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TOMA DE DECISIONES

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DOCENTE: BRUNO ROMERO, CARLOS ALBERTO INTEGRANTES: Garca Carrera, Yuri Medina Palma, Damaris Romero Manrique, Karla Salinas Camones, Cynthia Ydrogo Arana,Gloria

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DEDICATORIA El Presente Trabajo Esta Dedicado A Cada Uno De Los Pequeos Y Micros Empresarios Social Del Pas Quienes Da A Da Contribuyen Al Desarrollo Econmico Y

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PANADERIA JHOMY

CAPITULO I:
1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA: RAZON SOCIAL: PANADERIA JHOMY RUC: 101564610 SECTOR ECONOMICO: Servicio De Panificadora 1.2. HISTORIA DE LA EMPRESA: Nacido en la cuidad de Lima don Luter Daz Cueva ,llego a Huacho enamorado de sus principales atractivos tursticos y sobre todo de una hermoso futuro ;se quedo con el nico propsito de progresar en la vida, buscar nuevos ingresos para la familia e incursionar en un nuevo rubro comercial. Es as que decide Empezar trabajando en diversas actividades laborales sin desmerecer a ninguna hasta que poco a poco se fue inclinando mas por el sector panificador por la misma razn que haba adquirido los suficientes conocimientos y experiencias de algunos trabajos donde l se desempeo como panificador. Han pasado 21 aos desde la inauguracin de nuestra panadera que se inicio en el distrito de cruz blanca en la cuidad de Huacho, provincia de Huaura. El Seor luter Daz cueva y su esposa, un feliz matrimonio acompaado con cinco hijos, forjaron el negocio en base a su creatividad y entusiasmo y sobre todo porque nunca perdieron de vista el objetivo EMPRENDER UN NEGOCIO FAMILIAR Y EN ESTE CASO ELLOS HABAN ELEGIDO UNA PANADERA. Panadera Jhomy abri sus puertas en Cruz blanca Ofreciendo al pblico productos bsicos como el pan francs, panes recados y las ricas tostadas caracterizadas por un buen olor y un exquisito sabor en el paladar.

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La empresa se inaugur en esta poca en la parte de cruz blanca a pocos metros de la municipalidad de santa Mara. Pero lo ms importante fue que ramos los pioneros en poner un negocio de panadera en ese lugar que adems era muy estratgico, por lo consiguiente tuvimos muy buenos resultados ya que siendo los nicos y no habiendo presencia de competencia nuestras ganancias fueron muy significativas. La empresa creci de manera paulatina en operaciones cada vez con ms dominio de mercado y por ende en capital de trabajo. 1.3. ORGANIGRAMA

GERENTE GENERAL

contabilidad

Logistica

Recursos humanos

Finanzas

Marketing y Ventas

Produccin

1.3.1.

Nmero de empleados:

Actualmente la empresa cuenta con un total de 12 empleados estables en la organizacin.

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En el rea de produccin se tiene 8 empleados los cuales estn distribuidos en los diferentes procesos de panificacin. Y el resto de empleados estn encargados de atencin al cliente de las dos panaderas que actualmente se encuentran operativas tanto como la de Cruz Blanca y la de Huacho. A continuacin se mostrara un cuadro donde se especifica cada una de las tareas que desempean:

REAS

CON

LA

QUE NUMERO DE EMPLEADOS 1 8 4

CUENTA LA PANADERA 1. Logstica 2.Produccion 3.Ventas

VOLUMEN DE PRODUCCIN: El volumen de produccin se estima que es de 250 500 panes

anuales, que representan un promedio de las ventas. En los meses de Abril- noviembre las ventas son considerablemente rentables y en los meses de Diciembre-Marzo hay una reduccin de ingresos por diversos factores externos.

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1.4. LIDERAZGO DE LA EMPRESA: ANLISIS DEL LIDERAZGO EN LA EMPRESA: Dentro de la filosofa de Edward Deming, se considera al

liderazgo como unos de los puntos bsicos para lograr la calidad total y la mejora continua dentro de las organizaciones. El liderazgo se ejerce en todas las empresas independientemente de su tamao, y su principal finalidad es desarrollar las habilidades de los recursos humanos. La panadera JHOMY, en lo referente a la alta gerencia no considera los fundamentos tericos y criterios necesarios para desarrollar el liderazgo eficaz bajo la filosofa de calidad total. Esta empresa por ser una empresa de corte familiar valores y objetivos de cmo, porque no tienen sus funciones bien definidas y la gerencia no tiene un clara visin, misin, y para que dirigir la empresa, lo que da como resultado que el personal tampoco tenga claro el por que de su trabajo y por consecuencia no estn identificados con su empresa. EL liderazgo generalmente lo ejerce la alta gerencia de la empresa , son aquellos que gua el trabajo de la organizacin, a pesar de carecer de conocimientos tericos sobre la administracin .El liderazgo lo ejercen en consecuencia lgica de la experiencia obtenida a lo largo de los aos en el manejo de su negocio y de manera emprica.

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1.4.1.

Tipo de liderazgo que ejerce la empresa.

De acuerdo al estudio sobre liderazgo situacional realizado por Hersey ,H Blanchard y E.Jhonson(1998),se pudo detectar en el presente diagnostico de la panadera Jhomy se ajusta a un liderazgo participativo ya que el personal cuenta con las capacidades necesarias para enfrentarse a cualquier situacin fortuita o nueva, y estn dispuestos a realizar lo que desea el lder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo y no directivo. Para poder visualizar de mejor manera podemos observar la siguiente grafica.

1.5. CLIENTES: 1.5.1. ANLISIS DE CLIENTES: Actualmente la empresa cuenta con clientes mayoristas de los cuales (representa 25% de la produccin anual).Tambin se cuenta con clientes minoristas (venta directa) que en su mayora son consumidores de la periferia del negocio que representan el 80% las ventas directas (menudeo).Los clientes mayoristas normalmente son fijos y no varan, ya que se llevan trabajando por varios aos con los mismos consumidores.

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1.5.2.

