Libro La Cometa

Proyecto de Investigacin sobre Innovacin Estratgica
La Cometa de la Innovacin
Primavera 2007
Copyrigth 2007 BMASI STRATEGY SL Todos los derechos reservados Ttulo: La Cometa de la Innovacin Edita: B+I Strategy Gran Va, 53 4 48011 Bilbao Tel.: 944052041 Fax: 944052042 e-mail: bmasi@bmasi.net www.bmasi.net Diseo y elaboracin: B+I Strategy Tirada: 1.000 ejemplares Impresin y Encuadernacin: Rali SA Depsito Legal: BI-
ndice
Prlogo ...... 5 1. Presentacin del Proyecto de Investigacin .......................................... 9
2. Por qu Innovacin Estratgica . 23 3. Modelo de B+I Strategy de Innovacin Estratgica: La Cometa de la Innovacin .... 35 4. Capacidad de innovacin de las empresas espaolas .. 41
4.1. Importancia de la innovacin en la empresa 45 4.2. Esfuerzos realizados en innovacin y resultados obtenidos . 48 4.3. Cmo es la capacidad de innovacin 52 4.4. Barreras a la innovacin en la empresa 64 4.5. Empresas que destacan por su carcter innovador .. 65
5. Casos de empresas innovadoras .. 67

5.1. CAF . 69 5.2. Ficosa International .. 77 5.3. Grupo Barcel 87 5.4. Panda Software . 99
6. Conclusiones del proyecto 107 Anexos .. 115

1- Cuestionario sobre innovacin enviado a las empresas .. 116 2- Listado de empresas que han participado en el proyecto 122 3- Bibliografa 125
Queda totalmente prohibida la reproduccin total o parcial del contenido de este documento sin autorizacin expresa de B+I Strategy, SL
Prlogo
Prlogo de Sabin Azua (Socio Director de B+I Strategy)

Estamos asistiendo a un nuevo escenario global de competitividad en constante movimiento. La predictibilidad del comportamiento de los mercados y de las organizaciones que en ellos compiten es cada vez ms efmera. Hoy aparecen, con mayor asiduidad que en pocas anteriores, un conjunto de nuevos jugadores que cuestionan constantemente el status quo de las diferentes industrias generando novedosas dinmicas competitivas. El mundo se est haciendo cada vez ms pequeo gracias a la apertura de mercados y al creciente desarrollo de las tecnologas de la comunicacin. Las personas vuelven a ocupar afortunadamente el eje central de las organizaciones desde la constatacin de que el talento y el conocimiento son los activos esenciales para el desarrollo de la competitividad empresarial. Se est produciendo la incorporacin de un volumen significativo de personas y organizaciones a la actividad econmica y al consumo, generando cambios profundos en la localizacin empresarial y en la consolidacin de los mercados. Hoy se cumple claramente el adagio chino ojal que te toque vivir en tiempos interesantes. Vaya si es verdad que hoy nos ha tocado. Desde mi punto de vista nunca se han vivido momentos tan apasionantes para los buenos gestores empresariales. Debemos afrontar conscientemente nuestra responsabilidad social de desarrollar empresas sostenibles en el tiempo basadas en las personas, el conocimiento y el respeto al entorno. Tenemos la enorme responsabilidad de generar nuevos modelos de negocios, nuevas formas de trabajar tanto en el interior de nuestras organizaciones como en la empresa extendida, todo ello en medio de un entorno competitivo turbulento y, a la vez, creativo. En la bsqueda de nuevos caminos para consolidar la competitividad de nuestras organizaciones debemos encontrar mecanismos que hagan frente a esa realidad. Con independencia de que no debemos aflojar en la lucha por la contencin de los costes de nuestros activos y medios de produccin, la apuesta por la diferenciacin, por la incorporacin de inteligencia a nuestros productos y servicios, y por el constante aprovechamiento del talento y del conocimiento (de nuestras personas y de nuestros aliados) como motor de transformacin, son algunas de las claves para ser competitivos en el medio y largo plazo. Es en este marco en el que la apuesta permanente por la innovacin transforma su devenir tctico hacia una constante estratgica. En nuestra organizacin tememos que se banalice el concepto dada la enorme confusin y proliferacin de iniciativas en torno a este fenmeno. Desde nuestro punto de vista la Innovacin es la transformacin del conocimiento y el saber hacer de una organizacin en beneficios (tangibles e intangibles) sostenibles en el tiempo. En ese an nebuloso mundo de la Innovacin, B+I Strategy ha considerado pertinente realizar su propia aportacin al debate y a la praxis. Este proyecto de investigacin sobre Innovacin Estratgica realizado en colaboracin con un nmero importante de organizaciones de nuestro entorno, pretende clarificar algunos conceptos en el campo de la innovacin, generar ideas sobre la innovacin en modelos de negocios y en el desarrollo de contextos organizativos favorecedores de la innovacin en el seno de las organizaciones. Como consecuencia del desarrollo del proyecto de investigacin que aqu presentamos, hemos definido nuestra propia propuesta de modelo genrico para la Innovacin. Le hemos llamado La Cometa de la Innovacin porque entendemos que este smbolo refleja algunos elementos consustanciales a la innovacin: necesita encontrar las corrientes adecuadas para vivir en entornos profundamente cambiantes, necesita un diseo aerodinmico para ser ms rpida y flexible que las dems, y requiere la conduccin experimentada de personas como elemento vital para su xito, todo ello dentro de un ambiente ldico que fomenta claramente la creatividad. Queremos hacer un llamamiento al conjunto de agentes relacionados con la innovacin instndoles a continuar con el esfuerzo para favorecer la investigacin sobre este concepto, la bsqueda de nuevos mecanismos de avance y la generacin de un contexto social favorable a la innovacin que realmente fortalezca nuestra competitividad y cohesin social. Desde nuestra modesta posicin, en B+ I Strategy nos comprometemos a seguir contribuyendo en dicha tarea.
Prlogo
Quiero realizar un merecido reconocimiento a todas las personas e instituciones que han contribuido a hacer posible esta iniciativa, cuyos resultados ahora presentamos. Un agradecimiento especial a Mara Astigarraga Directora del Proyecto que en medio del proceso de gestacin y primeras etapas en la vida de Isabel, ha mantenido vivo el proceso y nos ha estimulado a todos con la calidad y la conviccin emanada de su trabajo. El proyecto se ha visto claramente enriquecido por las aportaciones de los miembros del Grupo de Contraste tanto en las sesiones de grupo, como en las charlas y aportaciones individuales -, que han estimulado nuestra creatividad y cuestionado nuestros pensamientos. Queremos asimismo dejar constancia del excelente trabajo realizado por los profesores del Departamento de Estadstica e Investigacin Operativa de la Universidad de Deusto en la explotacin de las encuestas, a las 229 empresas que han cumplimentado los cuestionarios remitidos, a las 4 empresas cuyos casos prcticos aportan luz sobre el fenmeno de la innovacin en nuestras organizaciones (Barcel Hoteles, CAF, FICOSA y Panda Software), a la inestimable colaboracin del Departamento de Innovacin de la Diputacin Foral de Bizkaia y, al COPCA de la Generalitat de Catalua que han credo firmemente en la bondad de este proyecto. La participacin de todo el equipo de B+I Strategy ha sido importante en este proceso. Todas las personas han colaborado en la lectura de la gran cantidad de libros, artculos y estudios sobre innovacin que analizamos en la primera fase del proyecto. La lectura crtica, extrayendo las principales aportaciones de cada autor, y su posterior puesta en comn en el seno del equipo de B+I nos permiti avanzar con seguridad hasta llegar a obtener un conocimiento profundo del estado del arte en el rea de la innovacin. Merecen adems un especial agradecimiento Oscar Valdivielso, que ha participado activamente en algunas fases crticas del proyecto, aportando toda su ilusin y experiencia, y tambin Alazne Toa, Galo Alvarez, Enrique Navarro e Iaki Pertusa que han contribuido de forma muy valiosa en la realizacin de la encuesta, tanto en el envo de los cuestionarios como en la explotacin de los resultados y en la realizacin de informes individualizados para las empresas que participaron. Fieles a los principios contenidos en este proyecto, B+I Strategy naci con la vocacin de innovar en los modelos empresariales del mundo de la consultora: concentrar las actividades en un rea concreta de especializacin (estrategia y competitividad), visin global pero con una fuerte implicacin local, con nfasis en la investigacin de nuevas formas de desarrollar la competitividad de las empresas y de los gobiernos, con una red de aliados no centrada en la venta sino en la captacin, intercambio y generacin de conocimiento, y con un desarrollo permanente de los profesionales de la organizacin (con un proceso de aprendizaje claramente diferenciado frente al de clientes y competidores). Estamos abiertos a todas las crticas y aportaciones sobre el trabajo realizado. Somos conscientes de la diversidad de opiniones y puntos de vista sobre este tema, y creemos precisamente que el pensamiento crtico es el que har avanzar a las organizaciones en el apasionante camino de la innovacin.
Sabin Azua, Socio-Director B+I Strategy.
Prlogo
Prlogo de Mara Astigarraga (Directora de Proyecto. B+I Strategy)

El proyecto de investigacin sobre innovacin estratgica que presentamos en este libro ha sido muy intenso y muy interesante para las personas que hemos tenido la suerte de participar en l. Intenso porque le hemos dedicado mucho esfuerzo y muchas horas a lo largo de ms de un ao. Y muy interesante porque nos ha permitido profundizar en una de las reas ms apasionantes de la gestin empresarial, el rea de la innovacin, ntimamente relacionada con creacin de empresas y negocios, y que incorpora ingredientes de aventura, esfuerzo, pasin y creacin. Seguramente el haber trabajado durante muchos aos en proyectos de estrategia para mltiples empresas nos ha llevado a enfocar el estudio de la innovacin desde una perspectiva estratgica e integral de la empresa. A lo largo de nuestra experiencia profesional hemos podido observar cmo ha ido variando la forma en que los directivos tomaban las decisiones sobre el futuro de sus organizaciones. Antes trabajbamos en la definicin de Planes Estratgicos, con objetivos y acciones para horizontes temporales de 4 5 aos, con frecuencia continuistas con lo que se vena haciendo, con mucha tendencia a imitar las acciones de los competidores y a centrar los esfuerzos en mejorar la eficiencia y los mrgenes. Ahora, la rapidez de los cambios hace que las reflexiones estratgicas planteen lneas estratgicas de actuacin, que son revisadas con periodicidad, y principios orientadores que sirvan para la toma de decisiones ante lo inesperado. Ahora vemos una mayor preocupacin en las empresas por innovar, por diferenciarse y por salir de la lucha por la eficiencia y los costes. En este proyecto hemos querido conocer en profundidad qu hacen las empresas ms innovadoras, qu tipo de innovaciones llevan a cabo, por qu son tan exitosas y cmo se gestionan para seguir siendo innovadoras una y otra vez. Tambin hemos querido avanzar ms y aprovechar nuestra experiencia en estrategia para desarrollar un Modelo que ayude a las empresas a definir estrategias innovadoras y a desarrollar una capacidad de innovacin constante, con herramientas y metodologas que debern adaptarse a las necesidades de cada empresa, pero que entendemos que pueden ayudar a aquellos directivos que de verdad quieran lanzarse a la aventura de la innovacin. Muchas son las lecciones aprendidas, pero si algo pudiera destacar de todo lo aprendido al escuchar a los responsables de las empresas innovadoras es la importancia de las personas, que son las verdaderas protagonistas de la innovacin, quienes pueden hacer que una idea sea exitosa o no lo sea. Y las personas que podemos encontrar en las empresas ms innovadoras destacan por su coraje y pasin por lo que hacen, por su honestidad (dicen lo que piensan, incluso lo que no puede decirse), por su humildad y pragmatismo, pero sobre todo porque creen tambin en las personas con las que trabajan, y se saben rodear de un equipo excelente, al que motivan, dan recursos y apoyo. Por este motivo, la primera de nuestras recomendaciones para aquellas empresas que deseen avanzar en el camino de la innovacin es que comiencen por creer en las personas, motivndolas en el proyecto empresarial y dndoles tiempo y recursos para trabajar por el futuro. Porque para innovar es preciso pensar en el futuro, buscando continuamente oportunidades de negocios innovadores en los que la empresa pueda marcar una diferencia, y apuntar alto, marcndose objetivos ambiciosos y motivadores para el equipo de personas que van a llevarlo adelante. Pero no basta con identificar buenas ideas innovadoras, ya que la ejecucin es igualmente importante, y hoy en da es fundamental la agilidad para llevar al mercado las nuevas ideas, experimentando y mejorando las propuestas de valor al cliente, relacionndose con los agentes externos que permitan llevar a cabo el proyecto con xito, y eliminando con rapidez las ideas perdedoras. Con todo, las personas se enfrentan todava a mltiples barreras a la innovacin, principalmente la presin por el da a da y la dificultad de deshacerse de los esquemas mentales que han funcionado en el pasado. Por ello, es importante no desesperar ante los fracasos y derrochar todo el entusiasmo que sea posible con los nuevos negocios innovadores, contagiando dicho entusiasmo alrededor y buscando la diversin con el elemento creativo que tiene toda innovacin. En definitiva, tal y como dice Gary Hamel, todas las empresas son ricas en imaginacin latente y espritu emprendedor no expresado. Lo que deben hacer los directivos es invertir y trabajar para convertir la innovacin en una capacidad sistmica, lo que es costoso, pero a la larga producir grandes dividendos.
Prlogo
Y esto es lo que estamos tratando de hacer tambin en B+I Strategy. Desde que comenzamos con este nuevo proyecto empresarial hace ms de un ao quisimos que fuera diferente respecto a la consultora que venamos desarrollando en las grandes multinacionales del sector. Y para dar un servicio diferencial y de ms valor, lo que estamos haciendo es pensar en el futuro e invertir en proyectos como ste para abordar de forma distinta nuestros servicios de consultora, siempre pensando en lo que nuestros clientes pueden necesitar ms en el futuro. Tambin para nosotros ha requerido un enorme esfuerzo invertir en innovacin, sobre todo tratndose del primer ao de actividad, en el que ha resultado complejo compaginar el da a da de los proyectos para nuestros clientes, con la inversin en futuro que representa este proyecto de investigacin sobre innovacin estratgica. Y en este esfuerzo me gustara agradecer en primer lugar a mis compaeros y amigos de B+I Strategy por la perla que me dieron cuando me asignaron para coordinar este proyecto, y por la sobrecarga de trabajo que en determinados momentos han tenido que soportar al estar dedicada al proyecto de investigacin y tener menos tiempo para proyectos para clientes. Me gustara por ello agradecer el apoyo de Sabin, Beatriz, Ana, Iraide y Oscar, que adems de apoyo moral, han realizado aportaciones crticas de enorme valor sobre los contenidos que bamos trabajando en el proyecto. Tambin los consultores como Alazne, Galo, Iaki, Enrique, Olatz, Marta, Igor y Goizalde han trabajado y mostrado su ilusin con el proyecto, de forma que entre todos hemos podido sacarlo adelante. Por ltimo, me gustara agradecer a Gran Roos por sus interesantes lecciones sobre innovacin, por la cantidad de bibliografa relevante que nos ha facilitado y por su apoyo en general a lo largo de todo el proyecto. Quisiera mostrar un agradecimiento especial a los miembros del grupo de contraste, y a los directivos de las empresas que se presentan como casos de organizaciones innovadoras. Ha sido un autntico placer poder escuchar de boca de sus protagonistas cmo ha sido la evolucin de la empresa, qu decisiones tomaron y por qu las tomaron, cules son sus principios de gestin y qu hacen por la innovacin. Esto debe ser el principio. El principio de nuevos proyectos donde podamos experimentar lo aprendido y continuar aprendiendo. Y el principio para continuar investigando sobre la innovacin, que es lo que hace nuestro trabajo de consultores cada vez ms bonito y apasionante.
Mara Astigarraga Directora de Proyecto B+I Strategy
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Presentacin del Proyecto

Introduccin Objetivos del Proyecto Metodologa Colaboraciones externas Algunas reflexiones iniciales sobre la innovacin
1. Presentacin del Proyecto

1.1. Introduccin
1.1. Introduccin
En este libro se recogen los principales resultados del Proyecto de Investigacin sobre Innovacin Estratgica desarrollado por B+I Strategy a lo largo del ao 2006 y el primer trimestre del ao 2007, y realizado con el apoyo de mltiples empresas e instituciones. El proyecto se enmarca dentro de la filosofa vital de B+I Strategy, que desde su constitucin se plante la necesidad de invertir de forma permanente en investigacin sobre los temas de gestin que ms preocupan a sus clientes, como la mejor forma para poder dar un servicio de valor diferencial a los directivos con los que colabora. El libro se estructura en seis captulos: En el primer captulo se presenta el proyecto de investigacin, indicando los objetivos que persigue, la metodologa que se ha utilizado, con las fases y principales hitos que se han sucedido a lo largo del proyecto, y los apoyos o colaboraciones externas con los que se ha contado. En el segundo captulo se recogen una serie de contenidos en torno a la innovacin, en su mayora elaborados por distintos autores expertos en la materia, que hemos querido recoger y sintetizar por considerar que pueden resultar de inters para las empresas y porque entendemos que reflejan aspectos importantes sobre el estado del arte en materia de innovacin. El tercer captulo incluye el Modelo La Cometa de la Innovacin, desarrollado por B+I Strategy a lo largo del proyecto. El Modelo, que se presenta de forma resumida, pretende servir de ayuda a las empresas que deseen definir estrategias innovadoras y llevarlas a cabo con mayores probabilidades de xito, y a aquellos directivos que deseen desarrollar un contexto dentro de su empresa que favorezca la innovacin de forma permanente, aprovechando al mximo los esfuerzos de sus empleados y relaciones externas. En el cuarto captulo se recogen los resultados de la encuesta sobre innovacin estratgica cumplimentada por un total de 229 empresas espaolas, incluyendo sus valoraciones sobre la importancia de la innovacin en cada empresa, los recursos que dedican a la innovacin, su grado de fortaleza o debilidad en torno a una serie de capacidades relacionadas con la innovacin, las principales barreras a las que se enfrenta a la hora de innovar, y las empresas que admira por su carcter innovador. En el quinto captulo se incluye los casos de cuatro empresas que han cosechado grandes xitos gracias a la innovacin: CAF, Panda Software, Grupo Barcel y Ficosa International. En cada caso se recoge la evolucin de la empresa desde el punto de vista de la innovacin (destacando aquellas decisiones que han sido pioneras y diferenciales y que les han permitido llegar a su posicin actual) y las medidas que han adoptado para mantener una capacidad de innovacin constante. En el sexto y ltimo captulo se presentan las principales conclusiones del proyecto. Por ltimo, se incluyen tres anexos con el cuestionario enviado a las empresas, el listado de empresas que han participado en el proyecto y la bibliografa.
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1.2. Objetivos del Proyecto
1.2. Objetivos del proyecto

El objetivo general del proyecto es ayudar a las empresas a desarrollar estrategias innovadoras. Concretamente, el proyecto se ha centrado en tres aspectos clave: Cmo definir estrategias innovadoras exitosas (con qu elementos). Nuestra hiptesis de trabajo se centra en considerar la innovacin en modelos de negocio o en nuevas formas de generar ingresos, como el principal elemento favorecedor del desarrollo de organizaciones innovadoras con capacidad de competir eficazmente. Cmo desarrollar una capacidad de innovacin constante en la empresa (el contexto). Las organizaciones deben trabajar proactivamente para generar entornos que promuevan y faciliten una actitud permanente de innovacin, riesgo, explotacin y bsqueda de nuevas oportunidades. Cmo gestionar los procesos de innovacin. La innovacin puede gestionarse estructurando adecuadamente procesos de avance que orienten la actividad de la organizacin, focalizndola en proyectos y actividades especficamente definidos para lograr los objetivos de innovacin definidos.
Adems, desde el punto de vista de B+I Strategy, el proyecto ha tenido dos objetivos concretos: 1. Desarrollar un Modelo de Innovacin Estratgica (llamado La Cometa de la Innovacin). Dada la importancia de la innovacin para la expansin de las empresas, nos planteamos el objetivo de elaborar un Modelo que englobara diversos elementos que entendemos que son fundamentales que la empresa desarrolle negocios innovadores con xito y desarrolle asimismo una capacidad de innovacin constante. Para lograr dicho objetivo partimos de un profundo estudio sobre el estado del arte en materia de innovacin, y junto con nuestra experiencia en proyectos de reflexin estratgica con empresa, desarrollamos un primer borrador de Modelo, que posteriormente contrastamos, primero con una muestra representativa de empresas espaolas a travs de una encuesta sobre su capacidad de innovacin, y despus con el estudio en profundidad de casos de empresas innovadoras. 2. Desarrollar servicios avanzados de consultora para las empresas en torno a la innovacin estratgica. Adems de la elaboracin del Modelo nos planteamos tambin el objetivo de desarrollar distintos servicios, herramientas y metodologas relacionados con la innovacin, que puedan ser adaptados a las necesidades de cada empresa en funcin de su situacin de partida y sus aspiraciones en el campo de la innovacin.
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1.3. Metodologa
1.3. Metodologa
El proyecto de investigacin se ha desarrollado a lo largo del ao 2006 y principios del 2007. Las distintas actividades para lograr los objetivos previstos en el proyecto se estructuran en 4 fases diferenciadas: 1. Anlisis Estado del Arte y Elaboracin de un Primer Borrador de Modelo de Innovacin Estratgica (eneromarzo 2006), con las siguientes actividades: a. Anlisis del Estado del Arte mediante la bsqueda y estudio de libros, casos y artculos de los principales gurs y expertos en el campo de la innovacin. b. Elaboracin de un primer borrador del Modelo de Innovacin Estratgica, que pueda servir de ayuda para las empresas que deseen abordar estrategias innovadoras y desarrollar una capacidad de innovacin constante. c. Primera reunin del Grupo de Contraste (grupo formado por diversos profesionales de reconocido prestigio que se presenta en el apartado 1.4.). La reunin se celebr el 24 de marzo de 2006 con el objeto de presentar el Modelo, y recoger las impresiones y sugerencias de las personas del grupo. d. Desarrollo en mayor profundidad del Modelo de Innovacin Estratgica, utilizando las sugerencias del Grupo de Contraste. 2. Contraste del Modelo de Innovacin Estratgica, mediante las siguientes actividades: a. Realizacin de un cuestionario a empresas. El cuestionario se elabora en el mes de abril y se enva a empresas de Euskadi, Catalua (con la colaboracin del COPCA) y Madrid en el mes de mayo de 2006. En septiembre se cierra la recepcin de cuestionarios, habindose recibido un total de 229 respuestas. Tras la explotacin de los resultados, en los meses de noviembre y diciembre se envi un informe individualizado a cada una de las empresas, en el que se contrasta sus respuestas con las de otras empresas de su sector de actividad y con el total de empresas de la muestra. b. Realizacin de entrevistas en profundidad a empresas innovadoras. A lo largo de los meses de diciembre de 2006 y enero de 2007 se realizaron actividades para analizar y evaluar las actuaciones de cuatro empresas que han destacado por su carcter innovador: CAF, Grupo Barcel, Ficosa International y Panda Software. c. Presentacin y contraste del Modelo en la Conferencia Anual de la Strategic Management Society. La solicitud para presentar el proyecto se envi en febrero de 2006, y en abril nos comunicaron que haba sido seleccionado entre ms de 800 propuestas recibidas. El 31 de octubre de 2006 presentamos en Viena los resultados preliminares de la encuesta y el Modelo La Cometa de la Innovacin ante profesionales y expertos en gestin de todo el mundo, identificando algunos puntos a contrastar por parte del equipo de desarrollo del proyecto. 3. Elaboracin de un libro con el Modelo La Cometa de la Innovacin. a. Redaccin y edicin de este libro con las conclusiones del proyecto. b. Aportaciones del Grupo de Contraste en la primera mitad de Marzo de 2007, en base a un primer borrador del libro, y para contrastar los resultados de la encuesta, los casos de empresas innovadoras y las conclusiones generales del proyecto. c. Presentacin del Modelo y del libro en diversos foros y actos dirigidos a empresas, a lo largo de la primera mitad de 2007. 4. Desarrollo de servicios de consultora a partir del Modelo, y difusin/presentacin de los mismos en los primeros meses de 2007. Los servicios que a priori se pretende desarrollar y ofertar son los siguientes: a. Reflexin Estratgica para el diseo de estrategias innovadoras. b. Definicin de Planes de Innovacin ligados a la Estrategia de la empresa. c. Desarrollo de sistemas coherentes de gestin de la innovacin en la empresa. d. Workshop sobre innovacin estratgica de 1-2 das dirigido a equipos directivos. e. Cuestionario de autodiagnstico de las capacidades de innovacin de la empresa, contrastando su posicin frente a otras empresas de su sector, y frente a una muestra general de 229 empresas espaolas.
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1.3. Metodologa
Calendario del Proyecto y principales hitos

1er trimestre 06 2 trimestre 06 3er trimestre 06 4 trimestre 06 1er trimestre 07 2 trimestre 07
Fase I. Anlisis Estado del Arte y Primer borrador de Modelo
24-III-06 1 reunin Grupo de Contraste
Fase II. Contraste del Modelo

(Mediante Encuesta a empresas espaolas, Entrevistas a empresas innovadoras y Presentacin en el SMS) Mayo 2006 Envo cuestionario Dic 06 Envo informe individual a empresas Dic 06 y Enero 07 Entrevistas a emp. innovadoras
Recepcin respuestas 31-X-06 Presentacin SMS (Viena)
Fase III. Redaccin Libro y Difusin
9-III-07 Aportaciones del Grupo de Contraste
17-IV-07 Presentacin proyecto
Fase IV. Desarrollo Serv. Consultora
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1.4. Colaboraciones externas
1.4. Colaboraciones externas

Para lograr los objetivos planteados en el proyecto con las mximas garantas de xito, desde el inicio se consider fundamental contar con la colaboracin de expertos y profesionales de primer nivel que aportaran sus conocimientos y experiencias en el campo de la innovacin y la gestin empresarial. Por este motivo, hemos contado con el apoyo de diversos expertos en gestin e innovacin, que han aportado su conocimiento y sus valoraciones sobre los distintos avances a lo largo del proyecto. Adems, para la elaboracin y explotacin de la encuesta sobre innovacin a empresas espaolas hemos tenido el apoyo de profesores del Departamento de Estadstica e Investigacin Operativa de la Universidad Comercial de Deusto. Asimismo, hemos contado con la inestimable y desinteresada ayuda de las personas que han formado parte del Grupo de Contraste que se constituy al inicio del proyecto. Dicho Grupo de Contraste est formado por un total de 16 profesionales con dilatada experiencia profesional en diversos campos.
Personas que forman parte del Grupo de Contraste

Andrs Arizkorreta, Consejero Delegado de CAF Antn Azlor, Adjunto a Presidencia de TUBACEX Jon Azua, Presidente de e-novatingLab Eduardo Bueno, Catedrtico y Director del IADE de la Universidad Autnoma de Madrid Santiago Eguidazu, Presidente de Nms1 Julin Garca Vargas, Presidente de la Asociacin de Empresas Contratistas con las Administraciones Pblicas de Espaa Joseba Grajales, Presidente del Grupo Guascor Mikel Lejarza, Director General de Antena 3 Juan M Ollora, Secretario General de Condesa Jaime Ora, Rector de la Universidad de Deusto Amadeo Petitb, Director de la Fundacin Rafael del Pino Susana Rodrguez Vidarte, Decana de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad de Deusto ngel Toa, Profesor de tica de la Empresa en la Universidad de Deusto y Portavoz de la Fundacin Fiare Pedro Luis Uriarte, Presidente de Economa, Empresa, Estrategia Mikel Urizarbarrena, Presidente de Panda Software Juan M Uzkudun, ex-Director de Innovacin y Desarrollo de MCC
A lo largo del proyecto, el apoyo del Grupo de Contraste al equipo de B+I Strategy se ha materializado de diversas formas: En marzo de 2006, una vez finalizado el anlisis del estado del arte en innovacin y desarrollado un primer borrador del Modelo La Cometa de la Innovacin, tuvo lugar una reunin del Grupo de Contraste en las oficinas de B+I Strategy,. En dicha reunin los miembros del Grupo aportaron sugerencias de mejora en el propio Modelo y en la estructuracin del proyecto en general. Un ao despus, en ,arzo de 2007, se les present a los miembros del Grupo de Contraste un primer borrador del libro La Cometa de la Innovacin, para contrastar con ellos las principales conclusiones de la encuesta a las empresas y de los casos de empresas innovadoras. Adems de lo anterior, a lo largo de todo el proyecto, los miembros del Grupo de Contraste han realizado diversas y valiosas aportaciones, como la propuesta de empresas y contactos para los casos de empresas innovadoras, diversas mejoras sobre el Modelo La Cometa de la Innovacin, algunas reflexiones iniciales sobre innovacin que se recogen en el apartado siguiente, y sobre todo un afecto y apoyo continuo para continuar con ilusin en el proyecto de investigacin sobre Innovacin Estratgica. 14

