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UN
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Objetivo de la Presentacin
Reflexionar sobre conceptos y temas actuales de Gestin por Competencias
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Contenidos
Introduccin: cuando hablamos de competencias De qu hablamos cuando hablamos de competencias? Un modelo general de gestin por competencias Temas de competencias: desempeo, capacitacin, potencial, talento
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INTRODUCCIN:
CUANDO HABLAMOS DE COMPETENCIAS
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Gestindel Desempeo
Competencias Resultados
Efectividad
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Comunicacin
Alineamiento
Plan de Sucesin
Visin Misin Estrategia del Negocio
Valores
Competencias
Modelo Diccionario Perfiles
Cultura
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ETAPA II
DIAGNSTICO
ETAPA III
APLICACIONES
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN
DEFINICIN DE MODELO
DISEO DE INSTRUMENTOS
LEVANTAMIENTO
EVALUACIN:
ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRTICOS
ANLISIS Y PROCESAMIENTO
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
DNC
PERFILES DE COMPETENCIAS
INFORMES INDIVIDUALES
VALIDACIN
INFORMES GRUPALES
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Diccionario de Competencias
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
Levantamiento de Competencias
COMPETENCIAS TCNICAS
1 COMPETENCIA ORIENTACIN AL CLIENTE INNOVACIN COLABORACIN COMPROMISO EMPOWERMENT VISIN DE NEGOCIO DESARROLLO DE PERSONAS CONSTRUCCIN DE EQUIPOS ORIENTACIN AL LOGRO GESTIN DE RECURSOS PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN SUPERVISIN DE PERSONAS INICIATIVA Y PROACTIVIDAD ADAPTABALIDAD Y FLEXIBILIDAD TRABAJO BAJO PRESIN ORIENTACIN A RESULTADOS COMUNICACIN EFECTIVA HABILIDADES COMERCIALES NEGOCIACIN RESOLUCIN DE PROBLEMAS CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO CONOCIMIENTO Y APLICACIN DE NORMAS CONTROL DE RIESGOS CONTROL E INSPECCIN DE OPERACIONES
NIVEL REQUERIDO 2 3 4 5 6
Perfiles de Cargo
Aplicaciones
PROGRAMA DE DESARROLLO DE LIDERAZGO X X MALLAS CURRICULARES PROGRAMA DE CAPACITACIN
FEEDBACK 360
PERFILES DE CARGO
SELECCIN
PLANES DE CARRERA
COMPETENCIAS CORPORATIVAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO COMPETENCIAS DE SUPERVISIN COMPETENCIAS DEL CARGO COMPETENCIAS TCNICAS
X X X X X
X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X
X X X X X X X
X X X
PLAN DE SUCESIN
DNC
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Ejemplo de Matriz de usos del Perfil de Competencias en las distintas aplicaciones de Recursos Humanos
NIVEL REQUERIDO 2 3 4 5 6
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
FEEDBACK 360
COMPETENCIAS DE SUPERVISIN
MALLAS CURRICULARES
PROGRAMA DE CAPACITACIN
PERFILES DE CARGO
SELECCIN
PLANES DE CARRERA
COMPETENCIAS TCNICAS
COMPETENCIAS CORPORATIVAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO COMPETENCIAS DE SUPERVISIN COMPETENCIAS DEL CARGO COMPETENCIAS TCNICAS
X X X X X
X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X
X X X X X X X
X X X
PLAN DE SUCESIN
COMPETENCIA ORIENTACIN AL CLIENTE INNOVACIN COLABORACIN COMPROMISO EMPOWERMENT VISIN DE NEGOCIO DESARROLLO DE PERSONAS CONSTRUCCIN DE EQUIPOS ORIENTACIN AL LOGRO GESTIN DE RECURSOS PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN SUPERVISIN DE PERSONAS INICIATIVA Y PROACTIVIDAD ADAPTABALIDAD Y FLEXIBILIDAD TRABAJO BAJO PRESIN ORIENTACIN A RESULTADOS COMUNICACIN EFECTIVA HABILIDADES COMERCIALES NEGOCIACIN RESOLUCIN DE PROBLEMAS CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO CONOCIMIENTO Y APLICACIN DE NORMAS CONTROL DE RIESGOS CONTROL E INSPECCIN DE OPERACIONES
Aplicaciones
DNC
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Competencias, competencias laborales, modelos de competencias y desarrollo de competencias, etc., parecen palabras de Humpty Dumpty que significan slo lo que quien las pronuncia quiere que signifiquen.
