MTODOS Y PROCESOS EN LA INTEGRACIN DE EQUIPOS DE TRABAJ0 Mtodos y procesos en la integracin de equipos de trabajo

La integracin de un equipo se da en siete movimientos que se complementan de manera que al darse uno se impulsa a los dems, el esfuerzo de integracin deber pasar por todos ellos, una y otra vez. Las rutinas de eficiencia: en el nivel ms bsico de la accin, lo miembros de un equipo integrado tienen prcticas individuales que se orientan al fin y los valores, hbitos personales que les dan el boleto de entrada al grupo y establecen una microconducta comn sobre la que se construye la integracin. El disfrute: los participantes disfrutan y festejan en grupo los logros comunes y los logros individuales, desarrollando ritos de celebracin distintivos, que los cohesionan y les dan resistencia emocional al permitirles evocar el gozo compartido cuando la presin por el logro los hace tender a la desintegracin. Las disciplinas: el grupo tiene prcticas propias, reglas a las que todos se sujetan y que les dan la oportunidad de confiar en que el otro cubre su posicin mientras cada uno cubre la propia; conforme la presin aumenta, los miembros se sujetan a las disciplinas en un esfuerzo por llegar juntos, estas reglas de conducta permiten que las debilidades de unos sean suplidas por las fortalezas de otros. El don: la misin es nica, el modo de lograrla es nico, conforme el equipo enfrenta estas realidades crece el orgullo por pertenecer en cada uno, el orgullo se convierte en estilo y en mstica que los participantes cuidan y

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promueven, la desintegracin significa prdida personal, los integrantes agradecen al grupo por permitirles ser parte. El descubrimiento: el grupo comprende su naturaleza nica, eso sublima el objetivo, nunca nadie lo ha logrado, por ello, el logro de la misin significa una aportacin que har que las cosas no vuelvan a ser como fueron, sin este equipo no hubiera sido posible, sus integrantes son lderes en la organizacin en la medida en que toman parte del proceso creativo. Impulsar la iniciativa personal, invitando a los integrantes a ir ms all de lo conocido y lo probado genera modos de hacer que reditan en menor costo o tiempo requeridos para la realizacin de los entregables, imponer la disciplina a toda costa, tiende a hacer que el grupo reduzca su capacidad a la del integrante que tiene menor capacidad. La conciencia de lmite: cada persona que toma parte en el esfuerzo se ve de pronto frente a una verdad aplastante al entender que solamente hay una oportunidad de lograr el resultado, esta claridad obliga a la excelencia, cada instante perdido aleja el xito, la inmensidad de la tarea impone la economa de recursos y la necesidad de apoyarse en el otro. El servicio: la organizacin necesita del equipo, unos integrantes requieren de los otros, por encima de los intereses personales prevalece la necesidad de crecer sirviendo, siendo tiles, hay un sentido vocacional en la misin, hay que lograr el fin porque el fin es til, el modo de lograrlo har del grupo una leyenda, que lo convertir en un ejemplo de integracin y de logro, a un equipo como ste hay que pertenecer al menos una vez en la vida. Existen varios modelos que muestran el desarrollo de los grupos: Modelo de las cinco etapas

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Los grupos pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y desintegracin La primera etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. La segunda etapa, de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Por aadidura, se presentan conflictos sobre quin controlar el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con una jerarqua de liderazgo relativamente clara. En la tercera etapa, de regulacin se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesin. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. Esta etapa de regulacin se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto. La cuarta etapa, de desempeo. En este punto la estructura es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su desarrollo En cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegracin. En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas. Modelo de equilibrio puntuado (grupos temporales con plazos)

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No todas las formaciones de grupos siguen el modelo de las cinco etapas, como lo son los grupos temporales con plazos, ya que se menciona que tienen una sucesin peculiar de actividades (o inactividades): 1. 2. 3. En la primera reunin se traza la direccin del grupo; En esta primera fase la actividad del grupo es inercial; Al final de la fase sobreviene una transicin, exactamente cuando el grupo consumi la mitad de su tiempo; 4. 5. 6. La transicin suscita cambios importantes; A la transicin sigue una segunda fase de inercia, y La ltima reunin del grupo es de actividad intensa.

En la primera reunin se traza la direccin del grupo. En este momento surge un marco de referencia de premisas y pautas de conducta a travs del cual el grupo aborda su proyecto. Las pautas de conducta son duraderas y pueden aparecer ya en los primeros segundos de existencia del grupo. Ya que se determina la direccin del grupo, queda "escrita con fuego" y es poco probable que se reconsidere durante la primera mitad de la existencia del grupo. Es un periodo de inercia, es decir, el grupo insiste o se atora en un curso fijo de accin. Incluso si se adquieren nuevos conocimientos que ponen en tela de juicio las pautas y premisas iniciales, en la primera fase el grupo es incapaz de actuar en consecuencia. Uno de los descubrimientos ms interesantes de estos estudios fue que cada grupo experimentaba su transicin en el mismo momento: exactamente a la mitad del tiempo entre la primera reunin y el plazo oficial de terminacin, a pesar de que algunos grupos dedicaban no ms de una hora a su proyecto en tanto que otros necesitaron seis meses. Era como si en este punto todos los grupos sufrieran una crisis de mitad de la vida. El punto central parecera funcionar como

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una alarma que agudizara la conciencia de los individuos de que su tiempo se acaba y hay que avanzar. Esta transicin pone fin a la primera fase y se caracteriza por una cerrada andanada de cambios, se descartan las pautas anteriores y se adoptan nuevos puntos de vista. En la transicin se impone una nueva direccin para la segunda fase. La segunda fase es de un nuevo equilibrio o inercia. El grupo ejecuta los planes trazados en el periodo de transicin. La ltima reunin del grupo se distingue por un estallido final de actividad para concluir con el trabajo. En el esquema del modelo del equilibrio puntuado los grupos muestran periodos prolongados de inercia salpicados por breves cambios revolucionarios incitados principalmente porque los miembros se hacen conscientes del tiempo y de su plazo. Pero se debe tener presente que este modelo no se aplica a todos los grupos, sino que se limita esencialmente a los grupos temporales de tarea que trabajan con un plazo de terminacin restrictivo Modelo de Equipos x Los autores de este modelo parte del fundamento que los mejores equipos de trabajo fracasan debido a se concentran en sus actividades internas y descuidan el exterior. Segn los autores, los equipos al estilo tradicional ya no funcionan porque carecen de un alcance externo, de amplias conexiones y de un liderazgo flexible.

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En cambio, los equipos X no slo son capaces de adaptarse a las circunstancias dadas sino que, adems, aumentan la capacidad de la organizacin para generar ideas y llevarlas a cabo. Este modelo afirma que todos los equipos se tienen que asegurar de mantener una dinmica interna saludable. Sin embargo, mantener un enfoque meramente interno puede ser perjudicial. Los equipos que se enfocan hacia el interno asumen sus tareas, ofrecen aquello que los miembros ya saben y establecen la mejor solucin posible. El problema es que este tipo de equipos no interactan con todos los responsables de buscar una solucin. Por tanto, cuentan con informacin incompleta, sus requisitos son insuficientes y sus proyectos estn mal planteados.