superarlos. Existen dos tipos de aplicacin de esta supervisin en la prctica: A. La supervisin del trabajo B. La supervisin de apoyo psicolgico La primera tiene en cuenta bsicamente diversos aspectos: animar, estimular, favorecer la autoestima, el reconocimiento de las propias cualidades, etc. La segunda, la supervisin de apoyo psicolgico, sera aquella en que se tratan especialmente los factores generadores de tensin y los relacionados con la personalidad del trabajador. Mediante la resolucin de estos conflictos se pretende la ejecucin de un mejor trabajo, pero este objetivo queda en segundo trmino. Generalmente es una supervisin llevada a cabo por un profesional de la psicologa o de la psiquiatra, ya que son stos los profesionales especialmente preparados para el tratamiento de dichos aspectos.

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3. NIVELES DE APLICACIN: ESTUDIANTES, PROFESIONALES, EQUIPOS INTERDISCIPLINARES, VOLUNTARIOS.

La supervisin tiene diversos niveles de aplicacin, es decir, podemos distinguir segn sea el receptor de la misma entre: estudiantes, profesionales, equipos interdisciplinares y personal voluntario.
3.1. LA SUPERVISIN DE ESTUDIANTES

A partir de la supervisin, los alumnos aprenden el mtodo inductivo-deductivo que les es imprescindible para el proceso de aprendizaje de una profesin que en muchas ocasiones les es difcil de entender y de valorar en su justa medida por la gran cantidad de variables que se presentan en su ejercicio. En la aplicacin de la supervisin a los estudiantes debe tenerse en cuenta que se introduce en un momento en que la persona est formndose una identidad profesional y que, como consecuencia, se enfrenta ante un cmulo de nuevas experiencias que recibe tanto de lo que se le est enseando a travs de las asignaturas tericas, como de lo que puede observar a partir de la utilizacin prctica de la profesin.
3.2. LA SUPERVISIN DE LOS PROFESIONALES

A diferencia de la supervisin de alumnos, la supervisin de profesionales es aquella que va dirigida a personas que ya tienen la cualificacin acadmica para ejercer como profesionales y que, por tanto, su nivel de formacin bsica ya ha finalizado. El planteamiento ha de ser que la supervisin es un instrumento de mejora profesional en todos los casos y que tambin es importante que los profesionales expertos tengan un espacio donde poder confrontar lo que hacen y lo que van aprendiendo. Se parte, pues, de la aplicacin de la supervisin a profesionales como un mtodo de perfeccionamiento en cualquier caso, ya que todas las actuaciones son mejorables. Es evidente que las motivaciones de un profesional principiante hacia la supervisin se diferencian de las de un profesional experto, ya que el primero tiene realmente la sensacin de que necesita la supervisin para poder realizar adecuadamente su trabajo y recibir un feedback que le permita mejorar sus tcnicas. En el caso de profesionales expertos, la supervisin asegura el mantenimiento de un espacio de reflexin sobre el propio trabajo, el contraste de opiniones profesionales y las posibles implicaciones personales, que de no disponer del espacio de supervisin difcilmente se trataran. Muchas veces, a pesar de que el profesional tenga muy claro cmo trabajar metodolgicamente y cmo seguir las distintas fases para una intervencin adecuada, la excesiva demanda por parte de los usuarios o por parte de la institucin y en ocasiones las demandas inadecuadas tienen como efecto que si el profesional no se para a reflexionar sobre cmo est desarrollando su trabajo, ste se realice cada vez de una

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forma ms mecnica en vez de tener un mayor porcentaje de posibilidades para realizarlo con la debida eficacia, por ejemplo si estuviera valorado adecuadamente.
3.3. LA SUPERVISIN DE EQUIPOS INTERDISCIPLINARES