El problema no proviene de la maldad, estupidez, o la avaricia comercial de quienes utilizan estos trminos, sino de las diferencias metodolgicas y filosficas entre quienes definen y desarrollan dichos concepetos y modelos y quienes debemos trabajar a diario con ellos.
Ron Zemke
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Hitos
1973 1980 1982 1983 1984 1986 1990 1993 1996 1997 2002 2005
McClelland Klemp Boyatzis AASCSB Raven National Vocational Qualifications Prahalad y Hamel Spencer y Spencer / David Dubois Ulrich / Levy-Leboyer Mertens / Goleman Zenger y Folkman Saracho
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1973
McClelland publica Testing for competence rather than intelligence en el que define a las competencias como pensamientos y/o comportamientos de una persona que hacen que su desempeo sea superior comparado con el desempeo promedio.
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Actualmente no existe ningn modelo de competencias que abarque estos tres aspectos
Capacidades ?
Resultados
Comportamientos
Debera haberlo?
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1978
Thomas Gilbert publica Human Competence: Engineering Worthy Performance en donde define al desempeo como una funcin de las competencias y los logros.
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1980
George Klemp publica The Assessment of Occupational Competence donde define una competencia como una caracterstica del individuo relacionada con el desempeo superior.
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1982
Boyatzis publica The competent manager donde postula que las competencias son una combinacin de caractersticas personales que resultan en un desempeo superior. Introduce definitivamente las competencias en el mundo del management.
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1983
AACSB contrata a McBer y DDI para investigar la correlacin entre los logros de los estudiantes en las escuelas de negocios y su xito profesional luego de la graduacin. DDI crea el modelo de competencias genricas que luego fue adoptado por muchas consultoras alrededor del mundo.
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1984
John Raven publica Competence in Modern Society donde propone aplicar definitivamente el concepto de competencia al mbito laboral. Coloca a las competencias en funcin del rol o cargo y es uno de los inspiradores del modelo ingls (funcional).
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1986
En Gran Bretaa se crea el Consejo Nacional para las Calificaciones Profesionales donde las NVQ establecen los niveles estndar de rendimiento para las diversos sectores ocupacionales. Surge el movimiento de la normalizacin y certificacin de competencias.
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1990
Prahalad y Hamel publican el artculo The Core Competence of the Corporation donde presentan el concepto de Core Competence realizando una analoga entre las competencias individuales y organizacionales. Realizan un inmenso aporte a la disciplina de la gestin estratgica y una gran confusin en el mundo de las competencias.
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1993
Spencer y Spencer publican Competence at work: models for superior performance donde hacen pblica la metodologa Hay-McBer para construccin de competencias. Combinan de manera ingeniosa las ideas de McClelland y Boyatzis.
Las competencias son diferencias basadas en caractersticas, que deben identificarse caso a caso.
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1993
David Dubois publica Competeny Based Performance Improvement donde realiza la primera clasificacin de modelos de competencias.
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1995
William Byham publica Targeted Selection un paper donde sistematiza la metodologa para evaluar competencias a travs de entrevistas de incidentes crticos en los procesos de seleccin de personal.
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1996
Dave Ulrich publica Human Resource Champions e instala la discusion sobre el rol de RH como socio estratgico y coloca a las competencias como un rea clave de la gestin de personas.
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1996
(1992)
Levy-Leboyer publica Gestin de las Competencias. Traducido rpidamente al castellano se transforma en una de las primeras obras sobre el tema en nuestro idioma.
Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras
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1997
Leonard Mertens publica Competencia Laboral, Sistemas, Surgimiento y Modelos donde realiza una revisin y clasificacin de los modelos existentes. Segunda clasificacin de conceptos y modelos.
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1997
Goleman publica Emotional intelligence retoma el planteo inicial de McClelland acerca de la incapacidad predictiva del IQ sobre el desempeo para crear un modelo de competencias genricas basadas en el autoconocimiento y las habilidades sociales.
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1997
Elliot Jaques publica Requisite Organization donde plantea que el comportamiento de las personas determina la estructura natural (requerida) de la organizacin, y que a su vez el comportamiento de las personas est dado por la medida de sus competencias.
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2000
Le Boterf publica Ingeniera de las competencias donde plantea las competencias como una combinatoria holstica de recursos individuales y del entorno. Introduce aspectos soft en el modelo funcional (recursos individuales como las actitudes y las habilidades).
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2002
Zenger y Folkman publican Extraordinary Leader. Aunque sus investigaciones se centran en el liderazgo, realizan el mayor aporte conceptual al tema de las competencias de los ltimos aos.
