Facultad de Economa y Negocios Magister en Ciencias de la Administracin

Mara Jos Iturra F. mircoles 05 de octubre de 2011

Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional ha sido considerada por muchos como uno de los elementos esenciales para un liderazgo eficaz. Si bien este es un tema relativamente nuevo, pero bien abordado por muchos, aun en muchas organizaciones encontramos lderes que no son capaces de dirigir un equipo de trabajo, ni lograr los cambios deseados, ni mucho menos lograr un compromiso de sus colaboradores con l y con la organizacin. Goleman fue el primero en presentar pblicamente el trmino inteligencia emocional y convertir a su libro de igual nombre en un best-seller, pero este tiene una base biolgica que explica muchos de los comportamientos o actitudes que explican por qu las emociones son tan importantes en las organizaciones de hoy. Qu hace a un lder? Una publicacin de Daniel Goleman en Harvard Business Review el ao 2004, explica en detalle el concepto de inteligencia emocional y por qu su conviccin de que esta tiene una relacin directa con los resultados empresariales. Plantea que si bien las cualidades asociadas tradicionalmente al liderazgo, como la inteligencia, firmeza, determinacin y visin, son necesarias para el xito, son insuficientes, ya que los lideres verdaderamente efectivos tambin se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional (1). El coeficiente intelectual y las destrezas tcnicas son considerados como aptitudes de umbral, las cuales son aptitudes bsicas para cualquier puesto ejecutivo, existen adems capacidades personales que favorecen el desempeo de ciertos lderes, como las habilidades cognitivas y la inteligencia emocional. Goleman, plantea la inteligencia emocional con cinco componentes bsicos. Estos son: La autoconciencia, que significa tener una profunda comprensin de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias (2). Plantea que las personas con un alto grado de autoconciencia, conocen sus sentimientos y cmo los afectan a ellos y a los dems en su desempeo. Esta incluye la comprensin de los valores y objetivos individuales, sabe hacia dnde se dirige y por qu (3), adems tienen conciencia que las decisiones que toman concuerdan con sus valores personales. Entonces la autoconciencia es la capacidad de autoevaluarse de la manera ms sincera y realista posible, estas personas pueden hablar de sus sentimientos y no tener vergenza alguna de ellos y saber qu impacto tienen sobre su trabajo, as como la capacidad de admitir el fracaso y poder ver el lado positivo de este. Las personas con un alto grado de autoconciencia se distinguen por entre otras por un alto grado de confianza, saben cules son sus capacidades y limitaciones, por lo tanto saben decir que no ante un proyecto o mejor an pedir ayuda y asumir los riesgos asociados. Las personas comnmente admiran y respetan este tipo de actitudes, por lo que un lder debe poseer autoconciencia para poder dirigir organizaciones. El segundo componente es la autorregulacin, que es como una constante conversacin interior, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos (4). Como todas las personas, se tienen das buenos y malos, y por supuesto distintos estados de nimo, lo que marca la diferencia es poder canalizar y controlas los impulsos emocionales de la mejor manera posible y sacando ventaja de ellos. A pesar de poder estar muy

enojado, sabe como decir tal o cual cosa, con las palabras correctas para que tengan una buena recepcin, por lo que primero realiza un anlisis de la situacin y se plantea una solucin. Los lideres que poseen este componente, son razonables, saben dominar sus impulsos y sentimientos, y por sobre todo con l, ayudan a crear un clima de confianza y mejoran el clima laboral ya que este tiene un efecto de chorreo (5), por lo que es considerado por muchos un elemento clave como ventaja de competitividad y hacen ms fcil el cambio en las organizaciones. Es por ello que es considerado una virtud a todo nivel, personal como organizacional. La motivacin, es el tercer elemento de la inteligencia emocional. Es un rasgo que deberan poseer todos los lderes de cualquier organizacin. Con la motivacin se sienten impulsados a obtener logros ms all de las expectativas, propias y de los dems (6), es la pasin por trabajar por razones que van ms all de las triviales como factores externos, luchar por los objetivos con energa y persistencia, lograr el xito por el simple motivo de lograrlo. Las personas con un alto grado de motivacin se distinguen por una gran pasin por el trabajo bien hecho, y por una notable energa por hacer las cosas mejor, se plantean constantemente nuevas y mejores maneras de hacer las cosas por muy sencillas que sean y obtener mejores resultados. Por lo tanto