1.5. Algunas reflexiones iniciales sobre la innovacin

En este apartado se incluyen algunas reflexiones en torno al tema de la innovacin realizadas por profesionales de reconocido prestigio en el mundo empresarial y acadmico, con motivo de este proyecto de investigacin.
ES LA INNOVACION UNA NUEVA MODA O UN FACTOR CLAVE DE DIFERENCIACION?
La reflexin a la que esta cuestin invita tiene una gran actualidad y, al inters terico que el mismo debate encierra, se aade en esta ocasin el estmulo a la puesta en marcha de las conclusiones, como una orientacin de nuestra actividad hacia la innovacin. La innovacin, como aplicacin prctica de nuevas ideas y formas de hacer a los diferentes mbitos de nuestra actividad (productos, servicios, frmulas de negocio, mercados, procesos, ...), no puede concebirse sino como un factor que ha estado siempre presente en nuestras vidas (personales y profesionales), y en las de aqullos que nos precedieron. Desde la primera rueda mesopotmica, hasta la ms actual puesta a disposicin de la red mundial de nuestras direcciones virtuales personales para el intercambio de informacin, son mltiples los ejemplos de innovacin que podemos encontrar. En ese sentido, difcilmente podemos calificar la innovacin como la ltima moda, y como tal efmera, que nos toca vivir. En este mundo cada vez ms globalizado (liberalizado es quizs un trmino ms correcto), y en el que entramos en competencia directa tanto en mercados exteriores como en nuestra propia casa con nuevos competidores, nuestro perdurar depende obviamente de aquellos factores que nos hagan atractivos para el cliente, que le muevan a elegirnos como la mejor opcin, factor de diferenciacin y supervivencia. Ahora bien, resulta que la liberalizacin contiene un componente derivado de la frrea competencia a la que nos hemos referido y es que, adems de obligarnos a buscar nuestro factor diferenciador, nos exige hacerlo con celeridad. En otras palabras, mejor y ms rpido. Dado que no hay apenas tiempo de reaccin, no podemos esperar que las soluciones vengan desde el hacer diario de nuestra actividad. Muy al contrario, necesitamos que la organizacin innove, que lo haga como objetivo diario a alcanzar, y con el que responder al reto ltimo de subsistencia, de seguir teniendo nuestra parte del pastel y, por qu no, de otros pasteles que no nos eran conocidos. Para ello es preciso, por tanto, generar, fomentar, apoyar y cultivar una cultura de innovacin. Hay que planificar y vigilar dicha innovacin, desde la captacin de oportunidades, hasta la medicin de resultados prcticos, as como dotar los recursos y marcar los objetivos de innovacin, que se englobarn dentro de los objetivos clave de nuestro negocio. En definitiva, gestionar la innovacin para poder as recoger sus frutos, que llegarn como consecuencia de una actividad innovadora constante y programada. Est, pues, de moda la innovacin? La gestin ordenada, sistemtica y constante de la innovacin s est de moda. Esta vez, adems, ha llegado para quedarse, porque hemos identificado la innovacin como factor decisivo de diferenciacin, que nos permite competir y mantenernos.
Andrs Arizkorreta Consejero Delegado de CAF
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DESPERTAR Y BUSCAR
El Despertar El nuevo mundo que se est dibujando nos est forzando a reaccionar en cmo poder sobrevivir en un campo de juego, que aunque cada vez ms grande, estn entrando jugadores con unas armas competitivas que nosotros ya casi tenamos olvidadas. Los que estamos compitiendo en el mercado global lo estamos viviendo cada da y la sensacin es preocupante. Los datos son de tal calibre que creo que la mayora de las empresas ya hemos superado la primera fase de cualquier proceso de cambio: ser conscientes que nos enfrentamos a un grave problema de competitividad si no nos movemos. Creo que nadie discute algo tan bsico como que la va de gozar de negocios con un margen suficiente y sostenible es incorporar la gestin de la innovacin en todos los procesos de la empresa: desde la estrategia hasta la ltima partcula de gestin funcional. El problema es cmo se operativiza la innovacin, considerando que tiene muchos defensores en pblico, pero numerosos reaccionarios, ya que como cualquier elemento que exige cambiar incorpora incomodidad. La Bsqueda La respuesta ms cmoda es buscar respuestas a problemas complejos escuchando y leyendo a gurs empresariales y universitarios. Parece que no, pero existe muchsimo pensamiento creativo alrededor nuestro, aunque tambin mucho ruido y tedio. El reto de nuestro desarrollo personal y profesional es cundo y cmo damos el paso para experimentar en nosotros mismos lo que supone innovar: ver nuestro alrededor y a nosotros mismos con nuevas perspectivas para reinvertarnos. Este es para m el gran reto: cundo pasamos de la teora a vivir la prctica y aprendiendo de sta, establecer modelos vlidos que expliquen algo tan fascinante como la innovacin. Una de los problemas ms comunes con el tema de la innovacin es que cuando se pone sobre las mesas de decisin se genera cierta tensin: las pugnas entre las personas que compiten para demostrar quin es el ms innovador, las tensas discusiones entre aquellos que quieren cambiar las cosas y aquellos que defienden lo contrario, etc. No slo debemos aprender a introducir la innovacin en nuestras agendas directivas sino innovar en cmo, cundo y dnde abordar este tipo de temas. Innovar necesita un ambiente propicio y si no existe, se debe crear las bases para que se produzca. En mi caso, he tenido la doble suerte de entrar a trabajar en una empresa, Tubacex, en la que compartimos que la gestin de la innovacin es crtica para tener un futuro mejor - es una de nuestras competencias directivas que se desarrolla en el programa de desarrollo directivo - y haber sido invitado por mis amigos de B+I Strategy a ser un testigo privilegiado de la gestacin de un proyecto muy bien enfocado y trabajado. Soy optimista declarado porque cada vez me encuentro con nuevos ambientes propicios para hacernos las preguntas clave y personas que estn abiertas a nuevos horizontes que nos deben conducir a un mundo mejor.
Antn Azlor Adjunto a Presidencia de Tubacex
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UN TRINOMIO INTERDEPENDIENTE: COMPETITIVIDAD, ESTRATEGIA E INNOVACIN
La pertenencia al Grupo de Contraste de este proyecto de investigacin a favor del diseo y aplicacin de estrategias innovadoras ha permitido profundizar en el estado del arte de la innovacin, la identificacin de las piezas esenciales que la explican y las lneas generales hacia un modelo en el que los diferentes agentes (en especial las empresas) acometen el complejo escenario de retos cambiantes al que se enfrentan. Hoy, como en cada estadio de desarrollo, resulta casi una etiqueta o moda utilizar la excusa (o necesidad) de la innovacin como receta mgica para todo. As, la primera tentacin de cualquier lder pasa por sustituir palabras, estrategias y organizaciones del pasado (calidad, tecnologa, creatividad, competitividad) por Innovacin, si bien son contadas las ocasiones en que se superan los discursos e iniciativas parciales para abordar estrategias completas. Su complejidad prctica (explicativa del 50% del crecimiento econmico observable) puede abordarse desde muchos puntos de vista. Aqu, hoy, me limito a sealar un par de consideraciones que, a mi juicio, deben estar presentes bien en el diseo de sistemas nacionales o regionales de innovacin, programas educativos y formativos, agendas pblicas, estrategias empresariales o, incluso, actitudes personales: 1. Innovar desde el Space hunting.La complejidad del contexto, sociedades y mercados en que nos movemos requiere acometer con actitudes e instrumentos diferentes, la permanente bsqueda de nuevos espacios (de creatividad, fsicos y de mercado, tecnologas, de relacin entre agentes pblicos y privados en red de ventanas de oportunidad) que nos aporten una proposicin nica de valor (como empresas, como Pas, como gobiernos, como Universidades y Centros Educativos). 2. Innovacin competitiva y competitividad innovadora. El carcter onmicomprehensivo de la competitividad que posibilita la optimizacin de los recursos en la generacin de valor, riqueza y bienestar sostenibles exige, como atributo esencial, la innovacin. A la vez, no puede simplificarse o confundirse ni como sinnimos ni piezas sustituibles, ambos, en el marco de sus relaciones de interdependencia requieren su definicin e impulso estratgicos. 3. Innovacin Estratgica y Estrategia innovadora. La innovacin exige un sentido, un propsito estratgico nico y diferenciado que nos permita obtener resultados transformadores de la situacin de partida. No se trata de innovar per si, si no hacia un objetivo concreto. De igual forma que las nuevas estrategias capaces de aportar esa unicidad y diferenciacin explotadora de las nuevas ventanas de oportunidad, requieren del objetivo innovador. En definitiva, el reto y oportunidades que la caza de nuevos espacios nos ofrece, refuerza la inevitabilidad de un trinomio interdependiente y vector esencial de las empresas, los gobiernos y la sociedad: Competitividad, Estrategia e Innovacin.
Jon Azua Presidente E-Novating.lab
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EL GOBIERNO DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INNOVACIN: UN RETO ESTRATGICO DE LA UE PARA 2010

Despus del fracaso de la llamada Estrategia de Lisboa de 2002 para la UE de entonces, con la que se pretendi mejorar el esfuerzo en I+D en los pases miembros y orientar mejor la transferencia de aqul hacia la creacin de innovacin, la Comisin Europea present su Compromiso el 6 de abril de 2005 para la construccin de la Europa del Conocimiento para el Crecimiento, como propuesta al Parlamento y al Consejo de Europa, que se ha venido plasmando, primero en la definicin del Tringulo de la Sociedad del Conocimiento, como expresin de la armona tridica que tiene que llevar a cabo el Sistema de I+D+I, entre un mayor esfuerzo en I+D (3% de media nacional de los pases miembros sobre el PIB en el 2010), un cambio estructural y de comportamiento del sistema educativo y todo ello orientado a la innovacin, sea cual sea sta (tecnolgica, de gestin o social). Desde la fecha sealada de la primavera del 2005 la Comisin Europea y diferentes centros y grupos de investigacin de Europa han puesto su atencin y sus esfuerzos en cmo lograr el objetivo pretendido para 2010, compromiso que representa un gran desafo ante el escenario que se viene configurando para los prximos aos con la presencia, cada vez ms competitiva en el Sistema de Ciencia y Tecnologa, de la generacin de innovaciones por parte de los pases americanos y especialmente asiticos que han tomado la delantera a varios europeos, con la amenaza que ello representa para el futuro econmico de la UE. Este reto estratgico se puede caracterizar con los siguientes aspectos, que configuran los factores que permiten facilitar el diagnstico y posible respuesta al citado reto: En primer lugar la reflexin anterior ha permitido la construccin de un nuevo Programa Marco Europeo de I+D+I, el 7, que discurrir durante el periodo 2007-2013, con un mayor presupuesto (308 billones de ) y con una clara orientacin estratgica hacia la innovacin. En segundo lugar, poner el nfasis de las polticas y planes de accin de la Comisin Europea en el reto de que el futuro de la UE depender de la innovacin que se desarrolle en estos prximos aos. De otra parte, en tercer trmino, hay que reconocer que la UE tiene un gran potencial para la innovacin, pero para ello hay que llevar a cabo acciones de cambios estructurales relevantes para eliminar ciertas barreras y desarrollar los correspondientes facilitadores (drivers). Por ltimo, para responder al reto es imprescindible que los tres agentes principales del Sistema de Ciencia, Tecnologa y Sociedad, se integren de forma eficiente para llevar a cabo con efectividad y eficiencia la necesaria transferencia de conocimiento entre dichos agentes para el logro de la innovacin necesaria. Integracin de las Universidades, las Administraciones Pblicas y las Empresas en la conocida metfora del modelo de hlice de triple pala (original de Etzkowitz y Leydesdorff) para generar la energa que haga levantar el vuelo hacia el crecimiento futuro de Europa. Estos aspectos se pueden, adems, resaltar si se tiene en cuenta los nuevos enfoques doctrinales y de mejor prctica que se estn desarrollando en estos ltimos aos, que permiten entender mejor el problema, a la vez que facilitan la bsqueda de las soluciones posibles. En resumen, se pueden indicar las siguientes: Desarrollar polticas del cambio del papel de las universidades europeas, orientando su agenda con la incorporacin de su tercera misin en la sociedad, que no es otra que el emprendimiento y la innovacin. Estudiar cmo mejorar los procesos de transferencia de conocimiento o de I+D de las universidades y de las OPIs hacia el sistema productivo. Avanzar en el anlisis y desarrollo de los procesos de conocimiento, aprendizaje e innovacin en las organizaciones, a travs del cambio de paradigma y de denotacin del rea de estudio con la expresin Gobierno del Conocimiento y de la Innovacin, dado que Governance frente a Management viene incorporando mejor toda la complejidad en gobernar adecuadamente dichos procesos en el horizonte como crear, transferir, aprender, reutilizar y evaluar y desarrollar los conocimientos que necesita la innovacin. Transformar la cultura de la sociedad europea, cuestin importante en algunos pases, especialmente en Espaa, incorporando el reconocimiento social por el papel de la ciencia y, en especial, del emprendimiento, de los emprendedores, y de la funcin de la innovacin para el futuro de la sociedad y de su economa Cambio cultural que debe producirse desde la base del sistema educativo y terminar dando sus frutos en la educacin universitaria superior. En conclusin la Comisin Europea esta preparando unas directrices y comunicaciones que irn proponiendo y desarrollando una serie de acciones y herramientas que dinamicen el Sistema de Innovacin, especialmente el papel de sus agentes principales, en el espacio de la UE, con el fin de responder al reto estratgico de gran importancia para el futuro de las prximas generaciones de europeos, de acuerdo con la declaracin de una Europa del Conocimiento para el Crecimiento formulada hace casi dos aos. Eduardo Bueno Catedrtico de Economa de la Empresa y Director del IADE-CIC de la UAM 18

PARA COMPETIR SLO HAY UNA POSIBILIDAD: INNOVAR
En una ocasin, un alumno se le acerc a Einstein y le pregunt qu haba que hacer para inventar. El genio le contest que no lo saba, pero que le aconsejaba dedicar una media hora diaria a pensar justo lo contrario que sus colegas. El consejo sigue siendo vlido. En una poca en la que los desarrollos tecnolgicos, la globalizacin de usos, costumbres y mercados, el acceso a fuentes comunes de informacin y la generalizacin de marcas de carcter multinacional, nos ha acercado a todos ms de lo que nunca en la historia de la humanidad hemos estado, reivindicar la bsqueda de lo diferente es quizs el arma esencial de cualquier proceso necesitado de innovacin. Vivimos en un mundo en el que los clientes de cualquier idea o producto demandan esencialmente cambiar. Hoy en da, en una sociedad que se relaciona a travs de Internet, la tecnologa no es un recurso diferencial. Lo que distingue a una empresas de otras, siendo todas ellas ya cibernticas, es el talento de sus profesionales, la capacidad de renovar con rapidez, de establecer relaciones con su entorno competitivo, de llevar a cabo alianzas y por supuesto de hacer cambiar a mejor el valor que venden al cliente. Los mercados no nacen espontneamente, se crean. Las empresas tienen que despertar las demandas. Adelantarse al mercado. No se trata de ningn lema, es una necesidad sin la que no existe la ms mnima posibilidad competitiva. En definitiva, sin una oferta innovadora no hay empresa posible, no ya con futuro, tampoco con presente. Porque la innovacin no es ni una moda, ni una eleccin. Es una necesidad en este mundo global, en el que para sobrevivir hay que diferenciarse y adelantarse a los propios cambios que da a da se producen entre nosotros. Innovar es sencillamente obligatorio. Plantear la mejora de cualquier empresa nicamente desde el parmetro de la optimizacin de los recursos, no llevar a un incremento estable del negocio. Ayudar, eso s, coyunturalmente al mantenimiento del edificio, pero no a que crezca su valor, algo que slo se lograr innovando la estrategia, la administracin, el marketing, los recursos humanos y el producto. Y para ello hay que pensar diferente. Lo esencial es el qu , no el cmo. Contaba Bob Shapiro, Consejero Delegado de Monsanto, que en el tiempo en que una compaa se estruja por el ltimo 5% de eficiencia, que sale del cmo, alguien por ah inventa un nuevo qu y ste es el que te echa del mercado. La tecnologa es sin duda el acelerador necesario, el control riguroso el freno que asegura, pero el combustible que hace que el motor funcione es el talento. Las organizaciones de las empresas pueden ser el mayor estmulo, pero tambin el mayor obstculo para el talento. La diferencia ya no reside en la cantidad de conocimientos que cada uno tiene. Cualquier especializacin presente, queda obsoleta en menos de seis meses dada la rapidez de los cambios. La capacidad necesaria es la de aprender. Y para que se desarrolle necesita de la Interaccin con terceros. En definitiva, para competir slo hay una posibilidad: Innovar. Y para hacerlo es preciso romper con los comportamientos rutinarios y aceptar los cambios, no como amenazas, sino como una oportunidad para desarrollar nuestras facultades y ser felices al hacerlo. Y creo que este excelente trabajo ayuda y mucho en el intento.
Mikel Lejarza Director General de Antena3 Televisin
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INNOVACIN EN LA UNIVERSIDAD. De la Enseanza al Aprendizaje y la transmisin de Valores

Hay palabras que tienden a aparecer unidas, cual si una necesitara forzosamente la presencia de las otras para alcanzar todo su significado. Algo as ocurre a mi modo de ver con la palabra Innovacin; su mera enunciacin arrastra conceptos como Emprendizaje, Liderazgo, Cambio, Transformacin Palabras que aparecen sin excepcin en la totalidad de mensajes y declaraciones del mundo poltico y empresarial de nuestros das, presentndose como requisitos para poder garantizar la competitividad de nuestras organizaciones, de nuestras regiones y pases, en la economa global. Son mensajes que aparecen teidos de ciertas dosis de urgencia, declaraciones que animan a la accin decidida y reclaman a las empresas que el espritu innovador se convierta en el ADN organizativo. Tienen razn; es preciso que las empresas revisen sus modelos de gestin, adapten estructuras y procesos organizativos, transformen sus estilos de liderazgo,... porque hay que conseguir que la Innovacin llegue para quedarse. La Innovacin no es una moda, sino la esencia misma del quehacer empresarial. Pero hablar de empresas y organizaciones que innovan no slo implica disponer de modelos de gestin que alienten y potencien la capacidad de innovacin. Quienes innovan son las PERSONAS; es en ellas donde debe residenciar ese talento creativo y emprendedor, esa apertura de miras, ese inconformismo permanente, esa actitud inquisidora que cuestiona la realidad y enfrenta con optimismo su transformacin y mejora. Personas autodirigidas, responsables, que incorporan en s mismas el germen y motor de la innovacin y cambio que precisa su organizacin, porque viven en ellas mismas esa actitud de dinamismo y progreso. Por ello, me gustara desde esta tribuna, resaltar la importancia del sistema educativo de un pas en el diseo y mantenimiento de su sistema de innovacin. Es la Universidad quin debe asumir el reto de inculcar en nuestros jvenes esos valores. Y debe hacerlo, no slo para proveer a la empresa del talento necesario para consolidar su competitividad, sino para, a travs precisamente de esas empresas sostenibles en el tiempo basadas en las personas, el conocimiento y el respeto al entorno, poder cumplir con su misin universitaria que no es otra que contribuir al progreso de la sociedad. Porque vivimos en una sociedad que necesita con urgencia respuestas innovadoras a los grandes problemas que sufre la Humanidad: pobreza, hambrunas, desigualdad, fanatismos, terrorismo , necesitamos una juventud dinmica y proactiva, autoexigente, que huya de la cmoda mediocridad, capaz de abstraerse de ese estado del bienestar con que, quizs sin quererlo, hemos adormecido su capacidad de esfuerzo y de lucha. La capacidad crtica, el afn por descubrir la verdad, el incorformismo, el compromiso con la mejora de la sociedad .., han sido tradicionalmente las seas de identidad del universitario. Y qu es el espritu innovador sino el sumatorio de todo lo anterior?. Hoy da, en que estas caractersticas tan genuinamente universitarias adquieren especial relevancia, la Universidad debe de renovar su ancestral compromiso con el desarrollo de estos valores porque hay que reconocer que quizs durante algn tiempo, han estado sumidas en un cierto letargo. Nuestros jvenes han mostrado muchas veces ms una capacidad acomodaticia que una voluntad transformadora de la realidad que les rodea. Y debe tambin la universidad predicar con el ejemplo, porque difcilmente se puede transmitir aquello que no se vive. La universidad ha de modernizarse y renovarse continuamente, innovando en mtodos y procedimientos que potencien la eficacia de su labor formativa, y generando nuevos productos y servicios para la sociedad. Formar parte del Grupo de Contraste de este trabajo de investigacin ha tenido para m una cara y una cruz. La cara, la oportunidad de acercarme a la vanguardia del conocimiento y la prctica de excelencia en la innovacin y su gestin. La cruz, el ejercicio de introspeccin que cada observacin y conclusin de este trabajo, cada cita o sugerencia, provocaba en m al intentar llevar estas reflexiones realizadas en el mbito de la empresa, a la institucin universitaria. Seleccione el lector de este texto expresiones como ..creacin conjunta de valor con los clientes, pensar holsticamente sobre el sistema de negocio, entendimiento del cliente.. capacidad para relacionarse con agentes externos , agilidad para llevar al mercado las nuevas ideas.., e intente visualizarlas en el contexto de la Universidad que conoci. Duro ejercicio de humildad.... Ni puedo ni quiero renunciar a este examen de conciencia que lleva inexorablemente a confesar y reconocer el largo trecho que en este pas ha de recorrer la Universidad para llegar a disponer de su particular Cometa de la Innovacin, aunque hay que reconocer que se han dado pasos importantes en los ltimos tiempos. Un camino que la universidad deber recorrer con su propio esfuerzo, pero para el que tambin precisa del apoyo decidido de la sociedad. Otorgumoselo, ayudmosle a llevar a cabo su misin transformadora de la sociedad porque solo una Universidad innovadora garantizar una recurrente inyeccin de espritu innovador en nuestras empresas y organizaciones. Susana Rodrguez Vidarte Decana de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad de Deusto
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LA INNOVACIN DEBE SER GESTIONADA
La innovacin, como cualquier otro proceso de negocio, debe ser gestionada para tener xito de forma sostenida. Una buena gestin de la innovacin implica principalmente construir y mejorar una serie de rutinas. Para ello, se debe comenzar por reconocer y comprender las rutinas ms eficaces y facilitar que emerjan a lo largo y ancho la organizacin. Las rutinas de gestin de la innovacin exitosas no son fciles de adquirir y tienden a ser muy especficas de cada empresa, ya que representan lo que la empresa ha aprendido a lo largo del tiempo, a travs de un proceso de prueba y error. Cada empresa tiene que encontrar su propio camino para desarrollar sus rutinas particulares. La mayora de las organizaciones no son capaces de apalancar de forma eficaz y eficiente su capital (monetario, fsico e intelectual) para crear valor financiero real mediante la innovacin. Esto se debe en parte a las complejidades y obstculos propios de la innovacin, y en parte debido a la falta de una estrategia de innovacin clara y a la falta de unas rutinas de gestin que garanticen que se realizan las inversiones en innovacin, que faciliten y coordinen el trabajo de las personas en innovacin, y que redefinan los planes de innovacin a la vista de los resultados de las nuevas oportunidades que emerjan. Las empresas ms innovadoras tiene una serie de elementos comunes: Tienen una estrategia clara de innovacin, y cada empleado sabe lo que dicha estrategia significa para l/ella en su trabajo. Incorporan a clientes o importante conocimiento sobre los mismos en el proceso de innovacin desde el inicio. Saben en qu son buenos e identifican, mantienen y apalancan sus competencias principales. Tambin saben en qu no son buenos y las actividades que requieren habilidades fuera de sus competencias principales son evitadas o subcontratadas. Tienen implantados unos buenos Sistemas de Gestin de la Innovacin, con diversos elementos clave como reuniones de priorizacin a alto nivel, grupos staff de supervisin y apoyo a la innovacin, presupuestos y herramientas de gestin de la cartera, etc. Evalan y miden las actividades y resultados de la innovacin de forma constante. Qu se debe/puede hacer? Las acciones necesarias para mejorar la eficacia de las acciones de innovacin en la empresa dependen obviamente del nivel de sofisticacin que ya exista. La mejor accin debera ser, en la mayora de los casos, gastar tu dinero mejor, no gastar ms dinero. La primera y ms importante actividad es desarrollar un Estrategia de Innovacin clara, entendible, precisa e implantable, que por supuesto se deriva y es coherente con la estrategia global de la empresa. Una vez defina la Estrategia de Innovacin , una versin adaptada de los mejores procesos, estructuras y rutinas de trabajo se pueden poner en marcha. Es necesario que esto se haga de una forma especfica para la empresa, no como una copia de cmo lo hacen otras empresas. Una parte muy importante es el sistema para la evaluacin de las actividades de innovacin en marcha. En paralelo, es importante poner en marcha un programa de cambio cultural, de manera que la innovacin se convierta en una forma de vida en la organizacin. Si se hace todo esto, se pueden esperar resultados exitosos. Existen estudios que muestran que los buenos innovadores tienen un ndice de crecimiento un 14% ms elevado que los primeros seguidores, y que los retornos sobre la inversin de los innovadores ascienden de media a un 20,7%, comparado con un 17,6% de los primeros seguidores. En definitiva, slo la innovacin puede llevar a resultados financieros sostenidos por encima de la media.
Gran Roos Presidente de Intellectual Capital Services, LTD
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INNOVACIN, AMBICIN Y CALIDAD DE VIDA
Querido lector: A estas alturas casi todos estamos convencidos tanto de la necesidad de la Innovacin, como de su pertinencia: es importante y es oportuna. Como algunos proclaman: no nos queda otra. As que no tenemos ms remedio que preguntarnos (a ti y a m): por qu se habla tanto y se hace relativamente tan poco? Ya, ya s que es difcil, que la cultura que tenemos no favorece, que en el mundo de los costes, de la mejora de procesos, de la productividad . Pero entre nosotros; no hay algo ms?No hay barreras de las que no hablamos? Por ejemplo: has visto que he comentado que no nos queda ms remedio, que innovar? Te parece buen comienzo formularlo as? No parece. Prefiero esta otra: tenemos la gran oportunidad de innovar Ahora bien, ahora que est tan de moda hablar de calidad de vida: poco stress, vacaciones, tiempo de ocio, hablemos de calidad de vida profesional. Por cierto no es la vida profesional, laboral, una parte importante de la vida como para no cuidar su calidad? Mi punto de vista es que si queremos vida profesional de calidad, necesitamos innovar. Probar nuevos caminos, variar. En realidad cuando hablamos de innovacin, estamos hablando de cambio y de aventura. Si un camino es nuevo, y la innovacin lo es para muchos, nadie ha pasado por ah. Y, en consecuencia, nadie nos va a decir si vamos descaminados o no. Bueno, alguien s, porque los que se quedan en el camino de siempre nos gritan: a donde vais; nadie va por ah. Estoy seguro de que lo has odo, a veces lo hemos gritado tambin nosotros. Y eso le aade un plus de ansiedad a las inquietudes que tenemos cuando probamos enfoques nuevos. Por cierto sbete que los que gritan, lo gritan por sus miedos, entre otras cosas. En la mayor parte de las empresas, el miedo es una de las emociones bsicas ms presentes. El miedo ha conservado muchas cosas, como el fro que tambin conserva y genera parlisis. Y necesitamos pasar de las culturas del miedo a las de la confianza, en los dems y en nosotros mismos. La cuestin es cmo se hace eso. Haciendo que es gerundio. Y lo nico que combate el miedo es la confianza. En consecuencia, es fundamental sustituir el miedo por la ambicin, el fro por el calor de la relacin entre personas. Generar y contagiar alegra de vivir, las ganas de vivir. La Innovacin es VIDA. As, como suena, variacin. Es realmente vida, una vida repetitiva, segura, previsible, sin ninguna variacin? Al menos concdeme que es una vida escasa, triste. Definitivamente no te la deseo. As es que si queremos vivir, necesitamos variar, probar enfoques nuevos, experimentar. Mejor es fracasar, que no intentarlo. No me digas que lo bueno es un justo equilibrio. El equilibrio est reido con la innovacin. Lo que hay que buscar es lo contrario. Salir de la zona de confort. En especial para los directivos. Y si una competencia destaca sobre las dems para la Innovacin, sa es la de escuchar. Escuchar lo diferente, lo que no es repetido. As descubriremos la oportunidad oculta. La que llama a la Innovacin y la premia. En resumen, la Innovacin es importante para las empresas. Pero sobre todo es imprescindible para los que como t y como yo queremos sobre todo VIVIR. Te deseo mucha VIDA, CALIDAD DE VIDA.
Juan M Uzkudun ex-Director de Innovacin y Desarrollo de MCC
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Por qu Innovacin Estratgica?

La innovacin estratgica es importante La innovacin estratgica es difcil La innovacin estratgica requiere un modelo de gestin diferente Algunas empresas s son innovadoras, con distintos enfoques Las empresas innovadoras tienen una serie de caractersticas comunes
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2. Por qu Innovacin Estratgica?