DIAGNOSTICO A CLIENTES:

La Empresa no realiza ningn tipo de investigacin de mercado. La elaboracin de los diseos se a realizado en base a la creatividad de los empleados que laboran en la organizacin y esto se somete a ciertas pruebas (muestras) antes de producir en una cantidad considerable. Se detecto que algunos clientes no identifican con facilidad las caractersticas del producto de nuestra empresa, pero si mayormente el precio es una forma de diferenciarnos ya que se ofrecen un producto por debajo de otras panaderas. En relacin a otros productos que ofrece la empresa la empresa, comentan que mayormente sus productos no tiene un empaque que identifique la marca de la empresa. 1.5.3. COMPETENCIA

En los ltimos aos, el negocio de panificadores se incrementado de manera considerable, ya que aparece mas empresas que ofrecen la misma lnea de productos a nuestro alrededor. Cabe mencionar que la mayora de empresas con las que compite Panadera Jhomy son empresas que ofrecen los mismos productos, pero a un precio mayor que el nuestro. 1.5.4. COMPETENCIA LOCAL

PANADERIA MARITZA PANADERIA MIGUELITO PANADERIA CALDAS ( A 2 cuadras del negocio) PANADERIA MANDAMIENTO

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1.6.

PLANEACION ESTRATEGICA

Es importante mencionar que toda empresa debe fundamentarse en un visin a largo plazo para alcanzar el liderazgo en su rubro y la calidad en el mercado, adems de enfrentar ciertos criterios que denotan planeacin estratgica. En el presente diagnostico muestra la casi nula planeacin, no se tiene una clara visin, misin y algunos objetivos especficos; y de esta manera no se podr difundir de manera eficientemente por parte de la administracin de la empresa. Otro punto importante para la planeacin estratgica esperada es el uso de la s estrategias y lograr los objetivos que y establecimientos de las mismas y que todos de la empresa tengan conocimientos de estos. En lo concerniente a la empresa una problemtica es la falta de identificacin de nuestros clientes hacia nuestra empresa ya que nos identifican por que no se cuenta con un logotipo que nos identifique. La Panadera Jhomy brinda sus productos en todos los das , incluyendo Domingo y feriados. Como se haba hecho mencin la demanda se incrementa en ciertas temporadas del ao, pero lo que no se toma en cuenta es que no se practica una adecuada planeacin estratgica en la produccin y ventas y solo se cuenta con estimaciones histricas de la cuales se hace una proyeccin de ventas en los aos siguientes. En lo referente a estimacin de precios la empresa tiene un precio fijo que es 0.10 cntimos cada pan y estos estn basados en los costos directos .Nuestra competencia planeacin estratgica. La panadera actualmente aplica una planeacin estratgica de manera emprica , pero de forma eficiente. actual y potencial, no practican una la

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Adems

es

importante

reconocer

que

el

nmero

de

nuestro

competidores que forjan nuestra amenaza ofrecen productos a un precio mucho mayor que el nuestro, pero de una calidad menor o igual al nuestro. La controversia reside en la apreciacin de la calidad por parte de nuestra clientela, ya que los productos que nosotros ofrecemos son de mejor calidad y a un buen precio. La empresa a implementado un nuevo proyecto ampliacin y remodelacin del local de esta manera captar otro sector de mercado , cubriendo sus expectativas de la mejor manera . A manera de resumen, se puede hacer nfasis en los puntos que tiene como fortaleza: que son la experiencia de 20 aos en este rubro de mercado.

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ANALISIS FODA Fortalezas: Experiencia de 21 aos en el mercado Capacidad Instalada(mueble, maquinaria y equipo propio) Infraestructura Propia(Local) Personal con experiencia de 30 aos en el rubro. Asistencia tcnica Productos a un costo razonable

Debilidades: Inasistencia del personal estable. No cuenta con logotipo que identifique a la empresa. No se tiene una gran presencia en el mercado. No se tiene una Gama de productos(Diversificacin de productos) Carecen de una misin y visin.

Amenazas: Panaderas a la periferia. Competencia ofrece productos complementarios El personal con que se cuenta no es de confianza. Apertura de una nueva panadera.

Oportunidades: Alianzas estratgicas con proveedores(Crdito) Cierre de panadera en las afueras de la cuidad. Construccin del nuevo poder judicial. Los proveedores nos ofrecen capacitacin tcnica.

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1.7.

RECURSOS HUMANOS.

La empresa Panadera Jhomy, cuenta actualmente con 11 personas en produccin de las cuales se cuenta con 2 turnos (7.00 am -7.00 pm 7.00 pm - 6.00 am) Al analizar el proceso de produccin, se puede inferir que con facilidad cada uno de los empleados ejercen la toma de decisiones en su trabajo y en cada etapa del proceso en referencia al trabajo que desempean ejercen sus propio criterio para evaluar la calidad del producto ya que cada uno , se encuentra encargado de una variedad de pan que empleado selecciona si esta apto para continuo en el proceso . La empresa cuenta con un capital humano experimentado es este tipo de trabajos, puesto que se lleva trabajando durante aos con los mismos empleados de tala manera que ya conocen el proceso mismo y la manera de cmo se trabaja dentro de la empresa. Existe rotacin de los puestos de acuerdo a los descansos semanales de cada trabajador. Una caracterstica de la empresa es que cada trabajador diariamente lleva una racin de pan como incentivo. Cuentan actualmente con 4 personas de atencin al cliente en las 2 panaderas con las que actualmente se opera. El personal que trabaja en la empresa tiene mas de 30 aos de experiencia en este tipo de negocio es por ello que ellos ya conocen el mercado y la forma de trabajar en el proceso de produccin. En ocasiones, cuando los trabajadores se ausentan, se cuenta con personal de apoyo que ayuda cuando a los trabajadores estables se les presenta algn inconveniente. se produce, por ejemplo en lo concerniente a tamao y forma cada

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El personal administrativo de la empresa esta a cargo de Luter Antonio Daz Vilela y David Diaz Vilela quienes se encargan de lo que es logstica y produccin 1.8. PROCESOS El proceso de produccin actual se mantiene desde el inicio de operaciones,el negocio es corte familiar, por ende las personas que trabajan y desarrollan las labores de supervisin de la produccin son los dueos .Actualmente Se implementado tecnologa y se ha mejorado de manera favorable las tcnicas en el proceso mismo. Anexos: Del proceso de produccin Diagrama del proceso productivo de la panadera.

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1.8.1.

