Rapport Ghizlane FST Fès

Universit Sidi Mohammed Ben Abdallah
Facult des Sciences et Techniques Fs

Dpartement De Gnie Mcanique
FILIERE DINGENIEUR DETAT : CONCEPTION MECANIQUE ET INNOVATION
Rapport De Stage
Sujet :
Amlioration du systme documentaire de la traabilit des informations et du tableau de bord de maintenance Stage ralis au sein de l'
Prpar par:
Parrain de stage:
ECH-CHALLAT Ghizlane
M. AIT LHAKEM Khalid
Priode de stage: Aot /2010
Avant propos
Dans le cadre de notre formation la Facult des Sciences et Techniques Fs, filire d'Ingnieur en Conception Mcanique et Innovation, nous sommes amens effectuer des stages techniques, pratiques et projets de fin dtude, au sein des diffrentes entreprises, pour enrichir nos connaissances thoriques acquises pendant nos tudes, se contacter avec le milieu de travail et avoir lesprit de lquipe. Grce son rle essentiel au dveloppement conomique du Maroc et sa rputation internationale, lOffice Chrifien des Phosphates tait mon favorable choix pour passer ce stage et plus prcisment le Pole Mine de Gantour (MNG), en particulier aux ateliers centraux de YOUSSOUFIA.
Stage d'initiation Aot /2010
Ddicace
Je ddie ce modeste rapport en guise de reconnaissance, A mes chers parents Qui mont soutenu par leur amour et leurs efforts, qui mont toujours encourag pendant toute la priode de mes tudes, et qui nont, nul moment, pargn aucun effort pour rpondre mes exigences, jespre tre la hauteur de limage quils se sont faites de moi et je prie Dieu de leur procurer bonne sant et longue vie, A ma sur Hanane qui ma soutenu fond pendant cette priode ainsi que pendant ma vie scolaire depuis son dbut, A toute ma famille. A Mr. Mohamed JABRAN : pour son soutien incomparable et son aide valorisant, Je vous dis merci du fonds du cur d'avoir fait bnficier d'une telle opportunit comme de sa confiance, A tous mes amis, en tmoignage de lamour et de laffectation qui nous lien. A ceux qui nont jamais t avares ni de leur temps ni de leurs connaissances pour satisfaire mes interrogations. Et toute personne ayant contribu de prs ou de loin au bon droulement de ce stage.
TABLE DES MATIERES Ddicace Remerciement Introduction gnral Chapitre I : Partie 1:GENERALITES i. Prsentation gnrale. 1 Historique . 2 Statut juridique de l'OCP ... 3 Rserve. . ii. Prsentation du Ple Mine de Gantour (IDG) .. Partie 2 : LA FONCTION MAINTENANCE 2.1 Gnralit sur la maintenance 2.1.1 Introduction ... 2.1.2 Dfinition ... 2.1.3 Objectifs de la maintenance ... 2.1.4 Types de la maintenance. 2.1.5 Les niveaux de maintenance .. 2.2 Politique de maintenance l'OCP.. 2.2.1 Organisation de la division de traitement....... 2.2.2 Service de maintenance.. a. Introduction. b. Politique de maintenance c. Stratgie de la Maintenance DEG/EY d. Structure de la Maintenance DEG/EY - Maintenance centralise - Maintenance dcentralise - Maintenance de conduite 2.3 Service de maintenance mcanique des ACX ... 2.3.1 Introduction ... 2.3.2 Relation du service maintenance avec les autres services . 2.3.3 Organisation du service maintenance des ateliers centraux... - Description des diffrentes sections des ACX 2.3.4 Qualification du personnel du service mcanique des ateliers centraux 2.3.5 Moyens matriels et outillages... 2.3.6. Procdures de travail . 2.3.7 Gestion de pices de rechange ... - Position du magasin des pices de rechange .. - Communication entre maintenance et magasin . Conclusion ......... Chapitre II : LA GESTION DE LA MAINTENANCE ASSISTE PAR ORDINATEUR (GMAO) i. Prsentation gnrale de la GMAO... Introduction
1. Dfinition et Utilit de la GMAO.. 2. Les objectifs viss par linvestissement dans un outil de GMAO. 3. Avantages et inconvnients de la GMAO. 4. GMAO dans l'OCP. 5. Droulement... Conclusion ii. La maintenance: problmes rencontrs en entreprise... iii. Propositions d'amlioration ... Chapitre III : TABLEAUX DE BORD DE LA MAINTENANCE I. Tableaux de bord de la maintenance Introduction 1. Dfinition... 2. Dfinition des indicateurs.............................................................. 2.1 Dfinition de l indicateur............................................................... 2.2 Rle des indicateurs pour l'unit ACX.. 2.3 Seuils.......................................................................................................... 3. Exemples de tableaux de bord II. Propositions d'amlioration i. Proposition des indicateurs...... ii. Elaboration d'un tableau de bord automatique.... 1. Dmarche ... 2. Dfinition des objectifs... 3. Choix et recueil des indicateurs. 4. Affichage des rsultats 5. Suivi des indicateurs... 6. Etapes de la mthode.. 7. De la thorie vers la pratique.. 8. Conclusion Conclusion gnrale Bibliographie
Remerciement
Au terme de ce simple travail, je tiens exprimer mes sincres remerciements, en premier lieu, mon parrain de stage M. AIT LHAKEM Ingnieur responsable des ateliers centraux qui a bien eu lamabilit de m'encadrer et de m'assister durant la priode de stage, Merci galement M. LEBRIEKI qui a mis ma disposition tout le ncessaire pour accomplir ce travail dans les meilleures conditions. Aussi de manire particulire, je veux remercier M. BOUALI JAMAL, qui par son dynamisme et ses suivis a contribu ldification permettant la men terme de ce travail et avec lequel j'ai vcu une exprience qui me sera utile dans ma vie professionnelle, je tiens exprimer ma profonde reconnaissance, pour son aide et surtout ses conseils qui m'ont permis daboutir cette fin de manire agrable. Mes vifs remerciements vont M. EL HAKOUMI MOSTAFA pour sa disponibilit, et pour le temps quil a bien voulu maccorder, de m'avoir assur la documentation ncessaire sur la gestion de la Maintenance dans le Milieu industriel,. Ainsi que tous les agents O.C.P YOUSSOUFIA et plus particulirement, lquipe du bureau dtude : Monsieur EL HEIMER, JOUHAR, et MAJMOUA pour leur soutien, Leurs remarques et Leurs conseils pertinents, Enfin je tiens prsenter particulirement mes profondes gratitudes mes professeurs de la FST Fs et galement toute personne ayant contribu de prs ou de loin la russite de cette exprience professionnelle. Merci encore trs profondment
Introduction gnrale
Les pannes imprvues sur les quipements de production, occasionnent lentreprise la rduction de la productivit, et la baisse de la qualit des produits, entranant ainsi, une dgradation de limage de marque de lentreprise envers les clients. De ce fait, pour toute entreprise, la fonction maintenance savre vitale. volution du service maintenance: Le service maintenance a t intgr cette volution, il a d se rorganiser en fonction des objectifs de la production pour fiabiliser le fonctionnement des quipements et augmenter la productivit. Le service maintenance n'a plus t considr comme un centre de cots mais bien comme un centre de profils, il est devenu un des fournisseurs du service production. Cette volution se manifeste par l'adoption des nouveaux concepts et outils de management de la maintenance tel que l'AMDEC, la TPM, la GMAO, les CQ, etc. C'est dans cette perspective, que l'OCP initi partir de 1986, la mise en uvre d'une dmarche qualit dans tous les secteurs d'activit et notamment dans celui de la maintenance. Dans ce cadre le service Maintenance Mcanique aux Ateliers Centraux de la Division Extraction Youssoufia (DEG/EY/MM) a le projet de mise en place d'une GMAO produit " INTERNE " elle est dveloppe suivant les applications et les besoins du Service Mcanique ACX utilisateur, ceci permettra le suivi des travaux, des matriels et de l'efficacit de la maintenance. Pour ce faire, dans le chapitre 1, du rapport, je commencerai par la prsentation de lentreprise daccueil et une brve description du procd de traitement des phosphates. Ensuite, je donnerai quelques concepts de la fonction maintenance suivis dune prsentation de la structure du service maintenance au sein de la division de la maintenance centralise, ltude de la Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur (GMAO) sera dcrit dans le chapitre 2 , tandis que le chapitre 3 sera consacr l'tude du tableau de bord et ses diffrentes caractristiques dont je serai amen prsenter des propositions d'amliorations afin de surmonter sur les problmes rencontrs Enfin, je clture mon rapport par une conclusion gnrale.
1_ Gnralits 2_ la Fonction Maintenance
1_ GENERALITES
I. Prsentation gnrale: 1. Historique :
La prospection gologique qui a commenc vers 1908 a rvl les premiers indices de phosphate au MAROC en 1912 dans les rgions de OULED ABDOUN 120 km de la mer, mais il a fallu attendre la fin de la premire guerre mondiale en 1919 pour quelle soit une tude srieuse des gisements en vue de leur mise en exploitation. LOCP (Office Chrifien des Phosphates) fut cre par le dahir du 7 aot 1920, rservant ltat marocain tous les droits de recherche et dexploitation du phosphate ainsi que le monopole des ventes de ce minerai. Lexploitation effective du phosphate marocain fut entreprise partir du fvrier 1921 dans la rgion dOued-Zem dans le gisement dOULED ABDOUN. Depuis lors, les besoins mondiaux en phosphates ont fait de lOCP une entreprise qui, jusqu nos jours, na cess de grandir; et pour se maintenir face la concurrence des autres pays producteurs de phosphate et drivs, lOCP se modernise, se dveloppe continuellement et saffirme comme le leader du march mondial des phosphates. En effet lOCP est le premier exportateur mondial de phosphate et le troisime producteur aprs les Etats Unis et la Chine.
Le Groupe Office Chrifien des Phosphates (OCP) est un oprateur international dans le domaine de lindustrie des phosphates et des produits drivs. Il dtient 25 30% du commerce international des phosphates et ses drivs et occupe la position du premier exportateur lchelle mondiale du phosphate sous toutes ses formes. Le sous-sol marocain renferme les plus importants gisements de la plante : trois quarts des rserves mondiales du phosphate. Le Groupe OCP est prsent dans cinq zones gographiques du Maroc. (Trois zones dexploitations minires et deux centres de transformation chimique) Le phosphate est une matire naturelle utilise principalement pour la fabrication des engrais : 85% de la fabrication mondiale de phosphate est destine la fabrication des fertilisants. 15% sont dirigs vers des usages techniques (alimentation humaine, dtergents, conservation des aliments, pharmacologie, traitement de surface, etc.)
2. Fiche technique de lOCP:

o Identification: Raison sociale : Groupe OCP S.A. Numro du registre de commerce : Casablanca 40.327 Date de cration : Dahir du 07/08/1920 Mise en place de la structure du groupe : Juillet 1975 Prsident Directeur Gnral : M. Moustafa TERRAB Secteur dactivits : Extraction, valorisation et commercialisation de Phosphates et produits drivs. Effectif : 19 344 agents au 31/12/2004 o Prambule : La premire dcouverte dindices de phosphate au Maroc remonte 1905. C'tait dans le bassin des Meskala, au centre du pays. Elle n'avait alors pas suscit un intrt notable. La dcouverte de phosphate exploitable a eu lieu en 1917 Oued Zem, dans le centre du pays, lors des travaux de terrassement dune voie de chemin de fer.
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La recherche gologique proprement dite sur les phosphates marocains a dmarr avec la cration de lOffice Chrifien des Phosphates en 1920 par dahir. Les ressources phosphoriques du Royaume se rpartissent en quatre principaux bassins sdimentaires qui sont, du Nord au sud : Bassin des Oulad Abdoun (rgion de Khouribga 44%) Bassin des Gantour (rgions de Youssoufia et Benguerir 13%) Bassin des Meskala (rgions dEssaouira, Chichaoua et IminTanout non exploit 19%) Bassin de Oued Eddahab (rgions de Layoune et Boucra 1%) Ces phosphates sont forms de grains de taille gnralement comprise entre 40 et 215m. Les facis de la srie phosphate marocaine sont caractriss par une grande diversit, tant sur le plan spatial que temporel. Les ressources gologiques de phosphate en place mises en vidence au 1er janvier 1997 sont estimes prs de 85 milliards de m3, de concentration en P2O5 pouvant atteindre 35%.
3. Statut juridique de lOCP:

LOCP est une entreprise semi-publique, la nature de son activit est la fois commerciale et industrielle, elle bnficie de lautonomie dune entreprise prive. Ltat nintervient en aucun cas dans la gestion financire de lOCP. Le Directeur Gnral de lOCP est nomm par Dahir Royal sous la tutelle du conseil dadministration prsid par le Premier ministre. LOCP occupe une place de leader que ce soit, lchelle nationale quinternationale. Il joue un rle primordial sur le plan conomique et social par la source des revenus quil prsente et par le nombre dagents quil emploi. Il faut marquer que le groupe OCP et ses filiales bnficient de deux Principaux privilges qui sont comme suit : Le premier exportateur mondial de phosphate brut. Le premier exportateur mondial de lacide phosphorique Le premier exportateur mondial de phosphate sous toutes formes.
4. Organigramme du Groupe OCP:
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Directeur Gnral et commercial Comit Excutif

Secrtariat du Directeur Gnral
Caisse interne de retraite Comit des Directeurs Institut OCP
Ples mines
Ples Chimie
Ple Finance et Support Logistique
Direction des Ressources Humaines
Direction commerciale
Direction des Exploitations Minires de Khouribga
Direction Maroc Phosphore Safi
Direction Financire
Direction Stratgie et Dveloppement
Direction Recherche et Innovation
Direction Maroc Phosphor Jorf Lasfar Direction des Exploitations
Direction des systmes
d'informa Direction des tions

Approvisionnem ents et Marchs
de Gantour
IMACID
Direction de Phosboucra
EMAPHOS
Direction Partenariats Internationaux
IPSE
MARPHOCEAN
SOTREG
SMESI
STAR
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5. Rserves :
La totalit des rserves de phosphates se trouve dans la partie centrale du pays autour de KHOURIBGA (plateau OULED ABDOUN), Gantour Meskala et au Sud, dans la zone de Oued EDD.DAHAB (BOUCRAA). La rgion de KHOURIBGA est la principale zone de production, les autres centres de production sont rpartis dans le reste du pays BOUCRAA, YOUSSOUFIA et BENGUERIR. Le phosphate extrait est trait sur place et achemin par voies ferroviaires jusqu'aux ports dexportation (CASABLANCA, ELJADIDA, SAFI et LAYOUN).
6. Diffrents usages du phosphate:

Le phosphate est utilis essentiellement dans la fabrication des engrais permettant l'enrichissement des sols et par consquent le dveloppement de la production agricole. Le minerai phosphate est constitu de plusieurs lments dont quatre prsentent actuellement de l'intrt : le calcium: lment trs abondant dans le minerai et peut tre rcupr comme sous produit de la fabrication d'acide phosphorique, sous forme de gypse utilisable dans la construction (pltre) et sous forme d'engrais compos de nitrate de calcium. le fluor: lment qui peut tre rcupr comme sous produit de la fabrication fluosilicique. le phosphore: lment ayant plusieurs usages notamment dans le domaine militaire et dans la fabrication des engrais. l'uranium: cet lment peut tre utilis des fins militaires, mais galement des fins pacifiques comme source d'nergie, il peut tre rcupr partir d'acide phosphorique ou directement par des analyses chimiques et physiques partir du minerai phosphat. Stage d'initiation Aot /2010 de l'acide phosphorique sous forme d'acide
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D'aprs des tudes chimiques, il se trouve que le phosphore y est li au calcium et au fluor dans une construction appele fluor apatite Ca10 (PO4)6 F2. Le Maroc dispose de plusieurs gisements diffrents les uns des autres aussi bien par leur superficie que par leur teneur. Le centre de Youssoufia exploite les phosphates d'origine Gisement des GANTOUR, ce Gisement a t ouvert vers 1931, et on y extrait actuellement du phosphate clair de la couche 1 (titrant 70-72% BPL et provenant de la zone sche). La production du centre de Youssoufia est entirement achemine par train vers le Port de Safi. Une partie du phosphate est traite sur place par Marocchimie et Maroc-phosphore et l'autre partie est exporte. Le minerai de phosphate se compose essentiellement de: Phosphate tricalcique:(appel BPL: Ca3(PO4)2): C'est le produit "noble" que l'on recherche, ce sera idal, si on arrivait n'extraire que le phosphate pur (au cot moindre). Strile: (calcaire, argile etc.): C'est toute substance contenue dans le minerai qui n'est pas du phosphate pur sauf l'eau. Eau : Elle est caractrise par l'humidit contenue dans le minerai, elle provient des eaux de ruissellement. Pour
commercialiser le minerai de phosphate on limine d'abord une grande partie de cette eau dans des fours scheurs.
II. Prsentation du Ple Mine de Gantour (PMG) :

Le ple minier de Gantour a pour mission l'extraction, le traitement et la livraison du phosphate partir du gisement de Gantour. Ses rserves sont estimes prs de 31 milliards de m3, reprsentant 35% des rserves reconnues l'chelle nationale. Deux centres sont en exploitation : Stage d'initiation Aot /2010
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Le centre de Youssoufia (depuis 1931). le centre de Bengurir (depuis 1980). Le phosphate de Youssoufia est achemin par train vers Safi pour alimenter les usines d'engrais et d'acide phosphorique. Une partie de la production est destine l'exportation. Le phosphate extrait de la mine de Bengurir est entirement valoris dans les installations des Industries Chimiques de Safi. Le Ple Mine de Gantour constitue un ensemble intgr dot de toute l'infrastructure technique et sociale ncessaire pour assurer la mise en valeur du gisement de Gantour, aussi la continuit de son exploitation et le dveloppement conomique de la zone. Le potentiel de production est actuellement de 6,1 millions de tonnes de minerai par an, dont 3,1 millions de phosphate humide cribl et 3 millions de phosphate sec et marchand. Lextraction se fait gnralement en mcanis. On exploite deux types de phosphate : phosphate clair qui ncessite un schage. phosphate noir qui ncessite une calcination.
1. Le schage a pour fonction de ramener lhumidit du produit autour de 1% avant son expdition. 2. La calcination a pour fonction de brler les matires organiques contenues dans le minerai brut. 3. La laverie a pour fonction Le traitement physique par voie humide qui consiste liminer les tranches granulomtriques pauvres en BPL, dans le but denrichir le minerai de phosphate
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2_ LA Fonction Maintenance
La maintenance : dfinitions | primtre | types | fonctions impliques | acteurs | difficults rencontres
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2.1
Gnralit sur la maintenance :
2.1.1. Introduction :
La fonction maintenance a fortement volu depuis une dcennie sous leffet des contraintes de productivit, doptimisation des cots et sous linuence des modles industriels japonais. Si le terme fonction est employ la place de service, cest parce que la maintenance nest plus rserve lactivit dun groupe dhommes sur lesquels on se dchargerait de tout ce qui nest pas production, nance ou commercial. linverse, maintenir nest plus de la seule responsabilit dun service de maintenance. La maintenance suit une volution qui lamne modier ses modes de fonctionnement et sa composition, voire mme sintgrer la fonction production. Toutes fois, lvolution nest pas termine, nous vivons une mutation vers la maintenance de demain (maintenance de la quatrime gnration) caractrise par lvolution simultane des mthodes et des moyens. Actuellement, la maintenance devient une composante de plus en plus sensible de la performance de lentreprise. Il est donc important de mieux la faire connatre.
2.1.2. Dfinition :
Daprs la norme AFNOR (NFX 60-010) : Ensemble des actions permettant de maintenir ou de rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un service dtermin . Dans une entreprise, maintenir, cest donc effectuer des oprations (dpannage, rparation, graissage, contrle, etc.) qui permettent de conserver le potentiel du matriel pour assurer la production avec efficacit et qualit.
2.1.3. Objectifs de la maintenance :

Les objectifs que la maintenance ralise travers son organisation, sa gestion et ses interventions, sont trs nombreux. Ils peuvent toutes fois tre groups en sept axes : o La disponibilit o Lconomie o La qualit Stage d'initiation Aot /2010
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o La durabilit o La scurit o La productivit o La protection de lenvironnement.
2.1.4. Types de la maintenance :

Les diffrents aspects de la maintenance sont :
Fig. II.1 : Classification des types de la maintenance
2.1.5. Les niveaux de maintenance :

Les diffrentes interventions de maintenance Lexpression opration de maintenance peut recouvrir des ralits techniques fort diverses. AFNOR distingue 5 niveaux de maintenance, suivant la complexit des oprations : 1. rglages et changes de consommables, 2. changes standards, graissage, contrle du fonctionnement, Stage d'initiation Aot /2010
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3. identification et diagnostic des pannes, rparation par change

dlments fonctionnels, rparations mcaniques mineures, rglage gnral, ralignement des appareils de mesure, 4. travaux importants de maintenance corrective ou prventive, 5. rnovation, reconstruction, rparations importantes confies un atelier central ou une unit extrieure. Les interventions peuvent aussi correspondre des degrs durgence diffrents : Les interventions prventives servent empcher lapparition de pannes ou de mauvais fonctionnements ; il sagit soit dentretien au jour le jour, soit de travaux durant des arrts programms spcialement pour la maintenance ; Les interventions correctives (aussi nommes curatives) sont celles quon effectue en cas de panne ou de dysfonctionnement : la rparation de matriels ou composants dfectueux, gnralement en atelier, le dpannage, gnralement sur place. Par ailleurs, le service maintenance est souvent mis contribution pour la modification des installations et pour linstallation et la mise en route de nouvelles machines. Dans quelques cas, le service maintenance se voit aussi confier, en plus de la maintenance industrielle, lentretien des btiments et des espaces verts, la gestion des rseaux et des fluides.
2.2
Politique de maintenance lOCP :
2.2.1. Organisation de la division de traitement :