La supervisin de equipos es aquella que se aplica a equipos formados por miembros de diferentes profesiones, pero que, evidentemente, tienen un objetivo comn. La aplicacin de programas de bienestar, sanitarios o de cualquier tipo que tengan que ver con lo social, requiere cada vez ms la participacin de representantes de diversas disciplinas, que con su aportacin enriquecen los procesos a seguir para la intervencin social. La supervisin se realiza en el mbito institucional, donde se han estructurado los equipos para realizar una tarea determinada. Estas supervisiones pueden ser muy similares a las dems en lo que se refiere a sus objetivos, no obstante, estn generalmente mucho ms orientadas hacia la tarea que debe llevarse a cabo y a su adecuada realizacin. El equipo se ha formado en funcin de una tarea comn que deben realizar y que hace necesario este trabajo en equipo. La supervisin en equipo tiene en comn con las dems supervisiones que tambin facilita un espacio de reflexin de las actuaciones de los profesionales. Aqu la diferencia est en que los profesionales provienen de diversas disciplinas. La tarea que hay que supervisar parte de un plan de trabajo, de unas funciones que debe realizar el equipo en su conjunto y de las funciones especficas que ha de llevar a cabo cada profesional en relacin a su preparacin. La supervisin de equipos tambin ha de tener un contenido de apoyo, ya que permite que cada profesional plantee sus dudas respectivamente a una determinada actuacin. Normalmente en la estructura del equipo se encuentran miembros que conocen y tienen un trato directo con los usuarios, mientras que existen otros que pueden objetivar ms la orientacin del caso al no estar directamente implicados en su evolucin. ste, evidentemente, es tambin uno de los roles del supervisor.
3.4. LA SUPERVISIN DE VOLUNTARIOS

El voluntariado puede realizar una tarea muy importante de complementariedad del trabajo de los profesionales. Su contribucin es sumamente valiosa por cuanto aportan aspectos de relacin ms prxima y humanizada a los usuarios y no estn sometidos a la rigidez que muchas veces encorseta el trabajo de los profesionales. Se considera voluntario aquel que dentro del marco de una institucin realiza una actividad en beneficio de terceros sin recibir remuneracin econmica a cambio. Esta definicin se complementa en ocasiones con la caracterstica de sin tener preparacin profesional, aunque esto no se considera imprescindible ya que algunos

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pueden tener una muy buena preparacin profesional y, sin embargo, actuar como voluntarios cuando lo hacen sin remuneracin econmica y de forma altruista. A los voluntarios se les ha de preparar para realizar la tarea que deben desarrollar. A stos de les pide que realicen toda una serie de actividades que, aunque algunas de ellas resulten sencillas, no dejan de precisar de un apoyo. En la formacin de los voluntarios se les ha de ofrecer primero una formacin inicial del significado de hacer de voluntario y, posteriormente, una formacin especfica sobre el trabajo concreto que han de realizar y sobre el campo de actuacin. Se les ha de informar sobre el contenido de los programas de la organizacin a un nivel que les sea comprensible. Posteriormente a esta preparacin inicial impartida mediante la realizacin de los cursos adecuados por parte de la organizacin o de los centros especializados, es muy importante que el voluntario disponga de un espacio donde explique cmo est realizando su tarea y exponga sus dudas y las dificultades que se les vayan planteando. Este espacio es el de la supervisin. La supervisin de voluntarios se realiza tambin individualmente o en grupo, aunque esta ltima, por la caracterstica asociativa del trabajo voluntario, parecera ms idnea. La individual se reservara para los casos ms personales en que ste se encuentra enfrentado con dificultades inherentes a su persona, a su personalidad o a la del usuario, que requieren de una mayor confidencialidad. Mediante la supervisin el voluntario tiene la oportunidad de intercambiar opiniones con un profesional y contrastar algunos de los aspectos que ha ido observando y, como todas las dems supervisiones, ha de permitir una evaluacin del trabajo del voluntario, del supervisor y del programa establecido por la organizacin.