elevan la vara del desempeo por encima de los empleados comunes, y se superan ellos mismos cada vez que pueden, incluso en las adversidades. Estas personas adems de destacan por su actitud frente a la organizacin, estn muy comprometidas con esta. Cuando las personas aman su trabajo, por el trabajo en s, a menudo se sienten comprometidas con entidades que hacen posible esa labor (7). La empata es la actitud de la inteligencia emocional que se reconoce a simple vista. La empata significa tener en consideracin los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes (8). La empata es un factor clave para cualquier lder, es particularmente importante ya que potencia el trabajo en equipo y retiene el talento clave en un mundo cada vez ms globalizado y cambiante. El lder debe ser capaz de comprender todos los puntos de vista de su equipo, debe ser capaz de poder consolidar estos y as aumentar la colaboracin y un obtener mejores resultados. La empata conduce a un mejor rendimiento y por lo tanto a una mayor satisfaccin laboral y mayor compromiso para con la organizacin. Un lder emptico sabe cmo ofrecer un feedback efectivo, saben adems forzar un mayor rendimiento y cuando hay que contenerse, ya que conocen los sentimientos de las personas que lo rodean y de esta manera sabe abordarlos, conversar con ellos, motivarlos y obtener lo mejor de cada uno. El ltimo componente de la inteligencia emocional est muy relacionado con la empata. Las habilidades sociales, as como la empata estn relacionadas con las aptitudes necesarias para manejar las relaciones con los dems. No se considera como simple simpata, si no que son simpata con un propsito: dirigir a las personas en la direccin deseada (9). Todos los componentes anteriormente mencionados contribuyen a las habilidades sociales de un buen lder, y se manifiestan en la organizacin de varias formas, como por ejemplo la gestin de equipos de trabajo, persuaden a dicho equipo y lo motivan, por lo tanto convierten a sus colaboradores en excelentes empleados, y hacen posible lograr las metas organizacionales. Son las habilidades sociales que permiten a los lderes aplicar la inteligencia emocional al trabajo.

Si bien muchas personas reconocen la existencia de estos componentes en los lderes, muchas veces no se otorga el crdito que se merece poseer dichas caractersticas, muy por el contraro son consideradas muy blandas y no se evalan de manera ntegra como un componente diferenciador para muchas organizaciones. Goleman adems nos plantea que a falta de la inteligencia emocional o alguno de sus componentes, es posible desarrollarlo de manera de potenciar al lder, para hacer su gestin ms eficaz. Dichas caractersticas pueden ser adquiridas a travs del tiempo, romper viejos hbitos de comportamiento y establecer unos nuevos. Esto se plantea ya que el entrenamiento de estas habilidades debe centrarse en el lado correcto del cerebro, el sistema lmbico, que controla los sentimientos, los estmulos y los impulsos (10). Para esto es necesaria la motivacin para cambiar y el feedback de una manera efectiva, no se puede desarrollar la inteligencia emocional sin un deseo sincero y un esfuerzo comprometido. En un segundo artculo publicado por Daniel Goleman y Richard Boyatzis, llamado la inteligencia social y la biologa del liderazgo (2008), se plantea que si bien la inteligencia emocional es un papel esencial en el mundo de los negocios, no es lo nica verdad que revela lo que hace a un buen lder. El estudio de la neurociencia social nos revela un poco ms acerca de lo que sucede en el cerebro de las personas cuando estas interactan. Ciertos componentes de la inteligencia emocional, como la empata, afecta tanto la propia qumica cerebral como la de los dems. As se deduce que convertirse en un mejor lder, se trata de tener circuitos sociales poderosos, y ya no tan slo del concepto de inteligencia emocional. La inteligencia social es un conjunto de competencias interpersonales construidas sobre circuitos neuronales especficos y sistemas endocrinos relacionados, que inspiran a otros a ser eficaces (11). Para desempearse de una manera excelente es necesario contar con las destrezas sociales bsicas, es decir, desempearse socialmente bien. Esta definicin de inteligencia social, cuenta con una base biolgica, la cual es explicada por neuronas espejos, clulas fusiformes y osciladores, que traducen el conocimiento adquirido en acciones y conductas que fortalecen el vnculo del lder con sus seguidores. Las neuronas espejo emulan o reflejan lo que otro ser hace. Cuando se detectan de forma consciente o inconsciente emociones de otra persona mediante sus acciones, estas clulas espejo las reproducen y crean una sensacin instantnea de experiencia compartida (12). Es decir, las actitudes, acciones o