PROCESO DE PRODUCCIN

La empresa trabaja de la siguiente manera: Actualmente el negocio tiene 2 panaderas operando, una en (Leoncio prado interseccin con san Romn) y (Leoncio prado N 520) solo en una de las sucursales se realiza el proceso en esta ultima mencionada y la primera se le enva el producto de acuerdo al requerimiento que se hace y de acuerdo a la proyeccin diaria .El proceso se inicia con la adquisicin de los insumos de produccin Recepcin de la materia prima En este punto se mantendr total cuidado, pues la materia prima( harina) principal insumo de nuestro producto, no podr tener contacto directo con el ambiente. Es decir, en el proceso de descargue, los sacos de harina no podrn romperse, Revisin y control Al retirar los sacos harineros de nuestras almacenes, para iniciar con el proceso productivo, es necesario que se supervisen los sacos de manera que ninguno se halla roto y teniendo en cuenta la fecha de caducidad de los mismos. Actualmente contamos con un distribuidor Pacheco quien nos provee de insumos de manera rpida cuando hay un desabastecimiento de stock. Al lo, es totalmente necesario, que se haga con gran cuidado, de forma que no quede alguna hilacha del tejido del saco en la harina, pues sta fcilmente podra entrar en las fases siguientes del proceso y aparecer en el producto final.

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Proceso de mezclado En esta etapa, la harina es vaciada dentro de una maquina revolvedora, la cantidad depender de los niveles de produccin alcanzados. Normalmente sta maquina es capaz de contener un quintal, es decir un saco o 80 kg de harina. En esta fase, se le agrega el agua y los dems aditivos( sal, levadura, grasa) en su proporcin justa. Para un quintal la proporcin de los aditivos es la siguiente: kg de sal 1 kg de grasa 1 pan de levadura. La cantidad de agua que se le adhiere representa un 50 a 60% del total de harina vaciada. Todos estos insumos son revueltos a velocidad constante hasta que la masa adquiera una consistencia pastosa. Proceso de mezclado y estirado. En esta fase, se hace pasar la masa por una maquina aplanadora, de manera tal, que la masa pueda ser estirada y alcance un grosor para el corte apropiado. En este etapa del proceso el maestro panadero debe aadir harina cruda a la masa y a los rodillos de la maquina, de manera ,que la masa no se pegue en ellos. Una vez estirada la masa esta se debe tomar con tal cuidado para posteriormente dejarla sobre el mesn en el cual se har el cortado. Proceso de corte El proceso de corte se hace sobre un mesn de madera limpio y en excelentes condiciones. El corte se realiza con unos moldes metlicos. El maestro panadero solo tiene que cargar o golpear respectivo molde sobre la masa. La velocidad de corte depender de la experiencia que tenga dicho maestro.

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Posteriormente al corte, las ayullas sern depositadas en unas bandejas metlicas para su posterior proceso de coccin. Proceso de coccin En esta etapa las bandejas llenas son depositadas en un horno a una temperatura de 220 C. En el caso de las Marraquetas la temperatura debe ser de 180 C. El proceso de coccin es del orden de los 13 a 15 minutos. Es importante sealar que existe variedades en hornos (el horno elctrico) donde solo se hornea lo que son panes franceses, se utiliza petrleo para su funcionamiento. Y el horno de ladrillo se hornean la variedad de panes que son (caracol,yema,coliza,chalaquito,integral,mica,chiavata,camote,cachitos, mantequilla). El de mejor calidad es el Horno elctrico, pues el pan queda de un color ms tostado y ms crujiente. Venta Una vez cocido el pan, es sacado del horno y vaciado en las vitrinas o mostradores, bien aireados de manera tal, que el pan por falta de aire no transpire y se humedezca. Si esto sucede, el pan perder sus propiedades, no quedar crujiente, sino ms bien blando y latigudo.

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PROCESO DE PRODUCCION DEL TURNO (maana- tarde) TIPO DE PANES CANTIDAD

CARACOL PAN MANTEQUILLA INTEGRAL YEMA CHALAQUITO CARIOCA PAN RECADO COLIZAS CAMOTE CACHITOS PAN DE DULCE REPARTO ( DISTRIBUCION) SAN ROMAN TIPO DE PANES

26 LATAS 18 LATAS 16 LATAS 22 LATAS 14 LATAS 02 LATAS 06 LATAS 16 LATAS 08 LATAS 22 LATAS 10 LATAS

CANTIDAD

CARACOL PAN MANTEQUILLA INTEGRAL YEMA CHALAQUITO CARIOCA PAN RECADO COLIZAS CAMOTE

13 LATAS 09 LATAS 12 LATAS 11 LATAS 02 LATAS 07 LATAS 03 LATAS 11 LATAS 05 LATAS

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CACHITOS PAN DE DULCE AMAY TIPO DE PANES

13 LATAS 06 LATAS

CANTIDAD

CARACOL PAN MANTEQUILLA INTEGRAL YEMA CHALAQUITO PAN RECADO COLIZAS CAMOTE CACHITOS PAN DE DULCE

13 LATAS 09 LATAS 04LATAS 11 LATAS 07 LATAS 03 LATAS 05 LATAS 03 LATAS 09 LATAS 04 LATAS

INSUMOS PARA PRODUCCION DE PAN DE HAMBURGUESA (PESO 1700) INGREDIENTES AZUCAR SAL UNIPAN MANTECA HARINA LEVADURA CANTIDAD Kg 50 gr 70 gr 10 gr 250 gr 5 kg

PAN DE MOLDE(POR 9 BATERIAS) PESO 500 GR

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INGREDIENTES AZUCAR SAL UNIPAN MANTECA HARINA LEVADURA

CANTIDAD 1 ,200 Kg 150 gr 80 gr 200 gr 1000 Kg 150 KG

PAN FRANCES (POR COCHE) INGREDIENTES AZUCAR SAL MEJORADOR MANTECA HARINA LEVADURA GALLETA DE AGUA( por coche) INGREDIENTES AZUCAR SAL MANTECA HARINA CANTIDAD 800 gr 120 gr 1kg 5 Kg CANTIDAD 70 gr 220 gr 40 gr 250 gr 250 gr 60 gr