4. MODELOS O TCNICAS: INDIVIDUAL/GRUPAL, DIRECTA/INDIRECTA, FORMAL/INFORMAL

Hasta aqu, cuando hemos tratado diversos aspectos de la supervisin, ya he hecho referencia a las dos modalidades bsicas de aplicacin: la supervisin individual, para la realizacin de la cual se utiliza la tcnica de la entrevista, y la supervisin en grupo, para cuya realizacin se utilizan las tcnicas de conduccin y dinmica de grupos. Consultando la bibliografa que trata este tema, podemos encontrar una tercera clasificacin: la supervisin mixta, que sera aquella en la cual predomina la realizacin de sesiones grupales, pero en la que tambin es admisible, y en ocasiones se favorece, la realizacin de sesiones individuales cuando el trabajador lo necesita. Por otro lado, distinguiremos las supervisiones formales y las informales, y finalmente las supervisiones directas y las indirectas, como modelos o mtodos de supervisin.

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4.1. LA SUPERVISIN INDIVIDUAL

Permite el desarrollo de una prctica profesional y personal, para que cada miembro del personal alcance su grado de experiencia y de confianza, y trata las necesidades que no se pueden alcanzar o que pueden ser de algn modo algo problemticas, cuando se habla de ellas en grupo. La sesin proporciona el reconocimiento del trabajo bien hecho y ofrece un foro para una discusin de la prctica, al tiempo que capacita a los individuos para que reflexionen sobre sus desarrollos tcnicos; da tiempo a que el supervisor y el supervisado puedan evaluar la calidad de la prctica con alguna privacidad. Y puede haber un acuerdo personalizado para asistir a ambas partes tanto en la negociacin de la direccin de personal como en el desarrollo personal.
4.2. LA SUPERVISIN GRUPAL

Se podra elegir como la nica va para que todo el mundo consiga el apoyo que necesita, pero una razn ms positiva para escoger a los grupos de supervisin es que cada miembro pueda aprender de la experiencia de los dems. La supervisin de grupo reduce el impacto de los choques de personalidad o las ideas de imposicin del supervisor sobre el supervisado. Se recomienda que el grupo debera ser lo ms pequeo posible, que el personal debera estar al mismo nivel de desarrollo profesional y que se debera dedicar ms atencin a asegurar que las sesiones no se conviertan en sesiones de direccin o en un espacio de quejas, ms apropiado para reuniones de personal.
4.3. LA SUPERVISIN FORMAL

Es la supervisin por la que un trabajador ayuda a otro el mejorar su prctica a un nivel ptimo y en la que el supervisado es formalmente responsable ante el supervisor. sta se puede definir en tres dimensiones: Tiene una estructura que, por razones administrativas, es necesario que asegure que hay una preparacin adecuada, una regularidad, una agenda flexible, unos lmites temporales y un sistema de anotacin de la agenda planificada, los puntos discutidos y las acciones a desempear. Tiene un ncleo (es decir, los objetivos y los fines de las sesiones deben quedar claros, explicitarse y revisarse de vez en cuando; tambin puede incluso hacer un contrato formal). Tiene un establecimiento, un contexto dentro del cual la supervisin tiene lugar y que realmente figura como base para cualquier discusin y estrategia.

4.4. LA SUPERVISIN INFORMAL

En general no se contempla como el modelo ms fiable: las charlas ad hoc no dejan tiempo a los individuos para que reflejen de antemano la agenda en su trabajo o planificacin, ni permiten que se registren estos tipos de discusin.

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Desafortunadamente, aquellos que intentan escapar de la supervisin lo tienen demasiado fcil para acercarse a este enfoque. Pero alguien que realmente quiera una supervisin puede engendrar un resentimiento, porque apenas hay tiempo adecuado para explorar las cuestiones. Puede ser una forma superficial y equivocada de apoyo, que mantiene a los trabajadores a distancia en lugar de usar la supervisin para atraer a la gente hacia un espritu de equipo. Incluso en el caso de aquel miembro del personal que parezca ser ms resistente a la supervisin, si se basa slo en sistemas informales, puede incrementar su falta de respeto hacia el supervisor, que quizs es visto como alguien con un poder legtimo pero con un dudoso poder referencia o como experto. Si se puede hablar de alguna ventaja en la supervisin informal se trata de su utilidad cuando el miembro del personal se encuentra en una situacin de crisis y necesita un apoyo positivo inmediato.
4.5. LA SUPERVISIN DIRECTA