sentimientos de los lderes se reflejan en sus subordinados y ellos los reproducen, lo que crea un efecto de chorreo. Las actitudes positivas y la forma de expresarse de los lderes fomentan un desempeo mejor y estados de nimo positivos dentro del equipo de trabajo, por lo que se deduce que los estmulos triviales no bastan para obtener un desempeo sobresaliente. Estas actitudes positivas, hace que estas neuronas funcionen, logrando consolidar a su equipo. Una ventaja de un lder eficaz en cualquier momento es tener una buena intuicin o liderar desde esta, ya sea para interpretar las emociones o para abordar una buena negociacin. Este talento es considerado como la capacidad para reconocer patrones, y sealan que habitualmente es el resultado de una vasta experiencia (13). Esto no quiere decir que se dejen de considerar otros

factores al momento de tomar decisiones, pero si hay que tomar en cuenta la intuicin. Esta intuicin se ubica en el cerebro y es producida por las clulas fusiformes, que permiten transmitir pensamientos y sentimientos de una manera ms rpida, esto es lo que se conoce como sistema de orientacin social, y lo que nos permite identificar como nos sentimos con respecto a ciertas personas y emitir juicios, siempre y cuando estn bien sintonizados con los estados de nimo. Esta sintonizacin fsica, la podemos llamar resonancia. Un tercer tipo de neuronas estn involucradas en la sintonizacin de las personas, son los llamados osciladores, que coordinan fsicamente a las personas regulando cmo y cundo sus cuerpos se mueven juntos (14), como cuando estn a punto de besarse. La activacin de estos tres tipos de neuronas, las neuronas sociales, logran desarrollar el sistema de circuitos sociales, as tanto como el liderazgo efectivo, y la nica manera de lograrlo es someterse a un programa de cambio, con un deseo sincero y un esfuerzo comprometido. Para lograr sintonizar dichas neuronas y lograr un desempeo de lder eficaz, as como en el artculo anterior, los autores nos plantean una manera de llegar a tener ms inteligencia social en este caso. Para poder cambiar las actitudes es necesario una preparacin mental y reconocer cuales son las debilidades o falencias de cada lder, al interiorizar y comprender las actitudes y emociones de los dems para con el lder, recin se es capaz de activar los circuitos sociales del cerebro, fortaleciendo las conexiones neuronales que se requieren para actuar eficazmente (15). Esta vez las neuronas espejos ayudan, ya que pasando tiempo con personas con conductas eficaces, les brindan el estimulo perfecto para poder experimentar, internalizar y emular lo observado, no se est limitado por la gentica, si no que desarrollar este circuito es posible mediante la prctica, y as fortalecer las conexiones con los dems con mayor profundidad y eficacia. El poseer inteligencia social, al igual que la inteligencia emocional, nos lleva a encontrar lderes con un mejor desempeo. Las neuronas juegan un papel importante, ya que si bien todos los individuos las tienen, es posible adquirir conocimientos en cuanto a las emociones y practicar acciones que repercutan en buenos resultados, tanto para la persona como para la organizacin. Si bien el trmino inteligencia emocional lo populariz Daniel Goleman, su origen es responsabilidad de Peter Salovey y John Mayer. En el siguiente artculo Peter Salovey y Daisy Grewal nos hablan de la inteligencia emocional. A pesar de su popularidad el trmino ha recibido considerables crticas por parte de muchos, ya que no ha sido fcil su medicin. Y esta en realidad, puede ser medida como un conjunto de habilidades mentales (16), las cuales ayudan a entender el papel de las emociones en la vida cotidiana de las personas. En este artculo los autores nos explican las formas de evaluar la inteligencia emocional, utilizando pruebas basadas en las capacidades de las personas. La relacin entre las emociones y el pensamiento ha sido un tema discutido por muchos durante dcadas, pero en el ltimo tiempo se han articulado definiciones acerca de la inteligencia y la relacin entre los sentimientos y el pensamiento, es aqu cuando nace el concepto de inteligencia social, determinada potencialidad para percibir el propio estado interno y el de los dems,