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Horneada 210 11minutos 22 agua (depende del tamao del pan) 15 de reposo PANETON INGREDIENTES SOBREMASA PREMEZCLA LEVADURA INSTANTENEA(REDSTAR) AZUCAR AGUA 750 gr 2800 lt 5kg 220 gr CANTIDAD

PASAS FRUTILLA MANTEQUILLA MANTECA HUEVO PIROTINES AZUCAR

4 kg 4 kg 1150 gr 1150 gr 90 huevos 36 gr 5 kilos

Se amasa un promedio de 7 minutos para su posterior horneo de 90 minutos

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1.9. DISTRIBUCIN DE LOS EQUIPOS EN EL LOCALMATERIAS

PRIMAS: HARINA: Es la materia prima por excelencia en todos los procesos de panificacin Con la denominacin de Harina, sin otro calificativo, se entiende el producto obtenido de la molienda del endospermo del grano de trigo. La composicin de las harinas son: almidn, agua, protenas, azcares simples, materias grasas, materias minerales, vitaminas. La harina utilizada para la elaboracin de panes, bollera es la harina de tres ceros (000), la harina de cuatro ceros (0000) es la que se utiliza en la elaboracin de productos de pastelera. SAL: Refuerza las propiedades plsticas de la masa y las mejora notablemente: Fortalece el gluten aumentando la firmeza de la masa y mejorando su manejabilidad. La falta de sal en la masa se manifiesta con masas blandas, pegajosas y suaves y la miga del pan se desmorona. Aumenta la absorcin de agua. El exceso de sal tiende a reducir la capacidad de la levadura, incluso puede detener la fermentacin. Confiere sabor.

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LEVADURA: Son un grupo de microorganismos microscpicos que crecen prcticamente en toda la tierra. La levadura provoca la fermentacin de los azcares de la harina, que se traducen en la liberacin gaseosa que facilita la subida del pan y la formacin alveolada (agujeritos en la miga). Se pueden utilizar tres tipos de levadura: Fresca prensada, de uso corriente en la panadera. Seca. Seca instantnea. ADITIVOS: Dentro de los mejoradores de panificacin, se puede decir que no hay un mejorador universal debido a las diferentes variables directas constituidas por: La calidad de las harinas Las frmulas de panificacin Los procesos de panificacin Los hbitos de consumo Tambin se deben tener en cuenta las variables econmicas y climatolgicas. Los mejoradores son pre mezclas de ingredientes destinados a regularizar los procesos de panificacin y mejorar la calidad del producto terminado.

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PARA ELABORAR 130 KG DE PAN DIARIOS SE NECESITARAN DE LOS SIGUIENTES INGREDIENTES O MATERIAS PRIMAS:

MATERIA PRIMA 1. HARINA 2.AGUA 3.LEVADURA 4.ADITIVOS

MEDIDA 10 KILOGRAMOS 56 LITROS 1,600 GRAMOS

PRODUCCIN: Cuando elaboramos pan estamos trabajando con organismos vivos que reaccionan de distinta manera al modificar algunas de las etapas del mtodo de Produccin. Esto significa que debemos respetar las frmulas, el peso de los ingredientes, el tiempo de los distintos procesos y la temperatura tanto del lugar de produccin (cuadra) como de los ingredientes si deseamos regularizar nuestra produccin y conseguir un pan de calidad constante, todos los das. Para eso es necesario contar en la panadera con herramientas bsicas como el reloj, el termmetro y la balanza. LA SALA DE ELABORACIN: La sala de elaboracin debe estar diseada de manera tal que asegure un espacio suficiente para colocar todos los equipos necesarios, el almacenamiento de los materiales, la circulacin de la gente que est trabajando y la posibilidad de realizar la limpieza y desinfeccin.

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En muchos casos puede parecer que falta espacio o que no hay lugar para circular correctamente entre los equipos. Tenga en cuenta que antes de decidirse a romper paredes o invertir en ampliaciones, tiene que ver si no es todo un problema de orden. Por ejemplo nosotros contamos con: Ventanas cubiertas con proteccin (mosquiteros). Puertas con cierre automtico con proteccin. Cielorraso incombustible, liso y no absorbente. Instalacin elctrica embutida con llave de corte y tablero. Abastecimiento de agua potable fra y caliente. Mesadas de acero inoxidable o similar. Espacio entre los equipos y paredes de 50 cm. Los insumos, materias primas y productos terminados debern ubicarse Sobre tarimas o pallets separados a 14 cm del piso y a 5o cm de las paredes Para permitir la correcta higienizacin de la zona. contamos con un lavamanos, agua y jabn.

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1.10.

RECURSOS FINANCIEROS

La empresa en la actualidad trabaja con recursos propios; es decir no cuenta con prstamos de ninguna entidad financiera. El manejo de los recursos es de forma diaria, se trabaja con el dinero recaudado diariamente (capital de trabajo bruto) esto se toma en cuenta de acuerdo a la produccin diaria que se proyecta de acuerdo a los das de la semana; es decir se tiene una proyeccin de ventas. Se trabajo con lo proveedores con compras al crdito: MOLITALIA S.A : Quien provee de harina para la produccin DISTRIBUIDORA H & U: Mercadera de la bodega. GRANO DE ORO: Harina de trigo.

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CAPITULO II
2. FORMULACIN DEL PROBLEMA. 2.1. PROBLEMA GENERAL De que manera repercute la incapacidad de gestin en la eficiencia y control de las operaciones en la Panadera Jhomy Huacho -2011? 2.2. SITUACION PROBLEMTICA.