2.1. La innovacin estratgica es importante

Las empresas se enfrentan a un entorno cambiante que les plantea una serie de retos
Hoy en da las empresas se enfrentan a una cada vez mayor competencia y a un entorno econmico muy turbulento, con unos ritmos de cambio tecnolgico muy rpido, y unos ciclos de vida de los productos cada vez ms reducidos, y con los lmites sectoriales cada vez ms difusos.
Algunos retos a los que se enfrentan hoy en das las empresas

Los mercados son mucho ms globales, con lo que tanto la competencia como las oportunidades de expansin se producen a nivel mundial. Los clientes cada vez son ms exigentes, y exigen nuevas prestaciones, mejores servicios y a menores precios, con soluciones adaptadas a sus particularidades. Las nuevas tecnologas han acelerado cambios dramticos en las relaciones con los clientes y con otras empresas, siendo la creacin conjunta de valor con los clientes uno de los nuevos paradigmas de gestin y una oportunidad para la creacin de valor. El liderazgo en innovacin es cada vez ms difcil de mantener, por la creciente competencia y el rpido ritmo de los avances tecnolgicos. La fuerte competencia en costes en muchos sectores ha desplazado y anulado las iniciativas de innovacin en muchas empresas. La propiedad intelectual est siendo cada vez ms difcil de proteger y preservar, medir y gestionar. Los avances tecnolgicos han alterado radicalmente la antigua visin de investigacin y desarrollo, dejando a muchos departamentos de I+D atascados en competencias y tecnologas del pasado, y centrados en operaciones internas, mientras que la empresa extendida, que incluye proveedores, socios y clientes, a menudo permanece sin gestionar. Internet, las Intranets y los correos electrnicos estn creando algo parecido a una democracia de la informacin, de manera que el poder de la informacin se diluye y la clave est en transformarla en conocimiento y en propuestas de valor diferenciales para los clientes. Cada vez ms, el capital intelectual es ms valioso que el capital fsico o financiero, y son los empleados quienes se estn convirtiendo en verdaderos capitalistas, en un mundo donde el talento y el conocimiento son factores crticos.
Fuente: Elaboracin propia
Sin embargo, al plantearse su futuro, muchas empresas definen estrategias muy similares a las del pasado y no diferenciales frente a las de sus competidores. Adems, no prestan atencin al desarrollo de una capacidad de innovacin constante en la empresa, por lo que no desarrollan las nuevas habilidades, prcticas y procesos necesarios. En consecuencia, muchas empresas estn sufriendo una progresiva reduccin de mrgenes y beneficios, y seguirn hacindolo si no comienzan a incorporar la gestin de la innovacin en sus estrategias. Tarde o temprano, todo modelo empresarial alcanza el punto de disminucin de ingresos. Y en estos tiempos, suele ser temprano.
El primer paso es admitir que su estrategia actual, su querido modelo empresarial, puede que se haya quedado sin energa. No olvide jams que las buenas empresas hundidas son las que simplemente negaron demasiado tiempo la realidad de su deterioro estratgico. Cuando descubres que ests sobre un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar. Naturalmente puedes cambiar el jinete. Puedes hacer benchmarking para ver cmo otras empresas cabalgan con caballos muertos. Puedes defender que es ms barato alimentar a un caballo muerto. Puedes enganchar a varios caballos muertos a un carro. Pero despus de probar todo esto, seguirs teniendo que desmontar. Gary Hamel Leading the revolution
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Para hacer frente a esos retos las empresas necesitan innovar

La nica forma de hacer frente a los retos a los que se enfrentan hoy en da las empresas, de una forma rentable y sostenida en el tiempo, es mediante la innovacin. La innovacin es la principal fuente de crecimiento econmico a nivel empresarial, sectorial, nacional y global. La OCDE estima que al menos el 50% del crecimiento es debido a la innovacin. Existen distintas definiciones de innovacin. Comn a todas ellas es que la innovacin es algo nuevo, y debe ser til. Muchos problemas en la definicin de innovacin se derivan de las distintas dimensiones de innovacin: los tipos de innovacin (producto vs. proceso, radical vs. incremental, tecnolgica vs. de gestin), las fases de la innovacin (generacin de la innovacin y adopcin de la innovacin) y los niveles de anlisis (nivel nacional, sectorial, empresarial, grupal o individual). En nuestro proyecto de investigacin vemos la innovacin desde la perspectiva de la empresa, y con un enfoque multidimensional. Consideramos la innovacin como la transformacin de conocimiento en valor aadido. Este valor aadido debe generarse de una manera constante y consistente en el tiempo, y debe repartirse entre distintos agentes (accionistas, trabajadores, medio ambiente, sociedad, etc.). La generacin de valor aadido se produce mediante la creacin de algo nuevo que es transformado o incorporado en productos, servicios, procesos, sistemas, estructuras, marcas, patentes, etc., en algo por lo que el cliente y/o el consumidor est dispuesto a pagar. En este sentido, veremos la innovacin como la suma de invencin y comercializacin.
Concepto de Innovacin
La innovacin es distinto de la I+D
I+D
Valor Conocimiento
La innovacin es ms que invencin o creatividad
Innovacin
Innovacin =
Invencin
Comercializacin
Fuente: Gran Roos y elaboracin propia
12 direcciones para la innovacin

Productos (QU)
I+D
Plataformas
Networking
Soluciones
La innovacin de negocio es la creacin sustancial o radical de nuevo valor para los clientes y la empresa, mediante un cambio dramtico en una o ms dimensiones del sistema de negocio existente, o mediante la creacin de sistemas de negocio enteramente nuevos. As, la innovacin radical de negocio es ms que innovacin de producto o innovacin tecnolgica, y requiere pensar holsticamente sobre el sistema de negocio, cambiando de forma coherente y diferencial frente a los competidores, varios elementos: 1.Productos: Crear nuevos productos o nuevos servicios 2.Plataformas: Crear plataformas modulares y puntos de control estratgico 3.Soluciones: Resolver problemas end-to-end para los clientes 4.Clientes: Encontrar nuevos segmentos de clientes o necesidades insatisfechas de los clientes 5.Experiencia del Cliente: Cambiar cmo los clientes interactan contigo 6.Modelo de ingresos: Cambiar cmo eres pagado 7.Procesos: Innovar en procesos operativos 8.Cadena de valor: Cambiar la posicin o el mbito de participacin en la cadena de valor 9.Logstica/ Cadena de suministro: Cambiar la forma en que produces, suministras y transportas los productos 10.Canales: Cambiar cmo vas al mercado con tus productos 11.Networking: Cambiar cmo conectas con clientes o proveedores 12.I+D: Crear nuevas tecnologas, materiales, productos o procesos 25
Canales (DNDE)
Incremental
Sust. Radical
Clientes (QUIN)
Logstica/ cadena de suministro Cadena de valor Modelo de ingresos Procesos (CMO)
Experiencia del cliente
Fuente: Mohan Sawhney

y deben innovar de forma constante, buscando la diferenciacin

En este proyecto de investigacin nos hemos centrado en innovacin - no en el sentido habitual de nuevas tecnologas y nuevos productos, sino en el sentido de estrategias innovadoras y modelos de negocio nuevos, de forma que generen nuevo valor para los clientes, amargas sorpresas para la competencia y nueva riqueza para los inversores. Lo que cuenta no es tanto cmo una empresa se posiciona frente a sus eternos rivales, sino cun creativamente utiliza sus competencias clave para crear mercados completamente nuevos. Partimos del argumento de que la innovacin es la ventaja competitiva para el prximo milenio, es la nica forma de eludir la competitividad implacable que ha ido reduciendo los mrgenes sector tras sector, y exige a una empresa que imagine soluciones absolutamente nuevas a las necesidades de los clientes. Para ello, la empresa debe generar una capacidad de innovacin constante, de manera que todas las personas que forman parte de la organizacin sientan la necesidad de innovar y estn centrados en la captura de las oportunidades del maana. As, tal y como indica Gary Hamel, las empresas deben satisfacer los dos retos gemelos de la era de la revolucin: reinventarse a s mismas y reinventar su sector. Una empresa que no pueda reimaginar la propia esencia del quin es, qu hace y cmo compite, pronto quedar obsoleta. Y una empresa que no pueda regenerar proactivamente su sector, adems de s misma, captar muy poca riqueza financiera futura. En la era de la revolucin, el reto ser casar la innovacin radical con la ejecucin disciplinada fusionar la eficiencia de una cadena de produccin de Toyota con la innovacin de Silicon Valley. Para ser una revolucionaria empresarial, la empresa debe ser sistemtica y espontnea, muy enfocada y muy oportunista, absolutamente eficiente e innovadora. Sin innovacin radical, cualquier empresa destinar una montaa enorme de recursos para lograr una insignificancia de diferenciacin. El dinero gastado en anuncios de refrescos indistinguibles, los millones de kilmetros gratis que regalan las compaas areas, la inversin en marketing necesaria para que los inversores se fijen en uno de los ms de 3.500 fondos de inversin de Estados Unidos Un director general: Sola dedicar la mayor parte de mi tiempo preocupado por el cmo: cmo hacamos las cosas, cmo operbamos o cmo conseguamos eficiencia. Ahora dedico casi todo mi tiempo preocupado por el qu, qu oportunidades perseguir, qu colaboraciones crear, qu tecnologas avalar o qu experimentos desarrollar. En el momento en que una empresa haya arrancado un 5% de eficiencia del cmo, otra ya habr inventado un nuevo qu. Inventar nuevos qus, sa es la clave para defenderse en la era de la revolucin. Muchas empresas necesitaron una dcada o ms para incorporar la calidad como una capacidad. Crear una capacidad para la innovacin radical en toda la empresa no es un desafo menor que inundarla del carcter de la calidad y esta vez no puede tardar 10 aos. Crear una capacidad permanente siempre es difcil y caro, pero la rentabilidad de la inversin en innovacin superar la rentabilidad en cualquier otra capacidad imaginable. Gary Hamel Leading the revolution En este nuevo rgimen, la riqueza proviene directamente de la innovacin, no de la optimizacin; es decir, la riqueza no se obtiene perfeccionando lo conocido, sino explotando imperfectamente lo desconocido. Kevin Kelly New Rules for the new economy
Las consecuencias de la innovacin radical

En un estudio sobre los lanzamientos de 108 empresas, vimos que el 86% de los nuevos lanzamientos eran extensiones (mejoras incrementales de las ofertas existentes), y slo un 14% pretendan crear nuevos mercados o industrias. Mientras que las extensiones supusieron el 62% de los ingresos, slo produjeron el 39% de los beneficios. Por el contrario, el 14% invertido en crear nuevos mercados e industrias supuso el 38% de los ingresos y el 61% de los beneficios.
Nuevos lanzamientos Impacto en ingresos 86% 62% 14% 38%
Siempre han existido empresas que han introducido innovaciones radicales y han creado nuevos espacios de mercado (ocanos azules): Mira 100 aos atrs y pregntate qu industrias de hoy en da eran entonces desconocidas: industrias tan bsicas como el automvil, la msica grabada, la aviacin, petroqumica, farmacutica y consultora. Ahora mira a hace 30 aos y pregntate lo mismo. De nuevo surgen un montn de industrias mutibillonarias: fondos de pensiones, telfonos mviles, biotecnologa, supermercados de descuento, paquetera express, snowboards, videos domsticos. Ahora pon el reloj dentro de 20 aos y pregntate: Cuntas industrias que son desconocidas hoy existirn entonces? Si la historia es un buen vaticinador del futuro, la respuesta es muchas. Las empresas tienen una gran capacidad para crear nuevas industrias y re-crear las existentes.
Fuente: Kim & Mauborgne, Blue Ocean Strategy
Impacto en beneficios Extensiones
39%
61%
Creacin nuevos mercados o industrias
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2.2. La innovacin estratgica es difcil

La mayora de las empresas no estn satisfechas con los resultados que obtienen de los esfuerzos que dedican a innovar
La mayora de las empresas son poco innovadoras y obtienen pocos logros de sus esfuerzos. Segn los resultados de la encuesta Innovation 2005 llevada a cabo por el Boston Consulting Group en la que participaron un total de 940 ejecutivos, de 68 pases y de mltiples sectores de actividad: Casi el 90% de los ejecutivos dijeron que la innovacin es esencial para el crecimiento y el xito en su sector. Ms del 80% seal que se requiere innovacin radical (true breakthrough innovation) para ganar en la industria. El 66% destac que la innovacin era una de las tres prioridades estratgicas de su empresa para el 2005. El 74% apunt que sus empresas iban a incrementar el gasto en innovacin en 2005. Sin embargo, el 51% de los ejecutivos no estaban satisfechos con los resultados financieros de sus inversiones en innovacin. Se deduce que para muchas empresas el gasto en innovacin contina creciendo, pero no est generando suficiente beneficio ni ventaja competitiva. De hecho, el foco en innovacin es tan universal que tambin es una de las razones por las que es difcil para las empresas sobrepasar a los competidores (no importa cunto inviertan, los competidores tambin estn invirtiendo fuertemente).
Agree or disagree: True breaktrhough innovations are required to win in my industry 100 % of respondents 80 36 60 40 20 0
He alt hc ar Te e ch Co no ns log um y/ er IT pr od uc Me ts/ dia re /e tai nte l rta inm Ind en us t tria Te lg oo lec ds om mu nic Fin ati on an s cia ls er vic es En er gy
Are you satisfied with the financial return on your investments in innovation? 100 80 38 64 56 49 43 60
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Fuente: BCG 2005 ITC Survey
He alt hc ar e Te ch no Co log ns y/ um IT er pr od uc Me ts/ dia re tai /e l nte rta inm Ind en us t tria lg Te oo lec ds om mu nic Fin ati on an s cia ls er vic es
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porque no tienen suficientemente desarrolladas determinadas capacidades,

Al preguntar a los ejecutivos sobre aquellos aspectos en los que se encuentran ms dbiles a la hora de transformar sus ideas en retornos econmicos, las respuestas ms comunes hacan referencia al time to market, descubrir nuevas ideas, y el entendimiento del cliente. Otras reas en las que los ejecutivos tenan dificultades eran en establecer hitos en los proyectos, equilibrar los riesgos, tiempos y retornos dentro de la cartera de nuevos proyectos, y en no matar proyectos mediocres suficientemente pronto. En general, muchos de los factores que ms comnmente estn detrs de la insatisfaccin con la innovacin tienen que ver con la implementacin o ejecucin, es decir, con los procesos de comercializacin ms que con el proceso de invencin.
How strong is your companys current performance? 100
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0 Leveraging Moving quickly Balancing suppliers for from idea risks, new ideas generation to timeframes, inical sales and returns across projects Weak Not sure Strong Fostering Obtaining Securing early Provinding Sustaining Developing Providing Ensuring Strictly strong executive-level deep involvement of sufficient marketing enforcing a company crossculture organizational manufacturing, funds for support customer project-team sponsorship project beyond understanding support marketing, etc. projects success that promotes input launch hurdles innovation
Fuente: BCG 2005 ITC Survey Does your company carefully track the financial returns associated with each innovation?
Otro problema consiste en que muy pocas empresas tienen indicadores adecuados para la innovacin. De hecho, menos de la mitad de los ejecutivos entrevistados dijo que su empresa realizaba un seguimiento de los resultados financieros de la innovacin.
100 80 60 40 20 0 7 No Not sure Yes 49
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Fuente: BCG 2005 ITC Survey
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porque se encuentran con mltiples obstculos o barreras a la hora de innovar

Existen diversas razones por las que las empresas fallan en el desarrollo de estrategias innovadoras: En algunos casos, las empresas estn demasiado centradas en la reduccin de costes y el incremento de la eficiencia, y no ven la necesidad de cambiar e innovar para generar nuevo valor para los clientes. En otras empresas, no existe una cultura que favorezca la innovacin, con estructuras muy fragmentadas, lderes muy orientados al pasado, y sin incentivos para ser creativos y experimentar nuevas ideas. En muchas empresas la innovacin se considera importante pero se deja en manos de grupos especficos, sin una visin y objetivos claros, y sin estructuras, procesos y tcnicas de gestin de la innovacin al nivel de la empresa. Muchas otras empresas carecen de capital relacional, e invierten en investigacin solos, sin trabajar en redes, ni con proveedores o clientes.
A continuacin ser recoge, sin carcter exhaustivo, una lista con doce barreras que trata de resumir los obstculos ms frecuentes a los que se enfrentan las empresas a la hora de realizar innovaciones radicales o sustanciales.
Principales barreras u obstculos a la hora de innovar

La presin del da a da, que absorbe todo el tiempo de los directivos. La presin por los resultados a corto plazo, que dificulta realizar inversiones en proyectos de innovacin cuyos resultados sern ms a medio y largo plazo. Una excesiva focalizacin en la reduccin de costes, la optimizacin y la eficiencia, la ejecucin perfecta. La falta de apoyo decidido de la direccin, que no insiste en la necesidad de innovar, o que no da el suficiente apoyo a las personas y equipos que realizan esfuerzos para innovar en la empresa. Una excesiva orientacin interna (el sndrome not invented here), sin establecer ni gestionar relaciones con agentes externos en los proyectos de innovacin (con clientes, proveedores, centros tecnolgicos, etc.). La obsesin por la competencia, por la posicin competitiva, por los movimientos de los competidores y por la batalla para arrebatarles cuota de la mercado, sin buscar formas de esquivar a la competencia y crear nuevos mercados. La arrogancia del xito y la dificultad para desaprender los propios esquemas mentales de los directivos. Una cultura que no favorece la creatividad ni permite los errores. La definicin de las estrategias desde la cpula, sin contar con las ideas y el talento del resto de la organizacin y sin crear las condiciones previas sobre las cuales puedan surgir estrategias de creacin de riqueza. Fallos a lo largo de los proyectos de innovacin, como no involucrar a los agentes adecuados en las primeras fase de desarrollo de la idea, no experimentar hasta la definicin perfecta del proyecto, no prestar el suficiente apoyo en las fases de entrada en el mercado, etc. La falta de indicadores que midan los avances y resultados de la innovacin, y la falta de incentivos que premien los esfuerzos innovadores. La propia dificultad de gestionar los proyectos de innovacin y de tomar decisiones sobre innovacin, porque no se trata de procesos repetitivos (que puedas ir perfeccionando) y muchos elementos que influyen en el resultado estn fuera de control (cambios en los clientes, movimientos de los competidores, etc.).
Hoy las empresas estn obsesionadas con satisfacer a los accionistas. Escisiones, recompras de acciones y programas de eficiencia: todo esto libera riqueza, pero no crea nueva riqueza. Ni tampoco la crean las grandes fusiones. Estas estrategias no crean nueva riqueza porque no crean nuevos mercados, nuevos clientes o nuevos flujos de ingresos. Adems, la mayora de las empresas estn dirigidas por administradores, quienes tienen una exagerada confianza en la ejecucin perfecta, y creen que es todo lo que se necesita para triunfar en un mundo discontinuo. Gary Hamel, Leading the revolution. El problema no estriba jams en cmo meterse en la cabeza ideas nuevas e innovadoras, sino en cmo sacarse de ella las ideas viejas. Dee Hock, creador de Visa. Todas las grandes ideas empezaron blasfemias. George Bernarnd Shaw. pareciendo
Un ejecutivo: El xito o el fracaso es rara vez medido. Bsicamente reaccionamos al xito o al fracaso, o poniendo ms en el programa o dejndolo en la parra. La cancelacin oficial de malas ideas es muy rara: normalmente, se van marchitando sin ms. Respondent from AT Kearneys innovation study, 2003. Siempre se corre el peligro de que las grandes empresas, cuando conocen el xito, se vuelvan arrogantes. Empiezan a pensar que saben las respuestas correctas, lo que nunca es verdad, porque no hay respuestas correctas. Hay muchas respuestas y algunas de ellas son correctas e incorrectas al mismo tiempo. Peter Littman, director de Hugo Boss.
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y porque las percepciones de los directivos no se ajustan a menudo a la realidad

En un estudio sobre innovacin llevado a cabo por la empresa de consultora AT Kearney en el ao 2003, en ms de 200 empresas en Estados Unidos y Europa, se muestran una serie de paradojas llamativas, en las que las percepciones entran en conflicto con la experiencia con cientos de clientes. Identifican cuatro paradojas en relacin con la innovacin: 1. Las aspiraciones de innovaciones radicales (breakthrough) acaban en acciones incrementales. Ms de dos tercios de los ejecutivos citan como prioritario el desarrollo de grandes avances en productos y servicios (breakthrough products and services). Sin embargo, menos del 25% de sus proyectos de innovacin estn enfocados a esfuerzos nuevos para el mercado, y la gran mayora de los grandes proyectos de innovacin que las empresas llevan a cabo anualmente que a menudo son ms de 30 se pueden agrupar en tres categoras menos innovadoras: derivados o extensiones menores de los productos actuales; innovaciones para ahorro de costes en los proyectos actuales; y proyectos nuevos para la empresa pero no nuevos para el mercado. 2. El conocimiento del cliente no lleva al liderazgo en el mercado. Los ejecutivos dan a sus empresas altas calificaciones en la investigacin de las necesidades y prioridades de los clientes, y en alinear la innovacin a dichas necesidades. Sin embargo, ms de la mitad de los nuevos productos y servicios son reactivos al mercado, ms que iniciados activamente por un equipo multifuncional que incluya I+D. Los programas de innovacin en la mayora de las empresas tienen poco contacto directo con el cliente final, y adems, muchas empresas tambin carecen de un proceso disciplinado de priorizacin de proyectos, con lo que el resultado final es un comportamiento reactivo. 3. Las inversiones son adecuadas; los recursos no lo son. Mientras los ejecutivos dicen que sus empresas gastan una cantidad adecuada de tiempo y dinero en los proyectos de innovacin, tambin citan los recursos limitados como la principal razn de los resultados pobres que obtienen en esta rea. Ms all de la mentalidad del da a da que impera en muchas empresas, los esfuerzos de innovacin tienden a ser muy fragmentados, con demasiados proyectos en cartera y muy poca priorizacin estratgica de dichos esfuerzos. 4. La mayora lucha contra la competencia Muchos ejecutivos creen que sus empresas estn hacindolo mejor que sus rivales en innovacin. Casi el 70% de los ejecutivos reclama que sus empresas son ms innovadoras que la competencia, y menos del 10% dice que son menos innovadores. Sin embargo, ms de la mitad de los nuevos productos y servicios lanzados estn basados en reacciones al mercado. Este gap entre la percepcin y la realidad puede ser en parte explicado por la falta de mtodos consistentes y fiables para la medicin de los avances y resultados de la innovacin. Un ejecutivo lo explicaba de esta forma: La necesidad ms importante es de ideas radicales breakthrough. Sin embargo, mucho de lo que hacemos est centrado en mejoras incrementales. Estas son importantes, pero necesitas hacer ms que eso. AT Kearneys innovation study, 2003.
Un responsable de innovacin mostraba su frustracin sobre la escasez de recursos: Nuestro principal obstculo es tener a las personas para hacer el trabajo. Estamos en una situacin en la que todo el mundo est ms que completamente ocupado en proyectos actuales, que siempre tienen la ms alta prioridad. AT Kearneys innovation study, 2003. La estrategia corporativa est muy influenciada por sus races en la estrategia militar (front line, headquarters, etc.). Hoy en da rara vez hablas de estrategia sin usar el trmino de competicin o ventaja competitiva. Por supuesto que la competencia es importante, pero al centrarse en la competencia, nos olvidamos de dos aspectos importantes (y ms lucrativos) de la estrategia: uno es encontrar y desarrollar mercados donde hay poca o ninguna competencia (ocanos azules) y otros es explotar y proteger los ocanos azules. Kim y Mauborgne, Estrategia Ocano azul.
Entre este lo de contradicciones, no sorprenden los resultados pobres que las empresas estn obteniendo de sus esfuerzos en innovacin. Muy pocas innovaciones radicales llegan al mercado, y los nuevos productos y servicios que se lanzan al mercado a menudo se enfrentan a resultados financieros no satisfactorios, por lo que los ejecutivos se quejan de que no estn obteniendo un retorno adecuado de su inversin. Numerosos estudios refuerzan esta opinin, encontrando que entre un tercio y la mitad de todos los nuevos productos son descartados antes o poco despus de entrar en produccin. La mayora de los nuevos productos que llegan al mercado absorben recursos valiosos de la empresa, pero fracasan en retornar el coste del capital requerido para crearlos y mantenerlos en produccin. 30

2.3. La innovacin estratgica requiere un modelo de gestin diferente
2.3. La innovacin estratgica requiere unas capacidades y una gestin distintas

La propia forma de innovar ha variado a lo largo del tiempo
Roy Rothwell diferencia cinco generaciones del proceso de innovacin, comenzando por el centrado en el desarrollo tecnolgico interno (propio de los aos 1950-1960), hasta la quinta generacin que denomina lean innovation, tal y como se muestra en el esquema de la derecha. Segn Rothwell, la creciente complejidad y forma del cambio tecnolgico est forzando a las empresas a formar nuevas alianzas verticales y horizontales y a buscar una mayor flexibilidad y exigencia en responder a los cambios del mercado. Este proceso de adaptacin est llevando a algunas empresas a una integracin en redes mayor y ms enfocada estratgicamente, y a la adopcin de herramientas informticas sofisticadas en sus actividades de diseo y desarrollo, para incrementar la flexibilidad, rapidez y eficiencia del desarrollo. Este nuevo tipo de innovadores est empezando a tomar elementos de la quinta generacin del proceso de innovacin (5G), que es esencialmente un proceso de lean innovation. No obstante, Rothwell indica que la realidad es ms compleja, y que incluso hoy en da continan existiendo todos los tipos de procesos de innovacin en formas distintas. Hasta cierto punto, esta diversidad es fruto de diferencias sectoriales.
Cinco generaciones del Proceso de Innovacin

1 generacin (1950s Mid 1960s): Technology Push 2 generacin (Mid 1960s Early 1970s): Market Push 3 gener. (Early 1970s Mid 1980s): Coupling Model of Innovation 4 gener. (Early 1980s - Early 1990s): Integrated Innovation Process 5 generacin del Proceso de Innovacin: Lean Innovation
Caractersticas de la 5 generacin (5G) del proceso de innovacin: Mayor integracin global organizativa y de sistemas (incluyendo networking externo) Estructuras organizativas ms llanas y flexibles, incluyendo mayor delegacin en la toma de decisiones Bases de datos internas muy completas y desarrolladas Desarrollo de producto asistido con tecnologas de la informacin Efectivos enlaces electrnicos externos
Fuente: Roy Rothwell, Towards the Fifth-generation Innovation Process
Al igual que Rothwell, Gary Hamel recoge tambin varias fases de evolucin de la innovacin en su libro Leading the revolution, e indica que en la era de la revolucin no slo veremos competencia entre modelos empresariales, sino entre regmenes de innovacin. Desde 1900 hasta 1950 la gran ciencia, cientficos en sus laboratorios, no tuvo rival como mecanismo de creacin de riqueza. Desde 1950 hasta 1990 el terreno de la innovacin fue el marketing. Las empresas se dedicaron ms a fabricar necesidades que a realizar descubrimientos cientficos. El objetivo era conseguir que los consumidores comprasen tu propia marca. Las personas del marketing tuvieron una inventiva incansable para utilizar la publicidad para contar las historias que nosotros queramos que nos contasen. El nuevo orden empresarial demanda innovacin en conceptos empresariales. La meta no es una patente o una nueva campaa publicitaria, sino un concepto empresarial radicalmente nuevo. Ya no son cientficos ni directores de marketing; son empresarios lo que Charles Handy defini como los nuevos alquimistas, personas capaces de producir algo de la nada. Esto tiene ms de Silicon Valley que de laboratorio o grupo de atencin al cliente. En Silicon Valley estn compitiendo centenares de nuevas ideas empresariales en lo que se ha convertido en un mercado abierto de la innovacin. Aunque el I+D y el marketing seguirn siendo rutas hacia la creacin de riqueza, ya no sern las nicas ni las ms rentables.
La nueva Agenda de la Innovacin

Mejora continua Innovacin de productos y procesos Liberacin de riqueza Atrevimiento Visionarios Cientficos, responsables de marketing
Fuente: Gary Hamel, Leading the revolution
e e y y y y
Innovacin no lineal Innovacin de conceptos empresariales Creacin de riqueza Capacidad Activistas Silicon Valley 31

2.3. La innovacin estratgica requiere un modelo de gestin diferente
La innovacin radical requiere enfocar la estrategia de forma distinta y desarrollar nuevas capacidades en la organizacin
El logro significativo de la poca industrial fue la nocin de la mejora continua, y sigue siendo la ideologa secular de muchos directivos (kaizen, reingeniera, planificacin de recursos, etc.). El aprendizaje organizativo y la gestin del conocimiento son los primeros parientes de la mejora continua, ya que tratan ms de ser mejores que de ser distintos. El verdadero tema hoy es la innovacin lineal contra la innovacin no lineal, y para ello las empresas deben cambiar su operativa y formas de gestin: deben introducir variabilidad en lugar de centrarse exclusivamente en disminuir errores; deben experimentar en lugar de controlar hasta el ltimo detalle, deben sorprender y dar saltos en lugar de conformarse con la mejora continua o incremental; y deben replantearse continuamente lo que hacen, en lugar de perpetuar las estrategias del pasado. En primer lugar, las empresas deben adoptar un enfoque estratgico distinto, en busca de la innovacin radical. En el libro de La Estrategia del Ocano Azul, se destaca que los creadores de ocanos azules, en fuerte contraste con las empresas que actan con reglas tradicionales, nunca utilizan la competencia como un benchmark. En cambio, la hacen irrelevante mediante la creacin de un salto en el valor para los compradores y para la propia empresa. Quizs la caracterstica ms importante de la estrategia de ocano azul es que rechaza el principio fundamental de la estrategia convencional: la necesidad de elegir entre valor y coste. Las empresas exitosas persiguen lo que denominan value innovation: diferenciacin y bajo coste simultneamente. Value innovation puede ocurrir en cualquier lugar de toda la gama de actividades de la empresa: producto, servicio, entrega, costes, precio, y en el modelo de negocio.
Cuanto ms efectiva, la innovacin de conceptos empresariales deja a la competencia en un callejn sin salida: si abandonan su viejo modelo probado y demostrado, se arriesgan a quedar segundos en un juego que no inventaron, cuyas reglas no entienden; pero si no adoptan el nuevo modelo, renuncian al futuro. Mal si lo hacen, peor si no lo hacen. La innovacin en conceptos empresariales no tiene que ver propiamente con la estrategia competitiva. No es una forma de posicionarse contra los competidores. Se basa en esquivar, no en atacar. Gary Hamel, Leading the revolution.
Estrategia del Ocano Rojo vs. Estrategia del Ocano Azul Estrategia del Ocano Rojo
Competir en el espacio de mercado actual Luchar con la competencia Explotar la demanda existente Eleccin valor/ coste Alinear todo el sistema de actividades de la empresa con su eleccin estratgica de diferenciacin o bajo coste
Estrategia del Ocano Azul

Crear espacios de mercado no atendidos Hacer la competencia irrelevante Crear y capturar nueva demanda Romper la eleccin valor/ coste Alinear todo el sistema de actividades de la empresa en la bsqueda de diferenciacin y bajo coste
En segundo lugar, las empresas deben desarrollar una serie de capacidades para la innovacin radical. No es suficiente con que la empresa cambie su enfoque estratgico en bsqueda de la innovacin radical, sino que para que dicha bsqueda d sus frutos son necesarios una serie de cambios en la organizacin para que continuamente surjan buenas ideas de innovacin radical, y para que stas se lleven a la prctica de forma exitosa. En este sentido, es necesario un liderazgo que impulse la innovacin y una cultura que la favorezca (que reconozca la urgencia de innovar y la necesidad de experimentar y cometer errores, que premie los esfuerzos de innovacin, etc). Tambin es necesario que las personas estn capacitadas para la innovacin, con el conocimiento y la informacin necesaria, con actitud y aptitud creativa y con capacidad para relacionarse con agentes externos (clientes, proveedores, competidores, instituciones, etc.). Otra serie de aspectos ms formales tambin deben ser revisados y cambiados para favorecer la innovacin: la estructura organizativa, los procesos y los propios indicadores de gestin. Todos estos aspectos son desarrollados en mayor profundidad en la explicacin del modelo La Cometa de la Innovacin que hemos elaborado en B+I Strategy para ayudar a las empresas a definir e implantar estrategias innovadoras. 32

2.4. Algunas empresas s son innovadoras, con enfoques diferentes
2.4. Algunas empresas s son innovadoras, con enfoques diferentes

Como indicbamos al inicio del documento, a pesar de la dificultad para innovar de la mayora de las empresas, siempre han existido y existirn empresas innovadoras que rompen moldes en su sector o que crean mercados, y en ocasiones sectores, completamente nuevos. Siguiendo el esquema de las Disciplinas de creacin de valor desarrollado por Treacy & Wiersema, observamos que distintas empresas lderes innovan de forma distinta: Innovacin en torno a la Excelencia de Producto: Nokia, Sony, Lladr, 3M Innovacin en torno a la Estrecha relacin con el Cliente: Hoteles Ritz, RACC, El Corte Ingls, Harley Davidson Innovacin en torno a Excelencia Operativa: Walmart, Toyota, Mercadona Innovacin en varias disciplinas a la vez, desarrollando nuevos modelos de negocio: Inditex, Ikea, El Circo del Sol, Yellow tail
Disciplinas de Creacin de Valor

Liderazgo de Productos
Mejor producto
-Mejores prestaciones -Sorprender con el producto
Excelencia Operativa
Mejor coste total
-Bajo precio -Fiabilidad -Servicio sin problemas
Estrecha Relacin con Clientes

Mejor solucin global
-A su medida -Personalizacin
Otra forma de agrupar distintos enfoques de las empresas innovadoras es la que realiza Sawhney, quien dice que las empresas se organizan de distinta forma para innovar, segn varios factores: Dnde enfocan su bsqueda para la innovacin (dentro o fuera de la empresa) Cmo fluyen las ideas innovadoras (de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba) Cmo las ideas innovadoras son desarrolladas (internamente o de forma descentralizada con agentes externos) Dnde se localizan los recursos o esfuerzos de innovacin dentro de la organizacin (separado del negocio central o integrado) Cmo es gestionado el proceso de innovacin (procesos formales o informales) En base a los factores anteriores el autor define cuatro arquetipos para la innovacin de negocio: Moonlighters, Explorers, Architects y Miners. No existe un arquetipo correcto para la innovacin, sino que depende del contexto de cada empresa (su entorno y sus propias caractersticas). Cada arquetipo tiene sus ventajas y desventajas, que deben ser consideradas.
Fuente: Treacy & Wiersema
Arquetipos para la innovacin

Outward-in
La bsqueda de innovacin e ideas es externa a la empresa Las fuentes de ideas son los clientes u otras empresas Mecanismos centrados en importar innovacin (Mergers&Adquisitions, venturing) Los flujos de innovacin tienden a ser de arriba a abajo y de fuera a dentro
Explorers
eBay Thomson Financial Bank of America
Cisco
Tribune Whirpool Cemex