motivaciones y conductas, y actuar de forma consecuente (17). Si bien la inteligencia emocional puede ser vista como un tipo de inteligencia social, aunque para los autores la definicin de la inteligencia social es demasiado amplia, la definicin de inteligencia emocional es ms acotada y asla un conjunto especifico de aptitudes que se hallan implcitas dentro de las capacidades abarcadas por la nocin de inteligencia social (18). La relacin que existe entre el pensamiento y la emocin y su inseparabilidad, nos conduce a sacar conclusiones como que las decisiones no pueden ser tomadas sin sentimientos. Por medio de experimentos cientficos se demostr que la racionalidad s est ligada a las emociones y concluy que las emociones ayudan a la toma de decisiones, ya que pueden no ser las adecuadas o las que ms convienen si se toman dejando de lado los sentimientos. En sus orgenes la inteligencia emocional estaba compuesta por cuatro componentes fundamentales, aptitudes que pueden ser medidas y diferenciadas de la personalidad y de las habilidades sociales. Se admite la consideracin de inteligencia ya que es cuantificable, lo que constituye en efecto, un aspecto mesurable de la capacidad individual para llevar a cabo el razonamiento abstracto y adaptacin al entorno (19). El primero de los cuatro dominios propuestos de aptitudes relacionadas es la capacidad para percibir las emociones de forma precisa, que incluye las capacidades involucradas en la identificacin de las emociones, las voces, las fotografas, la msica y otros estmulos (20). Sus experimentos en esta rea demuestran que la percepcin de las emociones puede variar de una persona a otra y que las experiencias vitales pueden condicionar como se perciben las emociones de otros. Un segundo componente de la inteligencia emocional es la utilizacin de las emociones, que remite la capacidad de aprovechar la informacin emocional para facilitar los procesos cognitivos (21). Tal como nos planteaba Goleman en el artculo anterior con las neuronas espejo, aqu se nos plantea que los estados emocionales pueden crear condiciones mentales que sean favorables para el desarrollo de tareas, un lder emocionalmente inteligente puede utilizar los sentimientos positivos de forma de lograr resultados ms eficientes. Mayer y Salovey, clasificaron el tercer y cuarto componente de la inteligencia emocional, como inteligencia estratgica. Dentro de esta, esta la comprensin de las emociones, que designa la capacidad para comprender la informacin sobre la relacin entre las emociones, las transiciones de una emocin a otra, y sirve tambin para ponerle nombre a las emociones (22). Se ha demostrado que el hecho de reconocer, identificar y diferenciar los estados emocionales tienen implicaciones en el bienestar de las personas, el hecho de poder hacer esto ayuda a canalizar y controlar dichas emociones de manera de que no tengan repercusiones negativas por cuanto lo que se dice en ciertos estados de nimo. El cuarto y ltimo elemento de este modelo de inteligencia emocional, es la capacidad para controlar las emociones, a lo que Goleman llama autocontrol, asociado con el tercer componente el identificar las emociones y clarificarlas nos ayudan a tomar un curso de accin en base a estas, con un determinado comportamiento.

Para medir la inteligencia emocional se han usado tres aproximaciones, los test de autoinforme, informes realizados por otros, y test basados en capacidades. Los primeros son respecto a la percepcin de la propia inteligencia emocional, aunque estn considerados sesgados ya que las personas tienden a incluir aspectos de la personalidad que no necesariamente deben ser incluidos, y ya que muchas personas no se conocen lo suficiente puede que tengan una visin errnea acerca de virtudes y debilidades propias. Los informes realizados por otros tambin resultan vulnerables a puntos de vista sesgados y a interpretaciones subjetivas de la conducta. Es por esto que los test basados en capacidades tratan de evaluar los rasgos de inteligencia emocional de las personas, aunque muchas veces los resultados obtenidos sean ambiguos. Es por esto que deben ser considerados en sintona con el ambiente social y cultural de cada evaluado, y se llega a un consenso de lo que se consideraran respuestas optimas o emocionalmente inteligentes, para diversos aspectos de la vida cotidiana. Por lo que ser considerado emocionalmente inteligente nos lleva a la creacin y al mantenimiento de buenas relaciones (23). Otro punto de vista de ver la inteligencia emocional, es desde la perspectiva de los equipos de trabajo. En su artculo Roberto Lpez Canas, consultor de Mas Innovacin nos trata de explicar porque es necesaria la inteligencia emocional en equipos de trabajo en un mundo cambiante. Esta situacin cambiante obliga a las organizaciones a disponer de todos los recursos y capacidades de las que dispone, y a combinar e interrelacionar conocimientos, destrezas y experiencias para poder afrontar dichos cambios (24). Un lder eficaz debe ser capaz de gestionar, y alinear a su equipo de trabajo para su adecuado desarrollo y resultado. El hecho de potenciar el trabajo en equipo, significa que para que su resultado sea ptimo, es necesario mejorar las competencias individuales de las personas que lo conforman para as mejorar el clima organizacional. Si