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UN MODELO GENERAL DE GESTIN POR COMPETENCIAS GESTI

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UN

MODELO GENERAL DE GESTIN POR COMPETENCIAS

Jos Mara Saracho

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Objetivo de la Presentacin
Reflexionar sobre conceptos y temas actuales de Gestin por Competencias

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Contenidos
Introduccin: cuando hablamos de competencias De qu hablamos cuando hablamos de competencias? Un modelo general de gestin por competencias Temas de competencias: desempeo, capacitacin, potencial, talento

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INTRODUCCIN:
CUANDO HABLAMOS DE COMPETENCIAS

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Estrategiade RRHH Diccionario Competencias Perfiles Aplicacioneso SubSistemasde Gestin Modelo

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Entrevistasde IncidentesCrticos Competencias Assessment Center Feedback360 Potencial Brechas Evaluacin

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MallasdeFormacin DNC Competencias PlandeCarrera Desarrollo Entrenamiento Capacitacin

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Gestindel Desempeo
Competencias Resultados

Efectividad

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Retencin Atraccin Competencias Carrera Sucesin Programasde Desarrollo Talento

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Comunicacin

Seleccin de Personal y Assessment

Alineamiento

Plan de Sucesin
Visin Misin Estrategia del Negocio

Deteccin de Brechas DNC

Valores

Competencias
Modelo Diccionario Perfiles

Cultura

Gestin del Talento

Plan de Capacitacin y Desarrollo

Gestin del Desempeo Estructura Reconocimientos

Implantacin del modelo


ETAPA I
MODELO

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ETAPA II
DIAGNSTICO

ETAPA III
APLICACIONES

ANLISIS DE NECESIDADES Y OBJETIVOS

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN

DEFINICIN DE MODELO

DISEO DE INSTRUMENTOS

SISTEMAS DE SELECCIN Y ASSESSMENT

LEVANTAMIENTO

EVALUACIN:
ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRTICOS

PLANES DE ENTRENAMIENTO, CAPACITACIN Y DESARROLLO

ANLISIS Y PROCESAMIENTO

ASSESSMENT CENTER FEEDBACK 360 CO IDENTIFICACION

SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

DNC

PLAN DE SUCESIN GESTIN DE TALENTOS

PERFILES DE COMPETENCIAS

INFORMES INDIVIDUALES

VALIDACIN

INFORMES GRUPALES

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CLUSTER COMPETENCIAS CORPORATIVAS

Distintivas Genricas Funcionales

Diccionario de Competencias

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

Diccionario de Competen cias

COMPETENCIAS DE SUPERVISIN COMPETENCIAS DEL CARGO

Estudio Estratgico y Desarrollo del Modelo

Levantamiento de Competencias

COMPETENCIAS TCNICAS

1 COMPETENCIA ORIENTACIN AL CLIENTE INNOVACIN COLABORACIN COMPROMISO EMPOWERMENT VISIN DE NEGOCIO DESARROLLO DE PERSONAS CONSTRUCCIN DE EQUIPOS ORIENTACIN AL LOGRO GESTIN DE RECURSOS PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN SUPERVISIN DE PERSONAS INICIATIVA Y PROACTIVIDAD ADAPTABALIDAD Y FLEXIBILIDAD TRABAJO BAJO PRESIN ORIENTACIN A RESULTADOS COMUNICACIN EFECTIVA HABILIDADES COMERCIALES NEGOCIACIN RESOLUCIN DE PROBLEMAS CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO CONOCIMIENTO Y APLICACIN DE NORMAS CONTROL DE RIESGOS CONTROL E INSPECCIN DE OPERACIONES

NIVEL REQUERIDO 2 3 4 5 6

Perfiles de Cargo

Aplicaciones
PROGRAMA DE DESARROLLO DE LIDERAZGO X X MALLAS CURRICULARES PROGRAMA DE CAPACITACIN

FEEDBACK 360

GESTIN DEL DESEMPEO

PERFILES DE CARGO

SELECCIN

PLANES DE CARRERA

Usos del Perfil de Competencias en las distintas aplicaciones de Recursos Humanos

COMPETENCIAS CORPORATIVAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO COMPETENCIAS DE SUPERVISIN COMPETENCIAS DEL CARGO COMPETENCIAS TCNICAS