Architects
Organic
Herman Miller
Estructura informal, holgada Capital One Descentralizada, a nivel negocio Integrada en unidades neg. Enlaces informales y numerosos
Structured
Enron Moonlighters 3M Shell
Baxter Siemens Inward-Out
UPS Motorola General Motors
Estructura formal, fuerte Centralizada-nivel corporativo Separada de unidades neg. Enlaces formales y reducidos
Miners Alcoa Boeing Dow Chemical
La bsqueda de innovacin e ideas es interna a la empresa Las fuentes de ideas son las tecnologas, conocimiento y capacidades Mecanismos centrados en exportar o apalancar capacidades y tecnol. Los flujos de innovacin tienden a ser laterales y de abajo-arriba
Fuente: Mohan Sawhney
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2.5. Las empresas innovadoras tienen unas caractersticas comunes
2.5. Las empresas innovadoras tienen una serie de caractersticas comunes

Muchas empresas han tenido xito en la definicin de estrategias innovadoras y en el desarrollo de productos y servicios radicalmente nuevos, de una forma muy rentable y sostenida. Cada empresa es distinta pero podemos encontrar una serie de caractersticas comunes a todas estas empresas innovadoras: Una estrategia clara que establece las prioridades para la innovacin y asigna los recursos en consecuencia. Las empresas innovadoras se centran en qu comunican sus marcas, qu necesidades cubren y qu nichos atienden. Tambin centran sus esfuerzos de innovacin en gaps en sus carteras de productos y servicios. Asimismo, una parte integral de su estrategia es cmo enfocar de la mejor forma la base de proveedores o socios para apalancar su poder innovador. Un buen proceso de innovacin que convierte la estrategia en realidad. Unos procesos consistentes que aseguran que las ideas son generadas y capturadas sistemticamente, y que los proyectos seleccionados estn alineados con la estrategia y son ejecutados efectivamente. Adems, un enfoque formal para la colaboracin entre las funciones y la empresa extendida pronto en el proceso de desarrollo es clave. Una slida gestin de la cartera tecnolgica ayuda a las empresas a abordar el riesgo de nuevas tecnologas adecuadamente, en lugar de hacer apuestas o seleccionar una tecnologa inmadura. Una cultura abierta, que anima y fomenta la innovacin, infundiendo el nivel apropiado de control de gestin, valoracin del resultado, premio a la toma de riesgo y a la apertura al cambio. Un sistema de indicadores y de incentivos que soporte la innovacin. En la encuesta realizada por el Boston Consulting Group a un total de 940 ejecutivos de 68 pases en el ao 2004, las cinco primeras empresas consideradas ms innovadoras fueron Apple, 3M, General Electric, Microsoft y Sony. Aunque los ejecutivos citaron muchas caractersticas que admiraban de las empresas ms innovadoras, las siguientes capacidades fueron mencionadas ms a menudo: Market insight, la habilidad para entrar en la cabeza de tus clientes y entender y dar forma a sus deseos. Habilidad para institucionalizar la innovacin, es decir, para mantener una cultura corporativa que apalanca las mejores ideas de todos y cada uno de los empleados. Habilidad para crear algo nuevo de algo viejo. La innovacin no slo consiste en nuevas tecnologas o productos radicalmente nuevos, sino que tambin puede significar mirar a un producto, tecnologa o servicio existente y mejorarlo o adaptarlo para capturar un nuevo mercado. (Ej. iPod, lanzado en 2001, cuando en 1999 Compaq lanz un producto similar que no tuvo xito).
Fuente: Boston Consulting Group. Innovation 2005
Caractersticas de las empresas innovadoras

Visin clara, con horizontes temporales ms largos y mayor enfoque al mercado. Cada empleado sabe lo que la estrategia de la empresa significa para l/ella en su trabajo. Clientes exigentes y/o un entendimiento real de los clientes, que se incorpora en los procesos de innovacin ya desde la fase de formulacin de la idea/ oportunidad. Fuertes capacidades, ligadas a las operaciones y la estrategia. Las competencias esenciales son identificadas, mantenidas y apalancadas. Un buen Sistema de Gestin de la Innovacin. Evaluacin y medicin constante. Planificacin estratgica ligada a la planificacin de proyecto y ejecucin, de manera que las opciones son evaluadas sobre la base de su encaje estratgico, ms que en base a indicadores financieros. nfasis en aprender de la experiencia, con enfoques al mercado experimentales ms que analticos, y mayor tolerancia al error o al fracaso. Espritu de innovacin: la innovacin est arraigada en el ADN de la empresa, forma parte de la cultura.
Tras analizar los datos sobre la creacin de ocanos azules en los ltimos 100 aos, descubrimos que: Los ocanos azules no son sobre innovacin tecnolgica. En algunas ocasiones la tecnologa punta est en la creacin de ocanos azules. Pero en general, los ocanos azules rara vez son el resultado de innovacin tecnolgica de por s; a menudo la tecnologa esencial ya exista. Las empresas ya existentes a menudo crean ocanos azules y normalmente en sus negocios principales. Ej. Automocin y hardware. As, ser una empresa establecida no es una desventaja, y los nuevos mercados la mayora de las veces estn en tu propio sector (no en aguas lejanas). La creacin de ocanos azules genera marca. Un movimiento estratgico de ocano azul puede crear un capital de marca que dure por dcadas (ej. Ford, IBM.)
Fuente: Kim & Mauborgne. Blue Ocean Straegy
El xito en la innovacin requiere todas estas caractersticas. Incluso la mejor estrategia no tiene utilidad si no es ejecutada adecuadamente y grandes procesos son frustrados por incentivos mal alineados y baja moral en la organizacin. Por dnde empezar? El primer paso es evaluar su posicin de partida de forma objetiva. La empresa puede entonces trabajar para crear una slida estrategia, los procesos formales y la cultura adecuada. Para ayudarle en dicho camino en B+I Strategy hemos desarrollado el Modelo de Innovacin Estratgica (La Cometa de la Innovacin) que se presenta en el apartado siguiente. 34
03
Modelo B+I de Innovacin Estratgica
Presentacin del Modelo La Cometa de la Innovacin QU: Definir negocios innovadores CMO: Desarrollar una capacidad de innovacin constante
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3. Modelo La Cometa de la Innovacin

3.1. Presentacin del modelo 3.1. Presentacin del Modelo
En B+I Strategy hemos trabajado en la elaboracin de un Modelo de Innovacin Estratgica (La Cometa) para ayudar a las empresas en el desarrollo de una capacidad constante de innovacin, con una serie de elementos y herramientas, y unos procesos de cambio/ reflexin que se deben adaptar a cada caso. El Modelo tiene dos elementos principales, muy relacionados y complementarios: QU: En qu negocios innovadores trabaja o quiere trabajar la empresa. Qu valor diferencial ofrece. Parte de una Visin global de la empresa, flexible y dinmica, con las aspiraciones y ejes estratgicos que guan los esfuerzos en innovacin. Se apoya en una gestin global y dinmica de la cartera de negocios, experimentos e ideas de nuevos negocios innovadores. Se sustenta en una serie de proyectos de innovacin en distintas fases de desarrollo. Se orienta a la bsqueda de nuevos modelos de negocio o de modificaciones sustanciales de las propuestas de valor de la empresa. ENTORNO
QU
var a inno
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CMO: Cmo desarrollar una capacidad de innovacin constante en la empresa. Se trata de generar el contexto necesario para que las actividades de la empresa (el QU) sean realmente innovadoras. En este sentido, se puede trabajar sobre los siguientes elementos para que favorezcan la innovacin : El liderazgo y la cultura de la empresa Las gestin de las personas Las relaciones externas La estructura Los procesos de gestin Las mtricas o indicadores de gestin Adems, en el Modelo viene representado el ENTORNO (de mercado, tecnolgico, institucional). Las actuaciones de los agentes del entorno (competidores, clientes, proveedores, Gobiernos, institutos de investigacin, etc.) condicionan las actividades de innovacin de la empresa y ofrecen oportunidades de colaboracin fundamentales. En este sentido, el Modelo de Innovacin es dinmico, ya que el entorno cambia y tambin cambian las estrategias y actividades de innovacin de la empresa. Por ltimo, se destaca en el modelo a LAS PERSONAS, como protagonistas clave de la innovacin en las empresas. Las personas deben asumir la responsabilidad con el futuro y desarrollar una cultura innovadora, y para ello deben estar soportadas por un modelo de gestin que favorezca su aportacin a la innovacin (formacin, recompensa, seleccin, recursos, etc.)
LIDERAZGO Y CULTURA
E OR STR GA UC NI TUR ZA TIV A A
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S NA SO PER
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INDICAD OR E S
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RE L E X A C IO TE RN NES AS
PERSONAS
36

3.2. QU: Desarrollar negocios innovadores con xito 3.2. QU: Desarrollar negocios innovadores
Las empresas deben tomar continuamente decisiones sobre los negocios en los que desean operar, o sobre otros aspectos que en el futuro condicionarn de forma importante las alternativas de negocios a las que pueden aspirar, as como los recursos con los que contarn para abordar aventuras innovadoras. Aquellas empresas que deseen ser innovadoras y tener xito en el lanzamiento y explotacin de innovaciones diferenciales deberan trabajar en tres niveles de forma paralela: Definir la visin global de la empresa a nivel estratgico. La direccin de la empresa debe definir la visin de futuro de la empresa, indicando en qu negocios desea estar (productos/ mercados), con qu elementos diferenciales, y con qu nivel de ambicin (metas). Adems, debe definir unos ejes estratgicos que orienten los esfuerzos de innovacin, los criterios con los que deben evaluarse los distintos proyectos y los recursos que pretende dedicar para lograr dichos objetivos (incluyendo recursos para la innovacin). Gestionar la cartera de negocios, oportunidades y proyectos a nivel global Teniendo en cuenta la visin y los ejes estratgicos, la empresa debe gestionar de forma global la cartera de productos/negocios actuales junto con la cartera de ideas u oportunidades y la cartera de proyectos de innovacin en marcha. Para ello, seleccionar aquellas ideas que merecen ser estudiadas y desarrolladas, evaluar de forma continua el cumplimiento de objetivos en los proyectos de innovacin en marcha, y tomar decisiones de abandonar o invertir ms recursos en los proyectos actuales (personas y dinero). En la medida en que la empresa pueda avanzar hacia la existencia de mercados internos de ideas, dinero y talento, podr conseguir que ms personas participen en el proceso de innovacin de la empresa y apoyar que los mejores proyectos obtengan los mejores recursos. Gestionar los proyectos de innovacin individuales Adems es necesario que cada uno de los proyectos de innovacin sea gestionado a lo largo de su vida. Debe ser apoyado (con los recursos y reconocimientos adecuados) y monitorizado, siendo fundamental la participacin de las personas y agentes externos adecuados desde el inicio. Asimismo, conviene promover la experimentacin de bajo riesgo, de manera que se maximice el aprendizaje a lo largo del proyecto y se redefinan los elementos del negocio en funcin de dicho aprendizaje.
QU Desarrollar Negocios Innovadores

Visin global: ejes estratgicos diferenciales Gestin cartera: seleccionar/desechar, dotar
de recursos, apoyar, mercados internos de ideas, capital y talento Proyectos concretos: ideas, experimentos, negocios
res ad o ov nn si io goc Ne os : ect oy roy QU P P

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LIDERAZGO Y CULTURA
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Los tres niveles anteriores no son estticos, sino que se van influyendo y cambiando en paralelo. As, la visin global de la empresa ser mucho ms rica en la medida en que la empresa tenga en marcha mltiples proyectos de innovacin, en los que estar experimentando y aprendiendo del mercado y de la idoneidad de la visin definida previamente. De esta forma, en funcin de los resultados de los proyectos, se revisar y enriquecer la visin, y en funcin de la nueva visin, cambiarn los criterios de gestin de la cartera global y se identificarn y pondrn en marcha nuevos proyectos de investigacin.
RE L EX ACIO TE RN NES AS
37

3.2. QU: Definir negocios innovadores QU Desarrollar Negocios Innovadores
Principales herramientas para definir Negocios Innovadores
Herramientas: Elementos concepto empresarial (Hamel) Curva de valor (Kim & Mauborgne) Outcomes que desea el cliente (Ulwick) Building Customer franchise (Wilton) Difusin de las innovaciones (Rogers) Innovacin en la base de la pirmide (Prahalad) Creacin conjunta de valor con el cliente (Prahalad)
Herramientas para definir Negocios Innovadores

En la mayora de las organizaciones hay muy pocas personas capaces de pensar de forma general y a la vez concreta sobre nuevos conceptos empresariales o que vislumbren ajustes radicales en los modelos existentes de negocios. Por ello, muchas veces existen grandes ideas que no llegan a nacer alguien tiene un fragmento de una idea pero no sabe cmo construir un modelo empresarial completo a su alrededor. Para ayudar a las empresas a definir estrategias innovadoras o a desarrollar nuevos conceptos empresariales con las mximas garantas de xito en el mercado, existen mltiples herramientas que pueden servir a dos niveles: tanto para trabajar en la visin global de la empresa a nivel estratgico, como para trabajar en los distintos proyectos de innovacin, en especial en las fases iniciales de diseo de los nuevos negocios, productos o servicios. Entre las mltiples herramientas definidas, proponemos las siguientes, si bien cada empresa deber seleccionar aquellas que le resulten ms tiles o familiares, y adaptarlas a sus necesidades:
Elementos de un concepto empresarial, de Hamel: Describe cuatro componentes principales que integran un buen concepto empresarial y facilita preguntas para la reflexin en bsqueda de posibles elementos diferenciales. Tambin aporta una serie de factores e inductores de beneficios que pueden favorecer la explotacin del concepto en el mercado con mayor eficacia y rapidez. Curva de valor, de Kim & Mauborgne: Es el esquema central de diagnstico y accin en la estrategia del ocano azul. Muestra los componentes de la oferta de valor, y propone la reflexin sobre qu factores deberan reducirse, eliminarse, elevarse o crearse para lograr la creacin de un nuevo mercado, que aporte ms valor a menor coste. Outcomes que desea el cliente, de Ulwick: Propone un esquema para reflexionar sobre los trabajos o tareas que los clientes tratan de hacer cuando usan un producto o servicio, los resultados que tratan de conseguir y las limitaciones o dificultades con que se encuentran. Se trata de obtener inputs crticos para el proceso de innovacin. Building Customer Franchise de Wilton: Se trata de que la empresa se convierta en la nica alternativa que el cliente considera cuando toma una decisin de compra, excediendo las expectativas de lo mejor imaginable para el cliente (the best imaginable) Difusin de innovaciones, de Rogers: Existen una serie de elementos que favorecen la rpida difusin y adopcin de nuevos productos o servicios, y deben ser tenidos en consideracin tanto en las fases de diseo como en las de lanzamiento al mercado. Innovacin en la Base de la Pirmide, de Prahalad: Tras un anlisis de mltiples experiencias de xito, describe el enfoque necesario para innovar en productos y servicios para los ms pobres, de forma muy rentable y generando innovaciones que pueden trasladarse a otros mercados y a los pases desarrolados. Creacin conjunta de valor con el cliente, de Prahalad: Aporta un enfoque para abordar los esfuerzos conjuntos del consumidor y la empresa la red ampliada de la empresa y de las comunidades de consumidores para crear valor conjuntamente por medio de experiencias personalizadas que son nicas para cada consumidor individual.
No hacemos estrategias innovadoras sino que modificamos nuestras propuestas de valor y stas son claramente diferenciadas de las de nuevos competidores. Steve Jobs. Presidente de Apple.
38

3.3. CMO: Generar capacidad de innovacin 3.3. CMO: Generar capacidad de innovacin
Las empresas que no han realizado esfuerzos en innovacin en el pasado y se han centrado en los ltimos aos en estrategias de focalizacin en sus productos y servicios, y en estrategias de calidad y reduccin de costes, no pueden pasar de la noche a la maana a ser empresas innovadoras. As, existen distintos niveles de madurez en la gestin de la innovacin. Normalmente las empresas comienzan con la innovacin como una responsabilidad funcional (I+D como centro de costes, aislado, donde domina la perspectiva tcnica). Posteriormente se concibe la innovacin como un proceso de gestin proyecto a proyecto, evaluando su contribucin al beneficio y con un enfoque de clientes internos. Finalmente, las empresas adoptan la innovacin como sistema, con una direccin integral, una sistemtica establecida y una fuerte cultura de innovacin en toda la organizacin. Para ser buenos en el QU, para definir y ejecutar estrategias y negocios innovadores con xito, las empresas deben desarrollar una serie de elementos o capacidades dentro de la organizacin. En concreto destacamos seis elementos: Liderazgo y cultura: Qu dice y hace la direccin para crear un entorno que conduzca a la innovacin de negocio (apoyo, motivacin, ejemplo, mensajes, espritu ) Personas: Cmo est la organizacin provista de personal para la innovacin (personas con conocimiento, creativas, motivadas y diversas), cmo se crean los incentivos, cmo se reconocen las contribuciones a la innovacin, cmo se gestiona el riesgo, etc. Relaciones externas: con qu agentes externos (clientes, proveedores, instituciones, otras empresas, etc.) se tienen relaciones (formales e informales), como fuente de innovacin, y cmo se gestionan las conexiones de valor. Estructura: Dnde est situada la actividad de innovacin, cmo est organizada, y cmo recibe el apoyo o se alimenta de las unidades de negocio. Procesos: Cmo son generadas, financiadas, desarrolladas y evaluadas las oportunidades de innovacin. Cmo son llevadas al negocio principal y cmo est la organizacin de innovacin ligada al negocio principal (cmo apoyan la innovacin los procesos operativos: de personal, de produccin, de marketing, de compras, etc.). Indicadores: Cmo se evalan las inversiones, los progresos y los resultados de los esfuerzos de innovacin, y cmo de importantes son los indicadores de innovacin frente a otros indicadores de negocio o presupuestarios.
CMO Generar capacidad de innovacin

Liderazgo y cultura Personas: capacitadas (con conocimiento
y creativas), motivadas y diversas Relaciones externas Estructura Procesos Mtricas
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PERSONAS
Para acelerar el avance de la empresa en innovacin radical es necesario trabajar en todos los elementos anteriores en paralelo, y adaptarlos a cada empresa, ya que no existe un nico enfoque para la innovacin, como ya hemos visto al hablar de los distintos estilos y arquetipos que adoptan las empresas innovadoras. 39
40
04
Capacidad de innovacin de las empresas espaolas
Objetivos de la encuesta Perfil de las empresas Estructura del cuestionario Principales conclusiones Detalle de resultados del cuestionario
41
4. Resultados de la encuesta a empresas espaolas

Objetivos y perfil de las empresas
Objetivos de la encuesta
Un eje central de nuestro proyecto de investigacin ha sido el contraste emprico del Modelo definido para apoyar a las empresas en sus avances en innovacin. Para ello, en mayo de 2006 se dise y envi un cuestionario sobre innovacin estratgica a ms de 1.000 empresas espaolas con el objetivo de estudiar empricamente cmo innovan las empresas espaolas y cules son las principales dificultades a las que se enfrentan, intentando corroborar las hiptesis de partida formuladas por el equipo de B+I Strategy. El cuestionario inclua 12 reas de anlisis sobre: La importancia de la innovacin en cada empresa. Los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos como contrapartida. El grado de fortaleza o debilidad en una serie de capacidades para la innovacin. Las principales barreras, y las empresas de referencia en innovacin.
Finalmente se obtuvieron 229 respuestas de empresas de diferentes caractersticas, procedencia y sector de actividad, a las que se envi un informe individualizado en el que se contrastaban sus respuestas con las de otras empresas de su sector de actividad y el total de empresas de la muestra. El tratamiento de la encuesta ha permitido conocer cmo de importante es la innovacin para las empresas espaolas, cules son los tipos de innovacin que han llevado a cabo ms frecuentemente, qu recursos dedican a la innovacin y qu recursos consideran que deberan dedicar, cules son sus principales fortalezas y debilidades a la hora de innovar, con qu agentes se relacionan para innovar, y cules son las principales barreras a las que se enfrentan para innovar, entre otros aspectos. En las siguientes pginas se presentan los resultados obtenidos, tomando como base la explotacin estadstica de los cuestionarios recibidos.
Perfil de las empresas que han cumplimentado el cuestionario

Nmero de empresas por sector
Metalurgia y fabricacin de productos metlicos Servicios empresariales Ind. Construccin de maquinaria y equipos mecnicos Ind. Qumica Ind. Alimentacin, bebidas y tabaco Ind. Material y equipo elctrico, electrnico y ptico Industria textil y de la confeccin Otros Sectores 19 19 18 18 17 16 89 32
Facturacin
>500 mill. ; 8% 100-500 mill. ; 10% 50-100 mill. ; 9%
Antigedad
0-3 aos; 1% 3-8 aos; 6% 8-15 aos; 8%
0-20 mill. ; 51%
20-50 mill. ; 22%
>15 aos; 84%
N empleados
>500 empleados; 20% 250-499 empleados; 9% 100-249 empleados; 20% 50-99 empleados; 26% 0-49 empleados; 26%
Nota: A la hora de analizar el informe debe considerarse el sesgo que puede derivarse de la especial predisposicin de las empresas ms innovadoras a participar en este proceso en detrimento de las menos innovadoras
42

Estructura del cuestionario y principales resultados
Estructura de la encuesta a empresas espaolas

La encuesta realizada a empresas espaolas se estructura en cinco apartados:
Apartado
1 2 3 4 5
Importancia de la innovacin en la empresa

Cmo de innovadora considera a su empresa? Y en comparacin con sus competidores? Cules son sus prioridades estratgicas? Cmo evaluara la importancia de los siguientes tipos de innovacin en su empresa? Cmo se organiza su empresa a la hora de innovar?
Apartado
Qu esfuerzos realiza su empresa en innovacin y qu resultados obtiene

Qu recursos dedica su empresa a la innovacin?Cuntos debera dedicar en su opinin? Qu resultados obtiene su empresa de los esfuerzos que realiza en innovacin?Cules debera obtener? Qu tipos de innovaciones ha llevado a cabo su empresa en los ltimos 5 aos?
Apartado
Cmo es la capacidad de innovacin

Cmo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovacin? Con quin se relaciona su empresa a la hora de innovar? Cmo mide su empresa sus resultados con la innovacin?
Apartado
Barreras a la innovacin en su empresa

Cules son las principales barreras u obstculos que se encuentra su empresa a la hora de innovar?
Apartado
Empresas que destacan por su carcter innovador

Qu empresas admira ms por su carcter innovador?
Nota: El modelo de encuesta enviado a las empresas se presenta en el apartado de anexos.
43

Estructura del cuestionario y principales resultados
Principales conclusiones de la encuesta a empresas espaolas sobre Innovacin

En general las empresas encuestadas se consideran innovadoras y sitan la innovacin como una de sus prioridades a futuro
Tres de cada cuatro empresas que han cumplimentado la encuesta se consideran innovadoras, y la mitad de ellas se considera ms innovadora que sus competidores. Si analizamos las prioridades estratgicas, las empresas encuestadas consideran que Incrementar la rentabilidad de la empresa y Reducir los costes constituyen sus preocupaciones fundamentales y tradicionales. Sin embargo,Incrementar la capacidad de innovacin comienza a situarse en el primer nivel de prioridad estratgica para las empresas. Las empresas desarrollan mltiples formas diferentes de organizarse a la hora de innovar. As, en la mayora de las empresas la innovacin se produce de dentro afuera, es decir, las ideas se buscan en el interior de la empresa y existen mecanismos centrados en exportar o apalancar capacidades y tecnologas. En cambio, para una tercera parte de las empresas la innovacin de produce de fuera adentro, (las ideas se buscan principalmente en el exterior). Por otro lado, si bien la mayora de las empresas tiene una organizacin bastante estructurada, en una tercera parte la estructura organizativa es ms informal, los equipos de innovacin estn descentralizados y los enlaces externos son ms numerosos e informales. Donde s que existe una coincidencia generalizada es entorno a la necesidad de incrementar los recursos destinados a la innovacin, y la voluntad de obtener mayores resultados procedentes de la innovacin, a pesar de que el 71% de las empresas est satisfecha con los retornos que obtiene actualmente. A la hora de evaluar la importancia de los diferentes tipos de innovacin (producto, mercado, etc.) en la empresa, las innovaciones en mercados actuales son consideradas muy importantes por ms de la mitad de las empresas, mientras una de cada cuatro no considera relevante la entrada en nuevos clientes. Adems, a lo largo de los ltimos cinco aos, las innovaciones ms frecuentes realizadas por las empresas han sido las destinadas a crear nuevos productos, tecnologas, procesos u otras soluciones para clientes. Tambin cabe destacar que la mayora de las innovaciones han sido incrementales, y slo un 11% de media han sido radicales. Respecto a las capacidades para la innovacin, las empresas se sienten ms fuertes a la hora de definir una estrategia clara y diferencial en innovacin, en su cultura y fomento de la innovacin, y en la atencin a las oportunidades de innovacin. Por el lado contrario, las empresas demuestran ms debilidades en la provisin de recursos para innovar (incluyendo personas, clientes, etc.), en la resolucin positiva o negativa de proyectos innovadores y en la sistemtica de gestin de la innovacin (tiempos, espacios, indicadores, etc.). En general, en prcticamente todas las capacidades para la innovacin recogidas en la encuesta, las empresas ms innovadores son significativamente ms fuertes que las menos innovadoras. En este sentido, en cuanto a las relaciones establecidas a la hora de innovar, las empresas, independientemente de su grado de innovacin, se relacionan sobre todo con clientes y proveedores como principales agentes externos a la hora de innovar. Por otro lado, la satisfaccin del cliente es el indicador ms utilizado a la hora de medir los resultados de la innovacin (62,7%), mientras los mayores precios (8,6%), el ratio de xito de nuevos productos y el ROI (24%) son los menos utilizados. Por ltimo, las principales barreras a las que se enfrentan las empresas a la hora de innovar son la presin del da a da, la presin por los resultados a corto plazo, la falta de recursos internos dedicados a la innovacin y los elevados costes de innovacin. 44
pero no muestran un nico patrn o forma de organizarse a la hora de innovar.
La mayora de las empresas considera que debera incrementar el volumen de recursos que dedica a la innovacin . y que debera incrementar el peso de las innovaciones radicales, en detrimento de las incrementales.
Las empresas ms innovadoras se sienten ms fuertes en una serie de capacidades crticas para la innovacin
si bien todas se enfrentan a barreras muy similares como la presin del da a da o la presin por los resultados a corto

Apartado 1. Importancia de la innovacin en la empresa
Apartado
1.
Importancia de la innovacin en la empresa
1. Cmo de innovadora considera a su empresa? Y en comparacin con sus competidores?
Tres de cada cuatro empresas se consideran innovadoras La mitad de las empresas se considera ms innovadora que sus competidores
Menos innovadora que los competidores 11%
Muy innovadora 16%
Poco o nada innovadora 23%
Ms innovadora que los competidores 50% Bastante innovadora 61%
Igual de innovadora que los competidores 39%
Ind. de material y equipo elctrico, electrnico y ptico
24% 12% 12% 65%
Muy innovadoras Bastante innovadoras Poco o nada innovadoras 59%
Ind. Alimentacin, bebidas, tabaco

29% 11%
Ind. Qumica
33% 3% 41% 32%
56%
Metalurgia y fabricacin de productos metlicos
56%
Servicios empresariales
16% 13%
53%
66%
La proporcin de empresas que se consideran muy innovadoras es mayor en el sector Servicios empresariales Los sectores menos innovadores son Metalurgia y fabricacin de productos metlicos, Industria textil y de la confeccin e Industria Qumica
Ind. Textil y de la confeccin

26%
47% 40%
Ind. de construccin de maquinaria y equipos mecnicos

14%
47% 26%
Resto sectores
21%
* Los porcentajes no suman 100% debido al redondeo
45

2. Cules son sus prioridades estratgicas?
Incrementar la rentabilidad de la empresa y Reducir los costes son las principales prioridades estratgicas de las empresas encuestadas Ms de la mitad de las empresas consideran muy importante Incrementar la capacidad de innovacin
% de empresas que consideran muy importantes las siguientes prioridades estratgicas* 72,5% 66,2% 56,6% 53,7% 52,7% 50,2% 32,9%
Incrementar rentabilidad
Reducir costes
Nuevos productos
Foco en principales competencias
Incrementar capacidad de innovacin
Nuevos mercados geogrficos
Nuevas reas de negocio
* Los porcentajes no suman 100 dado que en el cuestionario se permita la eleccin de mltiples atributos
3. Cmo evaluara la importancia de los siguientes tipos de innovacin?

Nuevos Mercados
Muy importante 38%
Mercados Actuales
100%
Las innovaciones en mercados actuales son consideradas muy importantes por ms de la mitad de las empresas Una de cada cuatro empresas no considera importante entrar en nuevos clientes
75%
Muy importante 61%
Muy importante 62%
Muy importante 59%
50%
Algo importante 37% Poco o nada 25%
25%
Algo importante 31% 8%
0%
Nuevos productos para nuevos clientes
Nuevos productos para clientes actuales
Mejoras que potencien productos actuales
Reducir costes
46

4. Cmo se organiza su empresa a la hora de innovar?
Las empresas desarrollan mltiples formas diferentes de organizarse a la hora de innovar: En la mayora de las empresas la innovacin se produce de dentro afuera, es decir, las ideas se buscan en el interior de la empresa y existen mecanismos centrados en exportar o apalancar capacidades y tecnologas. En cambio, para una tercera parte de las empresas la innovacin de produce de fuera adentro y las ideas se buscan principalmente en el exterior Por otro lado, si bien la mayora de las empresas tiene una organizacin bastante estructurada, en una tercera parte de las empresas la estructura organizativa es ms informal, los equipos de innovacin estn descentralizados y los enlaces externos son ms numerosos e informales.
INNOVACIN DE FUERA ADENTRO
INNOVACIN DE DENTRO AFUERA
Las ideas de innovacin se buscan en el exterior de la empresa 6%
23%
36%
27%
7%
Las ideas de innovacin se buscan en el interior de la empresa
Existen mecanismos centrados en importar innovacin
4%
24%
48%
20%
Existen mecanismos centrados en exportar o apalancar capacidades y tecnologas
Los flujos de innovacin son de arriba abajo y de fuera a adentro
8%
33%
37%
18%
Los flujos de innovacin tienden a ser laterales y de abajo a arriba
ORGANIZACIN POCO ESTRUCTURADA
ORGANIZACIN ESTRUCTURADA
La estructura organizativa es bastante informal y holgada
10%
25%
29%
28%
8%
La estructura organizativa es muy fuerte o formal
Los equipos de innovacin estn descentralizados e integrados en las unidades de negocio
14%
22%
24%
25%
14%
Los equipos de innovacin estn centralizados a nivel corporativo
Los enlaces externos son numerosos e informales en general
5%
30%
36%
22%
6%
Los enlaces externos son formales y reducidos en nmero 47

Apartado 2. Esfuerzos realizados en innovacin y resultados obtenidos
Apartado
2.
Qu esfuerzos realiza su empresa en innovacin y qu resultados obtiene
30% 20% 10% 0%
5. Qu recursos dedica su empresa a la innovacin? cuntos debera dedicar en su opinin?