bien hay que tener en cuenta la cultura y la estructura de la organizacin, el lder debe ser capaz de gestionar y sobrepasar estos lmites de manera de obtener resultados excelentes. El lder posee caractersticas especficas, por lo cual el resto del equipo se transforma en colaboradores para lograr las metas u objetivos deseados, aunque la eficacia del grupo depender en gran medida de la potencia del lder. Si bien cada uno de los miembros del equipo tiene caractersticas de inteligencia emocional, no necesariamente hablamos de un grupo emocionalmente inteligente, los equipos interactan en un mayor nmero de niveles, por lo que hace que el ambiente sea emocionalmente ms vulnerable. En este caso el autor identifica tres caractersticas para que un equipo sea efectivo: confianza entre los miembros, sentido de identidad de grupo, sentimiento de efectividad del grupo. Estas caractersticas promueven el desarrollo de la inteligencia emocional del conjunto laboral, lo cual permite un mejor desempeo a nivel individual como grupal. El autor establece tres niveles de emociones que afectan al grupo de trabajo e identifica un conjunto de normas que pueden ser introducidas como ejes orientadores, con el fin de crear la capacidad de identificar las emociones y luego regularlas, para finalmente promover un clima afirmativo y de soluciones conjuntas (25).

En el nivel de las emociones individuales, se expresa como la mejora de la comunicacin entre los miembros del equipo, para solucionar conflictos o diferencias de puntos de vista. El segundo nivel, de las emociones de grupo, es necesario que el grupo se autoevalu y obtener retroalimentacin externa, y en determinados casos buscar soluciones y no culpas para lograr un mejor desempeo. Las emociones en la organizacin, implica reconocer las emociones de los dems individuos y equipos y as construir relaciones estables y positivas para todos. La comunicacin libre y sincera, el reconocimiento de los aportes de los dems miembros, la identificacin de funciones y habilidades de cada miembro del equipo, el establecimiento de relaciones de confianza y cooperacin (26), son elementos claves para fomentar la inteligencia emocional del grupo en una organizacin. Para que esto sea posible, los miembros del grupo primero tienen que ser capaces de definir cules son las capacidades y fortalezas de ellos mismos, de manera que se definan funciones. Deben ser capaces de aceptar los distintos puntos de vista para hacer una evaluacin objetiva acerca del desempeo, en un ambiente que propicie el cambio. Pero por sobre todo el lder del grupo tiene que ser capaz de generar el ambiente y motivar a los miembros, entenderlos y poder entender los diferentes puntos de vista de cada uno de sus miembros para poder guiarlos al xito. Marcelino Garay Madariaga en su paper Comunicacin y liderazgo: sin comunicacin no hay lder (2010), nos ofrece una visin acerca de la interdependencia entre la comunicacin y el liderazgo, para lo cual aborda disciplinas transversales como la inteligencia emocional, la resonancia, los territorios cognitivos y los espacios de significados compartidos. Para abordar el tema, el autor nos refiere al concepto de modelos mentales, los cuales son imgenes, supuestos e historias que se llevan en la mente, los que no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino tambin la manera de actuar (27), por lo tanto estos afectan las acciones debido a que inciden en lo que se ve. Los conflictos, que pueden ser la contraposicin de modelos mentales, se originan en una comunicacin ineficaz, por lo que hay que estar consciente de la existencia de estos para poder resolver dicho conflicto. La comunicacin lleva consigo un componente cognitivo y otro emocional, por lo que el autor nos plantea una forma para llegar al receptor de manera que tenga una recepcin deseada en el receptor, las historias, en este sentido permiten construir un significado compartido y las emociones en este tienen un rol fundamental. De esta manera la historia se convierte en la base de una comunicacin eficaz en donde se entiende expresamente lo que se quiere decir el emisor. En este contexto las emociones permiten alinear los pensamientos, voluntades y conductas hacia un objetivo compartido. El lder al aplicar las historias como mtodo persuasivo impulsa al receptor a la accin esperada. Dicho esto, afirma que el proceso de comunicacin eficaz est determinado por aspectos emocionales y cognitivos (modelos mentales). Las emociones inciden en la interpretacin del mensaje de manera correcta y tiene como por objeto un cambio de actitud o comportamiento. Es por esto que los lderes ms eficaces saben manejar e interpretar sus emociones como la de sus colaboradores, canalizando las emociones en pro del resultado de la organizacin.