X X X X X

X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X

X X X X X X X

X X X

PLAN DE SUCESIN

DNC

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Ejemplo de Matriz de usos del Perfil de Competencias en las distintas aplicaciones de Recursos Humanos
NIVEL REQUERIDO 2 3 4 5 6

CLUSTER COMPETENCIAS CORPORATIVAS

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

FEEDBACK 360

COMPETENCIAS DEL CARGO

PROGRAMA DE DESARROLLO DE LIDERAZGO X X

COMPETENCIAS DE SUPERVISIN

MALLAS CURRICULARES

PROGRAMA DE CAPACITACIN

GESTIN DEL DESEMPEO

PERFILES DE CARGO

SELECCIN

PLANES DE CARRERA

COMPETENCIAS TCNICAS

COMPETENCIAS CORPORATIVAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO COMPETENCIAS DE SUPERVISIN COMPETENCIAS DEL CARGO COMPETENCIAS TCNICAS

X X X X X

X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X

X X X X X X X

X X X

PLAN DE SUCESIN

COMPETENCIA ORIENTACIN AL CLIENTE INNOVACIN COLABORACIN COMPROMISO EMPOWERMENT VISIN DE NEGOCIO DESARROLLO DE PERSONAS CONSTRUCCIN DE EQUIPOS ORIENTACIN AL LOGRO GESTIN DE RECURSOS PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN SUPERVISIN DE PERSONAS INICIATIVA Y PROACTIVIDAD ADAPTABALIDAD Y FLEXIBILIDAD TRABAJO BAJO PRESIN ORIENTACIN A RESULTADOS COMUNICACIN EFECTIVA HABILIDADES COMERCIALES NEGOCIACIN RESOLUCIN DE PROBLEMAS CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO CONOCIMIENTO Y APLICACIN DE NORMAS CONTROL DE RIESGOS CONTROL E INSPECCIN DE OPERACIONES

Aplicaciones

DNC

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De qu hablamos cuando hablamos de competencias?

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Competencias, competencias laborales, modelos de competencias y desarrollo de competencias, etc., parecen palabras de Humpty Dumpty que significan slo lo que quien las pronuncia quiere que signifiquen.

El problema no proviene de la maldad, estupidez, o la avaricia comercial de quienes utilizan estos trminos, sino de las diferencias metodolgicas y filosficas entre quienes definen y desarrollan dichos concepetos y modelos y quienes debemos trabajar a diario con ellos.

Ron Zemke

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Diversos conceptos: Diversas prcticas Diversos resultados

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Hitos

1973 1980 1982 1983 1984 1986 1990 1993 1996 1997 2002 2005

McClelland Klemp Boyatzis AASCSB Raven National Vocational Qualifications Prahalad y Hamel Spencer y Spencer / David Dubois Ulrich / Levy-Leboyer Mertens / Goleman Zenger y Folkman Saracho

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1973

McClelland publica Testing for competence rather than intelligence en el que define a las competencias como pensamientos y/o comportamientos de una persona que hacen que su desempeo sea superior comparado con el desempeo promedio.

Una competencia es una diferencia.

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Una competencia es una diferencia

Modelo Tradicional Capacidades Comportamientos Modelo de Competencias Resultado

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Actualmente no existe ningn modelo de competencias que abarque estos tres aspectos

Capacidades ?

Resultados

Comportamientos

Debera haberlo?

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1978

Thomas Gilbert publica Human Competence: Engineering Worthy Performance en donde define al desempeo como una funcin de las competencias y los logros.

Logros Desempeo = Competencia

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1980

George Klemp publica The Assessment of Occupational Competence donde define una competencia como una caracterstica del individuo relacionada con el desempeo superior.

Una competencia es una caracterstica individual

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1982

Boyatzis publica The competent manager donde postula que las competencias son una combinacin de caractersticas personales que resultan en un desempeo superior. Introduce definitivamente las competencias en el mundo del management.

Una competencia es una combinatoria de caractersticas individuales

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1983

AACSB contrata a McBer y DDI para investigar la correlacin entre los logros de los estudiantes en las escuelas de negocios y su xito profesional luego de la graduacin. DDI crea el modelo de competencias genricas que luego fue adoptado por muchas consultoras alrededor del mundo.

Association to Advance Collegiate Schools of Business

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1984

John Raven publica Competence in Modern Society donde propone aplicar definitivamente el concepto de competencia al mbito laboral. Coloca a las competencias en funcin del rol o cargo y es uno de los inspiradores del modelo ingls (funcional).

