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Desde a fundao da Toyota, aderimos ao princpio central de contribuir para a sociedade atravs da prtica de criao de produtos e servios de alta qualidade. Nossas prticas e atividades administrativas baseadas nesse princpio central criaram valores, crenas e mtodos empresariais que, ao longo dos anos, se tornaram uma fonte de vantagem competitiva. Esses so os valores administrativos e os mtodos empresariais conhecidos coletivamente como o Modelo Toyota. ( Fujio
Cho, Presidente da Toyota-(documento sobre o Modelo Toyota. 2001- O Modelo Toyota Mais do que Ferramentas e Tcnicas)
Ento voc instala seu sistema kanban. (Kanban a palavra japonesa para "carto", "ticket" ou -sinal- e uma ferramenta para administrar o fluxo e a produo de materiais em um sistema de produo de puxar ao estilo Toyota.) Voc aciona o andon, um dispositivo de controle visual em urna rea de produo que alerta os funcionrios para defeitos, anomalias no equipamento ou outros problemas por meio de sinais como luzes, alarmes sonoros, etc. Finalmente, com esses mecanismos, a rea de trabalho assemelha-se a uma planta da Toyota. Contudo, com o tempo, sua rea de trabalho recomea a operar como antes. Voc chama um especialista em Sistema Toyota de Produo (STP), que balana a cabea com ar desaprovador. O que est errado? O verdadeiro trabalho de implantao do conceito "enxuto" recm comeou. Seus funcionrios no compreendem a cultura que est por trs do STP Eles no esto contribuindo para a melhoria continua do sistema nem aperfeioando a si prprios. No Modelo Toyota, so as pessoas que do vida ao sistema: trabalhando, comunicando-se, resolvendo questes e crescendo juntas. primeira vista de excelentes empresas japonesas que praticam a produo enxuta, fica claro que os trabalhadores so participantes ativos nas sugestes de melhorias. Mas o Modelo Toyota vai muito alm: ele estimula, ampara e de fato exige o envolvimento dos funcionrios. Quanto mais estudo o STP e o Modelo Toyota, mais percebo que so um sistema criado para oferecer ferramentas para as pessoas continuamente melhorarem seu trabalho. O Modelo Toyota significa mais dependncia das pessoas, no menos. Trata-se de uma cultura, muito mais do que um conjunto de tcnicas para eficincia e melhoria. Voc depende dos funcionrios para reduzir estoque, identificar problemas ocultos e solucion-los. Os funcionrios tm um sentido de urgncia, propsito e trabalho de equipe porque, se eles no resolverem o problema, haver uma falta de estoque. Diariamente, engenheiros, trabalhadores especializados, especialistas em qualidade, vendedores, lderes de equipes e mais importante operadores esto todos envolvidos no contnuo aperfeioamento e soluo de problemas, o que, com o tempo, acaba por treinar todos para se tornarem melhores na soluo de problemas. Uma ferramenta enxuta que facilita o trabalho de equipe chamada de 5S (classificar, organizar, limpar, padronizar e disciplinar), e consiste em uma srie de atividades para eliminar as perdas que contribuem para a ocorrncia de erros, defeitos e danos. Nesse mtodo de aperfeioamento, o quinto S. que corresponde Disciplina, o mais difcil. o que mantm os outros quatro em funcionamento, enfatizando a educao, o treinamento e as compensaes necessrias para incentivar os funcionrios a manterem adequadamente e a
melhorarem continuamente os procedimentos operacionais e o ambiente de trabalho. Esse esforo requer uma combinao de administrao comprometida, treinamento adequado e uma cultura que torne a Disciplina um comportamento habitual desde os setores da fbrica at os departamentos administrativos. Este texto oferece uma sinopse dos 14 princpios que constituem o Modelo Toyota. Os princpios esto organizados em quatro categorias amplas: 1. filosofia de longo prazo; 2. o processo certo produzir os resultados certos (que utiliza muitas das ferramentas do STP); 3. agregar valor para a organizao, desenvolvendo as pessoas; 4. a soluo contnua da raiz dos problemas estimula a aprendizagem organizacional.