Goleman dice que si un lder pretende impulsar un cambio es necesario que produzca resonancia en sus colaboradores (28), es por esto que el lder a travs de sus acciones se transforma en el principal gestor del clima emocional de un equipo, y la resonancia es el resultado de una comunicacin eficaz y que impulsa un buen clima organizacional. Para que esto sea as, el lder debe contar con competencias definidas por D. Goleman de inteligencia emocional: la conciencia emocional de uno mismo, esto es estar conscientes de las emociones propias y su impacto en los dems, las cuales nos permiten construir relaciones, las que propician que el mensaje sea compartido por el receptor. La autogestin emocional, se refiere al comportamiento propio a partir de la conciencia de las emociones, es por esto que manejar las emociones propician una comunicacin eficaz para con los colaboradores. La conciencia social, es la capacidad que se asocia a la empata, la capacidad de experimentar las emociones de los dems, o mejor dicho la lectura emocional de los colaboradores. La cuarta y ltima es la que el autor llama la gestin de relaciones, que corresponde a la capacidad de reconocer el clima emocional para poder motivar a los colaboradores hacia una visin clara y resultados especficos. Entonces el lder para lograr la eficacia de su mensaje debe modelar el mensaje en base al territorio emocional de sus colaboradores, y supone que este debe estar consciente de sus propias emociones adems de las del resto para que su mensaje sea entendido a cabalidad. Es decir, la empata emocional como base del mensaje efectivo. Garay hace referencia a los estudios de Goleman, en que las personas demuestran empata y adaptacin a los estados de nimo de los dems, afectan su propia qumica cerebral como de quienes le rodean. Esta interconexin con otros es la llamada inteligencia social, la cual ya habamos definido como el conjunto de competencias emocionales construidas sobre circuitos neuronales especficos que inspiran a otros a ser eficaces (29). Dicho esto para poder lograr una comunicacin eficaz es necesaria la parte cognitiva, el significado compartido, desde la perspectiva tcnica, y la parte emocional, basada en la empata. Y as tambin poder romper con las barreras del cambio, que adems de los problemas tcnicos, poseen desafos adaptativos, los cuales son propios de cada persona, los que tienen un fuerte componente emocional, y el lder nuevamente debe comunicar de manera eficaz para lograr persuadir al receptor acerca del cambio. En este sentido el mensaje llega efectivamente al receptor, dependiendo de la calidad de la fuente. Garay nos plantea que el mensaje del lder tenga la actitud deseada este debe ser confiable. La credibilidad del lder de grupo junto con otras cualidades permite que el cambio sea ms eficaz y rpido. Esta credibilidad se asocia a que el lder debe ser competente y una persona ntegra. Es decir, competente en lo tcnico y cognitivo pero adems integro de manera que tiene que haber congruencia entre lo que se dice y se hace. Entonces un lder eficaz debe tener ambos componentes para estructurar el contexto de confianza y obtener la respuesta deseada por medio de su mensaje.

As como el termino de inteligencia emocional se explica muchas veces en trminos personales, este ltimo autor nos da una visin distinta, o mejor dicho aplicable al mundo de las organizaciones (Lpez Canas). Es as que en el artculo de la revista APSIQUE, Alcacbar en el ao 2002, nos habla acerca de la inteligencia emocional en la empresa, en el cual rene ideas de reconocidos autores y principalmente a Goleman y su publicacin de 1998 IE En la empresa Si bien el autor plantea que las emociones son algo que interviene constantemente en el actuar del hombre, y que estas tienen un rol clave en el diario vivir de las personas, nos dice que estas ms all de ser un aspecto esencial influyen en las organizaciones y tienen estrecha relacin con el cambio organizacional, con el liderazgo y una alta influencia en las relaciones laborales. El termino inteligencia emocional en la empresa se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones (Goleman, 1998) (30). Si bien Goleman ha considerado las 5 aptitudes anteriormente mencionadas en el texto Qu hace a un Lder? Y las ha separado de acuerdo a aptitudes personales y sociales, aqu Alcacbar desglosa estas 5 aptitudes emocionales en sub-categoras, entendindose como aptitudes emocionales como Una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeo laboral sobresaliente (31). Como he mencionado, segn Goleman, los componentes de la inteligencia emocional son cinco (32). Primero, el autoconocimiento el autor ahora lo define con tres aptitudes emocionales, estos son la Conciencia emocional, la autoevaluacin precisa y la confianza en uno mismo. Luego la autorregulacin conformada por cinco aptitudes emocionales, el autodominio, la confiabilidad, escrupulosidad, adaptabilidad e innovacin. Hasta aqu podemos notar que estas sub-categorias de los componentes hacen alusin a trminos utilizados y enfocados comnmente en las organizaciones. El tercer componente es la motivacin, que se sub-divide en cuatro aptitudes emocionales, el afn de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo. Estas aptitudes son las que guan y facilitan la obtencin de metas. La empata es el cuarto componente de la inteligencia emocional, esta influye directamente en el cambio organizacional. A medida que el mundo cambia, se vuelve ms competitivo y dinmico, es necesario que las empresas se adapten y para ello es necesario que la gestin este enfocada a este cambio, con un lder capaz de gestionarlo. La empata est sub-dividida en cinco aptitudes emocionales, comprender a los dems, ayudar a los dems a desarrollarse, orientacin al servicio, aprovechar la diversidad y la conciencia poltica. La empata la podemos percibir si se tiene primero conocimiento de uno mismo y autodominio, de manera de poder darse cuenta de los sentimientos y emociones de las personas que nos rodean. Es necesario interpretar las emociones, percibir los sentimientos y comprende los intereses de los otros. Es as que se crean ambientes de trabajos dignos de replicarse. El ltimo elemento de la inteligencia emocional segn Goleman, son las habilidades sociales, las cuales son las habilidades para inducir en los otros las respuestas deseadas. Comprenden ocho aptitudes emocionales distintas. La influencia, comunicacin, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambios, establecer vnculos, colaboracin y cooperacin, y por ltimo las

habilidades de equipo. Esta nueva definicin de las habilidades sociales si bien muy vinculado con la empata, se enfoca directa y exclusivamente al rea laboral, de las organizaciones. Estos cinco componentes y sus sub-dimensiones tienen directa relacin con el cambio organizacional, con las relaciones laborales y principalmente en el liderazgo dentro de una organizacin. Como mencion la, empata juega un rol fundamental en el cambio organizacional, como tambin lo hacen la influencia que ejerce el lder de la organizacin en cuanto a manejar con efectividad las emociones ajenas, que hacen que los dems compartan en forma conjunta la visin, misin y los objetivos de la organizacin. As como Goleman y Boyatzis en la inteligencia social y la biologa del liderazgo (2008) (33) nos hablan de las clulas espejo, el autor aqu nos plantea que para lograr un efectivo cambio organizacional es necesario un contagio de emociones, de manera que las personas repliquen los comportamientos de los lderes, los cuales influyen en el estado de nimo y en su propio comportamiento y actitud frente a los nuevos desafos. Para esto es necesario poder manejar las emociones ajenas que se complementa con el contagio de las emociones, ya sea de pares o de lderes, percibir cmo reaccionan las dems personas impulsa una interaccin en la direccin deseada y ptima. Alcacbar, hace referencia a la relacin que tiene la inteligencia emocional en las relaciones laborales, que son los aspectos claves que influyen tanto en las relaciones interpersonales dentro de una organizacin y la eficiencia dentro de esta. Estos aspectos son negociar y resolver desacuerdos, en cuanto al manejo de conflictos, lo que tiene directa relacin con escuchar y empatizar con la otra parte, y en cuanto al lder tiene actitudes que facilitan la resolucin de dichos conflictos, como alentar el debate y la discusin franca. El Liderazgo es elemento clave en cuanto a las relaciones laborales ya que estos motivan, ejercen poder cuando es necesario, orientan el desempeo de otros y guan constantemente para obtener un desempeo eficaz por parte de sus subordinados. El lder posee cada una de las aptitudes emocionales anteriormente mencionadas, ya que estas interactan formndolo, integrando todas estas aptitudes y realidades emocionales. El ltimo elemento en cuanto a las relaciones laborales y al cambio organizacional, es ser catalizador del cambio mismo, estas personas sirven de modelo para el cambio que se espera de otros y lo hace de forma innata y proactiva. Para poder ser un catalizador del cambio, el autor hace referencia a una serie de aptitudes emocionales como un alto grado de seguridad en s mismos, tienen alto grado de