ELEMENTE DE CULTURA ORGANIZATIONALA.DEFINITIE SI CARACTERISTICI.FUNCTIILE CULTURII ORGANIZATIONALE.

TIPOLOGII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE

Psihosociologia Organizationala reprezinta studiul personalitatii si interactiu- nilor membrilor unei organizatii in dubla lor calitate de actori psihosociali si organizationali.Aceasta studiaza relatiile interpersonale care se stabilesc in-tre membrii organizatiei (sefi, subordonati,etc.) Organizatiile sunt spatii sociale complexe in interiorul carora se desfasoara procese de munca si procese psihosociale intre indivizi. Caracteristici ale organizatiilor : 1 organizatia este intotdeauna specializata , are o misiune careia ii sunt asociate anumite obiective; 2 diferentierea misiunilor se asociaza cu specializarea ,,tehnica"; 3 este o structura de interactiuni reglementate de reguli formale si informale ce genereaza actiuni collective centrate pe scopurile propuse ; 4 se concentreaza pe efort de grup. Obiectivele organizatiei : 4 rezolvarea sarcinior,misiunilor specifice ; 5 crearea unui climat de munca adecvat,care sa capaciteze angajatii ; 6 crearea unei imagini,unui prestigiu,organizatiei la nivelul societatii. Teorii organizationale : 7 preocuparile fiecarei conceptii si legatura ei cu perioada istorica in care a fost conceputa ; 8 modul cum a fost evaluat aceste teorii si conceptii,pe masura ce baza de date a studierii organizatiei a devenit mai completa ;

9 indicatorii pe baza carora au fost sistematizate aceste teorii ;

Principalele organizatii

tipuri

de

Criteriile care stau la baza definirii tipologiilor organizatiilor subliniaza modul in care aceste organizatii urmaresc scopurile si obiectivele, modul in care se face obtinerea si distribuirea beneficiilor, comportamentul in interiorul organizatiei.La intersectia acestor trei criterii ar rezulta urmatoarele tipologii : . Organizatii de tip : intreprinderi sau corporatii . Organizatii de tip : voluntare (politice, ONG, etc) . Organizatii de tip : filantropice, caritabile sau de binefacere . Organizatii de tip : militar . Organizatii de tip : familiale, calnuri, aliante intre familii Facand apel la o clasificare facuta de USA rezulta tipologii pe principiul : calitatea de beneficiar al activitatilor desfaurate intr-o organizatie si astfel exista: . Organizatii de afaceri : firme din sector industrial, primar, secundar sau tert, aici fiind fiind vizati atat proprietarii cat si membrii si actionarii . Organizatii publice : acele institutii care urmaresc satisfacerea intereselor marelui public .Organizati de beneficiu reciproc : structuri asociative in care beneficiarii sunt membrii acelei organizatii (cluburi - golf, yacht sindicate, partide politice) . Organizatii de prestari servicii : societatile de ajutor reciproc, spitalele de boli nervoase, agenti de plasare a fortei de munca.Aceste organizatii se deosebesc dupa structura (nr. de niveluri ierarhice), dupa tipul de conformare la norme si reguli din interiorul organizatiei.

Organizatiile pot fi diferentiate sin in functie de capacitatea liderului de a se impune prin forta sau coercitie. Utilizand unul din conceptele lui Etziani, legat de conformism (la norme) rezulta trei psihoraporturi dintre sefi si subalterni : 1. organizatiile coercitive -institutii totalitare (inchisori, lagare, ospicii sau alte uniuni coercitive) 2. organizatiile normative -respectul fata de norma nu este in mod necesar impus de catre o persoana (biserica, scoala, spitalele) -organizatiile voluntare -organizatiile profesionale 3. organizatiile utilitare -reguli si norme specifice de impunere a autoritatii (intreprinderi, firme, corporatii, unuiuni si asociatii patronale, organizatii militare in timp de pace) In practica, cele trei modele ideale se pot gasi in diverse combinatii : . organizatii utilitar-coercitive . organizatii utilitar-normative . organizatii normativ-coercitive

Organizatiile totalitare
Interesul pentru studierea acestui tip de structura organizationala a fost determinata in general de faptul ca indivizii care au facut sau fac parte din acest tip de structuri sufera sau au suferit modificari structural-atitudinale si de comportament in urma "asumarii" identitatii organizatiei din care a facut parte. Orice structura organizationala creeaza si isi cultiva o anumita identitate in universul de valori si norme. Organizatiile totalitare sunt cele care priveaza individul

in totalitate de timp, cativitatile sale fiind insumate celor ale organizatiei.Esenta mortificarii consta in 14214s183o deprivarea individului de rolurile pe care le avea in societate, el devenind un element in peisajul administrativ al organizatiei. Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e "valoare" in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre "cum se fac lucrurile pe aici", etc.Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament.O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice.Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care "leaga organizatia" intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anverguraacestuia. Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale.Marcat de educatia primita, de aptitudini si idealuri, de mentalitati si comportamente, omul constituie factorul hotartor al succesului sau esecului unei organizatii. Ajuns n organizatie cu propriile sale idei despre el, despre altii, despre bunastare si fericire, despre sefi si subordonati fiecare angajat si propaga convingerile asimilnd n acelasi timp obiceiurile, regulile, restrictiile existente n cadrul acesteia. Cuvntul cultura a fost utilizat n mod traditional n scopul descrierii unor trasaturi specifice natiunilor. El se refera la gama de atitudini, mentalitati, valori pe care cei mai multi dintre noi le