La Division de Traitement Gantour est organise en quatre services principaux qui assurent la planification, la production, la maintenance, lapprovisionnement et le contrle de gestion. Les ateliers du service mcanique sont constitus dun ensemble de services qui cooprent entre eux pour rpondre aux besoins dautres services de la division. Et ils sont organiss de faon satisfaire, en continu 24h/24h, les besoins en quantit et en qualit. Le service mcanique a pour mission la prparation et la planification des travaux ainsi que la ralisation des plans de dfinition.
2.2.2. Service de maintenance :

a) Introduction : Stage d'initiation Aot /2010
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Les dfaillances des quipements engendraient des arrts de production remarquables et assez drangeants. Ce qui engendre des rpercutions ngatives. Premirement, au niveau de lexploitation, la production est ralentie par la multiplication des arrts. Ceci peut aller jusqu une dizaine dheures dans des cas particuliers tels que labsence du personnel comptent, les retards administratifs, le manque de pices de rechange, Deuximement, au niveau de la maintenance, tout arrt cote cher, car, dune part, il entrane des gaspillages de matire, de temps et des ressources ; dautre part, il implique le personnel dans des travaux pnibles et dangereux. En consquence, cest dans ce cadre que le service de maintenance doit agir afin dassurer la disponibilit des units de production de la division de Gantour dune manire satisfaisante. Les arrts dus aux dfaillances techniques peuvent tre classs en trois catgories : arrts pour entretien gnral au terme de chaque compagne de production ; arrts aux dfaillances techniques ; arrts dexploitation. b) Politique de maintenance : Compte tenu de la taille et la diversit de loutil de production, la fonction maintenance est organise comme suit : Maintenance corrective :
Le dpannage : cette action palliative consiste en des interventions sur site. Elle est effectue sur lquipement sur site par le mcanicien de bord en collaboration avec le conducteur ou par des quipes de dpannage. Elle est prconise pour des dfaillances mineures ncessitant une trs courte intervention lors dun besoin intensif de production ou lors dun manque de pices de rechanges ; la rnovation et la rvision planifies : seffectuant dans les ateliers centraliss de grande capacit, ces actions sont assures par des quipes dintervention spcialises et visent la remise en tat dfinitif de la machine; la confection par machines outils de pices dans les ateliers centraliss en vue de diminuer la dure des arrts.
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Maintenance prventive systmatique :
Les inspections : elles sont ralises par des quipes dinspection qui ont pour mission de vrifier ltat de lquipement, de dtecter les micros pannes et de prparer les interventions ; Les entretiens systmatiques : ils sont effectus suivant des priodicits prtablies dans un chancier relatif chaque quipement. Ce type de maintenance prventive a permis de se dbarrasser dun taux important de correctif et par consquent de gnrer des conomies de cots et de temps dinterventions. Lchancier relatif chaque quipement est tabli par un service planning responsable de la planification de la maintenance au sein de la division. Cependant, des interventions supplmentaires peuvent tre programmes partir des travaux dinspection ou partir dun besoin urgent. Ainsi, les interventions systmatiques sont programmes suivant des priodicits obtenues partir des prconisations du constructeur, puis des rsultats oprationnels recueillis lors des visites prventives ou lors dessais, ce qui permet une optimisation conomique. Maintenance prventive conditionnelle :
Cest une forme de maintenance qui utilise les organes au maximum de leur possibilit et permet ainsi une diminution des stocks de pices de rechanges. Le conditionnel est appliqu surtout aux grandes machines. Les techniques utilises sont de genre analyse vibratoire. Cet examen est effectu par des quipes extrieures. La mthode permet de mesurer le niveau de vibrations et de bruits. De plus, lOCP a instaur au sein de ses diffrents services, que ce soit Gantour ou ailleurs, la dmarche TPM (Total Productive Maintenance). Les responsables visent travers cette dmarche : augmenter la productivit des quipements dexploitation ; diffrer les investissements capacitaires (nouveaux quipements pour assurer la capacit de production) ; fiabiliser les machines : trouver et liminer les micros pannes qui sont, gnralement source de gros problmes ;
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rentabiliser rapidement les investissements en acclrant la gnration de la valeur ajoute ; amliorer les mthodes de travail.
c) Stratgie de la Maintenance ID/LM

La mission assigne la fonction maintenance consiste mettre la disposition de lexploitation, des quipements performants et disponibles, capables de contribuer la ralisation des objectifs de la production temps avec un rapport Cot/Qualit optimal. Pour rpondre cette mission, la fonction maintenance sest fixe les objectifs suivants :
-
Choisir des quipements en tenant compte des spcificits et des contraintes de lexploitation. Contribuer la correction des dfaillances de conception des quipements. Amliorer la disponibilit et la longvit des quipements. Optimiser les consommations dnergie, des lubrifiants et des pices de rechange. Assurer le dveloppement des comptences des ressources humaines et lamlioration des conditions de travail. Optimiser les budgets de maintenance.
Le bien maintenir se dfinit au niveau de lOCP par : La miniaturisation des pannes et de dpenses; Plus de disponibilit de loutil de production et plus de qualit de service rendu lutilisateur; Les objectifs de la maintenance : Assurer la production prvue, Contribuer la qualit du produit, Contribuer au respect des dlais, Optimiser les cots, Veiller la scurit et aux conditions de travail, Protger lenvironnement. Ces diffrentes responsabilits obligent le dpartement maintenance : Connatre exactement ltat de chaque matriel et prparer les travaux avec suffisamment de prcision pour respecter leurs dures. Etablir ses devis avec prcision, chiffrer les pertes de production dues aux dfaillances et collaborer avec les autres fonctions de lentreprise sont des impratifs pour atteindre loptimum des cots. Stage d'initiation Aot /2010
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Prciser des consignes de scurit respecter par lexcutant. Lutter contre la pollution et les nuisances pour mieux faciliter les conditions de travail Pour mener bien la mission qui lui est assigne, le dpartement maintenance devra disposer des ressources suivantes : Un personnel qualifi et polyvalent, disposant dune bonne formation la fois thorique et pratique et justifiant dune bonne comptence technique. Un stock de pices de rechange Une documentation du matriel comprenant les dossiers techniques par type de machine ; et La documentation historique (ou fiche historique). De plus, la documentation doit fournir une nomenclature indispensable pour constituer une information efficace et directement utilisable. Un outillage correct : de nombreux appareils servent suivre ltat des quipements Un matriel dintervention de qualit pour effectuer des interventions respectant dlais et qualit, des outils sur place devront tre choisis, utiliss et suivis rationnellement. Linformatique : lapport de linformatique est important dans le domaine de la gestion de la maintenance, surtout quand le volume des informations traiter devient norme.
d) Structure de la Maintenance ID/LM

La fonction maintenance dans la Division Extraction Youssoufia est structure de faon cohrente avec les impratifs des units dexploitation et ce pour assurer tous les niveaux de maintenance (Annexe 2) depuis la satisfaction des conditions de base jusquaux rvisions gnrales et travaux de rnovation. Elle est structure autour de trois activits de base qui sont :
Maintenance centralise. Maintenance dcentralise. Maintenance de conduite.

Maintenance centralise :
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Elle assure les activits de maintenance corrective ou prventive de grande valeur ajoute. En fait, elle ralise, laide des personnels spcialiss, des travaux importants de rvision, de rnovation ou de reconstruction. Elle dispose dateliers spcialiss (ACX). Maintenance dcentralise : Elle est assure par les ateliers secondaires implants proximit des entits de production. Elle dispose de logistique lgre pour raliser les travaux courants de maintenance corrective ou prventive (rparations, dpannages, visites prventives) en atelier par un personnel qualifi ou au chantier par des quipes mixtes (exploitation / maintenance). Maintenance de conduite : Ce type de maintenance a t introduit dans lexploitation souterraine au dmarrage de la mcanisation vers 1970. Le dploiement du concept TPM dans le secteur a permis de dvelopper davantage cette forme de maintenance. En effet, les oprateurs sont appropris les quipements de production et assurent leurs maintenances du premier et deuxime niveau. Ils ralisent des inspections quotidiennes, des oprations de graissage, de lubrification et de remplacement de certains organes.
2.3
Service de maintenance mcanique des ACX :
2.3.1. Introduction :
Le service de maintenance mcanique des ateliers centraux est un service de prestation, qui rpond aux besoins de toutes les entits de Gantour en matire de rparation et confection, et ceci dans le but dassurer de bonnes performances des installations cot optimum.
2.3.2. Relation du service maintenance avec les autres services :
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Fig. II.2 : Communication maintenance avec les autres dpartements En effet, le service de maintenance entreprend des relations avec : Le centre de formation OCP comme son nom lindique assure la formation et la qualification du personnel de la maintenance. Le magasin pour lobtention de pices de rechange ncessaires lors des diffrents travaux de maintenance effectus. La direction de production en assurant les travaux de maintenance des installations de production. La direction logistique en assurant la maintenance des vhicules lgers, tous terrains, camions et engins. Le service maintenance tablit une relation satisfaisante avec ces diffrents services, surtout avec le service production par la participation aux travaux de maintenance et par la ralisation des travaux neufs et des projets.
2.3.3. Organisation du service maintenance des ateliers centraux:

La maintenance au sein de la direction des exploitations minires de Gantour est organise en maintenance centralise assure par les ateliers centraux et maintenance dcentralise assure par les ateliers secondaires. Stage d'initiation Aot /2010
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Lorganisation actuelle du service maintenance des ateliers centraux est structure en plusieurs sections analytiques dcrites dans lorganigramme suivant :
Fig. II.3 : Organigramme du service maintenance Cet organigramme reprsente les diffrentes sections des ateliers centraux qui sont rparties en huit quipes de ralisation des travaux de maintenance suivant la nature des quipements et les classes dintervention. Chaque section est sous la responsabilit dun chef dquipe qui a la tche dassurer lentretien des quipements en grant les moyens humains et matriels disponibles en collaboration avec le bureau dtude et lingnieur responsable du service.
Description de diffrentes sections des ACX :