En general, los directivos consideran que deberan incrementar los recursos destinados a la innovacin, pasando de una media de 6% al 9% de personas dedicadas a tiempo completo a la innovacin, y pasando de una media del 5% al 7% de gasto de I+D sobre ventas Las empresas ms innovadoras dedican muchos ms recursos a la innovacin que las poco innovadoras
% recursos dedicados a la innovacin sobre el total de recursos de la empresa (en el momento actual) 30%
Muy innovadoras Bastante innovadoras Poco o nada innovadoras
% recursos dedicados a la innovacin sobre el total de recursos de la empresa

MEDIA REAL MEDIA DESEADA
18%
20%
17% 13% 5%
x6 x2 x4
9% 6%
10%
7% 5%
10%
13% 4% 3%
7%
0% % Personas % Personas % Gasto I+D/ventas dedicadas a que participan tiempo completo en procesos innovacin
2%
% Personas % Personas % Gasto I+D/ventas dedicadas a que participan tiempo completo en procesos innovacin
40% 30% 20% 10% 0%
6. Qu resultados obtiene su empresa de los esfuerzos que realiza en innovacin? Cules debera obtener?
Paralelamente, las empresas desean incrementar los resultados derivados de la innovacin, tanto en ventas como en beneficios. Y de nuevo, los resultados obtenidos por las empresas ms innovadoras son sensiblemente superiores.
% resultados obtenidos de la innovacin 40% % resultados obtenidos por grado de innovacin
Muy innovadoras Bastante innovadoras Poco o nada innovadoras
35% 24%
32%
MEDIA REAL MEDIA DESEADA
34%
30%
34%
20%
25% x2
20%
x3 12% 8%
15% 8% 2%
% Beneficios % Fracasos en % Ventas por los ltimos 5 generados por innovaciones aos lanzadas en los innovaciones ltimos 5 aos en los ltimos 5 aos 10% 0%
% Beneficios % Fracasos en % Ventas por innovaciones generados por los ltimos 5 lanzadas en los innovaciones aos ltimos 5 aos en los ltimos 5 aos
48

6. Est satisfecho/a con el retorno financiero de sus inversiones en innovacin?
El 71% de las empresas encuestadas se encuentra satisfecha con el retorno financiero de sus inversiones en innovacin. Esta satisfaccin aumenta en sectores como Industria textil (80%) o Servicios Empresariales (79%)
No
29%
S
71%
Est satisfecho con los retornos financieros de las inversiones en innovacin?

No Si S
29% 21% 31% 20% 25% 32% 50% 23% 28%
71% 79% 69% 80% 75% 68% 50% 77% 72%
MEDIA GENERAL Servicios empresariales Ind. Alimentacin, bebidas y tabaco Ind. Textil y de la confeccin Ind. Qumica Metalurgia y fabricacin de productos metlicos Ind. de construccin Ind. de material y equipo elctrico, electrnico y ptico Resto sectores
49

7. Qu tipos de innovaciones ha llevado a cabo su empresa en los ltimos 5 aos?

Las innovaciones ms frecuentes realizadas por las empresas son las destinadas a crear nuevos productos, tecnologas, procesos u otras soluciones para clientes, mientras que las menos frecuentes son las destinadas a cambiar los canales, crear nuevos modelos de obtencin de ingresos o cambiar la posicin en la cadena de valor. La mayora de las innovaciones son incrementales o sustanciales. Las innovaciones radicales ms frecuentes en los ltimos 5 aos son aquellas destinadas a crear nuevos productos o servicios (un 18% de las empresas) o a abordar nuevos mercados geogrficos (un 17%).
Ninguna innovacin 6% 8% 7% 8% 14% 16% 29% 23% 36% 31% 32% 22% Innovaciones incrementales 25% 38% 37% 43% 32% 42% 45% 47% 42% 33% 44% 54% Innovaciones sustanciales 51% 43% 46% 38% 37% 34% 24% 24% 18% 28% 19% 20% Innovaciones radicales 18% 12% 9% 12% 17% 8% 2% 6% 5% 8% 5% 4%
Tipos de innovaciones llevadas a cabo en los ltimos 5 aos (% de empresas sobre el total) Crear nuevos productos o servicios I+D: Crear nuevas tecnologas, materiales, productos o procesos Desarrollar soluciones para los clientes Innovar en procesos operativos Abordar nuevos mercados geogrficos Encontrar nuevos segmentos de clientes o necesidades insatisfechas Cambiar cmo conectas con agentes externos Cambiar la logstica Cambiar los canales Crear nuevos modelos de obtencin de ingresos Cambiar la posicin o el mbito de participacin en la cadena de valor Cambiar la forma en que los clientes interactan con la empresa
% de empresas que ha realizado ALGUNA innovacin de los siguientes tipos

Crear nuevos Prod/Servicios Desarrollar soluciones para clientes I+D: nuevas tecnologas, materiales, productos o procesos Innovar en procesos operativos Abordar nuevos mercados geogrficos Encontrar nuevos segm. de clientes o necesidades insatisfechas Cambiar forma en que los clientes interactan con la empresa Cambiar la logstica Cambiar cmo conectas con agentes externos Crear nuevos modelos de obtencin de ingresos Cambiar la posicin o el mbito cadena de valor Cambiar los canales
95% 93% 93% 92% 86% 84% 78% 77% 71% 69% 68% 64%
50

Como promedio, ms del 50% de las innovaciones realizadas por las empresas en los ltimos cinco aos han sido incrementales. Sin embargo, el deseo de la mayora de los directivos es reducir el peso de las innovaciones incrementales en favor de las sustanciales y sobre todo de las innovaciones radicales
Grado de novedad de las innovaciones introducidas en los ltimos 5 aos
MUY BASTANTE POCO O NADA INNOVADORA INNOVADORA INNOVADORA Real Deseo Real Deseo Real Deseo
Radicales 11% Sustanciales 36%
Radicales 20% Sustanciales 40% Innovaciones Incrementales Innovaciones Sustanciales

Innovaciones Radicales
33%
29%
53%
41%
66%
41%
47%
45%
36%
39%
29%
39%
Incrementales 53%
Incrementales 40%
20%
26%
11%
20%
5%
20%
% Innovacin Real en los ltimos 5 aos
% Innovacin Deseado en los ltimos 5 aos
TOTAL
100%
100%
100%
100%
100%
100%
El 64% de las innovaciones de las empresas persiguen el liderazgo de sus productos y estrechar la relacin con sus clientes
Distribucin segn el tipo de valor que persiguen crear las innovaciones en la empresa
Nuevo modelo de negocio 11% Liderazgo en productos 34%
Excelencia operativa 25%
Estrechar relacin con clientes 30%
51

Apartado 3. Cmo es la capacidad de innovacin
Apartado
3.
Cmo es la capacidad de innovacin
8. Cmo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovacin?

Siguiendo el Modelo de La Cometa de la Innovacin presentado en el captulo anterior, en esta pregunta de la encuesta se solicitaba a las empresas que valoraran cmo de fuertes o dbiles consideraban que estaban en diversos aspectos relacionados con cada uno de los elementos del Modelo.
QU: Desarrollar negocios innovadores

Visin de la empresa innovadora Gestin de la cartera de ideas/proyectos/negocios Gestin de los proyectos de innovacin
Fuerte
Definir estrategia clara
FORTALEZA en definir una estrategia clara y diferencial en innovacin
Definir una estrategia diferencial Alinear la innovacin con la estrategia Contar con todo el conocimiento y talento Comunicar la estrategia
Seleccionar las buenas ideas a desarrollar Generar nuevas ideas y recogerlas
Asegurar esponsorizacin Definir un plan para cada proyecto Cumplir expectativas ventas Estimar la prob. de xito Alcanzar objetivos coste/calidad Proyectos con proc. establecidos Crear buenos equipos Involucrar a clientes al inicio Time to market
Medio
Hacer cumplir las fases del proyecto Equilibrar riesgos, tiempos y retornos Cancelar proyectos a tiempo Proveer suficientes recursos
Dbil
DEBILIDADES en: Proveer recursos para innovar (incluyendo personas, clientes, etc.) Resolucin positiva o negativa de proyectos innovadores
52

CMO: Generar una capacidad de innovacin constante

Cultura Gestin de Relaciones y procesos externas liderazgo que apoyan que apoyan innovador la innovacin la innovacin
Gestin de Estructura Indicadores personas organizativa
Fuerte
FORTALEZAS en: Cultura y fomento de la innovacin Atencin a oportunidades de innovacin
Equipo directivo con talante innovador
Valorar iniciativa Innovacin desde los lderes
Investigar necesidades clientes Vigilar mercado Relaciones externas de su empresa
Cultura pro-innovacin Asumir riesgos Fomento curiosidad Aprovechar TI Inputs otros orgenes Innovacin por procesos ordinarios Vigilancia tecnolgica
Talento Involucrar personas Formacin Seleccionar personas diversas Definir responsabilidades Comunicacin fluida Gestin por proyectos
Medio
Aprender de los errores Desaprender los dogmas
Incentivos Intraemprendizaje Distintas experiencias Tiempos y espacios Divisin celular
Establecer objetivos para indicadores Disponer de buenos indicadores
Dbil
DEBILIDADES en: Sistemtica de gestin de la innovacin (tiempos, espacios, indicadores, etc.)
53

8.1 Visin innovadora de la empresa

go Ne tos : yec QU Pro
cin innova
Cart era
s in cio
o vad no
res
Visi Visi n gglob aln lo ba l
Visin de la empresa Visin de la empresa innovadora innovadora
Gestin de la cartera de ideas/proyectos/negocios
Gestin de los proyectos de innovacin
to Proyec
LIDERAZGO Y CULTURA
s s
RE E X LA C TE ION RN E AS S
Fuerte Fuerte

Definir estrategia clara Definir estrategia clara
ad de
id : Capac CMO
O RS PE
S NA
PROC
ES OR TRU GA CTU NIZ RA AT IV A
INDICADO RES
ESOS
Definir una estrategia diferencial Definir una estrategia diferencial Alinear la innovacin con lala Alinear la innovacin con estrategia estrategia Contar con todo el conocimiento Contar con todo el conocimiento yy talento talento Comunicar lala estrategia Comunicar estrategia
Medio Medio
Hacer cumplir las fases del proyecto Hac Equilibrar riesgos, tiempos y retornos Equi Cancelar proyectos a tiempo Proveer suficientes recursos
Ms de la mitad de las empresas encuestadas se considera fuerte o muy fuerte a la hora de definir una estrategia clara y diferencial frente a competidores. Las empresas muy innovadoras se valoran mejor en todos los aspectos relacionados con la visin. Las empresas menos innovadoras se consideran ms dbiles cuando se trata de definir una estrategia diferencial, y de comunicar la estrategia de manera que todo el mundo sepa lo que implica en su trabajo.
Dbil Dbil
DEBILIDADES en: DEBILIDADES en: Proveer recursos para innovar (incluyendo personas, clientes, etc.) Proveer recursos p Resolucin positiva o negativa de proyectos innovadores Resolucin positiv
Cmo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovacin? % empresas

VISIN DE LA EMPRESA INNOVADORA 1.Definir una estrategia clara, con objetivos de productos/servicios/mercados, competencias clave, inversiones 2.Definir una estrategia diferencial frente a competidores, ambiciosa, flexible y motivadora 3.Contar con todo el conocimiento y talento de la organizacin para definir la estrategia 4.Comunicar la estrategia, de manera que todo el mundo sabe lo que implica en su trabajo 5.Alinear los esfuerzos y proyectos de innovacin con la estrategia de la empresa
Dbil o Muy Dbil Fuerte o Muy Fuerte Media General
Media *
Muy innovadoras Bastante innovadoras Poco o Nada innovadoras
9% 11% 16% 17% 11%
53% 52% 49% 39% 47%
3,57 3,50 3,38 3,26 3,45
4,09 3,91 3,85 3,67 3,97
3,58 3,59 3,32 3,30 3,51
3,24 3,05 3,25 2,93 3,02
* Escala de 1 a 5 siendo 1 Muy dbil y 5 Muy fuerte
54

8.2 Gestin de la cartera de ideas/proyectos/negocios

go Ne tos : yec QU Pro
cin innova
Cart Cartera era
s in cio
o vad no
res
Visi glob n al
Visin de la empresa innovadora
to Proyec
LIDERAZGO Y CULTURA
s s
Fuerte

ad de
id : Capac CMO
O RS PE
S NA
PROC
INDICADO RES
ESOS
Medio
acer Hacer cumplir las fases del proyecto quilibrar Equilibrar riesgos, tiempos y retornos Cancelar proyectos a tiempo Proveer suficientes recursos
En relacin con la gestin de la cartera de ideas/proyectos/negocios, las reas en las que las empresas se muestran ms fuertes son: la generacin de nuevas ideas y a la seleccin de las mejores para su posterior desarrollo. Por el contrario, la parte ms operativa de la gestin de la cartera es la que presenta mayores oportunidades de mejora: la falta de recursos dedicados a nuevos proyectos, la gestin de plazos, retornos y riesgos y la cancelacin de proyectos son las principales asignaturas pendientes de las empresas
Dbil
DEBILIDADES en: s Proveer recursos para innovar (incluyendo persona clientes, etc.) personas, tiva Resolucin positiva o negativa de proyectos innova innovadores

GESTIN DE LA CARTERA DE IDEAS/PROYECTOS/NEGOCIOS 6.Generar nuevas ideas y recogerlas 7.Seleccionar las buenas ideas que deben ser desarrolladas segn criterios estratgicos 8.Equilibrar los riesgos, tiempos y retornos entre todo el portfolio de nuevos proyectos 9.Proveer suficientes recursos (personas y dinero) para los proyectos de innovacin 10.Hacer cumplir las fases de los proyectos y realizar un seguimiento de los objetivos y de posibles desviaciones 11.Cancelar proyectos a tiempo
Media *
15% 11% 22% 30% 24% 24%
48% 47% 32% 32% 41% 30%
3,38 3,40 3,13 3,00 3,16 3,07
3,85 3,73 3,41 3,41 3,53 3,39
3,47 3,47 3,18 3,14 3,25 3,01
2,91 3,04 2,84 2,43 2,74 3,04
55

8.3 Gestin de los proyectos de innovacin

go Ne s : cto oye QU Prro
cin innova
Cart era
s in cio
o vad no
res
Visi glob n al
Visin de la empresa innovadora
s s s tos Proyec
LIDERAZGO Y CULTURA
Fuerte
ad de
id : Capac CMO
O RS PE
S NA
PROC
INDICADO RES
ESOS
Asegurar esponsorizacin Definir un plan para cada proyecto Cumplir expectativas ventas Estimar la prob. de xito Alcanzar objetivos coste/calidad Proyectos con proc. establecidos buenos Crear buenos equipos Involucrar a clientes al inicio Time to market
Medio Medio
Hacer cumplir las fases del proyecto Equilibrar riesgos, tiempos y retornos Cancelar proyectos a tiempo Proveer suficientes recursos
Al evaluar sus capacidades en relacin con la gestin de los proyectos de innovacin, las empresas se consideran ms fuertes a la hora de asegurar la esponsorizacin del nivel ejecutivo para los proyectos y de definir un plan para cada proyecto. Las reas con mayor potencial de mejora, en las que un tercio de las empresas se considera dbil o muy dbil, son: involucrar a los clientes como co-diseadores, trabajar con socios externos y avanzar rpido en llevar las ideas al mercado.
Dbil
DEBILIDADES en:
Proveer recursos para innovar (incluyendo personas, clientes, etc.) nas, Resolucin positiva o negativa de proyectos innovadores vadores

GESTIN DE LOS PROYECTOS DE INNOVACIN 12.Crear buenos equipos para cada proyecto, con equipos multifuncionales que aseguren la involucracin temprana de las distintas funciones (fabricacin, marketing) 13.Estimar las probabilidades de xito de los proyectos 14.Asegurar esponsorizacin del nivel ejecutivo para los proyectos 15.Definir un plan para cada proyecto, con objetivos, fases, hitos y responsabilidades claras 16.Involucrar a clientes en las fases tempranas de los proyectos (clientes como co-diseadores) 17.Trabajar con socios externos (centros tecnolgicos, otras empresas, etc.) en los proyectos de innovacin 18.Avanzar rpido de la generacin de la ideas a las ventas iniciales (time to market) 19.Alcanzar los objetivos de coste y calidad en los proyectos 20.Cumplir con las expectativas de comercializacin previstas 21.Soportar los proyectos con procedimientos establecidos y sistemas de informacin adecuados
Media *
26% 16% 17% 19% 36% 34% 29% 19% 18% 21%
37% 37% 46% 48% 28% 32% 27% 42% 36% 35%
3,30 3,22 3,36 3,38 2,90 2,96 2,95 3,28 3,21 3,17
3,69 3,58 3,75 3,88 3,48 3,45 3,41 3,66 3,61 3,66
3,43 3,28 3,37 3,43 2,86 2,94 2,98 3,28 3,23 3,18
2,77 2,88 3,13 3,00 2,65 2,74 2,64 3,07 2,93 2,88
56

8.4 Cultura y liderazgo innovador

QU N : s in cio ego
y Pro ecto s
Fuerte
e idad d Capac
cin innova
Cart era
o vad no
res
Visi glob n al
tos Pr Proyec
LIDERAZGO LIDERAZGO Y CULTURA Y CULTURA
AS ON RS PE
RE E X LAC TE ION RN E AS S
ES OR TRU GA CTU NIZ RA AT IVA
PROC
INDICADO RES
ESOS
Cultura y fomento de la innovacin Atencin a oportunidades de innovacin
Cultura pro-innovacin Asumir riesgos Fomento curiosidad Aprovechar TI In Inputs otros orgenes Innovacin por procesos ordinarios Vi Vigilancia tecnolgica
Dentro del rea de la cultura y el liderazgo innovador, de nuevo apreciamos importantes diferencias entre las empresas ms innovadoras y las menos innovadoras. En general, ms de la mitad de la empresas se considera fuerte o muy fuerte en el talante innovador del equipo directivo y en valorar la iniciativa de las personas. Por el contrario, ms de un 20% de las empresas se considera dbil o muy dbil en la dedicacin de tiempo a la innovacin por parte de los lderes, en la existencia de una cultura de empresa innovadora, en fomentar la creativididad, los errores o la asuncin de riesgos, y en desaprender los esquemas mentales del pasado.
Medio
Aprender de los errores Desaprender los dogmas
Dbil
DEBILIDADES en: DE Sistemtica de gestin de la innovacin (tiempos, espacios, indicadores, etc.)

CULTURA Y LIDERAZGO INNOVADOR 22.Dirigir la innovacin desde los lderes, que dedican tiempo y actan como evangelizadores de la innovacin 23.Equipo directivo con talante innovador 24.Cultura de empresa que promueve la innovacin, que despierta en los empleados la necesidad de innovar (hambre, sentido de urgencia) y que incluye entusiasmo, ilusin, ambicin, etc. 25.Fomentar la curiosidad y la creatividad, el inters por imaginar el futuro y crearlo, por identificar contradicciones y desarrollar nuevas visiones 26.Desaprender los propios dogmas mentales de los directivos y de todos los empleados en general 27.Fomentar los errores, aceptar equivocarse si se aprende 28.Fomentar la asuncin de riesgos, e insistir en el riesgo de no innovar 29.Valorar la iniciativa de las personas, no matar sus ideas, valorar el tiempo dedicado y explicar por qu no.
: CMO
FORTALEZAS en:
Media *
20% 8% 21%
46% 61% 42%
3,35 3,70 3,33
3,88 4,30 4,15
3,34 3,80 3,36
3,09 3,16 2,79
21% 27% 23% 20% 9%
41% 22% 34% 39% 55%
3,23 3,00 3,13 3,25 3,56
3,94 3,52 3,38 3,53 3,97
3,27 3,02 3,08 3,27 3,55
2,76 2,65 3,10 3,03 3,36
57

8.5 Gestin de los procesos que apoyan la innovacin

s cio ego
y Pro ecto
cin innova
QU
N :
Cart era
ova inn
re do
Visi glob n al
tos Pr Proyec
Fuerte
LIDERAZGO Y CULTURA
e idad d Capac
FORTALEZAS en: Cultura y fomento de la innovacin Atencin a oportunidades de innovacin
AS ON RS PE
Medio
Aprende de los errores Aprender D Desaprender los dogmas
Ms de la mitad de las empresas se considera fuerte o muy fuerte para investigar las necesidades y prioridades de los clientes y para realizar una vigilancia sistemtica del mercado en general (nuevas ofertas que surgen, mercados emergentes, cambios en la poblacin, etc.) Por contra, ms del 20% de las empresas se considera dbil o muy dbil a la hora de realizar vigilancia tecnolgica, apoyar la innovacin por los procesos ordinarios de gestin, y en obtener inputs de diversas divisiones.
Dbil
DEBILIDADES en: Sistemtica de gestin de la innovacin (tiempos, espacios, (tie indicadores, etc.) e

GESTIN DE PROCESOS QUE APOYAN LA INNOVACIN 43.Apoyar la innovacin por parte de los procesos ordinarios de gestin de la empresa (seleccin, aprovisionamientos, marketing, etc.) 44. Realizar vigilancia tecnolgica (de nuevos conocimientos, aplicaciones, patentes) 45.Investigar las necesidades y prioridades de los clientes, gestionar el conocimiento de los clientes 46.Vigilancia sistemtica del mercado: nuevas ofertas, mercados emergentes, cambios en la poblacin, etc. 47.Aprovechar el potencial de las tecnologas de la informacin para la innovacin 48.Obtener inputs de diversas divisiones y geografas
: CMO
Muy innovadoras
OS CES PROC
Media *
Bastante innovadoras Poco o Nada innovadoras
INDICADO RES
22% 30% 14% 16% 20% 22%
29% 34% 54% 51% 41% 36%
3,10 3,05 3,50 3,41 3,26 3,17
3,41 3,71 4,03 3,88 3,91 3,56
3,15 3,02 3,49 3,51 3,31 3,22
2,79 2,76 3,21 2,93 2,79 2,84
58

8.6 Relaciones externas que apoyan la innovacin

N : s cio ego
y Pro ecto
cin innova
Cultura Gestin de y procesos liderazgo que apoyan n innovador la innovacin
Atenc Atencin a oportunidades de innovacin
Talento Involucrar personas Formacin S Seleccionar personas diversas Definir responsabilidades Comunicacin fluida Gestin por proyectos
Medio
La mayora de las empresas que han rellenado la encuesta han valorado su capacidad de fomentar y apalancar las relaciones externas en un nivel intermedio, sin considerarse fuertes ni dbiles en este aspecto. As, slo un 36% se considera fuerte o muy fuerte en este aspecto, y un 17% se valora como dbil o muy dbil. De nuevo se aprecian grandes diferencias entre las empresas muy innovadoras y las poco innovadoras, siendo las primeras mucho ms fuertes a la hora de utilizar las relaciones externas para la innovacin.
Incentivos Intraemprendizaje Di Distintas experiencias Tiempos y espacios Divisin celular
Dbil
DEBILIDADES en: e Sistemtica de gestin de la empos, innovacin (tiempos, espacios, indicadores, etc.)

RELACIONES EXTERNAS QUE APOYAN LA INNOVACIN 38.Fomentar y apalancar las relaciones externas (con clientes, proveedores, otras empresas relacionadas, competidores, laboratorios, universidades, etc.) para apoyar la innovacin en la empresa
: CMO
Fuerte
Relaciones externas que apoyan la innovacin
QU
Cart era
ova inn
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Visi glob n al
tos Pr Proyec
LIDERAZGO Y CULTURA
e idad d Capac
FORTALEZ FORTALEZAS en: Cultur Cultura y fomento de la innovacin
AS ON RS PE
REE R EXX LLAC E T ACIO TE ION ERR N NN EES AA S SS
PROC
Media *
INDICADO RES
ESOS
17%
36%
3,21
3,69
3,21
2,95
59

8.7 Gestin de personas

s cio ego
y Pro ecto
cin innova
QU
N :
Cart era
ova inn
re do
Visi glob n al
tos Pr Proyec
LIDERAZGO Y CULTURA
cin oportunidad Atencin a oportunidades de innovacin
Talento Involucrar personas Formacin Seleccionar personas diversas Definir responsabilidades C Comunicacin fluida G Gestin por proyectos
La gestin de las personas para la innovacin es uno de los elementos del modelo en el que las empresas se muestran ms dbiles. As, ms de un tercio de las empresas se considera dbil o muy dbil en los siguientes aspectos: dar tiempo y crear espacios para que las personas piensen en el futuro, promover distintas experiencias, establecer incentivos a la innovacin o promocionar el intraemprendizaje. No obstante, la mayora de las empresas considera que cuenta con excelentes personas en su empresa, con mucho talento, si bien existe una gran diferencia en este aspecto entre las empresas ms innovadoras y las menos innovadoras.
Medio
Incentivos Intraemprendizaje Distintas experiencias Tiempos y espacios
Establecer objetivos para indicadores Disponer de buenos indicadores Divisin celular
Dbil

GESTIN DE PERSONAS 30.Involucrar a suficientes personas en la innovacin 31. Seleccionar e involucrar personas diversas (de distintos sectores, distintas procedencias, distintas edades) 32.Formar a las personas para que puedan contribuir al mximo a la innovacin 33.Contar con excelentes personas, mucho talento, que generan buenas ideas y atraen a buenas personas 34.Establecer incentivos que premien los esfuerzos de innovacin y compartir los resultados 35.Promover distintas experiencias, rotacin, nuevas responsabilidades, sacar a la gente de su zona de confort 36.Promocionar el intraemprendizaje para desarrollar ideas (el liderazgo de nuevos proyectos empresariales por personas de dentro de la empresa) 37.Dar tiempo y crear espacios para que las personas piensen en el futuro
: CMO
Fuerte
e idad d Capac
EZAS FORTALEZAS en: ura Cultura y fomento de la innovacin
AS AS ON ON RS RS PE
PROC
Media *
INDICADO RES
ESOS
20% 28% 23% 15% 37% 40% 36% 46%
36% 41% 33% 47% 26% 22% 22% 16%
3,18 3,13 3,14 3,39 2,84 2,78 2,84 2,64
3,70 3,42 3,73 4,19 3,33 3,28 3,19 3,09
3,28 3,27 3,18 3,44 2,95 2,83 2,88 2,73
2,67 2,62 2,68 2,84 2,33 2,41 2,56 2,17
60

8.8 Estructura organizativa

s cio ego
y Pro ecto
cin innova
QU
N :
Cart era
ova inn
re do
Visi glob n al
tos Pr Proyec
Fuerte
LIDERAZGO Y CULTURA
FORTALEZAS en: a Cultura y fomento de la innovacin des innovaci Atencin a oportunidades de innovacin
e idad d Capac
AS ON RS PE
ES E OR TRU OR GA CTU NIIZ RA ZA TIV A
PROC
INDICADO RES
ESOS
Medio
Esta Establecer objetivos pa para indicadores Dispo Disponer de buenos in indicadores
Al analizar cmo favorece la estructura organizativa de las empresas a la innovacin, las reas mejor valoradas, donde alrededor del 40% de las empresas se consideran fuertes son: definir responsabilidades para la gestin de la innovacin y gestionar la organizacin por proyectos/ grupos de innovacin. En cambio, un 46% de las empresas encuestadas se considera dbil o muy dbil a la hora de crear nuevas unidades de negocio para las innovaciones que tienen xito, dndoles suficientes autonoma para su desarrollo.
Dbil

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 39.Definir responsabilidades para la gestin de la innovacin 40.Gestionar la organizacin por proyectos grupos de innovacin 41.Facilitar la comunicacin fluda entre las reas, networks internos y externos 42.Practicar la divisin celular (creacin de nuevas unidades de negocio o nuevas empresas para las innovaciones que tienen xito, dando la suficiente autonoma para su desarrollo)
: CMO
Media *
22% 25% 16% 46%
42% 39% 33% 22%
3,22 3,16 3,19 2,66
3,73 3,70 3,66 3,50
3,21 3,20 3,17 2,63
2,95 2,77 2,96 2,26
61

8.9 Indicadores
s cio ego
y Pro ecto
cin innova
QU
N :
Cart era
ova inn
re do
Visi glob n al
tos Pr Proyec
n Atencin a oportunidades de innovacin
Medio
Otra de las reas del Modelo de La Cometa en el que las empresas se muestran ms dbiles en el rea de los Indicadores. As, casi el 40% de las empresas se consideran dbiles o muy dbiles en disponer de unos buenos indicadores sobre innovacin (que sirvan para la toma de decisiones), en establecer objetivos para dichos indicadores y en comunicar las metas y los logros obtenidos.
ablecer Establecer objetivos ara para indicadores poner Disponer de buenos indicadores
Dbil

INDICADORES 49.Disponer de unos buenos indicadores sobre innovacin, tiles para la toma de decisiones 50.Establecer objetivos para los indicadores de innovacin y comunicar tanto las metas como los logros obtenidos
: CMO
Fuerte
LIDERAZGO Y CULTURA
e idad d Capac
FORTALEZAS en: Cultura y fomento de la innovacin
AS ON RS PE
PROC
Media *
INDICADO INDICADO RES S
ESOS
39% 38%
19% 24%
2,72 2,79
3,22 3,42
2,77 2,83
2,34 2,33
62

9. Con quin se relaciona su empresa a la hora de innovar?
100% 75% 50% 25% 0%
Las empresas, independientemente de su grado de innovacin, se relacionan sobre todo con clientes y proveedores como principales agentes externos a la hora de innovar
% de empresas que se relacionan con los distintos agentes
Muy innovadoras Bastante innovadoras Poco o nada innovadoras Media
95% 84% 64% 47% 49% 51% 55%
38%
Gobiernos
Empresas de Consultora
Universidades
Centros de investigacin
Competidores
Empresas de industrias relacionadas
Proveedores
Clientes
10. Cmo mide su empresa sus resultados con la innovacin?
La satisfaccin del cliente es el factor ms utilizado a la hora de medir los resultados de la innovacin (62,7%) Los mayores precios (8,6%), el ratio de xito de nuevos productos y el ROI (24%) son los menos utilizados
63% 54% 42% 44%
24% 9%
24%
Mayores precios
Retornos de Ratio de xito de inversin en nuevos innovacin (ROI) productos
Crecimiento de los ingresos totales
Nmero de nuevos productos / servicios
Porcentaje de Satisfaccin del ventas cliente procedentes de nuevos productos / servicios
63