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1986

En Gran Bretaa se crea el Consejo Nacional para las Calificaciones Profesionales donde las NVQ establecen los niveles estndar de rendimiento para las diversos sectores ocupacionales. Surge el movimiento de la normalizacin y certificacin de competencias.

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1990

Prahalad y Hamel publican el artculo The Core Competence of the Corporation donde presentan el concepto de Core Competence realizando una analoga entre las competencias individuales y organizacionales. Realizan un inmenso aporte a la disciplina de la gestin estratgica y una gran confusin en el mundo de las competencias.

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1993

Spencer y Spencer publican Competence at work: models for superior performance donde hacen pblica la metodologa Hay-McBer para construccin de competencias. Combinan de manera ingeniosa las ideas de McClelland y Boyatzis.

Las competencias son diferencias basadas en caractersticas, que deben identificarse caso a caso.

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1993

David Dubois publica Competeny Based Performance Improvement donde realiza la primera clasificacin de modelos de competencias.

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1995

William Byham publica Targeted Selection un paper donde sistematiza la metodologa para evaluar competencias a travs de entrevistas de incidentes crticos en los procesos de seleccin de personal.

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1996

Dave Ulrich publica Human Resource Champions e instala la discusion sobre el rol de RH como socio estratgico y coloca a las competencias como un rea clave de la gestin de personas.

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1996
(1992)

Levy-Leboyer publica Gestin de las Competencias. Traducido rpidamente al castellano se transforma en una de las primeras obras sobre el tema en nuestro idioma.

Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras

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1997

Leonard Mertens publica Competencia Laboral, Sistemas, Surgimiento y Modelos donde realiza una revisin y clasificacin de los modelos existentes. Segunda clasificacin de conceptos y modelos.

Funcional Conductista Constructivista

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1997

Goleman publica Emotional intelligence retoma el planteo inicial de McClelland acerca de la incapacidad predictiva del IQ sobre el desempeo para crear un modelo de competencias genricas basadas en el autoconocimiento y las habilidades sociales.

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1997

Elliot Jaques publica Requisite Organization donde plantea que el comportamiento de las personas determina la estructura natural (requerida) de la organizacin, y que a su vez el comportamiento de las personas est dado por la medida de sus competencias.

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2000

Le Boterf publica Ingeniera de las competencias donde plantea las competencias como una combinatoria holstica de recursos individuales y del entorno. Introduce aspectos soft en el modelo funcional (recursos individuales como las actitudes y las habilidades).

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2002

Zenger y Folkman publican Extraordinary Leader. Aunque sus investigaciones se centran en el liderazgo, realizan el mayor aporte conceptual al tema de las competencias de los ltimos aos.

Las competencias vuelven a ser diferencias.

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2005

Un modelo general de gestin por competencias donde se plantea que existen tres grandes modelos de competencias que se aplican discrecionalmente. La eleccin de estos modelos debe responder a necesidades estratgicas de la organizacin, y no a las leyes de la oferta y la demanda.

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Distincin Circulante (2004)


Modelo Conductista Modelo Constructivista Modelo Funcional

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Problemas con esta distincin


Es una distincin ms conceptual que pragmtica La eleccin del modelo depende de ????

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Nueva Distincin (2005)


Competencias Distintivas Competencias Genricas Competencias Funcionales

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Beneficios de esta distincin


Responde al estado del arte actual Permite complementar los tres modelos pragmticamente La eleccin del modelo depende de: la estructura y el uso

Distintivas

Por qu relacionar las competencias con la estructura?

Genricas Funcionales

Principio de Arqumedes
s cia s n e ete tual p om cep C n Co s cia o n ete razg p om Lide C e d s cia n n ete sti p om Ge C de s cia n ete cas p i om cn C T

Alta Direccin

Jefaturas y Supervisin

Staff y Profesionales

Cargos Tcnicos y Administrativos

Principio de Peters

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Modelo Tradicional Capacidades Comportamientos Modelo de Competencias Resultados

Dnde est la diferencia?