Chaque section des ateliers centraux assure une fonction bien dtermine :
Section prparation et contrle de matriel : 26
La section prparation et contrle de matriel comporte plusieurs cellules qui assurent chacune un rle bien dfini : BOP : cest le bureau dordonnancement et de prparation qui assure la coordination entre les autres services des ateliers centraux, la prparation, lordonnancement et la planification des travaux dentretien et aussi larchivage des donnes collectes sur les dfaillances constates sur les quipements ramens aux ateliers centraux pour le suivi des sous ensembles et le calcul du diffrents cots de la maintenance. CM : cest la cellule contrle de matriel qui est linterface entre les ateliers centraux et le client, car elle soccupe de la rception des demande dintervention (DI) avec ou sans matriel et informe le BOP. Cellule PDR : Cette cellule ne soccupe pas de la gestion du magasin des pices de rechange mais seulement du suivi de lhistorique des pices consommes par chaque sous ensemble.
Section bureau dtude:
Le bureau dtude assure ltude des projets damliorations et dadaptation des quipements et des installations en laborant des plans et des croquis, en plus du calquage et de linformatisation des plans pour conserver la documentation et la rendre disponible aux diffrentes sections des ateliers centraux afin de faciliter et de rduire le temps des interventions.
Section machine outil:
La section machine outil a pour mission la confection des pices mcaniques et lusinage des arbres et alsages des diffrents quipements rechargs aprs usure par les procds dusinage suivants : Tournage, Fraisage, Mortaisage, Perage, Dbitage.
Section ajustage et montage:
La section ajustage et montage a pour mission la rvision des sous ensembles mcaniques en assurant le dmontage, linspection des dfaillances possibles, le changement des composants systmatique et le montage de lquipement aprs vrification, en plus des travaux mcaniques au chantier ncessitant une qualification performante du personnel.
Section chaudronnerie et soudage: 27
La section chaudronnerie et soudage joue un rle important dans latelier mcanique car il assure lassemblage et la confection des composants et des installations pour les diffrentes divisions du Ple Mine Gantour (PMG). Citant par titre dexemple : o Confection et soudure mcanisme douverture et fermeture des trappes des trmies dalimentation, o Rechargement des tambours uss, o Ralisation dun abri pour stationnement vhicules magasin, o Confection et montage dun racleur bande, etc.
Section contrle de qualit :
Pour sassurer de la qualit des interventions et des rvisions des quipements ramens aux ateliers centraux la section contrle qualit assume la responsabilit de la vrification et du contrle technique des diffrents sous ensembles rviss aux seins de latelier.
Section hydraulique:
La section hydraulique assure lentretien et la rvision des sous ensembles hydrauliques (pompes hydrauliques, coupleurs hydrauliques, moteurs hydrauliques, vrins, ), et aussi les travaux hydrauliques au chantier incluant la consignation, rparation, le contrle et la remise en tat des diffrentes installations fonctionnant avec la puissance hydraulique (Adaptation dune centrale hydraulique pour lalimentation des agitateurs Laverie, remise en tat de la centrale hydraulique Roue-pelle,...).
2.3.4. Qualification du personnel du service mcanique des ateliers centraux:

Les moyens humains sont dune importance cruciale dans tout systme de maintenance, par consquent les informations collectes propos de leffectif, le niveau dtudes et les diplmes ainsi que leurs anciennets et les formations effectues, vont nous permettre de connatre le niveau et le degr dimportance des interventions possibles effectues par les ateliers centraux. Le tableau suivant ressemble leffectif total et la qualification du personnel du service mcanique des ateliers centraux qui est reparti normalement en deux groupes travaillant 16/24h: e ff e c ti f total 14
Service Machine outil
Spcialit Chefs dquipe Tournage
Effectif 2 6
Grade TAMCA GC
28
Fraisage Mortaisage Maintenance des quipements de lusinage Chefs dquipe Polyvalent Soudage Soudage et Chaudronnerie Chaudronnerie Prparateur Installateur responsable Hydraulique Hydrauliciens Chefs dquipe Mcanique et Magasinier de loutillage ajustage Mcanicien Responsable Sous Chef dquipe Dessinateur
3 1 2 2 11 7 6 2 1 2 5 2 2 13 1 1 7
GC GC GC
TAMCA 18 GC + 9 PC 2 GC 3 PC + 2 GC TAMCA PC 11 GC + 2 PC TAMCA TAMCA 5 TAMCA+2G C GC
29
17
Bureau dtude
Contrle qualit
Contrleur
Bureau dordonnancement et de prparation 7 TAMCA Contrle des matriaux Planification 11 GC 24 6 PC Secrtariat et Buvette Service pice de rechange Tableau II.1 : Qualification du personnel du service mcanique des ACX Le nombre des agents de latelier mcanique est de 101 personnes rpartis entre 21 TAMCA, 58 GC et 21 PC grs par un ingnieur responsable de service maintenance.
29
Conclusion : Le service mcanique des ateliers centraux dispose actuellement dun nombre considrable des agents ayant des qualifications professionnelles et des comptences diverses. Il faut noter galement que une grande tranche du personnel a une exprience suprieure 15 ans, ce qui permet aux ateliers centraux deffectus des grandes tches de maintenance avec lefficacit et la performance souhaites.
2.3.5. Moyens matriels et outillages:

La ralisation de tous les travaux et les oprations de maintenance par les diffrentes sections du service mcanique des ateliers centraux savre une mission quasiment impossible si on ne dispose pas dun matriel et dun outillage industrielle adquat et trs varie. Le tableau suivant montre en gros la partie marquante de loutillage disponible: Section Matriels et outillages Chariot lvateur ou palan Machine trononneuse Grugeage Chariot lvateur ou palan Matriel de traage Chariot manuel Table de traage Poste oxyactylnique Grue Chaudronnerie et Accessoire de chaudronnier Soudage Extincteur Cisaille guillotine Plieuse Cintreuse Cisaille universelle Poinonneuse Poste oxyactylnique Poste arc lectrique (mobiles et fixes) Outillage de soudeur (marteau piquet) Stage d'initiation Aot /2010
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Section
Machine outil
Hydraulique
Matriels et outillages Meule lectrique portative Poste oxyactylnique Chariot lvateur ou palan Chalumeau soudeur et ses accessoires Extincteur Positionneur 5 Tours parallles universelles 2 Tours rvolvers 3 Fraiseuses 1 mortaiseuse 2 Meules 2 Perceuses Arrache Palan Etaux 1 Banc dessai hydraulique Chssis de dmontage Cls
Section prparation et contrle de matriel & Section 11 Ordinateurs bureau dtude Palan Contrle qualit & Arrache ajustage et montage Crick 2 Presses hydrauliques Tire fort Pompes de graissages Tableau II.2 : Moyens matriels et outillages du service mcanique des ACX Conclusion : Les ateliers centraux disposent dun matriel et dun outillage diversifies et solides ce qui facilitera la tche aux agents lors des interventions.
2.3.6. Procdures de travail :

o Description dtaille :
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Responsables
Etapes
Service demandeur
Explications Constat de l'anomalie sur un quipement
CM Service Mcanique CM client
Rception DI
Le contrleur de matriel du service Prestataire reoit la DI avec ou sans matriel et informe le BOP
Chef de section Chef de BOP
Ncessite Expertise
Non
Oui
Expertise de lquipement
Les travaux de rvision des quipements mcanique ncessitent une expertise au pralable en vue de prciser ci lquipement est rparable ou non
Chef de section Chef de BOP
Le chef de BOP remet au chef de section ce qui suit : - Fiche de diagnostic - Fiche de contrle technique
Chef datelier Chef de section
Rparable
Non
Oui Chef de service Chef datelier
Le chef datelier sur la base des dgts constats doit dcider en collaboration avec les responsables du service de rparer ou de retourner lquipement Le chef de BOP tudie la faisabilit de la prestation demand avec le chef datelier sur la base de : - Plan de charge - Capacit de parc machine, moyens humains et matriels Lingnieur responsable du service mcanique reoit la DI en statut (attente acceptation) en cas de non validation suite un motif le statut de la DI est soit :
Faisabilit service mcanique
Ingnieur chef de service
Validation de la DI
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- Rejet avec notification sur lcran daccueil - Demande dinformation - Demande dinformation supplmentaire En cas de validation le statut DI devient accept, en attente OT Le prparateur reoit la DI en statut - En attente ordre de travail et la transforme en OT statut provisoire - dfinie les types dOT (curatif, conditionnel, systmatique)
Prparateur
Cration Ordre de travail
Prparateur Spcification de lactivit type de la demande, OT fils
Le prparateur spcifie les activits suivant les sections analytiques excutantes Crer les oprations Prvoit les ressources Prpare les pices de rechange ou la matire
Planificateur
Changement du statut de lOT
Le prparateur doit changer le statut du provisoire ou non lancer
Planificateur et BPR
Vrification de la disponibilit de la matire ou les pices de rechange
Le BPR consulte ltat du stock des articles proposs par le prparateur Une expression du besoin met par le BPR au PMG/LM/A-Y pour les articles non existants au stock
Non
BPR
Expression du besoin (DAX)
oui
Pour les articles non tenus en stock une expression de besoin au prs du PMG/LM/A-Y est tabli par le BPR
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Planificateur
Traitement par PMG/LM/A-Y
Le planificateur ordonne les travaux suivant la disponibilit de la matire des ressources et le degr durgence
Vrification de la disponibilit des ressources et ventuel planification
Planificateur Changement du statut OT lanc
Le planificateur change le statut OT non lanc
Planificateur Sortie matire et pice de rechange
Le planificateur imprime les bons de sortie matire et matriel et transmis au chef datelier et au chef de service pour les aviser.
Chef dquipe et excutant
Excution des oprations
Lexcutant reoit limprim de dtail dOT par biais de son chef dquipe Le chef dquipe saisie le temps rel pass pour chaque opration Le responsable dexcution change de statut de lOT aprs fin des oprations (lanc termin attente rception) La section interne de contrle de qualit procde au contrle de qualit des travaux raliss suivant les dtails dOT donns par le planificateur ; les anomalies constates sont signales au chef datelier par le biais dun formulaire. En cas de conformit le produit est achemin au CM En cas de la non-conformit le produit est retourn la section analytique excutante pour remde
Responsable dexcution
Changement de statut OT
Responsable de CQ et Chef de section
Non
Contrle de qualit
Oui
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oui
Reste Non
Le responsable dexcution doit aviser le planificateur pour retour de la matire restante au magasin si non il doit saisir les ventuels temps passs
Contrle de matriel Responsable contrle qualit
Rception par CM service mcanique
Le CM du service Prestataire cde le matriel rpar au CM du service demandeur
Rception CM service client Client
Le CM service client tablit une dcharge pour le matriel rpar Le responsable dexcution doit changer le statut OT termin attente rception par statut termin rceptionn
Contrle de matriel service client
Statut OT termin rceptionn
Chef de service Chef datelier Chef dtude
Prestation OCP
Aprs dcision des responsables le prparateur cre un OT provisoire sur lquipement concern et envoi manuel dune copie de lOT et matriel rparer lorganisation excutante
Cration OT
Organisation excutante
Excution
Chef du service Responsable de contrle qualit
Contrle la rception Non
Le contrleur de qualit contrle le produit reu et informe les responsables concerns
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Chef datelier Chef de section Chef de BPR
Oui
Expression de besoin
Le chef de section tabli un manifold du BPR qui tabli son tour une expression de besoin concerns
Service excutant
Traitement par PMG/LM/A-Y
Chef datelier Le responsable CM
Demande de soustraitance
Le CM du service Prestataire tablit un BREX au service tude et contrle de matriel accompagn dun plan ou model
Traitement par PMG/LM/AC
Non Chef datelier Faisabilit Oui Non Chef datelier Accord sur devis
MC informe le service Prestataire sur la faisabilit et la faon de faire
Le service mcanique donne son avis aprs consultation
Traitement PMG/LM/AC PMG/AD
Chef de section Chef dquipe Chef datelier Chef du service
Reforme du matriel
En cas de matriel immatricul le chef dquipe tablit un manifold dexpertise pour la reforme
Fig. II.4 : Procdure dentretien des sous ensembles dans le service mcaniques des ACX
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2.3.7. Gestion de pices de rechange :