Apartado 4. Barreras a la innovacin en su empresa
Apartado
4.
Barreras a la innovacin en su empresa
11. Cules son las principales barreras u obstculos que se encuentra su empresa a la hora de innovar?
La presin del da a da, la presin por los resultados a corto plazo, la falta de recursos internos dedicados a la innovacin y los elevados costes de innovacin son las principales barreras a las que se enfrentan las empresas a la hora de innovar % de empresas que han sealado las siguientes barreras La presin del da a da La presin por los resultados a corto plazo La falta de recursos internos dedicados a la innovacin Elevados costes de innovacin, elevados riesgos econmicos La falta de indicadores que midan los avances y resultados de la innovacin Una excesiva focalizacin en la reduccin de costes, la optimizacin y la eficiencia La dificultad para desaprender los propios esquemas mentales de los directivos La falta de incentivos que premien los esfuerzos innovadores Una insuficiente comprensin del mercado y del cliente Fallos a lo largo de los proyectos de innovacin Responsabilidades para la innovacin no claras Una excesiva orientacin interna Estrategia de innovacin mal definida Una cultura que no favorece la creatividad y no permite errores
31% 39% 50% 72%
39%
27%
26%
22%
18%
17%
16%
14%
13%
13%
La definicin de la estrategia desde la cpula sin contar con el resto de la organizacin Falta de apoyo decidido de la direccin
10%
7%
64

Apartado 5. Empresas que destacan por su carcter innovador
Apartado
5.
Empresas que destacan por su carcter innovador
En este apartado se recogen las empresas ms admiradas por su carcter innovador y los motivos por los que son reconocidas, segn las respuestas obtenidas en la encuesta.
Industria Textil y de la confeccin Inditex

Modelo de cadena de suministro muy avanzado Time to market muy reducido Innovacin continua en Marketing y Merchandaising
Industria de alimentacin, bebidas y tabaco Danone

Continua creacin y lanzamiento de nuevos productos Creacin de productos con una imagen atractiva
Custo Barcelona
Capacidad para crear moda y mantenerla bien posicionada en el mercado
Pascual
Innovacin permanente unida a una imagen de calidad alta Continua bsqueda de productos de alto valor aadido Bsqueda de una gran diversificacin
Mango
Gran capacidad de crecimiento y adaptacin a los cambios de su entorno en un sector muy competitivo
Tarradellas
Gran capacidad para identificar las necesidades del consumidor Marketing efectivo
Otros: Nike, Camper, ngel textil SA
Metalurgia y fabricacin de objetos metlicos Irizar

Implantacin de un innovador modelo organizativo que aboga por involucrar a los trabajadores en la empresa
Material de transporte Ficosa

Apuesta continua por productos innovadores, con las ltimas tecnologas Liderazgo mundial, siendo empresa familiar
Cap
Pese a las dificultades propias en su sector, liderazgo en innovacin
CAF
Fuerte crecimiento en un sector dominado por multinacionales mucho ms grandes Capacidad de respuesta a lo que piden los clientes
Arcelor
Desarrollo de una estrategia innovadora a lo largo de toda la cadena de valor Constante bsqueda de nuevas aplicaciones a sus productos Buena interaccin con los clientes Liderazgo tecnolgico: bsqueda de los medios productivos ms competitivos y respetuosos con el medio ambiente
Ausa
Cultura de innovacin muy implantada en la empresa Gran capacidad innovadora con una influencia importante de los agentes que participan en el proceso
Toyota
Fuerte apuesta por nuevas concepciones de sus productos y una gran apuesta por ser los primeros en llevarlos a cabo Gran habilidad en comercializar productos de gama alta y extender su consumo rpidamente
65

Apartado 5. Empresas que destacan por su carcter innovador
Industria Qumica Almirall

Constante dedicacin a la innovacin y a la inversin en I+D+i
Industria mat. y equipo elctrico, electrnico y ptico Apple

Artfice de las ltimas revoluciones tecnolgicas en el sector en diferentes mercados, segmentos y productos Continua redefinicin de productos ya existentes en el mercado, (ej: iPOD)
Metalqumica
Organizacin en constante evolucin
Nokia
Vida til del producto muy corta, necesidad de innovacin constante
Zelta
Gran visin estratgica a la hora de realizar inversiones a medio, largo plazo
Dell
Principal exponente de time to market Innovadora forma de servir al cliente
Servicios empresariales Telefnica

Lder en continua alerta a la hora de innovar Innovacin muy orientada a la rentabilidad Innovacin en nuevos servicios que en la prctica suponen nuevos modelos de negocio
Resto sectores Grupo Barcel

Innovacin en hoteles ( resort) Expansin internacional (Caribe, USA)
General Electric
Gran cantidad de productos exitosos Continuo replanteamiento de su situacin en el entorno
Google
Creacin de un nuevo modelo de negocio y diseo de productos muy bien adaptados a las necesidades del mercado Combinacin de creatividad, xito y gestin de personas
3M
Fuerte orientacin a la creacin de nuevas ideas Muy buena gestin de la creatividad en sectores diversos Modelo de negocio muy adaptado al mercado
Microsoft
Innovacin enfocada al negocio Continua innovacin y modernizacin de sus productos
Iberdrola
Capacidad de innovacin en un mercado con productos muy homogneos Ha sabido competir muy bien por la excelencia en el sector energtico Fuerte inversin en I+D+i Poltica de calidad y eficiencia muy implantada en la organizacin
Panda Software
Capacidad de especializacin en un mercado de difcil acceso Buena capacidad de internacionalizacin Habilidad en la adaptacin al cambio tecnolgico
Bankinter
Muy buen uso de las TICs Organizacin orientada al cliente Pese a su bajo presupuesto e infraestructura se encuentra a la cabeza en nuevas tecnologas de movilidad, broker on line etc.
66
05
Casos de empresas innovadoras
CAF Panda Software Grupo Barcel Ficosa International
67
5. Casos de empresas innovadoras

Objetivos perseguidos en la realizacin de los casos de empresas innovadoras
Tal y como se recoge en la introduccin del libro, el objetivo de los casos de empresas espaolas que han destacado por su carcter innovador era poder vislumbrar con casos reales cules han sido las principales innovaciones que han llevado a cabo estas empresas, y qu medidas han tomado para que sus empresas innoven de forma constante, tratando de entender las polticas que siguen en cada uno de los elementos del Modelo La Cometa de la Innovacin. Somos conscientes de que la innovacin es una cuestin nica diferenciada para cada organizacin, sin que puedan trasladarse mimticamente las experiencias de una organizacin a otra. No obstante, creemos que tener marcos o referencias de actuacin externa es muy til para cualquier empresa. Para ello, las entrevistas se realizaron de acuerdo con el siguiente guin: 1. Evolucin de la empresa desde el punto de vista de la innovacin: Pasado: cules han sido las principales innovaciones realizadas por la empresa a lo largo del tiempo, que han marcado de forma importante su transformacin en lo que son hoy en da y su capacidad para competir en el mercado y obtener resultados. Qu tipo de innovaciones han sido (en productos, tecnologas, mercados, soluciones para clientes, modelos de obtencin de ingresos, cambios en la cadena de valor, etc.). Qu movimientos del entorno han marcado su evolucin, cmo han influido las personas en dichos cambios. Presente: cules son sus principales retos a los que se enfrentan y en qu proyectos innovadores estn trabajando. Cules son sus principales limitaciones o barreras para llevar a cabo dichos proyectos o cambios. Futuro: cules son sus aspiraciones de cara al futuro, cul es su visin global de la empresa para dentro de unos aos, y qu nuevas innovaciones supone con respecto a la situacin actual.
2. Cmo deciden hacia dnde ir (qu s y qu no) Visin global: cmo se define la visin de futuro de la empresa (en qu negocios desea estar, con qu elementos diferenciales, con qu nivel de ambicin, con qu proyectos clave y con qu recursos). Hasta qu punto la visin global de la empresa sirve para orientar los esfuerzos de innovacin de la empresa. Gestin de la cartera de proyectos: cmo se gestiona la cartera de productos/negocios actuales junto con la cartera de ideas u oportunidades y la cartera de proyectos de innovacin en marcha, cmo se selecciona qu oportunidades se deben seguir, cmo se evalan los avances que se van obteniendo y cmo se toman las decisiones de abandonar o invertir ms recursos en los distintos proyectos. Gestin de cada proyecto de innovacin: cmo se asignan los recursos (personas y dinero) a cada proyecto concreto de innovacin, cmo se fomenta el apoyo a dichos proyectos por parte de la empresa, cmo se monitoriza y controla la evolucin del proyecto, cmo se establece y incentiva la consecucin de objetivos y plazos.
3. Cmo desarrollan una capacidad de innovacin constante en su empresa: Liderazgo y cultura: qu dice y hace la direccin para crear un entorno que conduzca a la innovacin (apoyo, motivacin, ejemplo, mensajes, espritu, etc.). Gestin de las personas: cmo est la organizacin provista de personas para la innovacin (personas con conocimiento, creativas, motivadas, diversas), cmo se crean los incentivos para la innovacin y cmo se reconocen las contribuciones a la innovacin. Gestin de las relaciones externas: con qu agentes externos (clientes, proveedores, instituciones, otras empresas, etc.) se tienen relaciones (formales e informales) como fuente de innovacin. Cmo se gestionan las conexiones de valor. Estructura organizativa: dnde est situada la actividad de innovacin (centralizada, descentralizada), cmo est organizada (en base a qu comits, grupos, etc.) y cmo recibe el apoyo o se alimenta de las unidades de negocio. Quines participan en los procesos de innovacin y quines deberan participar. Procesos: Cmo son las oportunidades de innovacin generadas, financiadas, desarrolladas y evaluadas, y cmo son llevadas al negocio principal. Cmo est ligada la organizacin de innovacin al negocio principal (cmo apoyan la innovacin los procesos operativos: de personal, de produccin, de marketing, de compras, etc.). Indicadores: Cmo se evalan las inversiones, los progresos y los resultados de los esfuerzos de innovacin. Cmo de importantes son los indicadores de innovacin frente a otros indicadores de negocio o presupuestarios. 68
5. Casos de empresas innovadoras 5.1. CAF. Introduccin de la empresa

5.1. CAF. Introduccin de la empresa
Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles (CAF), S.A. es una empresa de referencia a nivel mundial en el diseo, fabricacin, mantenimiento y suministro de equipos y componentes para sistemas ferroviarios. La empresa cotiza en la Bolsa espaola y entre sus mximos accionistas se encuentran los propios empleados de la empresa, as como diversas entidades financieras. Desde sus inicios hace ya ms de un siglo, CAF se ha expandido enormemente, tanto en su cifra de negocio como en su variedad de productos y servicios. Algunos de los parmetros ms significativos de CAF son los siguientes: El importe neto de la cifra de negocios en 2006 super los 806 millones de euros, un 18% ms que el ao anterior. El resultado consolidado de explotacin ascendi a 42,5 millones de euros, un 87% superior al del ejercicio anterior. Su cartera de pedidos en 2006 alcanzaba cerca de 3.315 millones de euros, correspondiendo a exportacin el 30%. Cuenta con ms de 3.800 empleados CAF en Espaa y en el mundo:
1.256 1.500 1.392
Evolucin de la cartera de pedidos de CAF (mill. )

3.315 1.590 2.445 822 754 918 795 591 592 559 512 476 510 384 343 95 96 278 97 98 360 99 00 01 02 03 04 538 Cartera de pedidos exterior Total cartera de pedidos 728 05 06 2.697 2.500 2.000 1.000 0 313 500 3.500
3.000
Instalaciones: La empresa cuenta con varios centros de produccin: Beasain, Zaragoza, Irn, Linares, Castejn. Tambin cuenta con varios centros de mantenimiento repartidos por toda Espaa (Bilbao, Vigo, Barcelona, Madrid y Sevilla) y con plantas de produccin/ montaje y mantenimiento en numerosos pases: USA, Mxico, Brasil, Argentina, Portugal y Reino Unido. Referencias: CAF ha trabajado en proyectos de trenes, metros y tranvas en muchos pases del mundo (USA, Finlandia, Holanda, Hungra, Irlanda, Italia, Mxico, Portugal, Reino Unido, Turqua, Argelia, Blgica, Argentina, Brasil, China).
Proyectos de CAF en el mundo
69
995
Oficinas: CAF tiene su sede social en Beasain (Gipuzkoa), de donde es originaria la empresa. En Madrid se encuentra la Direccin Comercial y Financiera. Adems, tiene subsidiarias en diversos pases como Estados Unidos, Brasil, Argentina o Mxico.
5. Casos de empresas innovadoras 5.1. CAF. Evolucin de la empresa desde la innovacin

Evolucin de la empresa desde el punto de vista de la innovacin
En una empresa de la trayectoria histrica de CAF, fundada en 1917 sobre antiguos negocios ya existentes dedicados a la fabricacin de material ferroviario, las actividades de innovacin son amplias y diversas. Entresacando de entre todas ellas aqullas que han podido tener un mayor efecto sobre el devenir posterior de la organizacin, cabe destacar: 1929: Creacin de los Talleres de Forja y Laminacin de ejes y ruedas, con lo que se consegua independencia del exterior para este tipo de productos (no exista, y sigue an hoy en da sin existir en toda la Pennsula, otro fabricante de este tipo de elemento, esencial para la construccin de material ferroviario). Aos 50: Adquisicin de la Compaa Material Mvil y Construcciones, de Zaragoza, cuyo producto principal eran los metros, tranvas y coches de viajeros de largo recorrido. Con ello se complementaban y ampliaban las reas de negocio de CAF en aquella poca (vagones de mercancas, ejes, ruedas). 1969: Creacin del rea de I+D para el fomento de actividades de desarrollo tecnolgico. Aos 80: Ante una situacin de atomizacin del paquete accionarial, de dependencia casi absoluta de un cliente nacional nico (RENFE), y de dependencia tecnolgica de otros (CAF fabrica en base a diseos de terceros), se abren tres vas de actuacin, vigentes a da de hoy: Consolidacin del accionariado y su implicacin a futuro con la empresa (Cartera Social accionista mayoritario 25%, cajas de ahorro vascas otro 25%, aproximadamente) Expansin internacional (Sudamrica, Gran Bretaa, Europa en general, USA, frica Septentrional) Independencia tecnolgica: Desarrollo de gama de producto propio, integracin de soluciones tecnolgicas en cooperacin con proveedores de equipos. Aos 90: Cambios en la gestin de proyectos, desde una ptica departamentalista hacia una aproximacin enfocada al cliente y al proyecto. Adecuacin de los sistemas de Compras, Calidad y Logstica para el aprovisionamiento y terminacin en ocasiones de los trenes en pases destinatarios del producto. ltimos aos: Desarrollo de soluciones tecnolgicas con aportacin de ventaja competitiva de cara al cliente, todos ellos aplicados en trenes que circulan a da de hoy: Sistemas de basculacin activa SIBI que aumentan la velocidad de paso por curva de las unidades. Sistemas de control global y de comunicaciones COSMOS. Sistemas de cambio de ancho automtico BRAVA (*) sin parada, aplicable a trayectos con diferente anchura de va (como el Madrid-Barcelona). Cambio en el modelo de negocio, pasando de un enfoque de diseo y suministro de productos, a un enfoque de aportar una solucin global para los clientes, incluyendo servicios muy diversos como el mantenimiento, la financiacin o la operacin de las lneas.
Hemos pasado de fabricar trenes a fabricar trenes con mucha mayor tecnologa y valor aadido (incorporando diseo, nuevas tecnologas, etc.), y luego a servicios de mantenimiento, explotacin y financiacin. De esta forma diversificaremos cada vez ms las fuentes de ingresos, reduciendo la dependencia de un negocio muy cclico, e incrementando el peso de ingresos mucho ms recurrentes como son los derivados de servicios de mantenimiento, o los tickets de pasajeros.
Principales innovaciones de CAF a lo largo del tiempo 1929

Fabricar internamente componentes crticos (ejes y ruedas)
Aos 50 Completar gama de producto (metros,

tranvas y trenes de largo recorrido)
1969
Capacidad tecnolgica propia (creacin del rea de I+D)
Definir tres vas de actuacin futura: Aos 80 Consolidacin accionariado Expansin internacional Gama de producto propio e integracin de soluciones tecnolgicas
Aos 90 Gestin por proyectos (enfoque cliente)

Nuevas soluciones tecnolgicas en los ltimos productos (SIBI, COSMOS, BRAVA*) aos De enfoque producto a Solucin para los clientes, incorporando nuevos servicios: mantenimiento, financiacin, operacin de las lneas, construccin infraestructuras
(*) Innovacin radical que resuelve un problema existente y no una necesidad declarada de los clientes, y que les puede permitir relajar las actuaciones de inversin en infraestructura, y todo ello con una solucin sin igual en otros fabricantes.
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De cara al futuro, son varias las lneas de actuacin principales sobre las que trabajar en los prximos aos, y diversos los mbitos sobre los que aplicarlas, por ejemplo: Desde el punto de vista tecnolgico: Ampliar an ms la gama de producto ofertado (unidades de piso bajo, tranvas modulares, etc.), a la vez que incorporar nuevos materiales (composites, inoxidable). Para ello se cuenta con la colaboracin de centros tecnolgicos y empresas con base tecnolgica de nuestro entorno, con el objeto de desarrollar nuevas soluciones en mbitos como las comunicaciones, la sealizacin, la visin artificial, los sistemas integrales de mantenimiento, etc. Como proyectos principales cabe destacar el desarrollo de un tren de alta velocidad (<320 km/h), en forma de proyecto CENIT, y la creacin de un Centro Tecnolgico del Ferrocarril en Beasain, que ser la base principal del futuro tecnolgico de la empresa. Desde el punto de vista de los procesos productivos: Racionalizacin industrial. Implantacin de programas de ingeniera concurrente, mejoras organizativas en todas las fases de proyecto, racionalizacin en aprovisionamiento de materiales, implantacin en reas geogrficas de inters y priorizacin de los procesos de mayor valor e inters industrial. Desde el punto de vista de los mercados: Manteniendo los niveles de presencia internacional conseguidos, una mayor expansin hacia mercados an inexplorados y de gran potencial, como los pases de Europa Central. Desarrollar el rea de negocio de Mantenimiento de vehculos ferroviarios, con previsiones de crecimiento muy importantes en los aos venideros, y para lo cual es preciso redisear el modelo de prestacin de servicio actual, para dotarlo de mayor proximidad al cliente, flexibilidad, y desarrollar soluciones tecnolgicas propias. Operaciones de financiacin de material ferroviario en frmulas de renting o leasing, en alianza con entidades financieras del entorno. Participacin en proyectos llave en mano en consorcio con empresas constructoras y otros aliados, e incluso en proyectos integrales que incluyen la explotacin de la lnea (hasta llegar al cobro de los billetes). Se est participando ya en las primeras experiencias de este tipo (Metro de Sevilla, Suburbanos de Mxico D.F.)
En base a qu innovaciones se ha diferenciado CAF?
QU
Productos y Servicios
Productos con mayor valor aadido (diseo, tecnologa) Nuevos productos que completan gama (metro, tranva) Nuevos servicios que completan la solucin para los clientes (mantenimiento, concesiones, financiacin)
Autonoma y responsabilidad de las personas Innovacin y (organizacin por unidades de negocios) diferenciacin Desarrollo capacidad tecnolgica propia Gestin por proyectos Cambios en la logstica Modelo de negocio y Alianzas con proveedores, entidades capacidades bsicas financieras, constructoras, etc. Integracin vertical en la cadena de valor y diversificacin de las fuentes de ingresos
CMO
A QUIN
Clientes y mercados Nuevos clientes (adems de RENFE) Nuevos mercados geogrficos
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Evolucin de CAF en la Cadena de Valor Material Mvil

Suministro de piezas y componentes
Ruedas Frenos Ejes Aire acondic. Puertas Asientos/ interiorismo
Suministro de equipos o sistemas

Bogies Elctrico-Potencia Control y diagnosis Seguridad Informacin al viajero/ ocio Comunic. tren tierra Control velocidad
Diseo y Fabricacin
Alta velocidad Cercanas Metros Tranvas Intercities y diesel Locomotoras
Operacin del transporte de pasajeros Mantenimiento material rodante
Financiacin
Infraestructuras
Ingeniera y direccin de obra Suministro de componentes y sistemas Fabricacin/ construccin
Obra civil Vas Electrificacin
Mantenimiento infraestructuras Administracin infraestructuras
Sealizacin/ Seguridad/ Comunicacin Confort estacin Informacin al viajero Control de acceso/ Ticketing
Tipos de innovaciones llevadas a cabo por CAF en los ltimos aos

Grado de novedad de las innovaciones introducidas
Innovaciones radicales (ruptura reglas del juego) 25%
Tipo de valor que perseguan crear las innovaciones

Nuevo modelo de negocio (romper reglas de juego) 25% Excelencia operativa (mejor coste total, bajo precio) 10% Estrechar la relacin con clientes (personalizacin, a su medida) 25%
Liderazgo de productos (mejores prestaciones, novedad) 40%
Innovaciones sustanciales (cambio importante) 10%
Innovaciones incrementales 65%
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5. Casos de empresas innovadoras 5.1. CAF. Cmo deciden hacia dnde ir en innovacin
Cmo deciden hacia dnde ir (qu negocios innovadores desarrollar y qu proyectos llevar a cabo)
Cmo definen la visin global: La visin global a futuro de la empresa se obtiene como resultado de un proceso complejo en el cual se analiza la informacin proveniente de los diferentes stakeholders (mercados actuales y potenciales, clientes, proveedores, empleados, aliados, etc.) y de la propia organizacin (anlisis de rendimiento). Esta informacin se analiza con el objeto de determinar las ventajas competitivas actuales, los aspectos de mejora a emprender, las oportunidades que se abren, etc. Con todo ello se establecen finalmente las lneas maestras de actuacin que, partiendo de la coyuntura que se ha diagnosticado, permitan alcanzar los objetivos reflejados en la visin. Definimos un Plan Global a 5 aos y un Plan anual. Las unidades de negocio tambin elaboran planes mensuales
Cmo gestionan la cartera de proyectos: En el mercado de material mvil ferroviario, actividad principal de CAF, el producto entregado no es repetitivo, sino que responde a un concurso internacional con un pliego de condiciones especfico. En este sentido, se aborda la presentacin de ofertas con preferencia en aquellos mercados de inters que as se han identificado previamente. Cada contrato constituye un proyecto en s mismo, y puede conllevar la integracin de novedosas soluciones tecnolgicas. Adems de los proyectos para clientes, cuentan con proyectos de innovacin internos y relativos a los diversos mbitos de actividad (tecnologa, gestin, compra, etc.). Estos proyectos se derivan del despliegue de las lneas maestras de actuacin en el medio plazo que se han comentado anteriormente. As, los proyectos a desarrollar son elegidos en virtud de la forma en que ayudan o pueden ayudar en la consecucin de los objetivos globales de la organizacin. Estos proyectos son motivo de un plan individual de desarrollo especfico, midindose su avance en funcin de dicho plan, y su xito en funcin del grado de consecucin de los objetivos marcados desde el inicio en este plan.
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Cmo gestionan cada proyecto de innovacin: Todo proyecto de innovacin es objeto de un plan de desarrollo especfico que establece los objetivos a alcanzar, tiempos y plazos, hitos intermedios, y recursos humanos y materiales necesarios. Adems de una adecuada planificacin inicial, a lo largo de cada proyecto se realiza un seguimiento lgico del plan establecido, y una medicin final de resultados para la toma de decisiones y/o rediseo de la actividad. El apoyo a los proyectos por parte de la empresa es un elemento clave, que se materializa en la asignacin de los recursos necesarios, en el seguimiento y apoyo cercano a dichos proyectos en contacto con los grupos de trabajo encargados de llevarlos a cabo, y practicando con el ejemplo, es decir, utilizando el mismo esquema para aquellos casos que se han considerado lneas maestras de actuacin y cuya puesta en marcha recae por tanto en la propia empresa.
Visin Estratgica de CAF

Ser reconocidos internacionalmente como una empresa que garantiza la satisfaccin de los clientes desde el diseo del producto hasta su explotacin, mediante la integracin y desarrollo propio de soluciones tecnolgicas de altas prestaciones y servicios relacionados con el sector ferroviario, as como la creacin de valor en negocios relacionados.
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5. Casos de empresas innovadoras 5.1. CAF. Cmo desarrollan una capacidad de innovacin constante
Cmo desarrollan una capacidad de innovacin constante en la empresa
Liderazgo y cultura: qu dice y hace la direccin para crear un entorno que conduzca a la innovacin (apoyo, motivacin, ejemplo, mensajes, espritu, etc.) En primer lugar, alinear los esfuerzos en materia de innovacin con las lneas de actuacin principales de la organizacin. As, en CAF se han definido una serie de lneas maestras estratgicas que incorporan la innovacin como elemento clave, ya sea en el mbito de la gestin corporativa, de la gestin de proyectos, de la tecnologa, o de las personas. Y en segundo lugar, apoyar la puesta en marcha de actividades de innovacin, realizando un seguimiento cercano de las mismas, y participando directamente en aquellas iniciativas que sean tambin de su propia responsabilidad. No dejamos pasar oportunidades y nuevos retos, y buscamos la forma de abordarlos. As por ejemplo, en Mxico estamos realizando la construccin de la infraestructura, lo que nos posibilita desarrollar una ingeniera de construccin para controlar todo el proceso, y esto tiene enormes sinergias con la construccin de los trenes. Tenemos una mxima: luchar contra la inercia de hacer las cosas como en el pasado, luchar por cambiar continuamente, porque si no, te echarn del mercado
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Histricamente, el principal cuello de botella para la innovacin ha sido la falta de capacidad para dar respuesta a los proyectos (excesiva presin por el corto plazo), que te hace perder perspectiva, y donde las decisiones que tomas no son quizs las ms adecuadas, ya que te complicas ms. Hemos aprendido de ello, y hoy el da a da no oprime, estamos cambiando la gente y tenemos ms tiempo para pensar.
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Gestin de las personas: En CAF consideran que las personas son el motor principal de los cambios en la organizacin, y que ninguna actividad innovadora puede prosperar sin la intervencin de las personas. En este sentido, desarrollan una serie de factores que consideran crticos: La asignacin de recursos, es decir, contar con el nmero de adecuado de personas dedicadas a labores de innovacin. Como ejemplo, partiendo del embrin de departamento de I+D fundado de forma pionera en 1969, se ha alcanzado en la actualidad una cifra cercana a las 400 personas dedicadas a actividades de desarrollo tecnolgico. La preparacin de las personas en todos los aspectos: formacin, capacidades, competencias, etc. En este sentido es fundamental la formacin impartida a todos los niveles, desde aquellas acciones encaminadas a incrementar el conocimiento tcnico o las habilidades prcticas de las personas para desarrollar su actividad, hasta aqullas cuyo objetivo es el desarrollo de la persona en actividades de comunicacin, liderazgo, gestin de equipos, etc. Los planes de formacin de la empresa tienen en cuenta todos estos factores. La motivacin, la alineacin de la Direccin con los proyectos de innovacin, el apoyo cercano y directo, y el reconocimiento de los logros alcanzados son fundamentales en este sentido. El desarrollo de la carrera profesional y el fomento del intraemprendizaje. En CAF se promueve el desarrollo profesional de sus empleados, y por lo general los puestos de responsabilidad son ocupados por promocin interna. Adems, las empresas de carcter tecnolgico creadas y participadas por CAF son gestionadas, cuando es posible, por personas de CAF que se liberan para ello, saliendo de su plantilla.
PERSONAS
Estamos moviendo mucho la organizacin, dando entrada a una segunda generacin en la renovacin de los directivos. Entendemos que estos cambios potencian la innovacin.
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Gestin de las relaciones externas: Son mltiples, y en nmero creciente, los agentes externos con los que una organizacin como CAF interacciona en el mbito de la innovacin. No es posible enumerarlos todos, sabiendo adems que quedaran algunos en el tintero, pero podran destacarse las relaciones existentes en diversos mbitos como: Desarrollo tecnolgico: La apuesta tecnolgica de CAF se basa en la relacin con aliados externos con los que obtener un beneficio mutuo. Pueden mencionarse por un lado los centros tecnolgicos (CEIT, Ikerlan, Inasmet, Tekniker, Fatronik) con los que se colabora de manera habitual en diferentes reas tcnicas, y por otro los departamentos de investigacin de algunas universidades (UPM, Sevilla, Zaragoza, etc.). Pero no es menos importante el intercambio mantenido con algunos de sus proveedores, con base tecnolgica suficiente como para desarrollar soluciones tecnolgicas prcticas implementables en sus trenes, que mantienen una relacin fundamental con sus Ingenieras. La participacin de CAF en empresas de base tecnolgica cuya misin es el desarrollo de nuevas soluciones es la otra va de actuacin principal. Son destacables los casos de Lander, Asiris, Gmynis, Traintic, Dano-Rail y Trainlec. Sistemas de gestin corporativa: La adecuacin progresiva de los modelos de gestin de CAF hacia formulaciones enfocadas al cliente, a los proyectos, a las personas, a los objetivos, es una labor constante para la cual se cuenta con la inestimable colaboracin de sus propios clientes, de empresas de certificacin de sistemas como LRQA u otras con las cuales poder compartir enfoques y lneas de trabajo, de empresas de consultora externa que les ayudan a diagnosticar y poner en marcha lneas de mejora, y tambin Euskalit, entidad en la que participa CAF y de la que no dejan de aprender. Nuevas formas de negocio: Cobran cada vez mayor importancia las alianzas con entidades financieras, empresas constructoras de obra civil, empresas explotadoras de servicios de transporte de personas, etc., sin cuya participacin sera ms que difcil poder abordar proyectos complejos que incorporen contratos llave en mano, explotacin comercial de trenes, u operaciones financiadas en frmulas de leasing o renting.
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Relaciones externas de CAF