Competencias Distintivas

Competencias Genricas

Competencias Funcionales

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Un modelo General se refiere a la creacin de un marco integrado para evaluar y decidir cmo aplicar estos tres modelos de la manera ms conveniente teniendo en cuenta fundamentalmente estas dos variables:

El nivel de la estructura al que se quiere aplicar gestin por competencias, y El uso que se dar a las competencias una vez identificadas y definidas

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Estructura
Capa V y VI Sub gerencias / Jefaturas Staff Experto Gerencial y ejecutivo Capa III Profesional no ejecutivo Supervisin Operativo Calificado Capa II y I Staff administrativo Operativo no calificado

DESARROLLO

Entrenamiento Capacitacin Desarrollo Individual Planificacin de carrera Planificacin de la sucesin Deteccin de potencial

Directivo

Utilizacin de las competencias

Capas Jerrquicas

D D D D D D D D D G D
D

D D D D D D D D D G D
D

D D D D D D D D D G D
D

G/F G/F G D/G/F D/G/F D/G D D/G/F D/G/F G D/G/F


D/G

G/F G/F G D/G/F D/G/F D/G D G/F G/F G G/F


D/G

D/G/F G/F G D/G/F D/G/F D/G G/F G/F G G/F


G

F F F F F F F
-

F F F F F F F
-

G/F G/F F F G/F G/F G/F


G

EVALUACIN

Identificacin de talentos Seleccin de personal Deteccin de nec- de entrenam. y capacitacin Feedback 360 Gestin del desempeo Alineamiento organizacional

Uso

Modelo

DEFINICIN DE COMPETENCIA:

Modelo de Competencias Distintivas

Una caracterstica subyacente causalmente relacionada con el desempeo superior.

Modelo de Competencias Genricas

Algo que una persona debe demostrar para ser efectivo al desempearse en un puesto determinado.

Modelo de Competencias Funcional

Es la aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.

OBJETIVO DEL MODELO:

Modelo de Competencias Distintivas

Distinguir las caractersticas de quienes lo hacen mejor en la organizacin

Modelo de Competencias Genricas

Identificar los comportamientos de quienes se desempean efectivamente en su cargo

Modelo de Competencias Funcional

Normalizar el desempeo mnimo requerido en un cargo para mantener el nivel de productividad y calidad requerido

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Estructura
Capa V y VI Sub gerencias / Jefaturas Staff Experto Gerencial y ejecutivo Capa III Profesional no ejecutivo Supervisin Operativo Calificado Capa II y I Staff administrativo Operativo no calificado

DESARROLLO

Entrenamiento Capacitacin Desarrollo Individual Planificacin de carrera Planificacin de la sucesin Deteccin de potencial

Directivo

Utilizacin de las competencias

D D D D D D D D D G D
D

D D D D D D D D D G D
D

D D D D D D D D D G D
D

G/F G/F G D/G/F D/G/F D/G D D/G/F D/G/F G D/G/F


D/G

G/F G/F G D/G/F D/G/F D/G D G/F G/F G G/F


D/G

D/G/F G/F G D/G/F D/G/F D/G G/F G/F G G/F


G

F F F F F F F
-

F F F F F F F
-

G/F G/F F F G/F G/F G/F


G

EVALUACIN

Identificacin de talentos Seleccin de personal Deteccin de nec- de entrenam. y capacitacin Feedback 360 Gestin del desempeo Alineamiento organizacional

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TEMAS DE COMPETENCIAS : Capacitacin, potencial, desempeo, talento

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CAPACITACIN

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Segn Leonard Nadler (1989 y 1994) existen 3 reas de actividades dentro del desarrollo de RRHH.

Entrenamiento Capacitacin Desarrollo

Entrenamiento

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Es una actividad de formacin enfocada a mejorar el desempeo actual de una persona en su puesto de trabajo actual

Capacitacin
Es una actividad de formacin enfocada a mejorar el desempeo futuro de una persona en su puesto de trabajo actual u otro ya designado

Desarrollo
Es una actividad de formacin enfocada a posibilitar el desempeo futuro en otros puestos an no designados en la misma organizacin o en el mercado en general
Nadler L. y Nadler Z. (1989) Developing Human Resources, San Francisco, CA, Jossey-Bass

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Requerimientos del Mercado


(desarrollo)

Requerimiento del Puesto futuro


(capacitacin) (capacitaci

Requerimiento del Puesto actual


(entrenamiento)

Potencial

Acciones de formacin segn modelo (en proceso)

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Competencias Distintivas

Desarrollo
y Capacitacin

Competencias Genricas

Capacitacin
y Entrenamiento

Competencias Funcional

Entrenamiento
y Capacitacin

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Cmo se desarrollan las Competencias

Feedback sistemtico Entrenamiento on the job Coaching externo Coaching del superior Coaching cruzado (pares colegas) Capacitacin en aula Autodesarrollo (lecturas, insigth, etc.) Evaluacin periodica Otros...