considera ca specifice atunci cnd se afla ntr-un anumit spatiu geografic. ncepnd mai ales din anii 80 au aparut numeroase studii care sugereaza ca o abordare similara poate fi folosita si n cazul organizatiilor. Cultura organizationala reprezinta un stil de viata, caracteristic unei organizatii. Ea nsumeaza un set de valori, credinte, convingeri si aspiratii care sunt mpartasite de toti membrii unei organizatii. Cultura organizationala este un amalgam de elemente si comportamente constiente sau nconstiente, de relatii si atitudini interumane conturate n decursul anilor, care influenteaza functionarea si performantele organizatiei. Ca si individul care se manifesta n societate punndu-si n valoare personalitatea, fiind acceptat, respins sau ignorat, organizatia prin cultura ei se poate impune pe piata, poate exista, n limitele mediocritatii ori ale supravietuirii sau ajunge treptat la marginea interesului, fiind destinata izolarii si disparitiei. Conceptiile de baza constau n principiile promovate de conducerea la nivel superior. Ele confera esenta culturii organizatiei. Alcatuite din principiile pe care se dezvolta stilul de management, relatiile cu omologii, raporturile sef- subordonat, conceptiile de baza sunt exprimate prin parerile de la sine ntelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre altii si despre lume, n general. Cultura organizatiei permite identificarea si descrierea a numeroase elemente de natura umana din viata firmei, cu mari implicatii asupra desfasurarii si rezultatelor activitatilor, care nu erau luate n considerare de abordarile manageriale clasice. Managerii au nteles ca nu prin efectuarea unor calcule ci prin analiza culturii organizationale vor percepe realitatea elementelor umane din firma si vor putea sa le directioneze n concordanta cu strategia organizatiei. Orice companie printr-un anumit tip de cultura organizationala (corporata) s-ar putea impune pietei si clientilor sai raminind cap de afis, daca satisface in acelasi timp atit interesele clientilor externi cit si ale clientilor interni (angajatii). In cadrul unei companii pot exista doua niveluri ale culturii organizationale: nivelul vizibil, concretizat prin: -produsele fizice ale firmei (cladiri, sedii, automobile, mobilierul birourilor, uniforma/alte accesorii ale personalului, etc.) - acestea reprezentind elementele forte ale organizatiei;

-produsele verbale ale firmei (limbajul folosit - argou-, mituri, metafore, etc.). Aceste elemente fac parte din "folclorul" propriu fiecarei organizatii si prin intermediul lor se asigura vehicularea unor mesaje referitoare la valorile companiei; -produsele comportamentale ale firmei - cuprind ritualuri si ceremonii a caror desfasurare permite companiei sa-si afirme identitatea, oferind tuturor membrilor sai sentimentul apartenentei la grup; -nivelul invizibil concretizat in valorile, capacitatile (organizare, coordonare, previzionare, antrenare, control-evaluare), cunostintele, motivatia, satisfactia salariatilor firmei. Ca si notiunea de management, dupa gradul si felul in care cultura organizationala influenteaza realizarea obiectivelor firmei, aceasta se poate delimita in: -cultura organizationala a progresului: caracterizata prin faptul ca personalul firmei este in masura sa se mobilizeze usor in vederea realizarii obiectivelor propuse; valorile salariatilor sunt strins legate de concepte ca: actiune, schimbare, dezvoltare, etc; poate exista in doua forme: - democratica; - autoritara; -cultura organizationala a regresului: caracterizeaza actiunile de tip "laissez faire" (vazind si facind); mobilizarea salariatilor pentru cresterea adaptabilitatii si realizarea obiectivelor firmei este mica; este caracteristica organizatiilor de tip birocratic - super centralizat; valorile personalului sunt exprimate tacit prin idei de genul: "timpul trece, leafa merge". Axarea salariatilor pe principii solide si viabile este "subreda", caracterizata prin aceea ca valorile lor se schimba "de fatada" odata cu schimbarea valorilor sefilor, fapt care se concretizeaza intr-o foarte serioasa rezistenta la schimbare; subordonatii asimileaza valorile agentilor de schimbare (managerii) "pentru ca asa vrea seful", nu si din cauza ca ar fi constienti de eficacitatea acestor valori, ceea ce inseamna in plan practic, ca vor continua sa actioneze conform valorilor initiale, adica prost - valorile initiale nemaicorespunzind realitatilor imediate. Se poate spune, ca in marea majoritate a companiilor din Romania cultura organizationala va trebui sa cunoasca o modificare pentru a putea indeplini un rol progresist, eliminind astfel rezistenta salariatilor la schimbare.