Minimizar o estoque em processo e o armazenamento, estocando pequenas quantidades de cada produto e freqentemente reabastecendo com base no que o cliente realmente utiliza. Corresponder s mudanas dirias na demanda do cliente em vez de confiar em programao de computador e em sistemas de mapeamento de estoque. Princpio 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). (Trabalhar como a tartaruga, no como a lebre.) A eliminao das perdas somente um tero da equao para o sucesso da produo enxuta. A eliminao da sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade no programa de produo tambm so importantes embora geralmente no compreendidas em empresas que tentam implementar os princpios enxutos. Trabalhar para nivelar a carga de trabalho de todos os processos de produo e de servios como alternativa para a abordagem pra/comea do trabalho em lotes, tpico na maioria das empresas. Princpio 5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. A qualidade para o consumidor impulsiona sua proposta de valor. Usar todos os mtodos modernos disponveis para assegurar a qualidade. Introduzir no equipamento a capacidade de detectar problemas e de se autodesligar. Desenvolver um sistema visual para avisar a equipe ou os lderes de projeto que uma mquina ou processo precisa de assistncia. Autonomao (mquinas com inteligncia humana) a base para a "construo" da qualidade. Introduzir na organizao sistemas de apoio para soluo rpida de problemas e imediato estabelecimento de solues. Introduzir em sua cultura a filosofia de parar ou desacelerar para obter qualidade j na primeira tentativa com o intuito de aumentar a produtividade a longo prazo. Princpio 6. Tarefas padronizadas so a base para a melhoria contnua e a capacitao dos funcionrios. Usar mtodos estveis que podem ser repetidos em toda parte para manter a previsibilidade, a regularidade do tempo e dos processos. a base para o fluxo e o sistema de puxar. Captar a aprendizagem acumulada sobre um processo at certo momento, padronizando as melhores prticas atuais. Permitir a expresso criativa individual para melhorar o padro e incorpor-la ao novo padro de modo que, quando uma pessoa se afastar, voc possa transmitir a aprendizagem para a pessoa substituta. Princpio 7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto. Usar indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se esto diante de uma situao padro ou de um problema. Evitar o uso de uma tela de computador quando isso tira a ateno do trabalhador. Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho executado para sustentar o fluxo e o sistema de puxar.
Reduzir seus relatrios a uma folha de papel sempre que possvel, mesmo em suas mais importantes decises financeiras. Princpio 8. Usar somente tecnologia confivel e completamente testada que atenda aos funcionrios e processos. Usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e no para substitu-las. Freqentemente, melhor trabalhar manualmente em um processo antes de utilizar a tecnologia para execut-lo. Muitas vezes no se pode confiar em uma nova tecnologia, que pode ser difcil de padronizar, assim prejudicando o fluxo. Um processo que comprovadamente funciona em geral prevalece sobre a tecnologia nova que ainda no foi testada. Conduzir testes reais antes de adotar novas tecnologias em processos administrativos, sistemas de produo ou produtos. Rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito com sua cultura ou que podem romper a estabilidade, a confiabilidade c a previsibilidade. Apesar disso, incentivar seus funcionrios a considerar novas tecnologias quando novas abordagens so desejadas no trabalho. Implementar rapidamente uma tecnologia j completamente avaliada se tiver sido aprovada em testes e se puder melhorar o fluxo dos processos.
Atravs
do
Princpio 9. Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. Desenvolver lderes de dentro da empresa, ao invs de busc-los fora da organizao. No ver o trabalho dos lderes como urna simples realizao de tarefas e boas habilidades em lidar com pessoas. Os lderes devem ser modelos da filosofia da empresa e de seu modo de fazer negcios. Um bom lder deve entender detalhadamente o trabalho dirio, de modo que possa ser o melhor professor da filosofia de sua empresa. Princpio 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa. Criar uma cultura forte e estvel em que os valores e crenas da empresa sejam amplamente compartilhados e vivenciados por um perodo de vrios anos. Treinar indivduos e equipes excepcionais para trabalharem na filosofia da corporao para alcanar resultados excepcionais. Trabalhar com empenho para reforar continuamente a cultura. Usar equipes inter-funcionais para melhorar a qualidade e a produtividade e aumentar o fluxo, resolvendo problemas tcnicos complexos. A capacitao ocorre quando as pessoas usam as ferramentas da empresa para melhor-la.
Fazer um esforo contnuo para ensinar aos indivduos como trabalhar juntos como equipes rumo a metas em comum. O trabalho de equipe algo que deve ser aprendido. Principio 11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar. Respeitar seus parceiros e fornecedores e trat-los como uma extenso de sua empresa. Desafiar seus parceiros externos a crescer e a se desenvolver. Isso mostra que voc os valoriza. Estabelecer alvos desafiadores e auxiliar seus parceiros a atingilos.