Es bastante nueva para las organizaciones de base, es un tipo de supervisin de los trabajadores que implica un aprendizaje a partir de la observacin en el trabajo. La supervisin en vivo y la supervisin sobre el terreno.
4.6. LA SUPERVISIN INDIRECTA

Es normalmente el principal enfoque disponible para la mayora de supervisores que no pueden observar directamente los contactos que el miembro del personal est haciendo y las tcnicas que emplea. El supervisor se ha de imaginar la realidad, basndose en mtodos de libre asociacin o de discusin de temas, grabaciones y posiblemente algunos ejercicios sobre experiencias, como juego de roles o simulaciones para ayudar al supervisado. El supervisor debe intentar prepararse bien, adoptando cuantos ms enfoques le sea posible. Ello implicara disear una agenda de trabajo con los individuos y los grupos a supervisar. Los supervisores tambin deben mantener los lmites temporales y la privacidad (por ejemplo, asegurando que no haya interrupciones).

5. LA SESIN DE SUPERVISIN. REGISTRO DE LA SUPERVISIN.

5.1. LA SESIN DE LA SUPERVISIN

El trabajo en la sesin de supervisin es siempre a dos niveles y se debe dirigir por igual al contenido y al proceso; la discusin se centra en lo que el trabajador ha hecho y en cmo lo ha hecho. Al mismo tiempo, una buena sesin de supervisin se ocupa del contenido del material producido, y reconoce la relacin de supervisin a lo largo del proceso de la misma sesin. Las fases de la supervisin se desarrollan de la siguiente forma:

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< 1 > Descripcin < 2 > Clarificacin < 3 > Anlisis

< 4 > Puesta en prctica

Saber qu sucedi y dejar que el supervisado describa cada situacin con el mnimo de intrusin por parte del supervisor. Centrarse en qu significa esto e intentar comprender la situacin tal y como la perciba el supervisado. Ayudar al supervisado para que identifique aquellos aspectos que parecen ser un problema, tales como qu es lo que fue beneficioso?, qu es lo que no lo fue?, cules son los puntos de aprendizaje aqu?, etc. Permitir que se desarrolle el siguiente paso: adnde llegamos desde aqu?.

La regla de oro del proceso de supervisin es no crear un exceso de estructura que impida la discusin. En resumen, las tcnicas de supervisin suponen tener que alcanzar un equilibrio entre dar consejo y sonsacar lo que el trabajador ya sabe; conocer cmo aprenden los adultos; desafiar y apoyar; incentivar la objetividad y el pensamiento crtico; y disfrutar viendo a los dems cmo aprenden con un espritu no competitivo.
5.2. EL REGISTRO Y LA DOCUMENTACIN EN LA SUPERVISIN

Para llevar a cabo la supervisin de una forma adecuada hay que tener en cuenta que las sesiones se preparan anticipadamente, de forma que el tiempo dedicado a la supervisin se aproveche al mximo. En los servicios, la realizacin de los documentos que se detallan a continuacin es una prctica habitual: Ficha social. Historia social o psicosocial. Hojas de seguimiento. Registro de entrevistas. Registro de sesiones de grupo. Actas de reuniones de trabajo. Actas de sesiones comunitarias o asambleas. Estadsticas de trabajo. Memorias. Hojas de derivacin. Informes psicosociales. Ficheros de recursos. stos son los documentos escritos que comnmente se realizan. Como puede verse, tienen utilizaciones muy variadas, ya que algunos son de un contenido ms administrativo-jurdico (informes, actas, memorias, estadsticas, ficheros), mientras que otros tienen bsicamente el valor de poder analizar, conocer y plasmar el trabajo realizado con un usuario determinado o con un grupo de usuarios (registro de entrevista, sesiones comunitarias), u ofrecer una visin global de la situacin de un usuario (historia social o historia psicosocial).