La Panificadora Jhomy tiene como actividad principal el transformar la materia prima (harina, levadura, azcar y otros), para obtener la produccin de pan dulce, pan francs y repostera, la cual representa mediante la comercializacin su fuente principal de ingresos. Este sector incluye en su mayora empresas de carcter informal, cuya Administracin est a cargo del padre del grupo familiar, contabilidad formal; es de mencionar, que en la actualidad las empresas dedicadas a la industria panificadora en la ciudad de Huacho no estn agremiadas, cada una soluciona sus problemas y limitantes de acuerdo a su significativo. El control interno de este sector presenta deficiencias que impiden proporcionar una seguridad razonable sobre el manejo de los activos, pasivos y capital de la empresa Actualmente llevan contabilidad formal, pero los inventarios tanto de materia prima como de producto terminado no estn controlados por medio de registros, se desconoce el costo de los materiales en bodega, no hay control sobre el efectivo obtenido de las ventas diarias, ste no es remesado en su oportunidad, incurriendo en posibles irregularidades por parte de vendedores o personas externas a la empresa, y la inexistencia de un fondo de caja chica hace que el propietario utilice este efectivo sin ningn tipo de control para gastos de la empresa y personales. capacidad. Esto de hecho no les permite tener representatividad para lograr un crecimiento econmico y social llevan a

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La segregacin de funciones no se da a ningn nivel debido a que el propietario concentra todas las operaciones en su persona y de sus familiares, no permitiendo el acceso a mandos intermedios, las compras de materia prima y materiales son realizadas sin tener ningn control sobre el proceso de compra y los documentos que las amparan; resumiendo que, la ausencia de controles internos es notable para cada rea de la empresa, convirtindolas en reas crticas en la empresa. 2.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El control interno es un proceso realizado por la administracin y dems personal de la empresa, diseado para proporcionar seguridad razonable en la bsqueda de cumplimiento de los objetivos. Las polticas y procedimientos son actividades de control que permiten asegurar que se estn realizando las acciones necesarias para el logro de los objetivos de la empresa; y el establecimiento de polticas servir de base para crear los procedimientos que llevarn a cabo el cumplimiento de la misma. El control interno comprende el plan de organizacin que se refiere a la proteccin de los activos y proporciona confiabilidad en los registros financieros, su diseo permite suministrar y proporcionar seguridad razonable de que las transacciones de la empresa estn de acuerdo con las autorizaciones establecidas por la gerencia. Para la Pequea Empresa Panificadora el control de la le permite un flujo de informacin financiera clara que corresponda a la realidad de los hechos y a la rpida comparacin de lo realizado con lo planeado por la administracin.

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El control interno asegura que la empresa cumpla con las leyes y regulaciones, evitando prdida de reputacin y otras consecuencias que la llevan a incurrir en gastos que no estn contemplados. La administracin es responsable directa de todas las actividades de una empresa, incluyendo su estructura de gestin de la empresa. Naturalmente, la administracin en los diferentes niveles tendr distintas responsabilidades dentro de la empresa, tales responsabilidades difieren a menudo dependiendo de las caractersticas de la empresa, debiendo conducir sus actividades y tomando acciones especficas de acuerdo con leyes y regulaciones aplicables las cuales establecen el comportamiento de la empresa en el cumplimiento de los objetivos. Panadera Jhomy, no tiene definidos sus objetivos, ni posee un control sobre sus operaciones, debido a que en su mayora son administrados empricamente por el propietario. No obstante, si se induce al empresario a organizar una estructura de control que promueva la eficiencia y la efectividad pueden reducirse los riesgos de prdidas de activos operacionales y financieros. Es importante hacer conciencia en el propietario que el participar en capacitaciones, seminarios, talleres y otro tipo de actividades que desarrollan las instituciones que apoyan el sector de la pequea empresa, les ayudar a adquirir una visin ms amplia de lo que es convertir su negocio en una gran empresa con miras hacia el desarrollo empresarial de la industria panificadora en la ciudad de Huacho.

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Al adoptar este cambio le permitir mantenerse informado de la situacin financiera y econmica de la empresa, determinar si est operando conforme a las polticas establecidas, asegurarse que se estn logrando los objetivos propuestos; y que todas las operaciones se registren oportunamente con el importe correcto, en las cuentas apropiadas y en el perodo en que se llevan a cabo, todo esto con el objeto de lograr una adecuado control interno: Eficiencia y efectividad en las operaciones, confiabilidad de la informacin financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables en la cuidad. 2.4. ENUNCIADO DEL PROBLEMA.

Cmo la Incapacidad de gestin puede influir en la eficiencia y efectividad de la Panificadora Jhomy en la ciudad de Huacho, departamento de Lima? 2.5. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA.

Panificadora Jhomy enfrenta grandes problemas y obstculos para la subsistencia, los cuales se deben principalmente a desconocimiento de controles de Gestin y manejo de la empresa por parte de los propietarios respecto a la salvaguarda de sus recursos; algunas situaciones que se presentan en la mayora de empresas son las siguientes: Falta de visin empresarial por parte de los dueos. Falta de capacitacin. Alto grado de concentracin de funciones (por parte del propietarios). Resistencia al cambio. Mala administracin de financiamientos (crditos). Sobreproduccin. No existe control sobre la materia prima, mano de obra y producto terminado.

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Falta de anlisis de costos para la adecuada determinacin de precios y medicin de rentabilidad. Falta de Estrategias de Marketing La elaboracin de un Modelo de Gestin es de suma importancia y el logro de los objetivos de la Panificadora Jhomy, por lo que es conveniente se organice para la creacin de planes, mtodos, principios, normas internas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin de sus operaciones con el propsito de negociar en ambientes econmicos y competitivos, ajustndose a las demandas y prioridades de los clientes y preparndose para el crecimiento futuro. 2.6. DELIMITACIONES. 2.6.1. Alcance.

El modelo de gestin que se elabor para la Panificadora Jhomy en la ciudad de Huacho, departamento de Lima, cuya importancia bsica es incorporar en una sola estructura conceptual los distintos enfoques existentes y actualizar la prctica, procesos de diseo, implantacin y evaluacin de. Con este modelo a la Panificadora se le facilitar alcanzar sus metas de desempeo, mejorar el nivel 2.6.2. Limitaciones. de rentabilidad, prevenir prdida de recursos y tomar decisiones adecuadas.

Falta de tiempo por parte de propietarios para proporcionar toda la informacin requerida para la investigacin.

Poca fiabilidad de los datos proporcionados, debido a que por ser algunos de tipo confidencial causan desconfianza en el propietario de la panadera investigada.