Lobjectif travers la possession dun magasin de stock est de satisfaire immdiatement les besoins des Mainteniciens pour tous les travaux de Maintenance quils doivent raliser afin de rduire le temps darrt allou la rparation, rduction du temps dindisponibilit des quipements grce la disponibilit des pices de rechange et fournitures de maintenance et la diminution des cots administratifs dus aux diffrents achats durant toute lanne. o Position du magasin des pices de rechange :
Fig. II.5 : Communication entre le magasin PDR et les ACX Le stock du magasin est constitu de : Pices spcifiques un quipement donn. Pices standards respectant les normes internationales (roulements, vis, crous). Les outillages et les matriels dessai et de contrle. Fournitures de bureau (stylos, cahiers, cartouches imprimante), les moyens de scurit (chaussures..) et les consommables dentretien (nettoyage) Concernant les besoins en matire de pices de rechange des ateliers centralis, ils sont satisfaits par le magasin centralis gr Stage d'initiation Aot /2010
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directement par la division maintenance. Ce magasin soccupe des besoins de toute la division ce qui rend sa gestion indpendante des ateliers centraux. o Communication entre maintenance et magasin : Le service oprant sur le sous-ensemble mcanique en cas de besoin rdige un bon des pices de rechange demandes et laffecte la cellule du suivi appartenant au bureau dordonnancement et de prparation. Le bon est remis ensuite au magasinier pour satisfaire les besoins en matire de pice de rechange. Remarque : malgr que le magasin des pices de rechange soit sous la responsabilit dun service indpendant, son local cot des ateliers centraux et la fluidit de communication entre les services rend temps de commande trs court.
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Gestion de Maintenance Assiste par Ordinateur (GMAO)
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i.
Prsentation gnrale de la GMAO:

Introduction:
Le service maintenance est certainement le service qui doit grer, consulter, modifier le plus grand nombre dinformations trs diverses. Le service maintenance est compltement intgr la vie de lentreprise, il doit donc disposer des outils modernes qui contribuent le rendre plus performant, la GMAO est lun de ces outils. La mise en place de la GMAO INTERNE au ateliers centraux du service DEG/EY/MM est la voie pour valoriser le service maintenance, le rendre plus performant, et ainsi rpondre aux impratifs modernes de production qui intgrent en particulier les normes de qualit ISO 9000.
1. Dfinition et Utilit de la GMAO :

La Gestion de Maintenance Assiste par Ordinateur (souvent abrge en GMAO) est un systme informatique de management de la maintenance, organis autour d'une base de donnes, qui permet de suivre et de programmer sous les aspects techniques, budgtaire et organisationnel, toutes les activits de la maintenance et les objets de ces activits. La GMAO a lavantage de linformatique, cest dire la rapidit trouver linformation et calculer des cots ou des ratios.
2. Les objectifs viss par linvestissement dans un outil de GMAO :

a) Objectifs conomiques : - Rduire les prix de revient par diminution des cots de maintenance. - Grer les parcs des matriels. - Grer les pices de rechange. - Permettre la gestion prvisionnelle de la maintenance. b) Objectifs techniques : - Rduire les temps de maintenance. - Faciliter la maintenance des systmes complexes. - Amliorer la disponibilit des parcs. - Augmenter la qualit de la maintenance. - Prolonger la durabilit des quipements. - Faciliter le suivi de lactivit de maintenance. Stage d'initiation Aot /2010
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Amliorer la gestion de la documentation de maintenance. Rendre accessible tous la documentation technique oprationnelle, laborer progressivement cette documentation, rduire le temps de recherche et de classement.
c) Objectifs humains : Librer le technicien de certaines taches offrant peu dintrt : viter le temps pass par lencadrement de maintenance des travaux administratifs au dtriment de ses objectifs de gestion technique. Accrotre la rigueur dans lanalyse et dans le report des informations.
Ses fonctions et commandes :

Une GMAO peut galement tre un outil intressant d'autres services de l'entreprise, comme la production ou l'exploitation (afin de fournir des informations sur l'tat des quipements), ainsi que la direction financire ou gnrale de l'entreprise, en fournissant des indicateurs facilitant les prises de dcisions en matire de renouvellement de parc, par exemple. Ainsi, les fonctions les plus courantes de ces progiciels de GMAO sont : o Gestions des quipements: inventaires des quipements, localisations, btiments, rseaux, ordinateurs... o Gestion de la maintenance : corrective (avec OT : ordre de travaux, ou BT : bon de travaux, ou ODM : ordre de maintenance), prventive (systmatique, conditionnelle, prvisionnelle)... o Gestion de l'talonnage des appareils de mesure. o Gestions des stocks : magasins, quantits minimum, maximum, de rapprovisionnement, analyse ABC, pick lists, rfrencement et recherche, articles de rechange, catalogue fournisseurs... o Gestions des achats : de pices dtaches ou de services (soustraitance, forfait ou rgie), cycle devis / Les demandes dachat, Les commandes, Les bons de livraison, Les factures, La gestion des fournisseurs/ rception & retour fournisseur, facturation... o Gestion du personnel et planning : activits, mtiers, planning de charge, prvisionnel, pointage des heures... o Gestion des cots et budget : de main d'uvre, de stocks, d'achat, de location de matriel... prparation des budgets, suivi priodique, rapports d'cart... Suivi des cots et des performances : Analyse des cots : par intervention, matriel, activit et par secteur, Analyse des inducteurs
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techniques (fiabilit, maintenabilit, disponibilit), Frais de fonctionnement pour assurer la fonction maintenance. o Gestion des nomenclatures : Dcoupage du matriel (Par fonction et Par type), Nomenclature des pices de rechange. -Fiches historiques : Historique valoris par matriel avec : la dsignation des interventions, la nature des dfaillances, les pices de rechange utilises, Les temps passs. -Ordonnancement-Lancement: La gestion des interventions et des bons de travaux, Tenue de la charge de travail, Tenue d la capacit disponible. Classement des O.T (ordres de travaux) par urgence, Ordonnancement des travaux. -Prparation du travail : aide la prparation du travail (modes opratoires prtablis) o Listes des pices de rechange ncessaires: aide au diagnostic. o Les documents o Fiches techniques par matriel avec : -caractristiques techniques et description fonctionnelle, -modes opratoires. o Les tableaux de bord et indicateurs: - Le suivi des budgets, - Les indicateurs financiers, - Les indicateurs de gestion du magasin et des achats, - Les indicateurs techniques, - Les indicateurs de gestion du personnel.
3. Avantages et inconvnients de la GMAO:

4.1. Les avantages

Meilleure connaissance des consommations de pices, d'nergie, etc. Meilleure connaissance de l'interchangeabilit des pices; Meilleure connaissance et une amlioration de la nomenclature des quipements; Meilleure analyse des oprations de maintenance; Meilleure connaissance des temps rels des oprations de maintenance; Possibilit d'analyse des pannes et interventions; Connaissance des statistiques et modes de dfaillance; Meilleure connaissance des cots de la maintenance. Une planification effective pour les fonctions d'entretien.
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Amlioration de la productivit
4.2. Inconvnients

Difficult de mise en application; Caractre irrversible et impact d'un chec; Fiabilit parfois douteuse de la technologie; Formation initiale et rcurrente importante; Procdures formalises suivre dans le logiciel; Mises jour parfois droutantes; Demande un suivi constant.
4. GMAO dans l'OCP:

La maintenance mcanique au niveau du groupe OCP se caractrise aussi par une gestion assiste par ordinateur GMAO La GMAO pour lOCP est un outil daide la dcision pour : Matriser les cots des installations et des quipements maintenir. Optimiser les moyens techniques humains et logistiques de la maintenance. Matriser les interventions leur planning et leurs cots Optimiser les stocks de pices de rechange, Dcrire en dtail les installations techniques ainsi que toute leur documentation, Formaliser et capitaliser le REX,
5. Droulement:
1er. Etape : constat de l'anomalie (hors systme)
Le demandeur d'intervention (exploitant ou maintenancier) constate une anomalie (fuite, bruit anormal, dclenchement) sur un quipement de l'arborescence. 2e. Etape: la demande d'intervention
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Cest la demande dintervention qui dclenche les travaux de maintenance apporter un quipement ou un matriel. Elle reprsente en fait le premier pas prendre, elle est la charge du service demandeur, destine une section particulire. Il sagit dun formulaire remplir lorsque le service demandeur (exploitant ou maintenancier avec la possibilit d'organisation de la maintenance) constate une anomalie ou un dysfonctionnement dans un quipement. Elle doit tre accepte par le dpartement de maintenance destinataire en vu de transformer la DI en un OT portant sur le numro de lquipement concern. Une DI comporte les informations ncessaires telles que le numro dquipement, la priorit, service excutant, date de fin d'intervention souhait par le demandeur, le type du DI et la description des activits demandes. Un numro chaque DI quest la cl permettant la cration et la prparation de lOT correspondant
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3e. Etape: validation ou retour de la DI Apres approbation par le chef du service la DI occupe le statut de en attente dordre de travail pour que le prparateur se mette la rdaction de lordre de travail. 4e. Etape : transformation d'une DI en OT et prparation de l'OT Ordre de travail: Cest lquivalent dune commande (bon de travaux valid et prpar). La cration de lordre de travail est ltape qui suit lapprobation de la DI, elle est la charge du prparateur et base sur le numro de la DI. Le systme affecte lOT cre un autre numro qui dsormais la rfrence de lOT. Le prparateur peut visualiser toutes les demandes en attente d'OT depuis l'onglet "ordre de travail" il peut alors gnrer automatiquement l'OT correspondant, En indiquant les renseignements demands tels que la section engage dans la ralisation dune activit dtermine, les oprations, les ressources et la matire Le prparateur dsigne les oprations, les sections qui vont soccuper de leur excution, les ressources, le nombre dagents ainsi que le nombre dheures prvues pour la ralisation et la matire utiliser. 5e. Etape : Planification et lancement de l'OT Une fois la prparation de l'OT est termine, le prparateur mets jour le statut de l'OT en statut "non lanc". 6e. Etape : lancement de l'OT A ce stade lordre de travail prend le statut lanc ce qui permet le lancement des activits et les rservations de la quantit demande de la matire en stock.
Pour La Matire
La sortie de la matire : La matire rserve en stock, mme si on en a besoin, ne peut pas quitter le stock sans bon de sortie signe par le chef du service, chef de latelier et du prparateur. Chaque section a ses propres besoins en ce qui concerne la matire Stage d'initiation Aot /2010
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avec laquelle elle travaille, ce qui ncessite un bon de sortie propre elle contenant la matire et sa quantit.
Fig.
Bon de sortie sur OT
Cas dpuisement de la matire : Un responsable de pices de rechanges consulte de temps autre le stock pour sassurer de la disponibilit des pices de rechanges et des matires dont les travaux ont besoin.
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Si une matire est puise, ce responsable prpare une Expression de besoin : cest un document qui contient les matires demandes, leurs quantits et les qualits respecter. Elle est ddie au service dapprovisionnement qui envoie son tour au service AD une demande dachat. Le service AD lance un appel doffre pour que les fournisseurs envoient leurs rponses. Le responsable des pices des rechanges intervient ce moment pour confirmer la conformit des offres des fournisseurs avec les qualits demandes. Il ne reste que lancer la commande pour recevoir les pices ou les matires ncessaires pour la continuation des travaux raliss par le service.
Control et suivi des travaux:

Le control et le suivi de la progression se fait par deux outils : La carte doprations et fiche de saisie de main duvre. La carte doprations : Tout quipement qui entre aux ateliers pour tre maintenu a une carte doprations, cest une carte qui a pour but le suivi de la progression des taches ralises sur lquipement ainsi que les agents qui les ont excutes et le nombre dheures prise pour leurs excutions. Elle contient la dsignation du travail, le numro de la DI et est livre aux chefs dquipe qui soccupe de la saisie des renseignements indiqus. Cette carte permet au bureau de prparation dimputer les heures passes pour la rparation de lquipement considr.
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Fiche de saisie main duvre : Contrairement la carte doprations, la fiche de saisie nest pas propre un quipement dtermin, elle permet le suivi et le control des travaux raliss au sein de diffrentes sections. Elle porte sur les taches excutes par chaque agent, numro des DI correspondant ces taches, le temps passe pour lexcution et la nature de la tache (libell). Comme la carte doprations, la fiche de saisie permet au BOP dImputer les heures et suivre de prs la progression des activits dans latelier. Elle est signe par le chef de latelier et le responsable de la saisie.
Conclusion: Lefficacit de la maintenance, quelle soit intgre ou externalise, passe par la matrise des quipements, de ses pices de rechange, de la documentation et de lhistorique des vnements (correctif et prventif). Tout cela nest possible qu condition de possder une base de donnes structure (GMAO). Il ne faut surtout pas oublier que la GMAO est un outil nouveau, il vaut donc mieux dmarrer doucement le projet GMAO, lintgrer doucement tout le service, plutt que faire une rvolution brutale.
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ii. La Maintenance : Problmes rencontrs en entreprise

Actuellement, au niveau des ateliers centraux, on retrouve seulement des actions de maintenance curative pour la rparation des quipements, aprs panne. Les actions de maintenance prventive sont presque inexistantes. En se contente surtout des actions de rvision au cours de la campagne dentretien systmatique. L'utilisation de la maintenance corrective apporte certaines contraintes quant la politique adopte par l'entreprise. Elle impose un renouvellement frquent du matriel et une certaine indpendance des machines entre elles afin que d'ventuelles dfaillances ne soient pas critiques pour la production. La charge de travail du personnel est trs irrgulire puisque l'on est attente d'une dfaillance et les pices de rechanges ne sont pas toujours disponibles. Au niveau de la GMAO:
La GMAO doit rpondre aux besoins quotidiens des hommes de

maintenance, cest dire permettre de raliser des interventions sur les quipements avec le maximum defficacit. Pour cela la GMAO va reprsenter la mmoire et le savoir-faire du service maintenance. Habituellement, cette mmoire et ce savoir faire sont partager entre les techniciens et les ingnieurs, ce qui engendre de grosses difficults pendant leurs absences pour congs, formation, maladie, retraites ou dpart de lentreprise . Bien sr, dans beaucoup de cas, un historique papier des interventions est nanmoins enregistr dans un rapport journalier, mais linformation est longue retrouver et le plus souvent ces rapports manquent de prcision.
Problme de plantation et de blocage du systme qui entraine larrt des

activits. Ceci est du lutilisation simultane par un grand nombre dutilisateurs.
Problme du retard : Il sagit de retard dans le traitement des demandes

dintervention .En fait, des DI attendent lapprobation ou la Stage d'initiation Aot /2010
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transformation en OT pour une longue dure. Ce retard est du plusieurs causes : Le manque du personnel : seulement deux agents sont chargs de la manipulation de la GMAO pour le traitement des DI et leur transformation en OT, vu le nombre de DI qui sont reus dune manire quotidienne, ces agents narrivent pas les suivre tous et recourent par suite ceux qui sont urgents. Et Le manque des agents mcaniciens. Une formation insuffisante dans le domaine informatique : les prparateurs spcialistes dans la GMAO disposent des connaissances juste ncessaires pour ltude des DI et la prparation des OT et vient dune auto-formation qui reste insuffisante pour une assimilation complte du fonctionnement et des performances du logiciel ce qui entraine un rythme lent du travail.
Une difficult dadaptation, pour certains agents des ateliers, avec le nouveau systme de gestion de la maintenance, par consquent ils ne respectent pas les tapes suivre avant de se lancer dans les travaux. Par exemple, parfois ils reoivent un quipement et commencent la rparation sans vrifier sil dispose dun DI ou si les caractristiques cit dans le DI lui correspondent, ce qui provoque un drangement dans la marche des activits.
Problme li aux mthodes de suivi et de control : Les documents

consacrs au suivi et control de des activits sont mal remplis. En effet, on trouve des cases et des espaces vides ce qui peut prsenter un obstacle pour la prcision et le control.
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iii.
Propositions damlioration:
Au vu des problmes engendrs par ce type de maintenance (corrective), il est intressant de la combiner avec une maintenance prventive puisque quels que soient la nature et le niveau de prventif mis en uvre, il subsistera toujours des dfaillances rsiduelles ncessitant des interventions correctives, pour cela la politique de maintenance que nous proposons pour objectifs : - Le renforcement de la maintenance prventive. Aussi bien la maintenance prventive systmatique que la maintenance prventive conditionnelle. - Ltablissement daides au diagnostic des pannes sous forme de fiche de maintenance. Et cot des interventions systmatiques et curatives, un suivi permanent doit tre effectu pour connatre ltat des diffrents sous ensembles. Ainsi, il faut ajouter des fiches historiques des pannes: qui permettant lenregistrement de toutes interventions non programmes subies par la machine depuis sa mise en service, lanalyse des pannes et le choix de la mthode de maintenance adapte lquipement correspondant et des fiches dintervention afin de faciliter la communication entre le personnel et la machine. Concernant la GMAO: Engager des prparateurs en raison dun prparateur par section, soccupant du traitement des DI de sa section et disposant dune bonne connaissance des taches quelle ralise pour une meilleure reparution des activits lors de la prparation des OT. Prparer une formation des prparateurs de temps autre qui porte sur linformatique en gnral et la GMAO en particulier pour une maitrise du logiciel et une facilit dans le traitement des DI. Sensibiliser ces agents de limportance de respecter la procdure suivie. Interdire le commencement des activits de la maintenance sur un quipement sans passer par le control dont le but est sassurer de sa disposions dune DI et quil correspond la description incluse dans le DI.
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Amliorer la structure du rseau permettant lchange dinformation et de donnes pour quil soit adapt au besoin dtre utilis par un grand nombre en mme temps, afin de rduire le taux de plantation et par suite celui de larrt des activits
Il faut insister sur limportance de remplir les cartes doprations et les fiches de saisie comme il faut et sensibiliser les chefs dquipes qui sont chargs du remplissage de ces fiches Il faut rechercher la meilleure adquation possible entre le besoin de dveloppement de lagent et celui de la collectivit territoriale. Paralllement, il faut dfinir les grandes orientations stratgiques et gnrales de la direction permettant de cibler les besoins prioritaires pour que le personnel intgre de nouvelles comptences collectives, pour constituer un socle de savoir commun. Enfin il convient de sassurer que lensemble des agents suit une formation dans les deux ans. Ncessit dvaluer les besoins humains pour absorber la surcharge obtenue.
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Tableaux de Bord
"Je crois qu'on ne peut mieux vivre qu'en cherchant devenir meilleur, ni plus agrablement qu'en ayant pleine conscience de son amlioration". Socrate
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I. Tableaux de bord de la maintenance:

- Introduction :
La mise en forme des documents d'enregistrement et oprationnels, la rdaction des procdures crites, le rfrencement une manuelle qualit sont appliqus depuis plusieurs annes au sein du service. Afin d'enregistrer et de suivre la progression de l'activit, il est ncessaire de mettre en place un tableau de bord des diffrentes fonctions du service. Cet article prsente explique comment dnir les tableaux de bord ncessaires au pilotage de la maintenance, ainsi que les concepts et les outils pour mener bien ces missions, atteindre ces objectifs et alimenter en temps rel ces tableaux de bord, sur la GMAO.
1- Dfinition :
Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs de pilotage, construits de faon priodique, lintention dun responsable, afin de guider ses dcisions et ses actions en vue datteindre les objectifs de performance. Le tableau de bord : permet le contrle de gestion est un support de communication favorise la prise de dcision peut tre un instrument de veille permettant de dceler les opportunits et risques nouveaux
On distingue les tableaux de bord suivants: o Tableau de bord stratgique Ce tableau de bord est destin juger de lactivit de la maintenance par rapport aux objectifs moyen et long terme. Les donnes qui le composent sont issues dune consolidation des donnes du tableau de bord de gestion courante. Il est bti selon les axes et objectifs stratgiques dnis par la politique de maintenance. o Tableau de bord de gestion courante
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Ce tableau de bord est un outil de pilotage destin une utilisation court terme. Il est suivi par les techniciens et agents de matrise qui sont ainsi responsabiliss et guids dans les choix de priorit. Il est mis jour en temps rel par les actions et transactions quotidiennes de la GMAO. Cest un ensemble de tableaux de bord dtaills, de plusieurs natures : fonctionnelles et techniques : temps darrt par tranches de dure (nombre darrts suprieurs 1 h, 10 min, 1 min...) par ligne de production et par quipement, TRS, MTTR et MTBF par lot de fabrication, par ligne de production... ; conomiques : cot de maintenance par ligne de production, par quipement (attire lattention sur des cas de maintenance prohibitifs par rapport la valeur de remplacement), cot des temps darrt par ligne de production, par quipement, cot de la fonction maintenance par poste (sous-traitance, salaires, pices de rechange...), cot de la sous-traitance, taux de rotation et taux de service des stocks (stock moyen annuel/total des quantits sorties dans lanne)...
Le tableau de bord est la fois : un outil de mesure des situations et comportements humains,
conomiques et matriels qui doit donner des mesures prcises et irrfutables parce quexemptes de modifications ou de filtrages ;
un moyen de diagnostic : une augmentation des microarrts sur une ligne

de fabrication, un accroissement de labsentisme, de lnergie consomme, des rebuts, des pannes ont forcment des causes directes ou indirectes quil faut rechercher, si besoin en augmentant ponctuellement les moyens danalyse sur le secteur incrimin ;
un moyen de dialogue et de dlgation qui permet le travail en groupe

sur des lments dvaluation dlimitant et canalisant le domaine dapplication et les efforts fournir ; actualis automatiquement par des transactions courantes, il constitue un moyen de contrle transparent disponible sans avoir demander des informations, permet au responsable de connatre la situation de ses quipes et de pouvoir plus facilement dialoguer avec elles sur des lments objectifs. Attention, cependant, ce que cette profusion dinformations ne conduise pas le responsable intervenir trop vite et trop souvent, ce qui provoquerait des Stage d'initiation Aot /2010
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situations de crainte et dattentisme irresponsables paralysant les initiatives ;
Un outil de dcision qui permet de ragir trs vite ds les premiers

symptmes et les premiers carts annonciateurs de drives plus importantes.
2- Dfinition des indicateurs

2.1- Dfinition de l'indicateur Un indicateur est un outil simple qui permet d'observer priodiquement les volutions d'un phnomne, en le positionnant par rapport des objectifs fixs. Dans un systme de management de la qualit, la norme X50-171 [7] dfinit la typologie d'un indicateur, qui peut tre dsign sous trois aspects : La catgorie : dcrivant les champs d'actions contrler pour les matriser et les piloter. Elle se prsente en plusieurs types : - Qualitatif : amlioration et suivi de la qualit - Stratgique : manire de coordonner les mthodes pour atteindre un but - Economique : matrise des cots et dpenses - Oprationnel : Organisation des actions de terrain La mesure : qui peut prendre diffrentes formes : - Mesure brute ou comptage - Taux ou pourcentage - Ratio - Notation selon une grille de cotation La reprsentation : doit tre simple, prcise et sensible aux variations des phnomnes : - Tableaux
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- Histogrammes - Courbes - Diagrammes - Signaux, pictogrammes 2.2- Rle des indicateurs pour l'unit ACX : Les indicateurs doivent tre le reflet de l'activit de l'unit ACX. Il est donc ncessaire de dterminer les diffrentes implications du service. Pour cela les donnes ont t regroupes en partie d'activits : La maintenance : interventions en cours, prventives, quipements de contrle La rglementation : dcrets et arrts, contrles qualits Les achats : suivis quipements, La GMAO : saisie de donnes, suivi
2.3- Seuils :
Les objectifs atteindre peuvent amener dfinir des seuils pour certains indicateurs : minimum ou maximum respecter, valeur atteindre, plage de valeurs. Ces limites peuvent tre matrialises sur la reprsentation de ces indicateurs.
.3- Exemples de tableaux de bord

Tableau 1: REPARTITION DES UNITES DUVRES 2009 (du 01/01/09 au 30/04/09)
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Tableau 2: REPARTITION DES UNITES DUVRES 2010
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II. Propositions d'amlioration:

Amliorer lorganisation de la fonction maintenance : - Former lquipe maintenance l'utilisation de la GMAO - Elaborer les tableaux de bord maintenance automatiques (voir le dveloppement dans le deuxime article). Stage d'initiation Aot /2010
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Amliorer la dtection, le diagnostic et lanalyse des dfaillances : - faire une tude sur les possibilits et les priorits de mise en place de techniques de maintenance conditionnelle sur loutil de production. Amliorer le prventif : - analyser les besoins en fiabilisation des matriels et identifier les priorits - mettre jour ou laborer des plans de prventif - mettre jour les listes de besoins en pices de rechange
i.
Proposition des indicateurs qui peuvent servir une Amlioration de la maintenance :
Temps moyen dattente avant intervention :
- pour cause dattente de personnel - pour cause dattente de moyens - pour cause dattente de matires, de pices ou de consommables - pour cause dattente de procdure, mode dintervention, document technique, autorisation production/ scurit - pour cause dattente de milieu (libration de latelier, ) Interprtation : une rduction de ce taux traduit une amlioration de lorganisation de la maintenance et une meilleure ractivit des intervenants Maintenabilit
Temps moyen de rparation :
- par type dquipement - par type de panne Interprtation : une rduction de ce taux peut rsulter dune amlioration de laccessibilit aux quipements, dune meilleure qualification des ouvriers et de meilleurs moyens et outillages dintervention
Fiabilit : Taux de panne (nombre de pannes rapport aux heures de
fonctionnement): - par quipement - par type de panne Stage d'initiation Aot /2010
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Interprtation : une rduction de ce taux est synonyme dune meilleure conduite et respect des conditions dexploitation et/ou dune fiabilisation par maintenance prventive et/ou de meilleurs moyens de dtection
Qualit : Taux de qualit des interventions
(Pourcentage dinterventions sans dfaut et sans besoin de r-intervention) Interprtation : il traduit une amlioration du professionnalisme des interventions et des contrles/rception des interventions par les personnes habilites (chef dquipe, chef de ligne, de produit ou datelier)
ii.
Elaboration d'un tableau de bord maintenance Automatique:
Il semble galement intressant de dvelopper un tableau de bord fonctionnel qui permettrait de suivre l'activit complte du service. Ce tableau de bord doit tre gnr automatiquement et rapidement depuis la base de donnes de la GMAO sans aucune saisie supplmentaire. Par dfinition, le tableau de bord est un document de rfrence utilis par les utilisateurs du systme d'information de dcision. Il indique des valeurs d'indices qui dcrivent l'volution de faits utiles au processus de dcision.
1- Dmarche:
L'intrt est de rendre ce tableau de bord automatique depuis la base de donnes Oracle de la GMAO afin d'optimiser la gestion de cet outil. Pour cela il est ncessaire d'utiliser un outil d'extraction permettant facilement de publier les informations. Dans ce but, le logiciel Microsoft Access a t choisi, car il est install par dfaut sur les postes de l'unit et donc utilisable par tous. Cette version servira de maquette pour un cahier des charges raliser par l'unit informatique. Aucune saisie supplmentaire ne sera ncessaire pour un suivi du tableau. Pour le rapport d'activits, il est ncessaire d'ajouter une partie remarques qui permettra d'ajouter un commentaire sur les courbes. Ces commentaires seront sauvegards pour une reprise ultrieure.
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Fig. 2 : Relations Base de donnes
2- Dfinition des objectifs :

2.1- Optimiser le suivi du module intranet : Le module Intranet (connect sur la base de donnes de la GMAO) permet de lister les quipements, les interventions en cours, les interventions archives, ainsi que les dclarations rattaches. Ce module est actuellement en cours de dploiement dans les diffrents services, mais une formation est ncessaire pour la prise en main. Les informations sont directement issues de la base donne utilise par la GMAO. Il est donc ncessaire que cette base soit immdiatement renseigne par les membres de l'unit ACX, pour que les informations diffuses aux autres services soient pertinentes. 2.2- Superviser l'activit de l'unit ACX : Le tableau de bord doit tre en mesure de permettre un suivi des : - Prventives et correctives - Interventions internes et externes - Contrats de maintenance - Equipements Stage d'initiation Aot /2010
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2.3- Optimiser l'utilisation de la GMAO : Des indicateurs devront permettre de suivre les entres de donnes dans la GMAO. Un ou plusieurs champs seront ncessaires afin de suivre les saisies dans la base de donnes.
3- Choix et recueil des indicateurs :

Le but principal de ce projet est d'tablir ce recueil des donnes directement depuis la GMAO pour viter toute saisie supplmentaire. Toutes les donnes rcupres doivent alimenter les indicateurs depuis les informations entres par chaque membre de l'unit.
4- Affichage des rsultats :

Le tableau de bord dcisionnel se doit d'tre succinct et complet. Dans cette optique, une seule page cran doit rassembler toutes les informations des diverses catgories. Il sera la base de travail afin d'tablir un plan d'action lors des runions du service ACX. Le suivi de ces donnes ainsi que d'indicateurs complmentaires sera tabli dans un rapport d'activits. Celui ci sera transmis au comit de direction, afin de les informer des activits de l'unit. Pour chaque indicateur du tableau de bord, il est ncessaire de dfinir des seuils d'inacceptabilit au del desquels une visualisation diffrente permet de distinguer les vnements. Par exemple: un seuil a t dtermin pour chaque lment et la reprsentation graphique se fera par 3 couleurs : Vert : Indicateur faire voluer sans surveillance particulire Orange : Actions entreprendre Rouge : Priorit d'actions
5- Suivi des indicateurs :