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5.2.1. El registro y la documentacin de las supervisiones Las sesiones de supervisin son susceptibles en s mismas de ser sintetizadas en un escrito y es importante que as sea. El supervisado realiza una transcripcin escrita de lo que ha tratado en la supervisin, especialmente de las conclusiones y aprendizaje que le han ofrecido. En las supervisiones en grupo se considera adecuado realizar un acta de las sesiones, con los requisitos propios de cualquier acta.

da, lugar y hora en que se ha realizado la sesin - relacin de asistentes por orden alfabtico - sntesis cronolgica de lo tratado en la sesin - conclusiones y acuerdos tomados fecha, lugar y hora en se efectuar la siguiente sesin

6. PERFIL DE LOS SUPERVISORES.

Si acudimos al Diccionario de Trabajo Social, encontramos que SUPERVISOR: Es la persona que realiza tareas de supervisin. Se trata de una funcin tanto administrativa como docente. En lo administrativo, prevalece la tarea de estmulo, orientacin y gua; en lo docente, se tiene por finalidad ensear a hacer. El supervisor tiene una relacin intermedia entre la institucin y el profesional de campo. Para realizar la tarea de supervisor, se deben tener conocimientos, experiencias, habilidades y actitudes que permitan orientar a otros dentro del propio campo profesional. La labor de supervisor, respecto del pblico, es casi siempre indirecta; dentro de la profesin, recomiendan que el supervisor tenga una accin directa con el mismo pblico, a fin de que, teniendo conocimiento de la realidad, pueda hacer recomendaciones, sugerencias y orientaciones ms realistas. A partir de esta definicin vamos a traer aqu las algunas caractersticas y perfil de los supervisores que Josefina Fernndez nos presenta en su libro. La tarea de supervisar requiere una serie de habilidades y unas caractersticas personales que faciliten el ejercicio de esta funcin. Ya hemos ido diciendo que la supervision un acto complejo mediante el cual el supervisado analiza el trabajo que est realizando y reflexiona sobre sus consecuencias; en su proceso sabe que est sometido a la crtica constructiva del supervisor, de otros compaeros si la supervisin se realiza en grupo y, lo que es ms importante, tambin l mismo hace su propia autocrtica una vez analizadas sus actuaciones.

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Es evidente que el marco desde donde se realiza la supervisin ha de ser adecuado, tal y como se ha manifestado anteriormente, y tambin se hace evidente la necesidad de que el supervisor rena una serie de condiciones para hacerse acreedor a la confianza que los supervisados y la organizacin que le contrata, en el caso de que sta exista, han depositado en l. Las crticas que se han hecho a la supervisin, en muchas ocasiones se deben a la poca habilidad de los supervisores al manejar un proceso tan delicado, y tambin a la falta de la suficiente experiencia profesional para cubrir la funcin de supervisores de una forma adecuada. Debe procurarse siempre que cuando un profesional inicie una tarea como supervisor sea suficientemente consciente de la complejidad de las funciones que le corresponder realizar, y que se preocupe de conseguir la preparacin necesaria para llevar a cabo la supervisin de la forma ms efectiva posible. Veamos a continuacin algunas caractersticas y rasgos que se proponen para definir el perfil de un supervisor. A)) John Longres, al definir las cualidades y caractersticas que han de reunir los supervisores, hace hincapi en las siguientes, que como puede verse son tiles en la mayora de las aplicaciones de la supervisin:
Conocimiento especfico del trabajo y del campo donde de est aplicando. Haber sido supervisado. Capacidad de comunicacin: saber escuchar. Tener conocimientos en dinmicas de grupos. Saber transmitir una capacidad de anlisis, autocrtica y autonoma. Saber proponer las pautas adecuadas para que se consigan los objetivos de la supervisin. Capacidad receptiva y segura, aceptando las dudas. Agilidad mental y analtica. Capacidad de anlisis y de sntesis. Capacidad de empata. Capacidad de autocrtica. Inters por la docencia. Capacidad de exigir motivando un nivel de autoexigencia en los supervisados. Capacidad de trabajar en equipo. Saber transmitir una concepcin amplia del trabajo. Tener sentido del h mor