Termenul de cultura nu trebuie confundat cu cel de strategie a organizatiei. Cultura cuprinde principii si valori concretiznd filozofia manageriala, pe cnd strategia cuprinde obiective si actiuni care exprima scopul organizatiei. Aceste obiective si actiuni pot fi n concordanta sau n opozitie cu cultura organizatiei. n cazul incompatibilitatii aplicarea si reusita strategiei sunt compromise. Pentru mentinerea culturii organizatiei se poate actiona n mai multe moduri: angajarea persoanelor care se potrivesc cu cultura organizatiei, concedierea organizatiilor care se abat de la cultura acesteia, concentrarea atentiei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii, reactia managerilor la anumite crize aparute n viata organizatiei, instruirea personalului, criteriile de acordare ale recompenselor, criteriile de recrutare, promovarea si concedierea personalului, organizarea unor ritualuri si ceremonii.

O abordare analitica a culturii organizationale

Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, in cartea sa "Understanding Organizations" (1985), model pe care il coreleaza cu cele patru "ideologii" identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de "tip Persoana". Cultura de "tip Putere" Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii comerciale si financiare, precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare.Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al echilibrului de influente mai curand, decat pe temei procedural sau pur logic. Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind puternic, in asigurarea unei reusite continue, de hotararile celor de la centru.Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si mai putin in a unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra, reusita fiind insotita de un moral scazut si de

o fluctuatie pronuntata a fortei de munca, din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura pentru managerii carora le place viata linistita. Cultura de "tip Rol" Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta probabil mai mult prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu.Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate. Exista un grad inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si interacti- unea dintre ele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale. Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare.Pentru individ, cultura de "tip Rol" ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode.O cultura de "tip Rol" pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea metodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale. Cultura de "tip Sarcina" Cultura de "tip Sarcina" este orientata catre sarcina profesionala.Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei, care sunt apoi lasati sa se descurce cat de bine. Cultura de "tip Sarcina" depinde de

mobilizarea intregului grup, in scopul imbunatatirii eficientei, precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei. Ca atare, aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea, mult mai larg dispersata decat in alte culturi. Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii, libertatii individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvata tuturor imprejurarilor.Managerul dintro cultura de "tip Sarcina" sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata. El trebuie sa astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu. Cultura de "tip Persoana" Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii, desi multi adera la uneledintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii, fara nici un obiectiv global. In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale : - Cultura de tip Putere - Cultura de tip Rol-templu - Cultura de tip Sarcina - Cultura de tip Persoana Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie, laolalta cu toate subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei, care reprezinta o

permanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati pentru cei care o traiesc.

Mentinerea culturii organizationale

Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte intentionate, cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale. Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. In plus, culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de activitatea si comportamentul acceptat. Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate decat angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizationale au in vedere: -felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la crizele organizationale; - rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala; - criterii de alocare a recompenselor; - criterii pentru angajare, selectie, promovare si eliminare din organizatie; - ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale. Schimbarea culturii organizatiei se realizeaza n general prin aceleasi modalitati ca si cele folosite ptentru mentinerea culturii. Concentrarea atentiei managerilor spre alte elemente ale culturii, modificarea reactiei acestora anumite crize din viata organizatiei, schimbarea criteriilor de acordare a recompenselor, precum si a celor pe baza carora se recruteaza, selecteaza si promoveaza personalul vor orienta salariatii spre noua cultura a organizatiei. De asemenea vor fi angajate persoane care se potrivesc noii culturi si vor fi concediati cei care nu se potrivesc cerintelor nou aparute. n majoritatea organizatiilor din Romnia se pune problema cererii de la cultura de tip materialist la

cultura centrata pe responsabilitatea angajatilor specifica economiei de piata . Este necesara promovarea unui alt sistem de valori n care se pune accentul pe individ, pe competenta profesionala, pe performantele individuale, pe spiritul de initiativa si asumarea unor riscuri.

Schimbarea culturii organizationale

Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin; - schimbarea obiectivelor conducerii; - schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice; - schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri; - schimbarea criteriilor de promovare in organizatie; - schimbarea criteriilor de recompensare; - schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale. De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata prin schimbari in sistemul de recompensare. Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor, in sedintele de apreciere a performantelor, existand posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercari mai riscante, chiar daca ele uneori nu reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si altele. In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie. Primul, dupa cum afirma Peter Drucke, este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii precise a culturii organizationale.Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii:

- Tipul de cultura "intreprinzator/radicalist": este format din persoane care isi asuma riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele. - Tipul de cultura "munca multa, satisfactie mare". Regula in aceasta cultura este actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus. - Tipul de cultura "pune tot ce ai in joc". Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor). - Tipul de "cultura de proces". Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Falimentul apare cand procesul iese de sub control. In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei, acestea fiind numite subculturi. Schimbarea culturala reusita include: - intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii, cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc; - sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit convingerilor lor; - gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care angajatiisa invete; - gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient; va rezulta o cultura mai buna; - perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole; - imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari culturale care dureaza 5 -; 10 ani.