Con quin? Clientes Proveedores Competidores Empresas de industrias relacionadas Empresas de consultora Centros de investigacin (*) Universidades Gobiernos
Para qu? Recoger informacin Identificar oportun., ideas X X X X X x x X x X (*) Con los Centros de investigacin, adems de ejecutar proyectos conjuntos, se identifican oportunidades (de producto, de negocio) y se comparten riesgos. Varias empresas participadas por CAF lo son tambin por el centro tecnolgico con el que se ha desarrollado el proyecto previo. Proyectos conjuntos Comercializar, compartir riesgos
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Estructura organizativa:
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En CAF estn organizados por Unidades de Negocio con elevada autonoma, cuyo responsable es tambin responsable de la innovacin. As, la actividad innovadora est desplegada a todos los niveles de la organizacin, y en diferentes mbitos de actividad. Partiendo de unas lneas principales de actuacin en materia de innovacin cuya ejecucin y seguimiento recae en el Comit de Direccin de la empresa, se despliegan en cascada actividades o proyectos de innovacin que emanan de ellas y alcanzan a la totalidad de la organizacin.
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CAF practica adems lo que algunos autores denominan divisin celular, creando y participando en nuevas empresas de carcter tecnolgico a las que dan total autonoma, y con las que pretenden facilitar el desarrollo de negocio para otros clientes, compartir riesgos con otros agentes, etc. Debido al cada vez mayor nmero de empresas participadas y a la diversidad de pases en que operan, estn creando ahora una Unidad de Desarrollo Corporativo, cuya funcin es vigilar la red de negocios (con las empresas de base tecnolgica que han creado y otras), y alinear sus actuaciones, de manera que estn coordinadas y alineadas con la estrategia del Grupo. Procesos: Una de las innovaciones en procesos de mayor impacto en la organizacin fue el cambio realizado en los aos 90 del enfoque de fbrica a enfoque de proyectos orientados a clientes, lo que supuso romper la excesiva departamentalizacin que exista, y que fuera lo mismo producir en cualquier planta. Tambin supuso una mejora exponencial en la calidad de lo servido a los clientes y en el potencial de innovacin y de aprendizaje de un proyecto a otro. El anlisis de los procesos productivos, actualmente definidos bajo la perspectiva de la ISO9001:2000, contribuye a determinar los grados de eficacia y eficiencia de la organizacin a lo largo de la cadena de valor, as como a detectar posibles lneas de mejora en la organizacin. La definicin de dichos procesos desde la ptica del referencial EFQM, de forma que puedan entenderse como elementos clave en la consecucin de los objetivos principales de la organizacin en general, y como consecuencia de las actividades de innovacin emprendidas, es una labor que se est desarrollando en la actualidad.
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Indicadores:
Son diversos los indicadores utilizados por CAF para medir el xito de las actividades de innovacin emprendidas. Algunos de ellas hacen referencia a objetivos principales de cada una de las lneas de actuacin o de cambio puestas en marcha, como por ejemplo, el nmero de familias de producto en condiciones de ser ofertadas, el grado de xito en ofertas presentadas en nuevos mercados, o la puntuacin alcanzada en autoevaluaciones internas y/o externas. Tambin utilizan indicadores ms cuantitativos y especficos en relacin con la innovacin, de los que pueden enunciarse a modo de ejemplo el volumen de ventas de productos desarrollados en los ltimos aos, inversiones anuales en I+D, o porcentaje de xito de los proyectos de investigacin abordados. La gestin es cada vez ms complicada, por lo que debemos ir generando equipos de gestin y coordinarlos. Tambin debemos sistematizar ms algunas cosas, como por ejemplo canalizar todo lo que se aprende de proyecto a proyecto.
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5. Casos de empresas innovadoras 5.4. FICOSA. Introduccin de la empresa

5.1. FICOSA Introduccin de la empresa
Ficosa Internacional es un grupo multinacional, fundado en 1949, dedicado a la investigacin, desarrollo, produccin y comercializacin de sistemas y componentes para el automvil. Con sede central en Barcelona, el Grupo cuenta con un equipo de ms de 6.500 profesionales y est presente en 18 pases en todo el mundo. Con una cifra consolidada de negocio de 824 millones de euros en 2005 y un resultado neto de 14 millones de euros, la empresa invierte el 4% de la cifra de negocios en I+D+i y dispone de un portafolio de 770 patentes vigentes. La empresa sigue siendo familiar (con ms del 80% de las acciones en manos de las dos familias fundadoras), habiendo dado el relevo en la gestin a la segunda generacin familiar.
Nuestra fuerza nace del compromiso. Para nosotros el xito no reside en el tamao, sino en la agilidad, rapidez, creatividad y en la comprensin de que ser los mejores significa saber entender las necesidades de nuestros empleados, clientes, comunidad y accionistas en igual medida. (Visin de Ficosa)
Unidades de negocio
Sistemas de Retrovisin Sistemas de Mando y Control
(cambios de marcha, sistemas de frenos de estacionamiento, sistemas lumbares de asiento y cables)
Cifra de negocio (en mill. )

1.000 711 721 774 824
(retrovisores interiores y exteriores) Sistemas Plsticos y Elctricos (lavafaros, lavaparabrisas, depsitos, tubos y bombas elctricas) Sistemas y componentes para vehculos industriales y comerciales
593
667
Sistemas de Comunicacin
(antenas, sistemas de comunicacin entre vehculos y con las infraestructuras)
196 12
1980
37
1986 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2009 (e)
Sistemas de Seguridad y Cierre (cerraduras, manetas y llaves)
Presencia global de FICOSA

Pases con Fbricas y Centros de Marketing e Ingeniera: Espaa Francia Alemania Portugal China India (J-V) Brasil Mxico Italia
Pases con Fbricas (sin ingeniera): Polonia Eslovenia Turqua Argentina Otros pases: EE.UU. (Marketing e Ingeniera) Reino Unido (oficina) Japn (oficina) Corea (oficina) Rumana (acuerdo licencia) En proceso de negociacin: Rusia Sudfrica
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5. Casos de empresas innovadoras 5.4. FICOSA. Evolucin de la empresa desde la innovacin

Los orgenes de la compaa se remontan a un pequeo taller de fabricacin de cables de mandos en Barcelona montado por dos amigos, Josep Mara Pujol Artigas, Jos M Tarrag Fago, y el padre del primero, que fundaron en el ao 1949 la empresa Pujol y Tarrag SL. Desde entonces, Ficosa ha desarrollado mltiples innovaciones y ha sabido anticipar el futuro antes que muchos de sus competidores, tomando decisiones en ocasiones arriesgadas pero que han posibilitado su expansin y su posicin actual como un proveedor global de referencia en el mundo de la automocin. Para m, la persona es lo ms importante. La frase Tengo al hombre se ha ido repitiendo a lo largo de toda mi vida. Sin hombre no hay proyecto, por mucha maquinaria, dinero, capital-riesgo que se tenga. JM Pujol
As, hoy en da ocupa posiciones destacadas en cada una de sus unidades de negocio, siendo el tercer fabricante mundial de retrovisores, en liza con la alemana Shefenaker y la estadounidense Magna. Tambin ocupa el tercer puesto del ranking mundial en cambios de marchas de coches y en cableado para asientos y puertas, y es la nmero dos del mundo en frenos de mano y pedales. En el rea de sistemas de seguridad y cierres para automviles es el primer fabricante a nivel europeo gracias a una alianza estratgica que mantiene con la compaa alemana HUF. A lo largo de sus casi 60 aos de historia se pueden distinguir 4 etapas en la evolucin de la empresa: Expansin nacional (1949-1986). La empresa expande su oferta de productos para las empresas fabricantes de vehculos que se instalan en Espaa atradas por los bajos costes de la mano de obra, en un mercado muy local, con escasos intercambios comerciales con el exterior. Expansin a nivel europeo (1986-1995). Con la entrada de Espaa en la Unin Europea, y previendo el traslado de los centros de decisin fuera de Espaa, Ficosa es pionera en el establecimiento de Delegaciones tcnicocomerciales en los principales pases (Alemania, Francia, Reino Unido e Italia). Tambin realiza un salto importante en su oferta, incrementando el valor y trabajando la idea de sistema. Expansin mundial (1995-2001), En la segunda mitad de los aos 90 el sector del automvil avanza hacia el coche global, y los fabricantes de vehculos demandan proveedores globales, que puedan tener unos mismos estndares a nivel mundial. Ficosa realiza en este periodo importantes inversiones para el desarrollo de capacidad industrial en el exterior (tanto en Europa como en Amrica). Desde el punto de vista de su oferta, avanza desde componente o sistema para comenzar a trabajar la funcin. Organizacin global (2001-hoy en da). En los ltimos aos Ficosa contina su expansin internacional, incorporando nuevas plantas y centros de ingeniera en nuevos pases, y aborda con mayor intensidad el mercado asitico. Multiplica su esfuerzo en innovacin y realiza importantes cambios en la gestin para avanzar hacia una organizacin global. Tambin se plantea la entrada en otros sectores distintos de la automocin como Seguridad y Defensa, Aeroespacial y Comunicaciones.
Evolucin del Grupo Ficosa a lo largo de sus 60 aos de historia
Etapa I.
Expansin nacional
(1949-1986)
Etapa II.
Etapa III.
Etapa IV.
Expansin a nivel europeo

(1986-1995)
Expansin mundial
(1995-2001)
Organizacin mundial
(2001-actualidad)
78
Etapa I.
Expansin nacional
(1949-1986)
1949. Fundacin Pujol y Tarrag dedicada a recambios de cables de mando Aos 50 y 60. Nuevas empresas para nuevos productos 1972. Fbrica en Portugal para cables 1972. Creacin Technoflex para maquinaria 1974. Compaa Holding
Durante los primeros 35 aos de su historia Ficosa trabaja para el sector de automocin en un mercado local, bastante cerrado en cuanto a sus relaciones comerciales con el exterior, pero en el que van entrando los principales fabricantes de vehculos (Pegaso, Seat, Fasa, Citron, Ford, Mercedes Benz, Peugeot, etc.), atrados por unos costes de mano de obra ms reducidos. Inicialmente la empresa se crea para fabricar recambios de cables de mando, pero con la llegada de dichos fabricantes Ficosa (que entonces se llamaba Pujol y Tarrag) pasa a fabricar primer equipo, y aprovecha la escasez de oferta local para atender a los fabricantes de vehculos creando varias empresas que fabrican diversos productos (lavaparabrisas, retrovisores, parasoles, etc.) con tecnologa de fuera (mediante licencias de empresas europeas). En 1972 la empresa instala en Portugal la primera fbrica en el extranjero para producir cables de mandos. Es pionera en aquella poca en salir a producir en el exterior, buscando menores costes. Tambin en 1972, ante la escasez de proveedores de maquinaria para sus empresas crean Technoflex para fabricar dicha maquinaria. Ms adelante, con la progresiva apertura del mercado, dejar de tener sentido fabricar maquinaria para el Grupo y esta empresa se dedicar al sector de la construccin, en el que opera hoy en da. El objetivo principal en esta etapa es crecer, con unos gerentes de empresa muy autnomos y con un perfil muy comercial. En 1974 crean la compaa Holding, que inicialmente centraliza las reas comercial y financiera, aunque posteriormente se queda slo con la parte financiera (siendo la comercial para recambios).
Etapa II.

(1986-1995)
1988. Expansin en Europa 1989. Adquisicin en Francia de Maurice Lecoy 1991. Se crea Fico Cipa en Francia y se empieza a producir en Reino Unido 1992. Segunda planta en Portugal 1993. Se crea Ficosa North America en Mxico
En el ao 1986 Espaa entra en la CEE y los responsables de Ficosa prevn que los centros de decisin de sus clientes se van a mover de Espaa a Europa, de manera que sern desconocidos para sus nuevos interlocutores, que hablan otros idiomas y que tienen una batera de posibles proveedores mucho ms amplia. Por ello se anticipan al mercado y crean en 1988 cuatro empresas que actan como delegaciones tcnico-comerciales en Alemania, Francia, Reino Unido e Italia. Con idea de aproximar la venta y la ingeniera a los centros de decisin, las delegaciones estn dotadas de un taller de prototipos y ensayos, y un equipo de unas 20 personas. Se trataba de una decisin arriesgada ya que supona un volumen inversin muy elevado que, en el mejor de los casos, no se empezara a recuperar hasta pasados 4-5 aos (un socio minoritario sali de la empresa por discrepar con esta decisin). A partir del ao 1989 comienzan a realizar fabricacin en el exterior (en Francia y en Reino Unido, con pequeas adquisiciones), a requerimiento de clientes que quieren parte de produccin local. As comienza una preocupacin, no slo por crecer, sino tambin industrial, para tratar de ser capaces de fabricar en otros pases con sistemas y estndares similares. Tambin en esta etapa dan un salto importante en cuanto a la concepcin de su oferta, pasando por primera vez a trabajar el sistema. La divisin de cable fabrica cable mecnico y se enfrenta a dos problemas: la electrnica lo est sustituyendo y, adems, el valor en contenido por vehculo es muy bajo. Ante esto deciden incrementar el valor pasando a suministrar sistemas (primero el cable con la palanca y luego la palanca y el freno), realizando un acuerdo con una empresa americana fabricante de palancas. Luego hacen lo mismo con los cambios de marchas, mediante un acuerdo con una empresa americana de cambio automtico. Adems desplazan la fabricacin del cable a Portugal por los menores costes y otorgan al gerente local el reto de buscar otras aplicaciones que en ese momento no contuvieran cable, y comienzan a desarrollar el armazn de los asientos y otras aplicaciones novedosas con xito. En 1993 entran en Mxico, como primer paso de la expansin global que se intensifica en las siguientes etapas. 79
Etapa III.
Expansin mundial
(1995-2001)
1996. Centro ingeniera en EE.UU. 1997. Brasil y Argentina. J-V en India 1999. Compra alemana Wilke 2000. Compra divisin retrovisores Magneti-Marelli.
Hacia la segunda mitad de la dcada de los 90, y motivado por la visin de que en el futuro el coche iba a ser global y los fabricantes iban a exigir proveedores mundiales que puedan suministrar productos con los mismos estndares en diversas partes del mundo a la vez, Ficosa comienza una etapa de fuerte inversin en nuevas instalaciones en Amrica y en Europa. Como complemento a la inversin en Mxico en el 93, montan un Centro de Desarrollo e Ingeniera para el mercado norteamericano en Detroit en 1996. En el ao 1997 entran en el Mercosur (Brasil y Argentina) y se implantan en la India mediante una joint-venture con la empresa local Tata. Tambin en estos aos aprenden que, a veces, es mejor adquirir una empresa que no crear un competidor nuevo. Y comienza una mayor preocupacin por el rea financiera que posibilite una rpida expansin, por lo que refuerzan el Consejo con personas que aportan experiencia en dicho rea y consiguen el primer crdito sindicado fuerte (160 millones de euros a 7 aos). Gracias a ello: En el ao 1999 compran en Alemania la empresa Wilke, que fabrica retrovisores para autobuses y vehculos industriales, con lo que entran en un nuevo segmento de clientes. En el ao 2000 adquieren la divisin de retrovisores de Magneti-Marelli, del Grupo Fiat, lo que supona doblar el tamao de Ficosa en esta rea, y les aportaba nuevos mercados (Polonia, Turqua, Brasil), y una fuerte entrada en el cliente Fiat. Con la compra de Magneti Marelli, la empresa asumi una plantilla de mil personas y factoras en ocho pases, elevando el volumen de negocio del grupo hasta 600 millones de euros. Hasta entonces haban inventado nuevos productos y sistemas, siendo muy rpidos, pero siempre siguiendo la rueda de algn otro proveedor ms innovador. Deciden entonces llevar a cabo un cambio radical en la concepcin del valor que ofrece Ficosa, pasando de ser fabricantes de producto a ser expertos en la funcin (estudiando todo aquello que al conductor le ayuda a comandar el vehculo), con lo que pasan a hacer otros productos relacionados (pedales, cmaras, etc.) y comienzan a dedicar mayores recursos a la investigacin, tratando de dominar las tecnologas que esa funcin va a necesitar en el futuro. Si antes eran lderes en competitividad (costes, agilidad, calidad), deben pasar a ser lderes tecnolgicos y expertos en la funcin.
Si quieres sobrevivir, has de seguir a los fabricantes del automvil. Por dos razones. Imagnate que nos dicen que el futuro Megane se va a fabricar en Turqua, en Brasil y en China, y que quieren garantizar la calidad. La mejor forma de asegurarse es que lo haga el mismo proveedor. Si yo oferto esta garanta, me da una ventaja; sobre todo si mi competidor no cubre alguna de las zonas. El cliente no dejar de ir a estos lugares porque t no vayas. JM Tarrag
80
Etapa IV.
Organizacin mundial
(2001-actualidad)
En los ltimos 5-6 aos tambin se han producido grandes cambios en Ficosa, comenzando por importantes esfuerzos de expansin en el mercado asitico, que vienen a reforzar su posicin como proveedor global, en pases con enorme potencial de crecimiento interno. Tambin han potenciado notablemente el rea de I+D, creando el nuevo Centro Tecnolgico en Barcelona (con una superficie de 8.000 m2 y 400 empleados), incrementando el volumen de recursos y personas dedicadas, realizando acuerdos con Universidades y Centros Tecnolgicos para la tecnologa de base, y desarrollando sistemas de Research para facilitar la gestin de la innovacin.
Cabe destacar la creacin de la empresa A3 para la fabricacin de antenas con una tecnologa pionera y revolucionaria, por sus enormes posibilidades de futuro en el automvil. Dicha empresa se crea en 2002 como joint-venture con Fractus, una empresa spin-off de la Universidad Politcnica de Barcelona, a la que en el ao 2002. J-V Rumania, J-V China, 2005 Ficosa adquiere su participacin. Dicho ao los sistemas de antenas 2002. Advanced Automotive Antennas (A3) patentados por Ficosa fueron reconocidos con distintos premios internacionales, 2004. Expansin China 2004. Nuevo Centro Tecnolgico en Barcelona entre los que destacan el otorgado por la revista Scientific American como una de las 50 mejores aplicaciones cientficas del ao en el mundo. Tambin ha sido la 2005. 2 planta en India primera empresa espaola en recibir el prestigioso premio PACE Award, destinado 2007. 3 planta en India a premiar las mejores innovaciones en el sector del automvil a nivel mundial. La empresa aborda en esta fase actual importantes cambios organizativos para avanzar en la gestin de una empresa global e introducir la dimensin pas en una empresa que siempre haba funcionado por divisiones de producto muy autnomas. Tambin en estos ltimos aos ha decidido diversificar su actividad con el desarrollo tecnolgico de proyectos relacionados con el sector aeronutico, los sistemas de comunicacin, y los vehculos espaciales y de defensa. De esta forma aprovechan la fuerte inversin que estn haciendo en I+D, con innovaciones que a futuro pueden trasladarse al automvil.
81
Como se puede apreciar en las pginas anteriores, Ficosa ha ido introduciendo importantes innovaciones y cambios a lo largo de su historia que le han permitido convertirse en lo que es hoy en da. En el cuadro siguiente se resume de forma esquemtica cmo han variado los clientes y mercados atendidos por Ficosa, cmo han evolucionado sus productos y servicios vendidos a dichos clientes, y cmo han cambiado su modelo de negocio y sus capacidades bsicas a lo largo del tiempo para poder modificar su oferta y atender a los nuevos clientes con xito. Tambin se recoge el nfasis que ha caracterizado las distintas etapas de la empresa, que ha ido variando conforme cambiaban los retos a los que se enfrentaba Ficosa.
Evolucin del Grupo Ficosa a lo largo de sus 60 aos de historia
Etapa I.
Etapa II.
Etapa III.
Etapa III.
Expansin nacional A QUIN

Clientes y mercados
Cmo han variado los clientes y los mercados a los que se dirige Ficosa? De mercado de recambios a los fabricantes que se instalan en Espaa

Fabricantes europeos, con centro de decisin en Europa
Expansin mundial
Organizacin mundial
Proveedor global. Apuesta por el mercado Entrada en el Mercado asitico americano Nuevos sectores: Seguridad Nuevo segmento: y Defensa, Aeroespacial y vehculos industriales y Comunicaciones comerciales
QU
Cmo ha variado la oferta de valor de Ficosa a lo largo del tiempo? De recambios a 1er equipo Nuevos productos con tecnologa europea De componentes a Sistemas De fabricantes de productos a expertos en la funcin Continuas innovaciones pioneras en el mercado con liderazgo tecnolgico
CMO
Modelo de negocio y capacidades bsicas
Cmo ha evolucionado el modelo de negocio y sus capacidades bsicas?
Bajo coste Agilidad para cubrir escasez de oferta Importacin de tecnologa (licencias de empresas europeas)
Cercana a los centros de Capacidad financiera para expansin decisin en Europa Fabricacin fuera de Fabricacin en otros Europa pases de Europa Capacidad full service Acuerdos con supplier proveedores americanos
Velocidad y calidad innovaciones: experto en la funcin y lder tecnolgico (exportar tecnologa) Gestin alianzas y proveedores Presencia global (industrial, comercial y de desarrollo) Capacidad de gestin global
NFASIS
CRECIMIENTO
INDUSTRIAL
FINANCIERA
TECNOLGICA ORGANIZACIN
Cul ha sido la principal La principal preocupacin preocupacin en cada era crecer, y los directivos una de las fases? tenan un perfil muy comercial
Preocupacin por lograr Etapa en la que la financiacin Preocupacin por la tecnologa y unos estndares de calidad de las inversiones en el por la adecuacin de la estables y comunes en las exterior cobra especial estructura y la gestin a la nueva distintas plantas relevancia, en una empresa realidad de empresa global que contina siendo familiar 82
5. Casos de empresas innovadoras 5.4. FICOSA. Cmo deciden hacia dnde ir en innovacin
Cmo definen la visin global: En las reuniones peridicas del Consejo de Administracin, en las que participan profesionales ajenos a la familia, se plantean cuestiones sobre el futuro de la empresa como hacia dnde evolucionar la funcin, cmo sern las fbricas de Ficosa en el futuro, etc., y se toman decisiones sobre la estrategia de futuro de la compaa Tambin en el Comit de Direccin se reflexiona sobre la estrategia de futuro general de Ficosa y sobre la estrategia de innovacin. Cada tres aos realizan una reflexin en profundidad sobre la estrategia, y cada ao hacen un restyling, una revisin ms ligera de la estrategia. La estrategia se visualiza en: Un Mapa Estratgico para los prximos 5 aos en el que se recogen, por un lado, los resultados que se pretenden conseguir en relacin con los productos, clientes y mercados, y en el valor para los principales stakeholders; y por otro lado, las palancas para lograr dichos resultados, tanto en procesos como en organizacin y personas. Una serie de Lneas de Actuacin Estratgicas (LAES) de Ficosa para implantar en los siguientes aos. Soar siempre pisando con los pies en el suelo Una compaa nunca puede estar satisfecha plenamente porque tiene reto tras reto. JM Pujol Cmo gestionan la cartera de proyectos: Todos los meses en el Comit de Direccin, adems del seguimiento general de la empresa y del grado de desarrollo de las LAES, se realiza: Un monogrfico sobre un pas en concreto, en el que se analiza su evolucin, objetivos, oportunidades de crecimiento e innovacin, etc. Un monogrfico sobre una lnea de productos en concreto, estudiando la evolucin de los proyectos, los desarrollos, las tecnologas, las posibles vas de innovacin, etc. Un anlisis global de la cartera de proyectos de innovacin en marcha, analizando su alineamiento con la estrategia y el equilibrio entre el corto y largo plazo, y decidiendo sobre las nuevas apuestas, los proyectos para los que deben incrementar los recursos, posibles alianzas, etc. Una presentacin de nuevas ideas para proyectos de innovacin, sobre las que se deciden si seguir adelante y se asignan recursos. Las ideas sobre nuevos proyectos de innovacin vienen de mltiples vas, como, por ejemplo, los key account managers que estn en el cliente permanentemente y recogen sus necesidades o vas de avance futuro, o las personas que participan en los grupos de desarrollo. Cmo gestionan cada proyecto de innovacin: En Ficosa disponen de un proceso estructurado de Research, por el que se gestionan los proyectos de innovacin a lo largo de distintas fases, tal y como se recoge en el esquema de la pgina siguiente. Todo comienza con el desarrollo de una propuesta de proyecto de innovacin alrededor de una idea, que recoge una previsin de la viabilidad del negocio o nuevo producto en trminos de volumen de mercado y rentabilidad, los objetivos del proyecto, el por qu dicha innovacin puede resultar diferencial frente a los competidores, las tareas e investigaciones que es necesario realizar, los plazos previstos, los recursos requeridos y los agentes externos con los que se pretende colaborar. Una vez aprobado el proyecto de innovacin y asignados los recursos, el equipo se pone a trabajar con los apoyos necesarios, y se realizan seguimientos peridicos sobre el grado de cumplimiento de objetivos, plazos y costes, as como posibles modificaciones en la idea o proyecto inicial. 83
res ad o ov inn os i goc Ne s : ct o roye QU P

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LIDERAZGO Y CULTURA
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INDICAD AD ADORES
Nuestros productos, tecnologa, servicio diferencial y valores compartidos nos llevarn a ser elegidos por nuestros clientes como la empresa preferida con quien hacer negocios
Misin de Ficosa
5. Casos de empresas innovadoras 5.4. FICOSA. Cmo deciden hacia dnde ir en innovacin
Fases de la Innovacin
IDEAS
seleccin seleccin seleccin seleccin
PROYECTOS
Generacin de ideas FASE A
Seleccin de ideas FASE B
Especificaciones y concepto Fase C
Fase Tecnolgica Fase D
Fase Industrial Fase E

Puerta de Control (Puerta Industrial)
Puerta de Control (Puerta de Generacin)
Puerta de Control (Puerta de Seleccin)
Puerta de Control (Puerta de Viabilidad Conceptual)
Puerta de Control (Puerta Tecnolgica)
FSR: Ficosa Research System MANUAL DE I+D+i (FRS)

GENERACIN Y SELECCIN DE IDEAS DE I+D+i Deteccin yyanlisis de Deteccin anlisis de Problemas yy Problemas oportunidades oportunidades UTILIZACIN DE HERRAMIENTAS DE I+D+i Creatividad Creatividad Previsin Previsin Anlisis interno Anlisis interno yyexterno externo Vigilancia Vigilancia GESTIN DE PROYECTOS Gestin de la cartera de Gestin de la cartera de proyectos proyectos Proteccin de la Proteccin de la propiedad industrial propiedad industrial Captacin conocimiento Captacin conocimiento generacin de generacin de soluciones creativas soluciones creativas FASE C FASE C Especificaciones yy Especificaciones concepto concepto FASE D FASE D Fase Tecnolgica Fase Tecnolgica FASE E FASE E Fase Industrial Fase Industrial CONTROL Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIN DE I+D+i Revisin por la direccin Revisin por la direccin FASE A FASE A Generacin de ideas Generacin de ideas FASE B FASE B Seleccin yy Seleccin evaluacin de ideas evaluacin de ideas PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE I+D+i Personas Personas Polticas de I+D+i Polticas de I+D+i Recursos materiales Recursos materiales Objetivos de I+D+i Objetivos de I+D+i Recursos financieros Recursos financieros
Seguimiento de proceso Seguimiento de proceso de I+D+i yyde los de I+D+i de los resultados del proceso resultados del proceso de I+D+i de I+D+i
Auditorias Auditorias Acciones preventivas/ Acciones preventivas/ correctivas correctivas
Conocimiento Conocimiento Oferta Cliente Producto
Resultados de Resultados de I+D+i I+D+i
Transferencia de Transferencia de tecnologa tecnologa SISTEMA EXTERNO SISTEMA EXTERNO DE INNOVACIN DE INNOVACIN 84
PROCEDIMIENTO FDS PROCEDIMIENTO FDS

(Ficosa Development System) (Ficosa Development System)
5. Casos de empresas innovadoras 5.2. FICOSA. Cmo desarrollan capacidad de innovacin

Cmo desarrollan una capacidad de innovacin constante
Liderazgo y cultura: En Ficosa se considera fundamental que sus directivos sean humildes y lideren con el ejemplo y desde la estimacin por las personas. Adems, a los directivos se les solicita tres caractersticas: Que sean creativos: proponiendo continuamente nuevas ideas y soluciones a los retos a los que se enfrentan. Que sean giles, tomando decisiones o dando soluciones con rapidez. Que sean competitivos, que sean buenos en implantar las decisiones tomadas, de forma competitiva y rentable. Adems, en Ficosa dan una enorme importancia a una serie de valores que recogen el espritu de la empresa, la manera en la que piensan y cmo creen que deben actuar. As, una de las lneas estratgicas definidas para el periodo 2007-2011 es Vivir los valores Ficosa, ya que estn convencidos de que, si actan de acuerdo con sus valores, ser posible alcanzar su visin. Definen 9 valores: Compromiso, Inters por las personas, Trabajo en equipo, Trabajo, Innovacin y creatividad, Agilidad, Asumir riesgos, Enfoque al cliente y Liderazgo. Gestin de las personas: La estrategia de la empresa es comunicada a prcticamente todas las personas de la organizacin, muchas veces por los mximos ejecutivos, que ponen especial nfasis en la voluntad de innovacin de Ficosa y la necesidad de que todos los empleados aporten ideas y esfuerzos para que Ficosa sea ms innovadora y avance como proveedor global. Una de las lneas estratgicas de la empresa para los prximos aos es Desarrollar el talento interno, para lo que se han planteado una serie de objetivos y acciones de formacin, compartir experiencias, etc. Hace unos aos implantaron un sistema de gestin por objetivos, existiendo una parte del sueldo variable en funcin de una serie de actitudes, muchas de ellas relacionadas con la innovacin. Tras haber recibido la explicacin sobre la estrategia de futuro, se les pide a los empleados que indiquen lo que entienden que deben ser sus objetivos para contribuir a la estrategia general de la empresa. Dos veces al ao se les pide que se evalen, dndoles el feedback necesario y tomando las medidas necesarias para contribuir al desarrollo profesional y humano de los empleados. Relaciones externas: Ficosa ha desarrollado acuerdos y alianzas con multitud de empresas y agentes a lo largo de su historia, que en muchos casos han resultado crticos para su expansin: En sus inicios fueron crticos los acuerdos con determinadas empresas extranjeras para conseguir licencias tecnolgicas. Posteriormente, para su expansin internacional, han creado jointventures con empresas locales, acuerdos de cesin de licencias, etc. En los ltimos aos, cada vez ms, estn desarrollando alianzas y proyectos conjuntos con Universidades y Centros Tecnolgicos, destacando por ejemplo la joint-venture con Fractus para antenas. Habr ms consolidaciones. En fbricas de retrovisores ramos ocho slo en Europa y hoy en da somos tres en el mundo. Esto pasar en casi todos los productos. Aqu hay dos soluciones: crecer con adquisiciones o con alianzas. A esto ltimo los proveedores estamos poco acostumbrados pero el mercado va a obligarnos y hay que estar abierto a ello. Para poder ser lderes en innovacin y creatividad todos nuestros empleados tienen que tener la capacidad de innovar, y para ello los empresarios y gerentes debemos ser capaces Vis res de crear el clima propicio para que lasoideas fluyanide forma glob n d al va continua () Tenemos la necesidad de ser capaces de no inapasionarnos con el proyecto s comunicarnos, de cooperar,ode ci de la empresa, debemos o eg disfrutar trabajando.
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La persona ocupa un lugar central en nuestro proyecto de empresa. El aprendizaje y la formacin, el respeto, el afecto, el trato amigable e informal deben constituir parte de nuestra esencia. A las personas no se les dirige y gobierna como estrategias, se les quiere. JM Pujol
PERSONAS
85
5. Casos de empresas innovadoras 5.4. FICOSA. Cmo desarrollan una capacidad de innovacin constante
Estructura organizativa: Tradicionalmente en Ficosa se ha defendido una fuerte descentralizacin. Se consideraba que la central era como el armador que marcaba los destinos a sus barcos y cada responsable de divisin era un capitn de barco, quien a la vista de las condiciones decida cul era la mejor ruta, y quien tomaba las decisiones ante los problemas o tormentas a las que se pudiera enfrentar. Sin perder de vista este principio de descentralizacin, en los ltimos aos Ficosa ha realizado una serie de cambios organizativos para poder avanzar hacia una organizacin global, y para dar mayor capacidad de decisin a los responsables de los distintos pases en el corto plazo: Para evitar las ineficiencias que se producan en las plantas multiproducto que dependan de ms de una divisin (con distintas polticas, decisiones muy lentas, escasa masa crtica, etc.), han creado divisiones regionales, que son las responsables de la cuenta de resultados en el corto plazo. Para homogeneizar una serie de procesos y para optimizar la gestin se han creado una serie de direcciones centrales que aportan sinergias como son: Compras, RRHH, Operaciones. Para reforzar la innovacin se ha creado la Direccin de I+D, para que funcione como antena de nuevas tecnologas y nuevas necesidades que puedan ser tiles para varias lneas de productos. Tambin se ha creado una Direccin de nuevos sectores, para canalizar los esfuerzos en nuevos sectores ajenos a la automocin. Con esto, las divisiones de producto, que anteriormente tenan todas las funciones excepto la financiera, han pasado a denominarse Business Units, y se responsabilizan de la estrategia comercial y la estrategia de producto.
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Evol. Estructura organizativa de Ficosa hacia empresa global