influencia, compromiso, motivacin, iniciativa y optimismo (34). Estos son inspiradores del cambio para el resto de la organizacin, estimulan a sus seguidores y se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen, despierta emociones y las maneja de tal manera de lograr un impacto significativo y eficaz en las conductas para lograr dicho cambio. A modo de recopilacin de las diferentes aplicaciones y definiciones propuestos por los diferentes autores acerca de la inteligencia emocional, en el artculo publicado por Espiral, Cuadernos del Profesorado (2010), los autores de este, Mariano Garca Fernndez y Sara Isabel Gimnez-Mas, nos proponen un modelo integrador de dichas definiciones, que al igual que el artculo anterior

ahonda en las dimensiones de la inteligencia emocional, incorpora y diferencia algunas de las expuestas anteriormente. En este artculo los autores exponen una serie de definiciones de diferentes autores acerca de lo que es entendido por inteligencia emocional. Destacndose la definicin de Goleman que se refiere a la inteligencia emocional como un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones o sus estados mentales, es la capacidad para reconocer nuestros propios sentimientos y los de los dems, para motivarse y gestionar la emocionalidad en nosotros mismos y en las relaciones interpersonales (35). Gmez (2000) nos expone los principios bsicos en los que se basa la inteligencia emocional, los cuales los cinco primeros son los que expone Goleman (Qu hace a un lder?, 2004) y le adiciona la asertividad, la pro actividad y la creatividad. Los autores nos plantean que existen diferentes modelos de inteligencia emocional. El primero es un modelo mixto en donde clasifican a la definicin de Goleman anteriormente expuesto y la definicin o el modelo de Bar-On (1997), este ltimo plante que la inteligencia emocional tiene un componente intrapersonal, como la comprensin emocional de s mismo, la asertividad, el auto concepto, la autorrealizacin y la independencia. Un componente interpersonal que son la empata, relaciones interpersonales, responsabilidad social. Un tercer componente de este modelo es la adaptabilidad que tiene como sub-dimensiones la solucin de problemas, prueba de la realidad y la flexibilidad. Otro componente es el manejo del estrs, como lo son la tolerancia al estrs, el control de los impulsos. Y como ltimo componente el estado de nimo general (felicidad y optimismo) todas estas caractersticas las define como las competencias sociales que se deben tener para desenvolverse en la vida. El segundo modelo propuesto es el modelo de habilidades, que son los que fundamentan en constructo de la inteligencia emocional en habilidades para el procesamiento de la informacin emocional. El modelo de Salovey y Mayer (2000) que anteriormente expuse en inteligencia emocional (Salovey y Grewal, 2006) incluye las habilidades de la percepcin emocional, facilitacin emocional del pensamiento, la comprensin emocional, la direccin emocional, y la regulacin reflexiva de las emociones para promover el crecimiento personal. Desde esta perspectiva se asemeja mucho al modelo expuesto por Goleman y Boyatzis en la inteligencia social y la biologa del liderazgo (2008). Los otros tipos de modelos expuestos son los que complementan a los dos anteriores, si bien los autores hablan de nueve modelos complementarios es interesante destacar slo algunos de ellos, como el modelo propuesto por Cooper y Sawaf (1997) el modelo de los cuatro pilares que se desarrolla principalmente en el mbito organizacional de la empresa, estos son la alfabetizacin emocional, agilidad emocional, profundidad emocional y la alquimia emocional. El resto de los modelos planteados bsicamente plantean lo mismo que el modelo de inteligencia emocional de Goleman (1995). Estos modelos se enfocan en cada una de las partes, es decir, por ejemplo el modelo secuencial de autorregulacin emocional de Bonano (2001) se refiere a la autorregulacin emocional del sujeto para afrontar la emocionalidad de modo inteligente.

(1) (9) Goleman, Daniel. 2004. Qu hace a un lder?. HBR Octubre, 1-10. (10) (15) Goleman, Daniel y Richard Boyatzis. 2008. La inteligencia social y la biologa del liderazgo. HBR. Septiembre. 86-95. (11) (23) Grewal, Daisy y Peter Salovey. 2006. inteligencia emocional. Mente y cerebro. 10-20. (24) (26) Lpez Canas, Roberto. La inteligencia emocional en los equipos de trabajo. http://www.masinnovacion.net/doc/es-articulo-roberto.pdf (27) (29) Garay Madariaga, Marcelino. 2010. Comunicacin y Liderazgo: sin comunicacin no hay lder. Centro de estudios en Diseo y Comunicacin. Agosto 2010. 61-72.