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2005
Un modelo general de gestin por competencias donde se plantea que existen tres grandes modelos de competencias que se aplican discrecionalmente. La eleccin de estos modelos debe responder a necesidades estratgicas de la organizacin, y no a las leyes de la oferta y la demanda.
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Distintivas
Genricas Funcionales
Principio de Arqumedes
s cia s n e ete tual p om cep C n Co s cia o n ete razg p om Lide C e d s cia n n ete sti p om Ge C de s cia n ete cas p i om cn C T
Alta Direccin
Jefaturas y Supervisin
Staff y Profesionales
Principio de Peters
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Competencias Distintivas
Competencias Genricas
Competencias Funcionales
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Un modelo General se refiere a la creacin de un marco integrado para evaluar y decidir cmo aplicar estos tres modelos de la manera ms conveniente teniendo en cuenta fundamentalmente estas dos variables:
El nivel de la estructura al que se quiere aplicar gestin por competencias, y El uso que se dar a las competencias una vez identificadas y definidas
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Estructura
Capa V y VI Sub gerencias / Jefaturas Staff Experto Gerencial y ejecutivo Capa III Profesional no ejecutivo Supervisin Operativo Calificado Capa II y I Staff administrativo Operativo no calificado
DESARROLLO
Entrenamiento Capacitacin Desarrollo Individual Planificacin de carrera Planificacin de la sucesin Deteccin de potencial
Directivo
Capas Jerrquicas
D D D D D D D D D G D
D
D D D D D D D D D G D
D
D D D D D D D D D G D
D
F F F F F F F
-
F F F F F F F
-
EVALUACIN
Identificacin de talentos Seleccin de personal Deteccin de nec- de entrenam. y capacitacin Feedback 360 Gestin del desempeo Alineamiento organizacional
Uso
Modelo
DEFINICIN DE COMPETENCIA:
Algo que una persona debe demostrar para ser efectivo al desempearse en un puesto determinado.
Es la aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.
Normalizar el desempeo mnimo requerido en un cargo para mantener el nivel de productividad y calidad requerido
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Estructura
Capa V y VI Sub gerencias / Jefaturas Staff Experto Gerencial y ejecutivo Capa III Profesional no ejecutivo Supervisin Operativo Calificado Capa II y I Staff administrativo Operativo no calificado
DESARROLLO
Entrenamiento Capacitacin Desarrollo Individual Planificacin de carrera Planificacin de la sucesin Deteccin de potencial
Directivo
D D D D D D D D D G D
D
D D D D D D D D D G D
D
D D D D D D D D D G D
D
F F F F F F F
-
F F F F F F F
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EVALUACIN
Identificacin de talentos Seleccin de personal Deteccin de nec- de entrenam. y capacitacin Feedback 360 Gestin del desempeo Alineamiento organizacional
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CAPACITACIN
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Segn Leonard Nadler (1989 y 1994) existen 3 reas de actividades dentro del desarrollo de RRHH.
Entrenamiento
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Es una actividad de formacin enfocada a mejorar el desempeo actual de una persona en su puesto de trabajo actual
Capacitacin
Es una actividad de formacin enfocada a mejorar el desempeo futuro de una persona en su puesto de trabajo actual u otro ya designado
Desarrollo
Es una actividad de formacin enfocada a posibilitar el desempeo futuro en otros puestos an no designados en la misma organizacin o en el mercado en general
Nadler L. y Nadler Z. (1989) Developing Human Resources, San Francisco, CA, Jossey-Bass
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Potencial
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Competencias Distintivas
Desarrollo
y Capacitacin
Competencias Genricas
Capacitacin
y Entrenamiento
Competencias Funcional
Entrenamiento
y Capacitacin
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Feedback sistemtico Entrenamiento on the job Coaching externo Coaching del superior Coaching cruzado (pares colegas) Capacitacin en aula Autodesarrollo (lecturas, insigth, etc.) Evaluacin periodica Otros...
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Conocen sus competencias Conocen sus necesidades de desarrollo (brechas) Quieren desarrollarlas Saben cmo desarrollarlas o se les gua para hacerlo Estn convencidos de que desarrollar sus competencias aportar valor a la organizacin Perciben que desarrollarlas les aportar valor a su persona y su perfil profesional
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DESEMPEO
Thomas Gilbert
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Cuantomscompetenteesalguien, menoscuestaelcomportamiento
(salario,capacitacin,beneficios,etc.)
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OBJETIVO
DISTRIBUCIN DE OBJETIVOS
OBJETIVO
OBJETIVO OBJETIVO
OBJETIVO
OBJETIVO OBJETIVO
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Competencias
Estamentos
Contribucin
Distribucin Forzada
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TALENTO
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Las mayores dificultades que enfrentan las grandes organizaciones para implementar estrategias de gestin del talento, se originan por la falta de una definicin clara y operativa acerca de qu es el talento.