- Actiunile in noua cultura; faptele vorbesc mai tare decat cuvintele. Cultura organizationala include, urmatoarele componente: - actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite; - normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi "un salariu bun pentru o zi de munca buna"; - valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi "calitatea produsului"; - filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor; - regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveni un membru acceptat; - sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care membrii acesteia interactioneaza cu "clientii" sau alte persoane din exterior. Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala. Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile, figurile si alte obiecte fizice care au un inteles particular intr-o cultura. La urmatorul nivel sunt eroii culturali, persoane (in viata sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru cultura.

Cultura si climatul organizational

Exista o serie de dezbateri cu privire la diferentele dintre

cele doua concepte: sunt elemente diferite sau se refera la aceleasi aspecte, cei doi termeni avnd doar numele diferit? Denison considera ca ntre cele doua concepte exista doar o diferenta din punctul de vedere al perspectivei din care sunt ele privite dect de substanta. Asemanarile dintre cele doua concepte includ : . un context social definit n mod colectiv ce se creaza n timp, pe masura ce organizatia se lupta cu probleme de adaptare externa si integrarea interna ; . contextul social apare ca rezultat al interactiunii dintre indivizii ce formeaza grupul respectiv ; . natura . multi-etajata. a fiecarui fenomen ; . natura globala, holistica a acestora. Hofstede, Ohays, Sanders si Neuijen9 ntr-o analiza empirica asupra organizatiei, considera ca elementele cele mai distinctive ale culturii organizationale rezida n practicile organizationale, asa cum sunt percepute de catre membrii firmei. Alti specialisti considera cultura ca fiind influentata de climatul organizational care, n schimb, modeleaza perceptiile individuale si ca exista o interdependenta pronuntata ntre ele. O modalitate de sesizare a valorilor organizatiei se poate realiza si prin intermediul perceptiilor acelora care au nevoie sa identifice si sa nteleaga forta valorilor din propria viata att la nivelul profesional, ct si personal. Acestea se reflecta n climatul organizational ca parte a culturii organizationale. Climatul organizational este un rezultat al perceptiilor salariatilor ce exercita o influenta majora asupra comportamentului acestora ntr-o perioada de timp data. El reprezinta att o interpretare individuala ct si colectiva a culturii firmei, o translatare n termeni oprerationali a implicatiilor generate de valorile culturale. n climatul organziatiei se regasesc multe dintre perspectivele morale ale salariatilor, precum elemente religioase, ideologii sociale, traditii etc.

Managerii sunt implicati n aceste fenomene organizationale la fel ca toti ceilalti salariati. Mai mult dect att, deoarece ei detin pozitii privilegiate, de putere, ei sunt printre .actorii. principali ce influenteaza crearea unui anumit climat organizational. Elementele mentionate sunt de natura sa creeze o presiune permanenta att pentru manageri ct si pentru salariati. ntr-o cercetare desfasurata n 1980, managerii au fost intervievati cu privire la faptul daca ei simt ca uneori trebuie sa faca compromisuri, sa se abata de la principiile personale pentru a satisface asteptarile si cerintele organizatiei. Raspunsurile au fost diferite, n functie de pozitia ocupata nierarhia manageriala, presiunea exercitata fiind resimtita cel mai puternic la nivelul managerilor de nivel inferior. 10 ani mai trziu, presiunile au devenit foarte puternice si la nivelul managerilor de nivel mediu si superior. Managerii si manifesta si transmit valorile prin intermediul unor canale ce contin o serie de filtre. Aceste filtre includ valorile si normele societatii respective, elementele specifice ale culturii organizationale,climatul organizational si personalitatea fiecarui maanger. Scopul acestor filtre este de a permite trecerea doar a elementelor considerate a fi importante pentru supravietuirea si dezvoltarea firmei. Climatul organziational este strns legat de modul de manifestare a culturii organizationale. Valorile manifestate modeleaza semnificativ starea de spirit a persoanei, mpreuna cu evolutia economica a firmei. Uneori senevoilor. Astfel, ntr-o cercetare realizata de James Webber, au fost comparatevaloril managerilor si a membrilor de sindicat. Acestia au prezentat aceeasi adeziune pentru patru din cele mai apreciate cinci valori (autorespect, siguranta familiei, libertate si fericire). De asemenea, procesele de salarizare din cadrul firmei tind sa diminueze diferentele de perceptie si opinii asupra fenomenelor organizationale. Totodata, se manifesta cu putere regulile si normeleorganizatiei, precum si legile societatii si normele sociale din contextul respectiv, ca un ghid pentru atitudinile si comportamentele salariatilor.

Cu toate acestea, s-a constat ca atunci cnd managerii au fost solicitati sa rezolve cteva simulari manageriale privind etica n afaceri, acestia au realizat unele din cele mai mici scoruri, punnd n prim plan performantele firmei. Acest lucru este nsa diferit de situatia n care au fost solicitati sa raspunda vis--vis de comportamentul altor manageri de firma, caz n care preocuparea pentru problemele etice a aratat un nivel remarcabil mai mare. Aceasta diversitate a valorilor determina ca reactiile organizationale, n acelasi context, sau a membrilor unei colectivitati, sa fie diferite si sa modeleze ntr-o maniera specifica climatul organizational.Factorii ce genereaza diversitatea sunt att interiori ct si exteriori membrilor organizatiei. Printre elementele ce genereaza diferentierea putem mentiona trasaturile psihologice, perceptia asupra eticii, sex, vrsta, educatie, cadrul organzational, cadrul familial etc. Factorii contextuali determina, de asemenea, modul de manifestare si impactul manifestarii personalitatii salariatilor asupra climatului organizational: marimea firmei,relatiile industriale, situatia economica, situarea geografica etc.