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2.7. DEFINICION DE UNIDADES DE OBSERVACION Las unidades de observacin se encuentran definidas en las siguientes variables: De que manera repercute la incapacidad de gestin en el manejo de la Panadera Jhomy Huacho -2011? Variables independientes Gestin empresarial Polticas y Procedimientos de Control Variables dependientes Eficiencia y Efectividad de la Panificadora Eficiencia y Efectividad de las Operaciones Informacin Financiera Confiable Cumplimiento de Leyes y Regulaciones 2.8. PROBLEMA DENTRO DE CONTEXTOS. 2.8.1. Contexto socioeconmico En la panificadora es de suma importancia en el desarrollo econmico de nuestro pas, ya que representa una fuente generadora de empleo contratando mano de obra calificada y no calificada para la produccin y comercializacin del pan, pues debido a la capacidad tcnica con que cuenta, se le hace necesario absorber un gran volumen de mano de obra; asimismo ,empresa contribuye a disminuir la migracin de trabajadores a la ciudad, ayudando de esta manera a la formacin de ingresos regionales, al consumo de materias primas locales y al abastecimiento del mercado interno de sus productos.

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Actualmente ante la crisis econmica, social y poltica que atraviesa el pas, se ha generado una expansin de pequeas empresas, las cuales contribuyen directamente a la formacin de nuevos empresarios, estableciendo una fuente de adiestramiento y capacitacin. Estas empresas tienen la ventaja de tener una mayor flexibilidad y adaptabilidad a los cambios ms que la gran empresa, dado que el equipo utilizado representa una menor inversin, su organizacin es sencilla y ocupa menos personal especializado. Esta industria demanda materia prima y materiales, los cuales son necesarios para el desarrollo de sus actividades, proporcionando con esto, trabajo indirecto a todas las personas que comercializan la harina, levadura, azcar, sal, manteca, huevos, vainilla, margarina, etc, todos aquellos elementos que constituyen la materia prima para la elaboracin del pan. 2.9. OBJETIVOS. 2.9.1. Objetivo general. Panificadora en la Ciudad de Huacho,

Elaborar y proporcionar a la

departamento de Lima un Modelo de Control y gestin empresarial que contribuya a mejorar la eficiencia y efectividad de las mismas. 2.9.2. Objetivos especficos. Determinar la estructura de gestin que le permita a la Pequea la Panificadora en la ciudad Huacho, ser eficiente y efectiva en sus operaciones. Definir las polticas y procedimientos de Control Interno a seguir en las operaciones y actividades de la Panificadora de la ciudad de Huacho, departamento de Lima, a fin de que la informacin financiera sea confiable, considerando como parte fundamental que este tipo de empresa lleve contabilidad formal.

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Disear controles internos que garanticen a la de las leyes y regulaciones aplicables. 2.10. MARCO DE REFERENCIA 2.10.1. 2.10.2. MARCO TEORICO PLANEACION ESTRATEGICA.

Panificadora de la

ciudad de Huacho, departamento de lima el oportuno cumplimiento

Leonard D. Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer y el modelo de planeacin estratgica que se plantea se fundamenta en modelos existentes pero difiere en contenido, nfasis y proceso con respecto a ellos. Este modelo es especialmente til para organizaciones de mediana y pequea magnitud y es igualmente eficaz para entidades gubernamentales y organizaciones sin nimo de lucro como para empresas y organizaciones industriales; utilizando la planeacin estratgica se proporcionar una nueva direccin y energa a la organizacin El autor conceptualiza que la mejor manera de planear es tener en cuenta las estratgias de tu enemigo antes y despus de cada fase a realizar en el entorno empresarial considerando que las estratgias que se sern aplicadas deben ser tiles y cumplir metas trazadas. Dedicado a un brillante maestro por su esfuerzo y su constante afn de mostrar a sus alumnos lo extraordinario de la planeacin estratgica PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA Tomando como base el concepto de Planeacin Estratgica Aplicada que es el proceso mediante el cual los miembros gua de una organizacin prevn el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo, los autores nos plantean de que tal condicin no se est ejerciendo en las organizaciones contemporneas, debido a que tales procesos de planeacin se han conceptualizado e implementado deficientemente, impactando muy poco en la toma de decisiones.

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Ante esta situacin, Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeacin estratgica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su contenido, nfasis y procesos, integrando para ello las siguientes fases: Planeacin, bsqueda de valores, formulacin de la misin, diseo de la estrategia del negocio, auditora del desempeo, anlisis de brechas, integracin vertical y horizontal de los planes, planeacin de contingencias e implementacin. De acuerdo con los autores, este modelo de planeacin aplicada tiene las siguentes fases: Dos funciones continuas

Monitoreo del entorno Consideraciones para su aplicacin

Dos aspectos diferenciados en una sola fase


Auditora del desempeo Anlisis de brechas

Establece tres fases diferencindose de los enfoques comunes

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Bsqueda de valores Diseos de la estrategia del negocio Integracin de los planes de accin

En cuanto a los elementos descriptivos, los autores hacen una breve resea sobre los orgenes conceptuales de la planeacin estratgica (Kastens, 1979; Wayne Widdis; Ackoff, 1981; Lewis Carroll), pasando a la fase exploratoria cuando proponen la aplicacin de su modelo de Planeacin Estratgica Aplicada, el cual es interpretado de manera detallada bajo una gua metodolgica como manual de accin para la organizacin. Goodstein, Nolan y Pfeiffer basan sus planteamientos en las experiencias obtenidas durante diez aos de implementacin de su modelo en 60 empresas importantes de los Estados Unidos, complementando estas con los aportes de expertos en Planificacin Estratgica como Wayne Widdis, Jack Knight y Bruce Dunn. Fases de la planeacin estratgica aplicada: planear: Planeacin para

Consiste en identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa que implica resolver un sin nmero de preguntas con la finalidad de tomar decisiones para tener como resultados el xito o fracaso. A. Monitoreo del entorno Se deben vigilar con regularidad aspectos importantes del monitoreo del entorno, el proceso debe ser continuo de manera que siempre disponga de informacin apropiada acerca de lo que esta sucediendo o va a suceder y los entornos que se deben monitorear son: - Microentorno (Aspectos sociales) - Entorno industrial (Estructura de la industria) - Entorno competitivo (perfiles del competidor, Los modelos de segmentacin del mercado e investigacin y desarrollo.) - Entorno interno de la organizacin (Historia, Fortalezas, Debilidades )

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B. Consideraciones para su aplicacin: No se puede poner en marcha hasta llegar a la integracin y revisin, existe una continua necesidad de aplicacin e implementacin a travs del proceso de planeacin. En la primera fase es necesario que todos los grupos estn informados acerca de la planeacin con el objetivo de lograr congruencia entre la bsqueda de valores y la consolidacin final de metas. Bsqueda de valores: La bsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeacion estratgica aplicada. Finalmente tiene como finalidad la comparacin de valores individuales, acuerdo de valores compartidos, declaracin de los valores y comprensin de la cultura organizacional.