William Rothwell 1996

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Las personas se desarrollan profesionalmente cuando:

Conocen sus competencias Conocen sus necesidades de desarrollo (brechas) Quieren desarrollarlas Saben cmo desarrollarlas o se les gua para hacerlo Estn convencidos de que desarrollar sus competencias aportar valor a la organizacin Perciben que desarrollarlas les aportar valor a su persona y su perfil profesional

William Rothwell 1996

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DESEMPEO

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Thomas Gilbert

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Logros Valiosos Desempeo Valioso = Comportamiento Costoso

Cuantomscompetenteesalguien, menoscuestaelcomportamiento
(salario,capacitacin,beneficios,etc.)

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OBJETIVO
DISTRIBUCIN DE OBJETIVOS

OBJETIVO
OBJETIVO OBJETIVO

OBJETIVO
OBJETIVO OBJETIVO

Objetivos concretos Competencias Necesarias

GESTIN DEL DESEMPEO

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Competencias

Estamentos

Contribucin

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Distribucin Forzada

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70% resultados medios

20% superior 10% bajo lo esperado

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TALENTO

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Las mayores dificultades que enfrentan las grandes organizaciones para implementar estrategias de gestin del talento, se originan por la falta de una definicin clara y operativa acerca de qu es el talento.

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Nuestro Modelo para la Definicin Organizacional del Talento contiene cuatro Criterios de Decisin:

Alto Desempeo: el desempeo comporta tanto la obtencin de resultados sobresalientes en indicadores clave de contribucin de valor, as como las competencias que requiere la posicin actual y que la persona posee de manera destacada. Alto Potencial: una combinacin equilibrada de aspiraciones (motivacin e intereses), y capacidades (aptitudes y competencias). Posicin Clave: un puesto que resulta crtico porque impacta directa o indirectamente la capacidad estratgica de la organizacin (core competencies) y slo puede ser ocupado por personas debidamente preparadas. Conocimiento Experto: aquel conocimiento especializado, escaso en el mercado, y difcilmente adquirible a corto o mediano plazo.

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Alto Desempeo

Resultados

Cerrar Brechas y Esclarecer Expectativas de Crecimiento

Talento:
Retener y Recompensar

Alto

Medio

Considerar otras Variables

Indagar Causas
(motivacin, clima, cultura, etc.)

Medio

Alto

Competencias Clave

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Alto Potencial

Capacidades

Intentar Alinear y Motivar

Talento:
Incorporar al Pool de Talentos

Alto

Considerar otras Variables

Esclarecer Posibilidades de Crecimiento

Medio

Medio

Alto

Aspiraciones

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Posicin Clave

Esclarecer Expectativas de Carrera

Talento:
Incorporar al Plan de Sucesin

Readiness

Alto

Considerar otras Variables

Incorporar al pool de sucesores: Crear Plan de Desarrollo Individual


Alto

Medio

Medio

Posicin Clave

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Conocimento Experto

Escasez en el Mercado

Alto

Indagar Intereses De desarrollo

Talento:
Incorporar al Dual Career Ladder

Medio

Considerar otras Variables

Reconocer y Recompensar

Medio

Alto

Profundidad del Conocimiento

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Gracias

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CARRERA PROFESIONAL

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Plan de Carrera Funcionarios Modelo Conceptual


rr Ca era

EntryLevel MidLevel
Indicadores: NiveldeCompetencias CrditosporCapacitacin CumplimientodeObjetivos ndicedeDesarrollo Consecuencias: Permanencia Promocin Beneficios SueldoBase PerfilE 10 % A B A B PaqueteA 1 PerfilM 15 % B C B C PaqueteB 2

HighLevel
PerfilH 20 % C D C D PaqueteC 3

TopLevel
PerfilT 25 % D E D E PaqueteD 4

Tiempo

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Potencial de Desarrollo

?
Potencial: Capacidades noutilizadas enelcargo actual Competencias: Capacidades utilizadas enelcargo actual