Nivelurile culturii organizationale

Cultura organizationala poate fi analizata pe diferite niveluri, acestea fiind diferentiate n functie de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variaza de la acela care prezinta elemente usor vizibile si de perceput de catre orice persoana si pna la acela caracterizat prin prezumtii de baza, ce sunt considerate absolut normale si care doar foarte rar sunt discutate, datorita credintei ca acela este modul natural de a fi, de a se manifesta. Nivelul 1, de suprafata - este cel al artefacturilor, al simbolurilor,care includ toate obiectele, procesele pe care o persoana le poate usor vedea,auzi sau simti atunci cnd intra n contact cu o colectivitate noua.n categoria artefacturilor pot fi incluse produsele vizibile ale grupului precum arhitectura cladirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele facilitati oferite membrilor firmei, limbajul utilizat, tehnologia si produsele, tinuta vestimentara, modalitatile de adresare, anumite proceduri organizationale etc.Un aspect ce este demn de mentionat

aici este acela ca, desi acest nivel este usor de descoperit, de perceput, nu trebuie sa ne grabim n formularea unor concluzii vis-a-vis de cultura organizationala a firmei sau a grupului cu care intram n contact. Chiar daca este usor de apreciat ce vedem sau simtim, nu vom putea ntelege imediat care sunt semnificatiile pe care membrii colectivitatii respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intram n contact. Exista specialisti care considera ca se pot formula concluzii importante privind tipul de cultura organizationala a unei firme, studiind nivelul de suprafata ( cladiri, amenajari etc.) deoarece acestea reflecta valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este nsa valabil n cazul n care persoana ce intra n contact cu grupul nou, provine dintr-o cultura asemanatoare ce i ofera coordonatele principale cu ajutorul carora poate ncadra comunitatea studiata.n cele mai multe cazuri nsa exista tendinta de a percepe si interpreta anumite elemente si procese organizationale nu prin prisma a ceea ce reprezinta ele pentru firma ci prin prisma personalitatii noastre, acunostintelor si experientelor anterioare, chiar daca la prima vedere poate parea un aspect normal, totusi, daca nu studiem mai n profunzime fenomenele respective exista un risc destul de mare ca interpretarea pe care noi o dam sa fie eronata si sa nu reflecte adecvat rolul si importanta reala aacestora pentru firma n cauza. Nivelul 2 . valorile manifestate. Valorile manifestate si au originea n valorile promovate de fondatori si de liderii firmei. Acestea sufera modificari de-a lungul timpuli dar esenta lor ramne, definind modul de gndire si actiune ale comonentilor culturii respective. Ele sunt valorilefundamentale care asigura identitatea si stabilitatea morala, psihologica a tuturor membrilor colectivitatii. Aditional, exista si un alt tip de valori care pot fi modificate mai usor,care ofera posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia.Multe dintre acestea sunt initial valori individuale dar care n anumite conjuncturi si dovedesc viabilitatea si produc rezultatele asteptate de

catre organizatie. Asa se ntmpla frecvent, n special n situatiile dificile, cnd apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele traditionale. Daca initiativele se bucura de succes si ei se dovedesc a fi n continuare persoane ce ofera credibilitate prin deciziile, actiunile si rezultatele obtinute, atunci valorile promovate de catre ei vor fi preluate n timp si internalizate de catre tot mai multi componenti ai firmei.n aceasta maniera are loc un proces de validare sociala prin care anumite valori individuale sunt confirmate n timp de catre experienta colecti-va a grupului. Nivelul 3 . valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a caror validitate a fost confirmata cu mult timp n urma; ele s-au dovedit viabile n majoritatea situatiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape neconditionata a acestora de catre noii veniti. Valorile fundamentale sunt cele care, n general, nu sunt supuse discutiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista n mod normal. Acolo unde o anumita valoare este puternic acceptata,membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferita de aceasta ca total inacceptabila, ca un lucru ce nici macar nu se poate concepe.Datorita acestei forte de convingere, valorile fundamentale si comportamentul bazat pe acestea sunt extrem de dificil de schimbat.Provocarea si modificarea acestor valori este un proces delicat si dureros n acelasi timp, deoarece se adreseaza pilonilor de baza pe care este cladita personalitatea noastra, influentnd semnificativ cadrul general prin care noi percepem si analizam diferitele situatii. Cultura organizationala ne ofera anumite puncte de reper, ce ne ajuta sa interpretam o paleta larga desemnale, interne si externe organizatiei, sa ne cream propria harta mentala si emotionala. Pe masura ce un individ si-a dezvoltat un set de valori de baza, el se va simti comfortabil ntr-un context n care el va interactiona cu persoane ce poseda modele rationale si emotionale asemanatoare. n relatiile cu persoanele ce actioneaza pe baze diferite, va aparea un sentiment de confuzie si vulnerabilitate, deoarece semnalele emise si/sau receptionate pot fi interpretate eronat de catre participantii n

procesul de comunicare respectiv.Este posibil sa apara astfel un mecanism de aparare la nivel de individ si grup care sa permita accesul n mediul familiar doar a celor ce dovedesc ca sunt compatibili cu valorile fundamentale ale firmei si care sa apere grupul de posibilele amenintari din mediu.