B)) Alfred Kadushin, al definir cules son las condiciones del supervisor eficaz, cita una serie de caractersticas que conviene tener en cuenta. Podra considerarse como el declogo del supervisor (con la diferencia de que en lugar de diez mandamientos en este caso son dieciocho): las condiciones que ha de reunir un supervisor segn este autor son:
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Establecer una comunicacin plena y libre con el supervisado en una ambiente que permite la expresin de sentimiento y que, incluso, anima para que estos sentimientos se expresen. Proyecta una actitud de confianza hacia el supervisado que facilita la optimizacin de la autonoma y la discrecin del supervisado. Posee una orientacin resolutiva de los problemas con los que se enfrenta la institucin, basada en el consentimiento y la cooperacin derivada de la

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participacin democrtica. Nunca deben aplicarse tcnicas autoritarias ni impositivas. 4 Valora el establecimiento de una relacin de consulta hacia l y rechaza una relacin del tipo supervisor-subordinado. 5 Establece relaciones positivas con los supervisados caracterizadas por un sentido de seguridad: el supervisor es tolerante, clido, emptico, respetuoso, interesado, flexible y genuino. 6 Dispone de una gran competencia profesional al ayudar al supervisado en su trabajo. Es capaz tambin de establecer unas buenas relaciones interpersonales con los supervisados. 7 Sus esfuerzos se dirigen de forma activa a ser capaz de integrar las necesidades de productividad de la institucin con las necesidades socioemocionales de los trabajadores. Es capaz de nivelar el cumplimiento de los objetivos de la institucin con los nimos de los trabajadores. 8 Sabe imponer de una forma poco autoritaria la autoridad administrativa que le otorga su posicin. Acepta, no obstante, la autoridad que le ha sido asignada y se siente suficientemente cmodo como para ejercerla de forma democrtica. 9 Es capaz de proporcionar procedimientos estructurados a los trabajadores en relacin con su trabajo en la institucin o centro y con su prctica asistencial; tambin sabe realizar una devolucin constructiva sobre la forma de trabajar del supervisado. 10 Sabe nivelar las necesidades de estabilidad de la institucin con las necesidades de cambio y se muestra dispuesto a dar apoyo a las iniciativas que promuevan cambios en la institucin de una forma vlida. 11 Se comunica, efectivamente, con la escala jerrquica tanto a nivel ascendente como descendente y es capaz de transmitir los mensajes de los trabajadores para que sean tomados en consideracin por los rganos gestores de la institucin. 12 Generalmente es accesible para que se le realicen consultas. 13 No establece supervisiones coercitivas, de forma que los supervisados reciben la supervisin sin sentirse coaccionados. 14 Prepara las sesiones de supervisin. La preparacin implica una revisin de los conocimientos de los supervisados, as como el conocimiento de los contenidos a transmitir. 15 Est siempre dispuesto a compartir su experiencia, a ensear su prctica de manera que facilite un aprendizaje ptimo. Compartir significa ser capaz de mostrarse tal y como es. 16 Es tolerante con las crticas constructivas y no se defiende contra ellas. Es capaz de examinar sus mecanismos de contratransferencia. 17 Se esfuerza continuamente en mejorar sus capacidades y conocimientos profesionales, y en ampliar los conocimientos sobre el mbito especfico de trabajo. 18 Tiene un sentimiento positivo hacia el trabajo; es una persona comprometida y solidaria con la profesin, y transmite los valores que est en su conducta.

Ander-Egg, E. (1995): Diccionario del Trabajo Social. Lumen. Argentina. Fernndez Barrera, J. (1997): La supervisin en el trabajo social. Paids. Barcelona. III AAVV (2003): Los mtodos secundarios. La supervisin. La investigacin. La administracin, en Fernndez Garca y Alemn Bracho (coords), Introduccin al Trabajo Social. Ciencias Sociales. Alianza Editorial. Madrid.
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