Usar hansei (reflexo) em atividades-chave e, depois de terminar um projeto, identificar claramente todas as dificuldades em execut-lo. Desenvolver solues para evitar que erros sejam repetidos. Aprender padronizando as melhores prticas, em vez de reinventar a roda em cada novo projeto e com cada administrador novo. possvel utilizar uma variedade de ferramentas do STP e ainda assim estar seguindo apenas alguns princpios do Modelo Toyota. 0 resultado ser saltos de curto prazo nas medidas de desempenho, que no sero sustentveis. Por outro lado, uma organizao que pratica verdadeiramente o conjunto completo de princpios do Modelo Toyota estar seguindo o STP e a caminho de uma vantagem competitiva sustentvel. Em cursos que ministrei sobre a produo enxuta, uma questo comum : "como o STP pode ser aplicado na minha empresa? No fabricamos grandes volumes de veculos; fazemos produtos especializados em pequenos volumes" ou "somos uma organizao de servios profissionais, por isso o STP no se aplica a ns". Essa linha de raciocnio demonstra que eles no esto compreendendo. Ser "enxuto" no imitar as ferramentas usadas pela Toyota em um determinado processo de produo. Ser "enxuto" desenvolver princpios corretos para a sua organizao e pratic-los com ateno, com objetivo de alcanar um alto desempenho, que continue a levar valor para os clientes e para a sociedade. Isso, evidentemente, significa ser competitivo e lucrativo. Os princpios da Toyota so um grande ponto de partida. E a Toyota pratica esses princpios muito alm de suas linhas de montagem de grandes volumes.
A partir de 1999 a Volkswagen do Brasil comeou o desenvolvimento de seu sistema de produo enxuta, que foi implantado por meio do sistema de produo Volkswagen e que tinha uma premissa de foco no cliente por meio do cumprimento dos prazos estabelecidos, de produtos com maior qualidade e de preos mais competitivos. O sistema de produo enxuta da Volkswagen (SPVW) espera que todos os funcionrios sejam treinados constantemente, contribuam com suas idias e proponham solues. O sistema tem como objetivo aumentar a produtividade da companhia como um todo, deixar os funcionrios mais satisfeitos, aumentar a comunicao interna e contribuir para agilidade e diminuio de estoques. O SPVW aborda nove elementos fundamentais para o sucesso da empresa: trabalho em equipe: as equipes multifuncionais de trabalho, compostas por 8 a 12 pessoas, retinem-se semanalmente para discutir e propor solues para os problemas enfrentados pela empresa; gerenciamento visual: todas as informaes importantes e necessrias so transmitidas de forma clara, simples e rpida para os setores de trabalho. Indicadores de absentesmo, produtividade, custos e instrues de trabalho devem estar visveis para todos os funcionrios de um setor; organizao do posto de trabalho: a VW utiliza a tcnica dos 5Ss para garantir autodisciplina, segurana, limpeza, transparncia e organizao em cada rea de trabalho da empresa; trabalho padronizado: os mtodos de trabalho em cada etapa do processo produtivo so uniformizados, garantindo, assim, a qualidade. a segurana e a produtividade desejadas; soluo de problemas: por meio das ferramentas de qualidade, da utilizao do ciclo PDCA e da participao de todos os funcionrios, h uma busca constante por melhoria contnua e pelas razes de cada problema; sistemas de materiais: o desperdcio eliminado com a reduo dos nveis de estoques e de custos por meio da utilizao do sistema kanban; processos padronizados de qualidade: a preveno de problemas o foco, por meio de poka-yokes, instrues de trabalho bem definidas, avaliao objetiva de resultados e controle estatstico do processo (CEP): manuteno produtiva total (MPT): os funcionrios, por meio do MPT da VW, no s operam seus equipamentos e mquinas com cuidado, mas os preservam de maneira pr-ativa. O objetivo garantir consistncia no volume produzido, reduo de estoques e altos ndices de qualidade e produtividade; qualificao e treinamento: o aprimoramento contnuo de cada funcionrio no desempenho de suas funes o objetivo. Portanto, por meio dos mtodos do sistema de produo enxuta, as plantas brasileiras da VW buscam produzir conforme a demanda, fabricando lotes menores, visando reduo dos estoques e diminuio da capacidade ociosa no cho da fbrica. No obstante, no pode ser esquecido o especial momento da economia brasileira que corrobora para o desempenho da indstria automobilstica. Por essas e outras a Volkswagen foi eleita, em 2007, a melhor empresa da esfera automobilstica do Brasil pela Consultoria Trevisan, e apresentou um crescimento nas vendas na ordem de 31,3 por cento no mesmo ano. QUESTES
1. Aps estudar o texto, compare os elementos da produo enxuta (SPVW) aplicado pela Volkswagen no Brasil e os princpios do STP? H diferena entre eles? 2. Voc acrescentaria algum novo elemento aos nove apresentados pela VW? Justifique sua resposta 3. Quais so os desafios a serem enfrentados pela VW na implementao do SPVW?