Functiile culturii organizationale

Cultura organizationala ndeplineste mai multe functii n cadrul organizatiei, de modul n care ele sunt realizate depind ntr-o maniera semnificativ functionalitatea si performantele acesteia. Acestea sunt: 1 Cultura organizationala contribuie la dezvoltarea relatiilor firmei cu stakeholderii ; 2 Cultura organizationala realizeaza nationala si cea individuala; interfata dintre cultura

3 Cultura organizationala modeleaza identitatea individuala si cea de grup; 4 Cultura organizationala ofera protectie componentilor sai; 5 Cultura organizationala asigura o colectivitate specifica ; 6 Cultura organizationala este un comportamentului membrilor unei organizatii. 1 Cultura organizationala contribuie la dezvoltarea relatiilor firmei cu stakeholderii acesteia. Elementele culturii organizationale transmit mesaje semnificative att formale, ct mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizati respectiva. Mesajele trimise n interiorul si exteriorul sentimentul de apartenenta la determinant major al

organizatiei sunt de natura sa sprijine sau nu declaratiile formale ale conducatorilor organizatiei. n functie de modul de descifrare, de maniera n care percep ca li se acorda atentia cuvenita si ca vor putea sa-si atinga propriile obiective prin colaborarea cu firma respectiva, stakeholderii vor fi interesati n consolidarea relatiilor cu organizatia. 2 Cultura organizationala realizeaza interfata dintre cultura nationala si cea individuala Membrii organizatiei nvata pe masura ce desfasoara actiuni n comun sa-si modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini si comportamente, conform unor standarde care sa fie acceptate si de catre ceilalti din jur. mpreuna, ei nvata si stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat n grupul din care ei fac parte. Ei trebuie sa-si armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlalti componenti ce-si aduc propria zestre culturala. Prin cultura individuala ntelegem sistemele de cunostinte, valori, simboluri, atitudini si comportamente care definesc personalitatea unui individsi care i determina deciziile si actiunile n relatia cu ceilalti componenti ai colectivi- tatii n care traieste. Membrii organizatiei adapteaza elementele culturii nationale la specificul activitatilor desfasurate, cultura organizationala aparnd astfel la interfata dintre elementele culturale individuale si cele predominante la nivel national. Rezultatul acestei ntreptrunderi ofera posibilitatea firmei de a-si dezvolta propriul model cultural, dar n acelasi timp sa-si poata dezvolta si o retea culturala, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi. 3 Cultura organizationala modeleaza identitatea individuala si cea de grup Prin valorile afisate, prin actiunile desfasurate, cultura organizationala plaseaza presiuni mariasupra unui nou venit n cadrul

sau, determinnd schimbari de anumita profunzime n modul de perceptie, gndire si actiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul si va . reproiecta .anumite trasaturi ale personalitatii astfel nct sa se integreze ct mai bine n grupul n care doreste sa-si desfasoare activitatea. Cultura organizationala la rndul ei sufera transformari sub influenta unor factori de natura internasau externa. Ea preia aceste presiuni pe care le propaga ulterior n toata organizatia, astfel nct anumite transformari ce au aparut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, ncep sa-si facasimtita influenta si asupra celorlalte subculturi componente. 4 Cultura organizationala este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizatii n firmele cu cultura organizationala puternica salariatii stiu ce se asteapta de la ei si care sunt tipurile de decizii si modalitatile de actiune acceptate. n consecinta ei vor avea o viteza rapida de actiune, focalizndu-si actiunile pe realizare obiectivelor stabilite. n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea a ceea ce este asteptat de la componentii sai. Mai mult, nu exista niste modele decizionale sau comportamentale general acceptate si, ca atare, salariatii vor actiona cu multa prudenta pentru a nu-si crea probleme cu cei din jur. Asistam att la o irosire de timp ct si la dorinta manifestata de majoritatea salariatilor de a nu-si asuma responsabilitati. 5 Cultura organizationala asigura sentimentul de apartenenta la o colectivitate specifica Salariatii firmei organizationala. modeleaza si sunt modelati de cultura