? ? ? ? ?
Brechas: Capacidades Requeridasporel cargoactualquela personaNoposee

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Potencial de Actuacin

?
Potencialde Actuacin: Comportamientos norealizados enelcargo actual Competencias:

? ? ? ? ?
Brechas: Comportamientos Requeridosporel cargoactualquela personaNologra realizar

comportamientos realizados enelcargo actual

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Potencial de Desempeo

?
Potencialde Desempeo: Resultados noalcanzados enelcargo actual Competencias: Resultados alcanzados enelcargo actual

? ? ? ? ?
Brechas: Resultadosrequeridos porelcargoactual quelapersonaNo lograalcanzar

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EVALUACIN DE COMPETENCIAS

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BRECHAS NECESIDADES DE CAPACITACIN DEBILIDADES


-4 -3 -2 -1 H G

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Adecuado

Fortaleza Oportunidad de Mejora

Notas

1
PROMEDIO

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Potencial
Cul es la Diferencia?

?
bajo promedio alto

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Competencias
Cul es la Diferencia?

?
debilidad aceptable fortaleza

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Desempeo
Cul es la Diferencia?

?
bajo promedio alto

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OTRA MIRADA

Cul es el mensaje de esta evaluacin?

Cmo se desempea Richard actualmente?

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TALENTO FORTALEZAS

OPORTUNIDADES DE
DESARROLLO

-4

-3

-2

-1

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Competencias
Cul es la Diferencia?

?
debilidad aceptable fortaleza

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Desempeo
Cul es la Diferencia?

?
bajo promedio alto

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Potencial
Cul es la Diferencia?

?
bajo promedio alto

Liderazgo vs. Rotacin


Promedio porcentual de rotacin

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 30% ms bajo Lderes malos Medio 60% Lderes buenos 10% ms alto Lderes

19 14 9
Los lderes extraordinarios son mejores conservando a su gente.

excelentes

Zenger Y Folkman 2002

Liderazgo vs. Satisfaccin del cliente

Percepcin de la satisfaccin del cliente (percentil)

80 68 70 60 49 50 40 30 20 10 0 39

Los lderes ms efectivos generan clientes satisfechos.

20% ms bajo Lderes malos

Medio 60% Lderes buenos

20% ms alto Lderes excelentes

Zenger Y Folkman 2002

Liderazgo vs. Ingresos netos


Los grandes lderes generan muchos ms ingresos.
$4.5MM

Ingreso neto

5000000

4000000

3000000

$2.4MM

2000000

1000000

($1.2MM)
0

-1000000

-2000000

10% ms bajo Lderes malos

Medio 80% Lderes buenos

10% ms alto Lderes excelentes


Zenger Y Folkman 2002

Liderazgo vs. Compromiso del empleado


Percentil

Compromiso/Inters del empleado

90 80 70 60 50 40 30 20 10 40th - 49th 50th - 59th 1st - 9th 90th - 100th 60th - 69th 70th - 79th 10th - 19th 20th - 29th 30th - 39th 80th -89th

Los grandes lderes marcan una gran diferencia

Los buenos lderes tienen un impacto adecuado

Los malos lderes crean insatisfaccin

Percentil de Efectividad del liderazgo

Zenger Y Folkman 2002

Impacto de la efectividad de liderazgo cuando no se han percibido fortalezas


100 90 80 70 60 Average Percentile 50 Score 40 30 20 10 0

34

Nmero de fortalezas

Zenger Y Folkman 2002

Impacto de una fortaleza sobre la percepcin general de la efectividad del liderazgo

100 90 80 70 Average 60 Percentile 50 Score 40 30 20 10 0

64

34

Nmero de fortalezas

Zenger Y Folkman 2002

Tres fortalezas aumentan la efectividad del liderazgo al percentil 81


100 90 80 70 60 Average Percentile 50 Score 40 30 20 10 0

89 81 72 64

91

34

Nmero de fortalezas

Zenger Y Folkman 2002

El enfocarse a desarrollar las debilidades funciona bien cuando Competencias de


Liderazgo
A B

. . . las personas tienen fallas fatales

Datos significativamente negativos en un aspecto pueden afectar la efectividad del liderazgo de una persona

Zenger Y Folkman 2002

UN MODELO GENERAL DE GESTIN POR COMPETENCIAS GESTI

saracho@saracho.cl

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Reconocimientos

ObjetivosdeDesarrollo

Brechas

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