Valores personales (Identificados, claros y que se puedan comprender) Valores organizacionales (Valores aspirados de la organizacin) Filosofa de operaciones (Cmo enfoca u trabajo? Mercado, operaciones funcionamiento) Cultura (Proporciona el contexto social a travs del cual se realiza el trabajo) Anlisis del grupo de inters (Son las diversas partes que necesitan ser consideradas)

Formulacin de la Misin: Implica la identificacin del producto, servicio o funcin de la organizacin, mercado objetivo, razn para existir, propsito que trata de lograr en la sociedad declaracin de la misin, ventajas y desventajas competitivas. Se puede identificar con cuatro preguntas:

Qu? Bienes y servicios para nuestros consumidores Quin? Clientes potenciales (segmentacin de mercado) Cmo? Implica una estrategia de marketing Por qu? Pregunta existencial

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Diseo de la estrategia del negocio: Implica la identificacin de perfil de la organizacin, principales lneas del negocio, indicadores crticos de xito, determinacin de acciones estratgicas y de cultura necesaria para lograr la misin. El diseo de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organizacin define de manera especfica el xito, en el contexto de los negocios en que desea participar, cmo se medir ese xito, qu se debe hacer para lograrlo y qu tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras contine existiendo una relacin directa entre el mencionado diseo y la nueva declaracin de la misin. Los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio es lneas de negocio (LDN) o actividades estratgicas que la empresa desarrollar para cumplir su misin. organizacin hacer seguimientos al progreso en cada LDN que trate de seguir. lograr su visin de la condicin futura ideal. ICE y las acciones estratgicas LDN: Implica decidir la combinacin de productos o servicios que se brindaran en el futuro ICE: Es la combinacin de cifras financieras de ventas, mrgenes, (TIR) Tasa interna de retorno, moral de los empleados y las opiniones de los clientes. Auditora del desempeo: El propsito de la auditora del desempeo es brindar las coordenadas exactas de la ubicacin de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o anlisis DOFA). Es importante tambin la medicin del desempeo actual vs. Objetivos, establecimiento de brechas y el anlisis del competidor

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Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada. Es necesario reexaminar el diseo o funcionamiento de la organizacin cuando el anlisis de brecha revela una disparidad considerable entre la auditora del desempeo y el perfil estratgico o las estrategias identificadas para lograrlo. Existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de brechas:

nuevos recursos. (talentos, productos, mercado, capital) Planeacin de Contingencias: La planeacin de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la identificacin y evaluacin de la capacidad de respuesta de la organizacin frente a sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas y externas importantes y probables, puntos crticos y planes para cada uno. La planeacin de contingencias se desarrollan en base a dos posibilidades :
o o

Probables amenazas Posibles oportunidades

Implementacin: Implica la iniciacin de varios planes tcticos y operativos, plan de comunicacin, controles gerenciales y programas de remuneracin que apoyen el plan estratgico, herramientas y entrenamientos. La evaluacin ms importante de la implementacin, es el grado en que los miembros de la organizacin, en especial los gerentes, integran el plan estratgico dentro de sus decisiones administrativas diarias, encontrando en el las respuestas a sus preguntas.

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2.10.3.

CONTROI DE INTERNO DE OPERACIONES.

El control interno no tiene el mismo significado para las personas, esto puede dificultar su comprensin dentro de una organizacin. Resulta importante establecer un marco que permita obtener una definicin comn. El control interno es un proceso llevado a cabo por las personas de una organizacin, diseado con el fin de proporcionar un grado de seguridad "razonable" para la consecucin de sus objetivos, dentro de las siguientes categoras:

Eficiencia y eficacia de la operatoria. Fiabilidad de la informacin financiera. Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

Ahora bien resulta necesario ampliar y describir los conceptos fundamentales mencionado para lograr un mejor entendimiento del control interno. Proceso El control interno constituye una serie de acciones que se interrelacionan y se extienden a todas las actividades de una organizacin, stas son inherentes a la gestin del negocio (actividades de una entidad).

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El control interno es parte y est integrado a los procesos de gestin bsicos: planificacin, ejecucin y supervisin, y se encuentra entrelazado con las actividades operativas de una organizacin. Los controles internos son ms efectivos cuando forman parte de la esencia de una organizacin, cuando son "incorporados" e "internalizados" y no "aadidos". La incorporacin de los controles repercute directamente en la capacidad que tiene una organizacin para la obtencin de los objetivos y la bsqueda de la calidad. La calidad est vinculada a la forma en que se gestionan y controlan los negocios, es por ello que el control interno suele ser esencial para que los programas de calidad tengan xito. Las personas El control interno es llevado a cabo por las personas miembros de una organizacin, mediante sus acciones. Son las personas quienes establecen los objetivos de la organizacin e implantan los mecanismos de control. Cada persona o miembro de una organizacin posee una historia y conocimientos nicos, como as tambin difieren sus necesidades y prioridades del resto. Esta realidad sin duda afecta y por otra parte se ve afectada por el control interno. Seguridad razonable El control interno por muy bien diseado e implementado que est, slo puede brindar a la direccin un grado razonable de seguridad acerca de la consecucin de los objetivos de la organizacin, esto se debe a que los objetivos se ven afectados por limitaciones que son inherente al sistema de control interno, como ser:

Decisiones errneas. Problemas en el funcionamiento del sistema como consecuencia de fallos humanos. Colusin entre 2 o ms empleados que permita burlar los controles establecidos.

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Objetivos Toda organizacin tiene una misin y visin, stas determinan los objetivos y las estrategias necesarias para alcanzarlos. Los objetivos se pueden establecer para el conjunto de la organizacin o para determinadas actividades dentro de la misma. Los objetivos se pueden categorzarse:

Operacionales: utilizacin eficaz y eficiente de los recursos de una organizacin. (Por ej. Rendimiento, Rentabilidad, Salvaguarda de activos, etc.)