Dans le souci d'amliorer les tableaux de bord et d'activits, il est ncessaire que les nouvelles requtes ou observations soient facilement ajoutes. Stage d'initiation Aot /2010
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Une seule table rassemblera toutes les informations concernant les diffrents indicateurs avec une explication de l'objectif atteindre, les seuils d'inacceptabilit, et des commentaires ventuels
6 - Etapes de la mthode :
6.1- Classification des quipements : Afin d'tablir un suivi des dispositifs concerns par cette rglementation, il est ncessaire de classifier les quipements. Pour ce faire, chaque quipement de l'inventaire du service ACX doit tre rfrenc par rapport cette classification. Un champ disponible a t rserv pour cette classification dans la GMAO. Il permettra ensuite, par accs la base de donnes, de cibler les quipements concerns. 6.2- Classification selon la nomenclature: Pour plus de facilit la mise en place de la classification une correspondance des modles et de la codification doit tre galement finalise. Cette codification a t retenue car plus couramment utilise dans le domaine mcanique pour les dispositifs mcaniques. Elle permettra de classer les dispositifs par famille dans le tableau de bord et le rapport d'activits. La classification des quipements est constitue de trois niveaux : Le premier niveau correspond dterminer le type et le groupe d'quipement Le second niveau correspond un dcoupage de l'quipement Le troisime niveau identifie les quipements 6.3- Classification de la criticit Afin permet d'tablir un plan d'action sur les quipements trs sensible, il est ncessaire de hirarchiser la criticit des quipements. La mthode PIEU permet de mettre en vidence les quipements sensibles' sur lesquels doit tre axe en priorit la politique de maintenance. Cette mthode comprend quatre paramtres, qui sont fixer pour chaque catgorie de dispositif. Ces quatre critres sont pondrs pour chaque type d'quipement par des valeurs allant du paramtre ayant le plus d'importance au moins critique. Stage d'initiation Aot /2010
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P : l'impact des Pannes :
Il s'agit de reflter les rpercussions de la panne sur la qualit du travail. I : l'Importance de l'quipement
Ce critre permet d'valuer l'importance du dispositif par rapport l'activit associe. (quipement : stratgique, important, quipement secondaire ou quipement de secours) E : l'Etat de l'quipement
L'tat de l'quipement varie selon son ge et l'tat dans lequel il a t maintenu. (quipement rnover ou rformer, rviser, surveiller, ou l'tat spcifi) U : le taux d'Utilisation de l'quipement
C'est le rapport du temps d'utilisation rel sur le temps maximum possible, (Satur, lev, moyen, ou faible). Ceci peut tre effectu grce aux champs disponibles de la GMAO.
7- De la thorie la pratique :
Le tableau de bord reprend sur une seule page cran toutes les informations ncessaires pour suivre les activits au quotidien. Il comprend : des indicateurs visuels de couleur rouge (par exemple) lorsque le seuil limite est dpass, orange lorsqu'il est tolr et vert lors d'une situation correcte. Les limites de ces indicateurs doivent tre prises en concertation avec l'ensemble des membres de l'unit afin d'optimiser les alertes dclenches. Pour chaque indicateur, sa dfinition et son intrt sont disponibles. Le fait de survoler l'indicateur avec la souris dclenche le changement des commentaires du dtail. Cela permet d'ajouter des informations relatives aux consquences d'un indicateur. Une liste dtail est disponible pour chaque indicateur, elle permet de rassembler tous les dispositifs concerns pour chaque indicateur.
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Il est alors possible d'imprimer le tableau de bord complet, pour les runions de service par exemple, ou d'imprimer que la liste des quipements concerns par un indicateur. Une sauvegarde automatique du tableau de bord est effectue afin d'alimenter le suivi des indicateurs du rapport d'activits. Aucune action de l'utilisateur n'est ncessaire.
Fig.5 : Exemple d'un Tableau de bord sur GMAO
- Rapport d'activit:
Le rapport d'activit de l'unit ACX permet de suivre les actions du service et d'tablir un bilan de l'activit ncessaire pour le compte rendu la direction. Ce rapport reprend toutes activits du service ainsi qu'un suivi de chaque partie du tableau de bord. Le recueil des informations de ce rapport est galement automatis partir de la base de donnes de la GMAO. Chaque type d'activit du service maintenance est repris dans un onglet. Dans chaque onglet, des commentaires peuvent tre ajouts et sont sauvegards par une validation. Stage d'initiation Aot /2010
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Ce rapport d'activit sera dit trimestriellement par le service, afin d'tablir un ventuel plan d'action.
Fig.7 : Exemple d'un Rapport d'activit Onglet Maintenance sur GMAO Cet onglet rassemble 4 graphiques : Nombre d'heures internes / externes : Ce graphique permet de suivre la rpartition horaire des interventions correctives de l'unit et celles des socits extrieures. Ce suivi est fait par anne. Nombre d'interventions internes et externes : Le graphique reprsente un dtail du nombre d'interventions internes et externes pendant les 12 derniers mois. Dlai d'interventions : Il permet le suivi des dlais d'interventions pour les maintenances correctives. Nombre d'interventions internes par Unit fonctionnelle : Ce graphique permet de suivre la rpartition des interventions internes dans les diffrents dpartements.
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- Modifications faciles :
Les indicateurs voluent dans le temps et afin de cibler plus prcisment les dysfonctionnements et les atouts de l'unit, il est ncessaire d'tablir rgulirement une revue de ces indicateurs. Les modifications apporter lors de ces changements doivent tre facilement ralisables. C'est pourquoi chaque indicateur doit tre dfini dans une table avec les commentaires associs ainsi que la requte ajoute. De plus, on peut ajouter une case commentaire pour chaque indicateur du rapport d'activits. Celle-ci permet de commenter les graphiques et d'y associer des explications pour les diffrents plans d'actions mens (prventives, mise en inventaire). Ces commentaires intgrs vitent un ajout de document lors de l'dition du rapport d'activits. Ces donnes sont galement sauvegardes automatiquement chaque ouverture du tableau de bord, afin de suivre les tendances. Pour le rapport d'activits, une sauvegarde non automatique a t mise en place afin de rcuprer les commentaires prcdents en cas de modifications.
Conclusion :
La maintenance a pour mission d'assurer une disponibilit optimale des
moyens, et ce, moindre cot Les outils de GMAO permettent de rsoudre cette exigence en optimisant l'ensemble du processus de maintenance
L'utilisation d'un outil de GMAO dpasse le cadre de la maintenance

(utilis pour grer la configuration, grer des plans, la documentation, grer les anomalies, les volutions, suivre des consommations, suivre certaines rglementations) et devient une composante importante du systme d'Information Malheureusement on n'a pas abouti la ralisation d'un tableau de bord automatique vue l'indisponibilit de la main d'accs cette tache dans la GMAO, dans le BOP.
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Conclusion gnrale :
Au terme de ce rapport, je suis parvenue mettre en place une mthodologique pratique en sappuyant sur les connaissances techniques acquises durant une anne de formation. En effet, autre que les connaissances acadmiques acquises lcole nous sommes amens confronter les difficults du terrain dans le but davoir plus de qualification en terme dexprience. Ce stage ,venant une priode importante de lvolution de la fonction maintenance au sein du centre minier Youssoufia, ma permis de dcouvrir lOCP non seulement comme un milieu industriel dont on peut acqurir de lexprience professionnelle, mais encore comme une cole ou on peut apprendre normment de leons. Pendant cette priode enrichissante nous avons pu mettre en exergue les activits du groupe ainsi que le rle de lingnieur qui, par le biais de ses connaissances scientifiques et techniques, doit tre apte conduire les travaux dans les domaines de lapplication de la science. En observant du prs les mthodes de travail on se met dans une meilleur position psychologique pour affronter le monde du travail.
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Bibliographie :
[1] AFNOR, FD X 60 000 : Maintenance industrielle Fonction maintenance, mai 2002. [2] FD X50-171 : Systme de management de la qualit Indicateurs et tableaux de bord. dition Afnor, juin 2000. Indice de classement : X50-171. Statut : Fascicule de documentation. [3] Faire voluer votre maintenance, Socit Ingexpert, G. Laloux, Mesure de la criticit, p.25 [4] Ouvrage collectif sous la direction de J.C. FRANCASTEL, Pratique de la maintenance industrielle, Rfrentiels Dunod, 2006. [6] D. DUNET, C. DUCHEMIN, C. PICHOT, Maintenance industrielle au Maroc. Donnes socio-conomiques, AFIM- BIPE, 2006. [7] H. EL AOUFIR. Contribution la gestion des cots de maintenance et laide la dcision des stratgies de maintenance, Thse de doctorat dtat, Ecole MOHAMMADIA dIngnieurs, fvrier 2003. [8] H. EL AOUFIR. Identification et calcul des cots de maintenance des quipements industriels, Mmoire de certificat prparatoire la recherche, EMI, juillet 1996. [9] Y. LAVINA, Amlioration continue en maintenance, Dunod, 2005. [10] Y. LAVINA, Audit de la maintenance, Editions dorganisation, 1994. [11] RICHET D., GABRIEL M., MALON D., BLAISON G., Maintenance base sur la fiabilit, un outil pour la certification, Masson, 1996 [12] K. SHIROSE, le guide TPM de lunit de travail, conduite et maintenance de linstallation industrielle, Dunod, 1994. [13] Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l'entreprise Alain FERNANDEZ ditions d'organisation 1999. [14] Indicateurs et tableaux de bord Olivier CERUTTI et Bruno GATTINO AFNOR 1992. [15] Indicateur qualit Tableau de bord AFCIQ et AFQ 1990. [16] Indicateurs de maintenance, des outils la mesure d'une fonction, D. Brachet, F. Thibault, CETIM (Centre Technique des Industries Mcaniques), Rdition 2005, page 5
70

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1_ Gnralits 2_ la Fonction Maintenance

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2. Fiche technique de lOCP:

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3. Statut juridique de lOCP:

4. Organigramme du Groupe OCP:

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Directeur Gnral et commercial Comit Excutif

Caisse interne de retraite Comit des Directeurs Institut OCP

Ple Finance et Support Logistique

Direction des Ressources Humaines

Direction des Exploitations Minires de Khouribga

Direction Maroc Phosphore Safi

Direction Stratgie et Dveloppement

Direction Recherche et Innovation

Direction Maroc Phosphor Jorf Lasfar Direction des Exploitations

Direction des systmes

d'informa Direction des tions

Direction Partenariats Internationaux

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6. Diffrents usages du phosphate:

II. Prsentation du Ple Mine de Gantour (PMG) :

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Gnralit sur la maintenance :

2.1.3. Objectifs de la maintenance :

o La durabilit o La scurit o La productivit o La protection de lenvironnement.

2.1.4. Types de la maintenance :

Fig. II.1 : Classification des types de la maintenance

2.1.5. Les niveaux de maintenance :

3. identification et diagnostic des pannes, rparation par change

Politique de maintenance lOCP :

2.2.1. Organisation de la division de traitement :

2.2.2. Service de maintenance :

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Maintenance prventive systmatique :

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c) Stratgie de la Maintenance ID/LM

d) Structure de la Maintenance ID/LM

Maintenance centralise. Maintenance dcentralise. Maintenance de conduite.

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Service de maintenance mcanique des ACX :

2.3.2. Relation du service maintenance avec les autres services :

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2.3.3. Organisation du service maintenance des ateliers centraux:

Description de diffrentes sections des ACX :

Section prparation et contrle de matriel : 26

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Section bureau dtude:

Section machine outil:

Section ajustage et montage:

Section chaudronnerie et soudage: 27