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Nuestro Modelo para la Definicin Organizacional del Talento contiene cuatro Criterios de Decisin:
Alto Desempeo: el desempeo comporta tanto la obtencin de resultados sobresalientes en indicadores clave de contribucin de valor, as como las competencias que requiere la posicin actual y que la persona posee de manera destacada. Alto Potencial: una combinacin equilibrada de aspiraciones (motivacin e intereses), y capacidades (aptitudes y competencias). Posicin Clave: un puesto que resulta crtico porque impacta directa o indirectamente la capacidad estratgica de la organizacin (core competencies) y slo puede ser ocupado por personas debidamente preparadas. Conocimiento Experto: aquel conocimiento especializado, escaso en el mercado, y difcilmente adquirible a corto o mediano plazo.
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Alto Desempeo
Resultados
Talento:
Retener y Recompensar
Alto
Medio
Indagar Causas
(motivacin, clima, cultura, etc.)
Medio
Alto
Competencias Clave
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Alto Potencial
Capacidades
Talento:
Incorporar al Pool de Talentos
Alto
Medio
Medio
Alto
Aspiraciones
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Posicin Clave
Talento:
Incorporar al Plan de Sucesin
Readiness
Alto
Medio
Medio
Posicin Clave
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Conocimento Experto
Escasez en el Mercado
Alto
Talento:
Incorporar al Dual Career Ladder
Medio
Reconocer y Recompensar
Medio
Alto
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Gracias
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CARRERA PROFESIONAL
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EntryLevel MidLevel
Indicadores: NiveldeCompetencias CrditosporCapacitacin CumplimientodeObjetivos ndicedeDesarrollo Consecuencias: Permanencia Promocin Beneficios SueldoBase PerfilE 10 % A B A B PaqueteA 1 PerfilM 15 % B C B C PaqueteB 2
HighLevel
PerfilH 20 % C D C D PaqueteC 3
TopLevel
PerfilT 25 % D E D E PaqueteD 4
Tiempo
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Potencial de Desarrollo
?
Potencial: Capacidades noutilizadas enelcargo actual Competencias: Capacidades utilizadas enelcargo actual
? ? ? ? ?
Brechas: Capacidades Requeridasporel cargoactualquela personaNoposee
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Potencial de Actuacin
?
Potencialde Actuacin: Comportamientos norealizados enelcargo actual Competencias:
? ? ? ? ?
Brechas: Comportamientos Requeridosporel cargoactualquela personaNologra realizar
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Potencial de Desempeo
?
Potencialde Desempeo: Resultados noalcanzados enelcargo actual Competencias: Resultados alcanzados enelcargo actual
? ? ? ? ?
Brechas: Resultadosrequeridos porelcargoactual quelapersonaNo lograalcanzar
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EVALUACIN DE COMPETENCIAS
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Adecuado
Notas
1
PROMEDIO
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Potencial
Cul es la Diferencia?
?
bajo promedio alto
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Competencias
Cul es la Diferencia?
?
debilidad aceptable fortaleza
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Desempeo
Cul es la Diferencia?
?
bajo promedio alto
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OTRA MIRADA
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TALENTO FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DE
DESARROLLO
-4
-3
-2
-1
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Competencias
Cul es la Diferencia?
?
debilidad aceptable fortaleza
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Desempeo
Cul es la Diferencia?
?
bajo promedio alto
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Potencial
Cul es la Diferencia?
?
bajo promedio alto
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 30% ms bajo Lderes malos Medio 60% Lderes buenos 10% ms alto Lderes
19 14 9
Los lderes extraordinarios son mejores conservando a su gente.
excelentes
80 68 70 60 49 50 40 30 20 10 0 39
Ingreso neto
5000000
4000000
3000000
$2.4MM
2000000
1000000
($1.2MM)
0
-1000000
-2000000
90 80 70 60 50 40 30 20 10 40th - 49th 50th - 59th 1st - 9th 90th - 100th 60th - 69th 70th - 79th 10th - 19th 20th - 29th 30th - 39th 80th -89th
34
Nmero de fortalezas
64
34
Nmero de fortalezas
89 81 72 64
91
34
Nmero de fortalezas
Datos significativamente negativos en un aspecto pueden afectar la efectividad del liderazgo de una persona
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Gracias
Visin/Misin
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Reconocimientos
ObjetivosdeDesarrollo
Brechas
CapacitacinMallas