Pe masura trecerii timpului ei si dezvolta o multitudine de legaturi, profesionale si personale, cu mediul n care si desfasoara activitatea. Treptat, ei ajung si considera organizatia ca o a doua casa. Influenteleculturale reciproce au fost nsusite ntr-o asemenea masura nct nici nu mai sunt percepute. Componentii grupului si le-au nsusit ca fiind modul normal de gndire si actiune n circumstantele respective. Atunci cnd sunt ntrebati . Cu ce va ocupati ?., multi raspund . Sunt la firma X ! .. Practic, n mod involuntar, el releva faptul ca si desfasoara activitatea ntr-o organizatie puternica, cu care se el se identifica automat. 6 Cultura organizationala ofera protectie componentilor sai Cultura organizationala asigura un sentiment de stabilitate si siguranta pentru membrii sai. Rolul sau este cu att mai important cu ct viteza schimbarilor este mai mare, iar mediul de afaceri nregistreaza o dinamica tot mai accentuata. Oportunitatile si amenintarile mediului sunt factori ceobliga la numeroase transformari organizationale. Acestea intra nsa n contradictie cu nevoia, cu dorinta de stabilitate a naturii umane.n consecinta cultura organizationala este aceea care are forta de a oferi siguranta psihologica componentilor sai, oferindu-le un cadru familiar n care sa-si manifeste personalitatea.Cultura organizationala preia presiunile exterioare pe care le prelucreaza n mod subtil si le transmite membrilor organizatiei. Acestia pot considera cultura organizationala ca fiind de multe ori, asemenea unui zid de aparare ce le ofera protectie, dar si posibilitati de actiona n conditii de comfort si siguranta.

Elemente de cultura organizationala

Cultura societala sta la baza formarii culturii organizationale. In acceptiune antropologica, cultura reprezinta un construct social alcatuit din viziunea (despre om societate si natura) unei comunitati umane, norme si valori, procese, mecanisme produse in care o comunitate recunoaste (problematizeaza), interpreteaza si raspunde prin

comportamente la cerintele sale de viata, ca urmare a unor procese de interactiune si negociere sociala. Vis--vis de conceptul de cultura se cere a fi cunoscut ce ofera cultura oamenilor sau care este influenta culturii asupra indivizilor si a societatii. Unul dintre antropologii americani sublinia cateva dintre treasaturile mai importante ale culturii : . omul este cel care creaza cultura in raport cu cerintele sale . cultura este creata si transmisa de oameni . cultura este un mod de gandire, de a simti si de a trai . cultura se refera la un mod specific de a trai (pentru anumite grupuri) . cultura se transmite prin invatare, esenta procesului cultural fiind selectivitatea . cultura reglementeaza viata individului de la nastere pana crapa . fiecare cultura are o organizare si un continut, o semnificatie a carei intelegere poate fi cunoscuta doar daca aceste elemente de structura si sens sunt pastrate impreuna. Definitia "Culturii intreprinderii" accentueaza ideea invatarii si acceptarii culturii organizatiei tocmai pentru a fi considerati si acceptati noi membri in organizatia respectiva Din punct de vedere al culturii organizationale exista mai multe abordari: - perspectiva intrepretativ-simbolica - perspectiva deconstructivista - perspectiva substantialist-modernista - perspectiva post-modernista - perspectiva critica

Fiecare dintre aceste perspective evidentiaza anumite dimensiuni din cultura organizationala : tipuri de relatii, simboluri, procesele de socializare-invatare, indiferent de acestea insa, astazi, in diagnoza si analiza organizationala nu se mai poate face abstractie de abordarile culturaliste. Se pot identifica : . culturi puternice . culturi slabe Avantajele unei culturi puternice : - Faciliteaza obtinerea unor rezultate pozitive,a succesului - permite cooperarea intre diferite sectoare - permite rezolvarea cu usurinta a situatiilor conflictuale Dezavantajele unei culturi puternice: - dezvolta o ridicata rezistenta la schimbare - posibilitatea aparitiei conflictelor culturale este mare - apar patologii culturale - apar directii de organizatii actiune colectiva orientate impotriva propriei

Se vorbeste de culturi puternice atunci cand sistemele de norme, valori, ractivi, comportamente, simboluri, sunt puternic asimilate de membrii organizatiei, gradul de implicare al individului este puternic, el identificandu-se cu organizatia respectiva. (Mihaela Vlasceanu) : cultura organizationala poate fi definita si prin prisma legaturilor cu societatea. Teoriile post-moderniste de constructivism, criticismul, accentueaza procesele de transformare care au loc la nivel individual, se spune ca managerii transforma indivizii reducandu-le spatiul de miscare.

O alta distinctie se face intre cultura ofociala si cea neoficiala a unei organizatii. Aceasta separare este generata de planul formal si de cel informal al relatiilor din interior.