Informacin financiera: preparacin y publicacin de estados financieros fiables. Cumplimiento: todo lo referente al cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

Del sistema de control interno puede esperarse que proporcione un grado razonable de seguridad acerca de la consecucin de objetivos relacionados con la fiabilidad de la informacin financiera y cumplimiento de las leyes. Cabe aclarar que alcanzar los objetivos operacionales (por ejemplo el rendimiento sobre una inversin determinada, lanzamiento de nuevos productos, etc.) no siempre esta bajo el control de una organizacin, dado que ste no puede prevenir acontecimientos externos que puedan evitar alcanzar las metas operativas propuestas. El control interno slo puede aportar un nivel razonable de seguridad sobre las acciones llevadas a cabo para su alcance. Componentes El control interno consta de cinco componentes que se encuentran interrelacionados entre s:

Entorno de control: el personal es el ncleo del negocio, como as tambin el entorno donde trabaja. Evaluacin de riesgos: toda organizacin debe conocer los riesgos a los que enfrenta, estableciendo mecanismos para identificarlos, analizarlos y tratarlos.

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Actividades de control: establecimiento y ejecucin de las polticas y procedimientos que sirvan para alcanzar los objetivos de la organizacin.

Informacin y comunicacin: los sistemas de informacin y comunicacin permiten que el personal capte e intercambie la informacin requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.

Supervisin: Para que un sistema reaccione gil y flexiblemente de acuerdo con las circunstancias, deber ser supervisado.

Dada la interrelacin y dinamismo existente entre los diferentes componentes mencionados, nos permite inferir que el sistema de control interno no es un proceso lineal y en serie donde un componente influye exclusivamente al siguiente, sino que es un proceso interactivo y multidireccional, donde cualquier componente influye en el otro. Relacin entre los objetivos y los componentes La relacin entre los objetivos (lo que la organizacin se esfuerza por conseguir) y los componentes (necesarios para cumplir con los objetivos) se ve ilustrada a travs de la siguiente matriz:

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Como podemos ver en la matriz, existe una relacin directa entre los objetivos, que es lo que la entidad se esfuerza por conseguir, y los componentes, que representan lo que se necesita para cumplir dichos objetivos. Adems el control interno es relevante para la totalidad de la entidad o para cualquiera de sus unidades o actividades. Para graficar la idea, podemos mencionar el siguiente ejemplo: "La informacin y comunicacin es necesaria para las 3 categoras de objetivos: gestionar eficazmente las operaciones, preparar los estados financieros y verificar que se estn cumpliendo las leyes y normas. Por otra parte los 5 componentes son necesarios para poder lograr eficazmente, por ejemplo, los objetivos operacionales. El control interno es importante para la empresa en su totalidad o para cada una de sus partes (filiales, divisiones, unidades de negocio y actividades funcionales, como por ejemplo compras), de esta forma uno puede centrar su atencin, por ejemplo, al entorno de control para una categora Eficacia El control interno puede considerarse "eficaz" cuando la direccin tiene una seguridad razonable de que:

de

objetivo

para

una

determinada

divisin

de

una

organizacin.

Disponen de la informacin adecuada sobre hasta que punto se estn logrando los objetivos operacionales de la organizacin. Los estados financieros son preparados de forma fiable. Se cumplen las leyes y normas aplicables.

La determinacin de si un sistema de control interno es "eficaz" o no constituye una toma de postura subjetiva resultante del anlisis de si estn funcionando eficazmente los cinco componentes en su conjunto. Este funcionamiento proporciona un grado de seguridad razonable de que los objetivos establecidos van a cumplirse.

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PAGINAS CONSULTADAS

http://www.masterdisseny.com/masternet/empresa/0006.php3 http://www.mercadotendencias.com/informe-coso-definicion-decontrol-interno/ Introduccin a la Teora General de la Administracin ,CHIAVENATO, Idalberto. (2004)..

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INDICE
CAPITULO I: ................................................................................................................................... 3 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. DESCRIPCION DE LA EMPRESA: ..................................................................................... 3 HISTORIA DE LA EMPRESA:............................................................................................ 3 ORGANIGRAMA ............................................................................................................. 4 Nmero de empleados: ......................................................................................... 4 Tipo de liderazgo que ejerce la empresa. ............................................................. 7 ANLISIS DE CLIENTES: .......................................................................................... 7 DIAGNOSTICO A CLIENTES:.................................................................................... 8 COMPETENCIA ....................................................................................................... 8 COMPETENCIA LOCAL ........................................................................................... 8 LIDERAZGO DE LA EMPRESA: ........................................................................................ 6 CLIENTES:....................................................................................................................... 7

1.3.1. 1.4.1. 1.5.1. 1.5.2. 1.5.3. 1.5.4. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.

PLANEACION ESTRATEGICA........................................................................................... 9 RECURSOS HUMANOS. ................................................................................................ 12 PROCESOS.................................................................................................................... 13 PROCESO DE PRODUCCIN ................................................................................. 14 DISTRIBUCIN DE LOS EQUIPOS EN EL LOCALMATERIAS PRIMAS: ............................ 21 FORMULACIN DEL PROBLEMA...................................................................................... 26 PROBLEMA GENERAL .................................................................................................. 26 SITUACION PROBLEMTICA. ....................................................................................... 26 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ............................................................................. 27 ENUNCIADO DEL PROBLEMA. ..................................................................................... 29 JUSTIFICACION DEL PROBLEMA. ................................................................................. 29 DELIMITACIONES. ........................................................................................................ 30 Alcance. ............................................................................................................... 30 Limitaciones......................................................................................................... 30

1.8.1.

CAPITULO II ................................................................................................................................. 26

2.6.1. 2.6.2. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. 2.10.1. 2.10.2.

DEFINICION DE UNIDADES DE OBSERVACION ............................................................ 31 PROBLEMA DENTRO DE CONTEXTOS. ......................................................................... 31 Contexto socioeconmico ................................................................................... 31 Objetivo general. ................................................................................................. 32 MARCO DE REFERENCIA .......................................................................................... 33 MARCO TEORICO ................................................................................................. 33 PLANEACION ESTRATEGICA. ................................................................................ 33 OBJETIVOS. .................................................................................................................. 32

2.8.1. 2.9.1.