Elemente constitutive ale culturii organizationale

. Miturile si simbolurile Vorbind despre mituri ne referim la "povesti" sau "istorii" care ii ajuta pe noii angajati sa-si faca o imagine despre normele, valorile si comportamentul celorlalti membri din organizatie, in vederea impartasirii acestora. . Limbajul specific Unele organizatii au cate un motto, o deviza care-i ajuta sa se impuna pe piata sau sa atraga atentia. Ele trebuie sa transmita filosofia organizatiei respective si sa-i sugereze forta. Sistemele de valori si normele de comportament se refleta in structura organizatiei, strategiile elaborate, regulile ce trebuie respectate, sistemul de norme si valori spune care sunt regulile ce trebuie respectate, multe din aceste reguli fiind transmise prin intermediul culturii informale( unui nou intrat intr-o organizatie i se comunica intr-o maniera informala ce poate si ce nu poate face). In plan simbolic, elementul central al culturii organizationale este reprezentat de logo sau de sigla. Logo-ul sau sigla poate fi de trei feluri : - alfanumeric - iconic - mixt Logo-ul ca instrument de comunicare trebuie sa includa sau sa faca referire la istoria organizatiei, sa pozitioneze organizatia in prezent dar sa sugereze si potentialul de viitor. Coerenta, bogatia de simboluri, durabilitatea, adaptabilitatea (la diverse suporturi materiale), reproductibilitatea ( vizeaza calitatea unui logo de a-si pastra bogatia

semantica in conditii reproducerii in cantitati mari) sunt elementele de baza pentru a avea un logo de calitate. Dimensiunea simbolica a culturii organizationale este construita cu scopul de a contura o identitate emotionala pentru membrii unei organizatii. Cultura organizationala ce vizeaza economice, are o baza rationala. aspecte de management,

Perioada clasica a rationalitatii a fost cea a anilor `60-`70. Teoriile postmoderne pun mai mult accent pe creativitatea individului. Referitor la teoriile rational se mentioneaza James S. Coleman care este considerat parintele Teoriei Alegerii Rationale (TAR). Aceasta teorie subliniaza un aspect important si anume faptul ca alegerile pe care le fac indivizii sau organizatiile vizeaza optimizarea, care presupune alegerea dintr-o multitudine de actiuni pe acelea care conduc la minimizarea costurilor si maximizarea profitului. Indivizi sunt preocupati de propria lor bunastare, altfel spus ei vor da curs actiunilor plecand de la interesul lor personal, incearca sa controleze acele resurse de care sunt interesati nemijlocit. Aceste resurse pot fi : - mijloacele materiale, financiare care pot conduce la bogatie - timpul liber Una din problemele TAR este legata de relativitatea continutului conceptului de "rational". Judecand Tar se poate formula o serie de observatii majore: . comportamentul individului si al organizatiei nu poate fi judecat doar in termeni economici. . acest tip de abordare inchide caile de analiza catre spatiul simbolic Conceptia lui Weber despre rationalitatea actiunii in medii organizationale se centreaza pe finalitatea actiunii (praxiologie) si de aici rezulta patru tipuri de rationalitate pentru a intelege comportamentele individuale sau societale:

1. ratiunea teleologica -legata de detrminarea si scopul actiunii 2. rationalitatea instrumentala -determinata de mijloacele alese in desfasurarea unei actiuni 3. rationalitatea conjuncturala mijloace -vizeaza raportul dintre scopuri si

4. rationalitatea normativ axiologica -se urmaresc acele situatii in care individul sau organizatia respecta sau nu valorile societatii din care face parte. Problema rationalitatii in medii organizationale este plasata de cele mai multe ori in legatura cu eficienta. Problema rationalitatii este prezenta in organizatiile care urmaresc obtinerea profitului sau eficientei in plan financiar. Organizatiile non-profit, publice sau private analizeaza efectele sau rezultatele prim prisma pozitiei pe care o au in comunitate fara a urmari rationalitatea eficientionala. Abordarile de tip rational pot fi realizate si prin prisma teoriei jocurilor, caz in care vorbim despre rationalitatea dilematica (dilema prizonierului -n.a.) Aceasta abordare este abordarea facuta in ultimele decenii in vederea optimizarii proceselor de luare a deciziilor. BIBLIOGRAFIE Analiza amanuntita a comportamentului organizational face ca lucrarea Mihaelei Vlasceanu sa fie una de referinta in literatura romaneasca de specialitate. Pina acum, tema a fost abordata doar colateral sau analizata pe domenii mai inguste. Cititorul va gasi in acest volum o abordare pe mai multe niveluri a comportamen- tului organizational (membrii organizatiei, organizatia, cimpul organizational si managementul), unul dintre scopurile studiului fiind acela de a arata modul in care, prin management, se pot obtine rezultate superioare in functionarea unei organiza-tii.

Mihaela Vlasceanu (n. 1949), profesor titular la Facultatea de Stiinte Politice din cadrul SNSPA, conducator de doctorat in specializarea sociologie la Universitatea Bucuresti, Facultatea de Sociologie si Asistenta Sociala, membru al Comisiei de stiinte sociale din cadrul Consiliului National de Evaluare Academica si Acreditare, unde participa la evaluarea periodica a facultatilor nou-infiintate, in vederea acreditarii lor. Volume publicate: "Constiinta si cauzalitate" (Editura Stiintifica si Enciclopedica, 1985), "Psihologia organizatiilor si conducerii" (Editura Paideia, 1993), "Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere" (Editura Paideia, 1996), "Organizatiile si cultura organizarii" (Editura Trei, 1999).

BIBLIOGRAFIE Motorul de cautare Google Dictionarul Enciclopedic Roman 1965 Manualul De Psihosociologie