Antes: Estructura por Div. Producto Procesos: Tambin en los ltimos aos se han creado una serie de procesos generales de Ficosa, en los que se ha tratado de homogeneizar los procesos en distintas unidades de negocio y pases, buscando maximizar la rentabilidad e impulsar esfuerzos de innovacin en todas las reas y procesos de la empresa. Los sistemas revisados y diseados para toda la empresa a nivel mundial son: Ficosa Quality System, Ficosa Development System, Ficosa Research System y Ficosa Manufacturing System. Indicadores: El Mapa Estratgico y las Lneas Estratgicas de Ficosa tienen asociados una serie de objetivos e indicadores que permiten la focalizacin de los esfuerzos y el seguimiento de los logros, al ser revisados de forma peridica en las reuniones del Comit de Direccin. Ahora: Estructura por Div. Regionales
Dir. Centrales de Sinergias
Ficosa
Admn. y Finanzas
Resp. Cuenta Rtdos.
Ficosa
Admn. y Finanzas D. Compras D. RRHH D. Operaciones D. I+D D. Otros Sectores
5 Divisiones
(producto)
D. Calidad D. RRHH
Dir. Comercial D. Industrial D. I+D D. Compras
Resp. cuenta resultados a corto plazo
Divisin Divisin Divisin

(regin) (regin) (regin)
Dtores. Planta
(pas XX)
Admn.
Business Estrategia comercial Unit
(producto) Estrategia de producto
Divisin 1
Divisin 2 86
5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCEL. Introduccin de la empresa

5.3. Grupo Barcel Introduccin de la empresa
Tras su fundacin en Mallorca en 1931, el Grupo Barcel ha conseguido pasar en 75 aos de ser una compaa familiar de transporte a convertirse en uno de los grupos tursticos ms importantes de Espaa y del mundo. Hoy en da Barcel es una de las primeras compaas hoteleras espaolas, ocupando el puesto 32 en el ranking mundial de cadenas (segn la revista Hotels Magazine), con 128 hoteles en 15 pases de Europa, Amrica y frica, que suman una disponibilidad de 33.538 habitaciones, y con 368 oficinas de viajes. La cifra de negocios de la Corporacin Barcel en el ao 2006 ascendi a 1.450 millones de euros, con un resultado neto de 130 millones, y el nmero de empleados supera los 17.400.
Cifras relevantes
Resultado neto Ebitda Ventas netas 108,5 97,7 130 155
128 hoteles en 15 pases

Localizacin geogrfica
EE.UU. 31% Europa y Norte frica 42%
61,6 89,4
Rgimen
Franquicia 1% Propiedad 30% Gestin 46% Propiedad Minoritaria 8% Alquiler 15%
Tipo de hotel
Urbano 27%
866
1.004
1.130
Amrica Latina y Caribe 27%
Vacacional 73%
04
05
06 (e)
Presencia Global del Grupo Barcel
87
5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCEL. Evolucin de la empresa en innovacin

Evolucin de la empresa desde el punto de vista de la innovacin A lo largo de sus 75 aos de historia, en el que se han sucedido tres generaciones de la familia Barcel, se han llevado a cabo multitud de innovaciones de mayor o menor trascendencia, que le han permitido evolucionar hasta su posicin actual. En las pginas siguientes se resume la historia de la empresa destacando aquellas innovaciones ms relevantes para la empresa y aquellas que han marcado un hito en la evolucin del sector del turismo, tratando de explicar las motivaciones que llevaron a tomar las decisiones de cambio y las consecuencias que stas supusieron para la diferenciacin y expansin del grupo. En este sentido, se pueden distinguir tres etapas en la evolucin de la empresa: I. Expansin nacional: Durante los primeros 50 aos (desde 1931 hasta 1980), la empresa fue abordando distintas actividades del sector turstico y pas primero de Mallorca a las otras islas Baleares y despus a la Pennsula y a Canarias. II. Expansin internacional: Durante los siguientes 20 aos (aos 80 y 90), la empresa fue pionera en abrir hoteles en el Caribe, y desarroll con xito el concepto Resort. Tambin fue la primera empresa hotelera espaola en EE.UU. III. Expansin focalizada en gestin hotelera: Al finales de siglo la empresa decide pasar de un modelo de integracin vertical a focalizarse en la gestin hotelera. As, entra en el segmento de hoteles urbanos y contina su expansin nacional e internacional, desarrollando herramientas innovadoras de crecimiento, e importantes cambios en la gestin y los canales.
Principales innovaciones del Grupo Barcel a lo largo del tiempo
Etapa I.
Expansin nacional
Primeros 50 aos (1931-1981)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1931. Inicio transporte por autocar 1954. Inicio actividad agencia de viajes Aos 60. Inicio gestin hoteles y desarrollo nuevo concepto de hotel (hotel Pueblo) Finales 70. Exploracin oportunidades de diversificacin 1981. Inicio actividad mayorista y primer paso a la internacionalizacin Aos 80 y 90. Expansin internacional innovadora y desarrollo concepto Resort Finales 90. De integracin vertical a centrarse en gestin hotelera Finales 90. Desarrollo hoteles urbanos 2000. Entrada touroperador britnico ltimos 10 aos. Alianzas para expansin hotelera y nuevos modelos de crecimiento ltimos 5 aos. Cambios en la gestin (TICs), los canales y las marcas Futuro: crecimiento e innovacin en gestin hotelera
En los ltimos aos el Grupo Barcel ha pasado de ser una cadena exclusivamente vacacional y propietaria de sus hoteles a ser, ante todo, una gestora hotelera tanto para hoteles vacacionales como para hoteles de negocios, abierta a nuevos socios y alianzas estratgicas, e incorporando adems nuevas formas de asociacin a la cadena, como es el caso de la franquicia.
Etapa II.
Expansin internacional
Aos 80 y 90
Etapa III.
Expansin focalizada en gestin hotelera
ltimos 10 aos
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Etapa 1. Expansin nacional
Inicio transporte por autocar

1931. Nace Autocares Barcel
Mi padre, que tena unos ahorros de su poca del servicio militar, tuvo que acudir a sus padres y suegros para que le avalasen con el fin de comprar el primer vehculo y, en realidad, empez prcticamente de la nada. Tenemos unos orgenes muy modestos. Gabriel Barcel
A principios de los aos treinta don Simn Barcel compra el primer autocar y pone en marcha un servicio de transporte pblico regular entre Felanitx y Palma de Mallorca. Cinco aos despus ya cuenta con una flota de cuatro autocares y muy pronto sus hijos comienzan a trabajar con l mientras iban a la escuela. A finales de los aos cuarenta comienzan a prestar servicios de excursiones a los turistas que comienzan a llegar a la isla.
Inicio agencia viajes minorista

1954. Comienza actividad sector agencias de viaje 1960. Se constituye Viajes Barcel
No haba duda: el turismo iba a ser la primera industria de las Baleares, e incluso de Espaa. Y tenamos claro que queramos estar all, en primera lnea, liderando esta gran revolucin. Sebastin Barcel
En 1954 montan en Palma de Mallorca una oficina de delegacin de la conocida agencia de viajes Ultramar Express, con un acuerdo por 19 aos, innovador en aquellos tiempos, por el que la agencia les cede el nombre y deben pagar un canon en contrapartida. Comienzan de esta forma a cubrir otro eslabn de la cadena de valor, de manera que buena parte de los servicios generados por la agencia son cubiertos por la empresa de transportes de la familia, lo que unido al auge del turismo, multiplic de forma extraordinaria la actividad. En 1960 cambi la propiedad de Ultramar Express y los nuevos propietarios plantean la conversin de la delegacin en oficina propia, ante lo que los hermanos Barcel deciden crear una empresa propia, Viajes Barcel.
Inicio gestin de hoteles y desarrollo En los aos 60 se multiplica la afluencia de turistas ingleses y alemanes, y se produce nuevo concepto de hotel
una escasez de oferta que provoca la entrada de Barcel en un nuevo sector de la cadena, el negocio hotelero, que es hoy en da su principal foco de actividad.
1959. Se crea Construcciones Arte 1962. Incorporacin primer hotel en minora 1965. Desarrollo nuevo estilo de hotel: Barcel Pueblo de Palma 1968. Expansin al resto del archipilago balear 1970. Inicio actividades en la Pennsula Ibrica, y aos ms tarde en Canarias
Gabriel estaba realmente preocupado: Necesito 300 habitaciones y no las tengo! No las puedo encontrar por ningn sitio!. En aquel momento dijimos: Tenemos que encontrar un solar para hacer un hotel por nuestra cuenta. Sebastin Barcel
Quera realizar construcciones singulares y rentables. El beneficio estaba en ahorrar costes directos e indirectos, y reducir los gastos financieros, tratando de reducir el tiempo de construccin y, por tanto, adelantando la explotacin del hotel. Sebastin Barcel
Es entonces cuando disean el Hotel Pueblo de Palma con un concepto totalmente innovador, orientado al turismo familiar: Precursor de lo que hoy en da se conoce como resort, donde el cliente no necesitaba salir del recinto para encontrar de todo, desde peluquera hasta discoteca, pasando por restaurante o lavandera. Tambin fue innovador en su tamao, ya que desarrollaron un complejo turstico de ms de 500 habitaciones, cuando la mayora de los hoteles de aquella poca rondaban las 40-50 habitaciones. Dicho tamao resultaba muy atractivo para los touroperadores que gestionaban grandes volmenes de turistas. Decidieron adems dar una calidad muy superior a la categora, desarrollando un hotel de una estrella con un servicio de tres estrellas. Otro elemento innovador que mantienen hoy da es que fueron uno de los pocos grupos tursticos con una empresa constructora propia, lo que les posibilit desarrollar hoteles diferenciados de la competencia a un coste razonable. En los aos siguientes construyeron y adquirieron hoteles en Ibiza, Menorca y Benidorm, y ms tarde en Canarias, reduciendo la estacionalidad del negocio.
Exploracin oportunidades diversificacin
1978. Participacin en sociedad de electrnica 1980. Constitucin empresa editora y entrada en empresa conservera
En un periodo de estancamiento del turismo motivado por la primera crisis del petrleo deciden diversificarse y explorar oportunidades en otros sectores de actividad como la electrnica o las conservas vegetales, aunque sin mucho xito. Esto les lleva finalmente a decidir centrarse en su principal actividad, la turstica, donde tenan ventajas competitivas y know-how. 89

Etapa 2. Expansin internacional
Inicio funcin mayorista y presencia internacional
1981. Adquisicin del touroperador Turavia, con oficinas en toda Espaa y delegaciones en Brasil, Argentina, Mxico y Venezuela 2003. Venta de Turavia a Iberostar Nuestra idea de crecimiento en el sector y la adquisicin de Turavia nos condujo a implementar una estrategia de expansin internacional. Gabriel Barcel
A finales de los aos setenta, y en lnea con su poltica oportunista de adquisiciones, deciden adquirir el touroperador Turavia, que se encontraba en dificultades. Dicha adquisicin supuso un nuevo paso en la cadena de valor, integrando la funcin mayorista, y contribuy a la expansin del grupo en Espaa, y a plantearse la internacionalizacin, ya que el touroperador adquirido operaba a nivel internacional, y contaba con oficinas prcticamente en toda Espaa, y delegaciones en Brasil, Argentina, Mxico y Venezuela.
Expansin internacional innovadora y desarrollo del concepto Resort
1985. Inauguracin del primer hotel en Caribe (Barcel Bvaro Beach Resort) 1990. Desembarco en Costa Rica 1992. Entrada en el mercado hotelero de EE.UU. 1993. Expansin a Europa del Este 1997. Primer hotel en Sudamrica 1999. Inauguracin complejo Barcel Maya Resort
Al inicio de los aos 80, en medio de los efectos de la segunda gran crisis del petrleo, los hermanos Barcel deciden buscar destinos donde poder repetir el proceso de desarrollo experimentado en Espaa y a su vez disminuir su dependencia del turismo europeo. Por ello dedican un tiempo a viajar en bsqueda de oportunidades, y en 1982, a Gabriel Barcel le ensean unos terrenos que incluan una playa virgen llamada Playa Bvaro, a la que haba que acceder trabajosamente por caminos prcticamente inexistentes. A pesar de que parte del equipo directivo se mostr reacio a emprender el proyecto por los altos riesgos que implicaba desarrollar un hotel en un lugar que no tena acceso por carretera y que, adems, no dispona de servicios indispensables como agua o electricidad, tomaron la decisin de seguir adelante y finalmente lograron construir el primer complejo hotelero del Grupo en la Repblica Dominicana, que en la actualidad est compuesto por cinco hoteles y 2.000 habitaciones. De esta forma fueron la primera empresa turstica espaola en instalarse en el Caribe, y adems, volvieron a innovar en la concepcin del complejo hotelero, superando el concepto del Hotel Pueblo, con innovaciones como: incorporar en el diseo y en la construccin elementos tropicales nicos como las corrientes naturales de aire en los edificios como forma de aire acondicionado. disear el hotel con absoluto respeto al entorno, con edificios que no fueran ms altos que las palmeras. crear complejos de ocio con sabor local, con elementos como la plaza dominicana. En contra de la tradicin de ubicar las tiendas al lado de la recepcin, la plaza se saca fuera y se incrementa la animacin para que los clientes disfruten del ocio en el propio hotel. disear hoteles ms grandes (logrando eficiencia en costes), pero que el cliente los percibe como pequeos y cmodos. el buffet y el show-cooking, con los que se consigue el binomio de mayor valor para el cliente y menor coste. El xito de Bvaro les llev a explorar nuevas oportunidades en el Caribe y Amrica Latina. Adems, y siguiendo su poltica de adquisiciones oportunistas, compraron un hotel en Washington en plena crisis del mercado inmobiliario americano, con lo que fueron la primera empresa hotelera espaola con presencia en Estados Unidos, mercado que hoy en da representa la tercera parte de sus hoteles. 90
Bvaro fue la decisin ms importante de nuestra trayectoria empresarial. En realidad, el nico modo de abordar el proyecto radicaba en la imaginacin, capacidad de sacrificio y grandes dosis de pragmatismo. Hoy en da, podemos decir que los resultados de nuestras inversiones y todo nuestro trabajo y esfuerzo en Hispanoamrica han tenido su recompensa. Gabriel Barcel En todos nuestros proyectos tratbamos de preservar mucho el entorno, la naturaleza, incorporando si era posible, elementos culturales autctonos. Fue as como en Mxico pudimos tematizar el hotel con la cultura maya. Podemos decir que estamos muy lejos del concepto de estandarizar el producto, si bien en algunos aspectos bsicos puede decirse lo contrario.

Etapa 3. Expansin focalizada en la gestin hotelera
Cambio en el modelo de negocio
De un modelo de integracin vertical en la cadena, a centrarse en gestin hotelera
A finales de los ao 90 se toma la decisin de llevar a cabo un cambio en el modelo de negocio, pasando de una estrategia de integracin vertical dentro del negocio turstico a una especializacin horizontal centrada en el negocio de gestin hotelera, buscando, si haca falta, socios para mejorar la ventaja competitiva en otras reas de actividad. Tambin a finales de los aos 90 deciden penetrar con fuerza en el segmento de los hoteles urbanos. Establecieron el objetivo de pasar a 30 hoteles en 3 aos, como base para luego realizar un proyecto europeo de expansin. Y crearon la Divisin de Hoteles Urbanos, de una manera independiente y descentralizada, para no interferir en los hoteles vacacionales, que se gestionan por otros parmetros. Entre 2001 y 2004 el Grupo increment los hoteles urbanos hasta llegar al 42% de la cartera total de hoteles (sobre todo por la va del alquiler y la gestin, debido a la mayor rapidez y menor exigencia de recursos), y mejor significativamente la categora de los hoteles gestionados.
Entrada hoteles urbanos
1995. Incorporacin hotel Barcel Sants 1999. Reenfoque estrategia hacia hostelera urbana y viajes de empresa
Exista una clara oportunidad, que no todas las cadenas aprovecharon. Nosotros tambin hemos pasado por momentos de dudas e incluso se lleg a pensar en desprenderse de los hoteles urbanos que haban sido adquiridos. Hoy por hoy, estamos mejorando el concepto del proyecto, cuidando mucho el coste del suelo con bsqueda de acuerdos con terceros, etc.
Entrada touroperador britnico
2000. Incorporacin de la divisin viajes a First Choice y toma de participacin 2003. Recompra de Viajes Barcel 2004. Venta 5% acciones en First Choice
Tras una bsqueda de posibles socios europeos para impulsar un crecimiento tanto en viajes como en el negocio de hoteles vacacionales, deciden asociarse con First Choice Holidays, uno de los principales grupos tursticos de Europa, que cotizaba en la Bolsa de Londres y tena una fuerte presencia en Canad y Reino Unido. La Divisin de Viajes Barcel se integra en el grupo First Choice y el Grupo Barcel se queda con el 21,2% de sus acciones, convirtindose en accionista de referencia. Sin embargo, 3 aos despus First Choice pone a la venta su negocio minorista y Barcel ejerce su opcin de compra preferente, con lo que Viajes Barcel vuelve a formar parte del grupo. Adems, a finales de 2004, al no haberse cumplido las expectativas de aportar negocio a los hoteles Barcel decide desinvertir el 5% de Firts Choice, y conseguir as liquidez para nuevas inversiones en hoteles.
Se puede decir que hemos salido a Bolsa indirectamente a travs de First Choice. La experiencia ha influido en nuestra forma de juzgar las ventajas e inconvenientes de cotizar Christopher Henn
10 nuevos modelos de crecimiento
Alianzas para expansin hotelera y En los ltimos aos el Grupo Barcel ha sido muy innovador en las frmulas que ha
empleado para la expansin de su negocio principal, la gestin hotelera, habiendo logrado pasar de 37 establecimientos en 1995 a 120 en 2005. Grubarges, fue creada en 1998 fruto de un acuerdo con Argentaria (hoy BBVA) y FCC, para desarrollar el grupo hotelero ms importante de Espaa, aprovechando la complementariedad de sus promotores. Grubarges represent para Barcel un salto importante en su negocio hotelero en EE.UU. Desgraciadamente, tras la cada de la demanda por los atentados del 11-S, en 2003 se anunci su disolucin.
1998. Se constituye joint venture Grubarges, 2002. Adquisicin operadora hotelera norteamericana Crestline Capital 2003. Acuerdo con Highland Hospitality 2004. Acuerdo marco Fadesa y Barcel
Estados Unidos en un mercado muy competitivo, En 2002, el Grupo Barcel compra mediante OPA la compaa Crestline Hotels muy slido y muy atractivo para cualquier compaa & Resorts, una gestora de hoteles americana, con lo que pas a tener cerca de que quiera crecer. Pero a la vez es un mercado muy 40 hoteles en EE.UU., convirtindose en su principal mercado, y una maduro y muy especializado. Hay empresas que se plataforma muy fuerte para seguir creciendo. Ao y medio despus, participa dedican a ser propietarias, otras slo a la gestin, y en el diseo y gestin de un fondo de inversiones inmobiliarias Highland otras a comercializar hoteles con marca. Creo que Hospitality que sale a bolsa, tomando el 4,5% del capital. El fondo adquiere el conocimiento que estamos adquiriendo en hoteles, quedndose con la propiedad y dejando la gestin a Barcel Crestline. Estados Unidos de esta forma de trabajar pueden impulsar nuestras actuaciones tanto en Europa A principios de 2004 desarrolla otra alianza estratgica con FADESA, para como en Latinoamrica. Simn Pedro Barcel desarrollar conjuntamente proyectos de inversin en establecimientos hoteleros en Espaa y frica, sobre los que Barcel tiene una opcin de gestin. 91
5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCEL. Evolucin de la empresa en innovacin 11

Cambios en la gestin y los canales y las marcas
A lo largo de los ltimos aos, adems de continuar con la expansin en el sector hotelero y en nuevos mercados, el Grupo Barcel ha incorporado importantes cambios en la gestin interna de la empresa, que le ayudarn en su estrategia de crecimiento e innovacin. As, adems de cambios organizativos, ha incorporado de lleno las nuevas tecnologas a la gestin y a la relacin con clientes (Intranet, call center, central de reservas). Tambin ha desarrollado una nueva imagen corporativa y una nueva estrategia de marcas.
2000. Culmina el proceso de transicin a la tercera generacin. Nueva estructura de gobierno y de gestin. 2001. Inicio gestin del conocimiento 2002. Puesta en marcha call center 24h365d 2003. Lanzamiento nuevo portal (barcelo.com) y central de reservas (BarceloRes) 2004. Marcas para 3 categoras: Barcel, Barcel Premium y Barcel Confort
Innovaciones llevadas a cabo por el Grupo Barcel en los ltimos 5 aos

Grado de novedad
Innovaciones radicales (ruptura reglas del juego) 10% Innovaciones Innovaciones incrementales sustanciales 60% 30%
Tipo de valor que perseguan crear

Nuevo modelo de negocio 20% Liderazgo de productos 20% Estrechar la relacin con clientes 30%
Resultados obtenidos
% ventas generadas por las innovaciones lanzadas en los ltimos 5 aos % beneficios generados por las innovaciones lanzadas % fracasos (lanzamientos retirados del mercado)
Real 30%
Deseado 30%
50%
50%
Excelencia operativa 30%
5%
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12. Futuro
Crecimiento e innovacin
Seguimos respetando la tradicin, historia y los valores de la casa. Somos accionistas comprometidos con el largo plazo, gestores austeros y queremos estar cerca del cliente Pienso que a diferencia de otras cadenas hoteleras, al ser muy exigentes en trminos de rentabilidad, tuvimos que ser muy creativos para crecer, maximizando la combinacin gestin-propiedad Gabriel Barcel
Continuar la expansin en hoteles en Espaa y a nivel internacional, con el objetivo de llegar a 200 hoteles en 2010. Mayor especializacin en los hoteles por segmentos de clientes Traslado concepto Resort a Espaa Comercializacin turstico-residencial Bsqueda de oportunidades con otras marcas (ej. Imaginarium)
El Plan Estratgico para el primer decenio del siglo XXI llevar a Barcel a disponer de una cartera que superar los 200 hoteles en todo el mundo (60.000 habitaciones). Se insiste en su definicin de compaa hotelera con agencia de viajes, orientada hacia Europa y Amrica, con una oferta de calidad de 4 estrellas o superior. Barcel crecer ms en la actividad de establecimientos urbanos, pero atender la necesidad de dar valor aadido a sus hoteles vacacionales, ya que el sol y playa sigue siendo vlido, pero hoy se exigen elementos diferenciales de atractivo turstico, como son el golf, y las ofertas relacionadas con el bienestar, la salud y la belleza. Adems, el grupo ha decidido mantener la esencia y el carcter familiar de la empresa, utilizando, como ha hecho en los ltimos aos, formas innovadoras de expansin que le permitan mantener dicho carcter familiar. Y continuar con dos constantes en su historia: desarrollarse por oportunidades y con un espritu innovador (que llev al Grupo a construir aquellos hoteles Pueblo o a adentrarse por terrenos impracticables hasta las playas de Bvaro). Y es en ese espritu innovador donde se estn continuamente explorando nuevas ideas a futuro, de mayor o menor trascendencia para el grupo, como la alianzas con otras marcas (por ejemplo las guarderas Imaginarium en los hoteles), la comercializacin de paquetes de viaje para varios aos, con garanta inmobiliaria, o la mayor especializacin de los hoteles (para solteros, para la tercera edad, para nios segmentando por edades, etc.)
92
Como se puede apreciar en las pginas anteriores, muchas han sido las innovaciones llevadas a cabo por el Grupo Barcel a lo largo de 75 aos. En el cuadro siguiente se destacan de forma resumida las ms importantes, aquellas que ms han marcado lo que es hoy el Grupo Barcel, y le han diferenciado de otras empresas. Tambin se presenta un esquema que resume cmo ha evolucionado la oferta hotelera del Grupo.
En base a qu innovaciones se ha diferenciado el Grupo Barcel?
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Nuevo Modelo de hotel: Resort Adaptacin al lugar en lugar de estandarizacin Calidad y servicio superior para la categora
Cambios en su posicin en la cadena de valor (primero, necesario integracin

vertical, y despus, decisin de focalizarse en hoteles)
Innovacin y diferenciacin
Constante bsqueda de oportunidades Modelos de expansin innovadores, con mltiples aliados externos Capacidad constructora hoteles Descentralizacin de la gestin Estructura personal ms eficiente
CMO
A QUIN
Clientes y mercados
Entrada pionera en Caribe y USA. Cartera de clientes diversificada (atencin a mltiples segmentos)
Evolucin de la oferta hotelera del Grupo

Hoteles para los turistas en Mallorca Ampliacin destinos geogrficos Hoteles para turistas en otros lugares (Espaa, Caribe, EE.UU,
Europa, Mxico, Marruecos )
Ampliacin hacia otros segmentos de clientes Ampliacin de la cuota de cartera del turista Hoteles como destino turstico:
alojamiento + golf + club nutico + casino + centro convenciones + atracciones/ espectculos
Hoteles para turistas de playa + Hoteles para turistas de ciudad y de negocios
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En el siguiente dibujo se muestran los distintos segmentos de la cadena de valor turstica en los que ha operado y opera actualmente el Grupo Barcel.
Evolucin del Grupo Barcel en la Cadena de Valor

Transporte en autobs (excursiones para turistas)
Touroperador
Agencia viajes minorista
Otros servicios para los turistas (golf, casino, espectculos, etc.)
Alojamiento Propiedad Construccin de hoteles Financiacin
Act. Principal del Grupo actualmente
Gestin activos (Asset manager)
Gestin hotelera Franquicia
Comercializacin
La empresa inicia su actividad en el sector de transporte en autobs Posteriormente pasa a realizar actividades propias de una agencia de viajes minorista. Con la compra de Turavia pasa a la actividad de touroperador, en la que an mantiene una participacin en FirsChoice. Ante la escasez de oferta de habitaciones para los turistas que les llegan en un nmero creciente a la isla de Mallorca, la empresa comienza a entrar en la actividad de alojamiento hotelero, en la que han desempeado y juegan hoy en da diversos papeles que van desde la propiedad a la franquicia, centrando su actividad principal en la gestin hotelera. Desde un inicio, y a diferencia de otras cadenas hoteleras, el Grupo Barcel cuenta con una empresa propia constructora, que tiene un importante know-how acumulado en la construccin de hoteles y que les ha permitido abordar nuevos proyectos con diseos innovadores y en perodos de tiempo ms reducidos. Tambin han abordado la actividad de financiacin de hoteles, en ocasiones con frmulas innovadoras como los fondos de inversin que cotizan en bolsa, que les han permitido multiplicar el nmero de hoteles gestionados, y tambin mediante alianzas con entidades financieras y constructoras. Por ltimo el Grupo Barcel ha sido pionero en la concepcin del concepto resort, en el que adems del servicio de alojamiento propio del hotel cobran relevancia otros servicios a los turistas como son los espectculos, las tiendas, restaurantes temticos, casino, etc. As han conseguido prestar un servicio global al cliente y diversificar las fuentes de ingresos, incrementando sustancialmente el peso de los ingresos que obtienen de otros servicios y actividades distintas del alojamiento.
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5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCEL. Cmo deciden hacia dnde ir en innovacin
Cmo definen la visin global: El Consejo de Administracin del Grupo, con el apoyo del equipo directivo, define la estrategia de futuro, diagnosticando la situacin actual y decidiendo sobre la situacin futuro que se desea, planificando y asignando responsabilidades, y determinando el papel y el peso de cada una de las divisiones del grupo. Los Planes Estratgicos a cinco aos vista incluyen la misin y valores del Grupo que deben orientar sus actuaciones, la visin de la empresa a 5 y 10 aos, definiendo sus objetivos de expansin en nmero de hoteles, penetracin en mercados, etc., los vectores bsicos de crecimiento del Grupo y los proyectos clave de futuro, tanto de expansin como de gestin interna. Tal y como se ha indicado anteriormente, el Plan Estratgico para el primer decenio del siglo XXI llevar a Barcel a disponer de una cartera que superar los 200 hoteles en todo el mundo (60.000 habitaciones), y a consolidar su definicin de compaa hotelera con agencia de viajes, orientada hacia Europa y Amrica, con una oferta de calidad de 4 estrellas o superior. Nuestra compaa se encuentra en una posicin inmejorable para consolidar sus planes de expansin y afrontar el futuro con un gran optimismo. Sin duda estamos ante un devenir turstico cada da ms complejo y competitivo, aunque lleno de oportunidades si sabemos reinventarnos y asumir los nuevos retos y pautas de liderazgo que exigen los nuevos tiempos. Simn Barcel y Simn Pedro Barcel
Cmo gestionan la cartera de proyectos y cada proyecto de innovacin: De una forma continuada se analizan nuevas oportunidades de expansin y nuevos proyectos de innovacin, se realiza un seguimiento de los proyectos en marcha, y se toman decisiones sobre los proyectos por los que apostar, siguiendo una serie de principios como: Alineamiento con la estrategia del Grupo de especializacin y profundizacin en la gestin hotelera, primando los proyectos que: Incrementen la eficiencia y eficacia en la gestin. Incrementen la especializacin en los grandes segmentos de alojamiento urbano y vacacional. Desarrollen productos especializados adaptados al mercado (como hostelera de congresos, deportes, infantil, nieve, salud, etc.). Amplen la cobertura territorial del grupo a nivel mundial. Necesidad de emprender estrategias de crecimiento y desarrollo para una rpida y constante adecuacin a las condiciones del mercado, para lo que es fundamental el conocimiento del cliente y sus necesidades. Deseo de aprovechar oportunidades que se presenten, lo que implica estar atentos para identificarlas y reservar recursos para invertir en ellas, siempre que aparezcan como negocios claramente buenos en trminos de rentabilidad a medio o largo plazo. Mantenimiento de un cierto equilibrio entre el anlisis profundo de los posibles proyectos de inversin y la visin intuitiva del negocio. Inversin utilizando recursos propios y un adecuado apalancamiento financiero para maximizar los rendimientos de capital, y manteniendo unos altos porcentajes de reinversin de los beneficios en proyectos interesantes para el negocio de gestin hotelera. Vocacin de establecer negocios duraderos, por lo que no se plantea la realizacin de actividades especulativas. Debido a la fuerte descentralizacin de la gestin en el Grupo, los distintos proyectos son llevados a cabo por las personas que se designan en cada rea, y se realiza un seguimiento a nivel corporativo de sus principales parmetros (objetivos, plazos, costes, etc.). 95
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LIDERAZGO Y CULTURA
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Misin y vectores de crecimiento del Grupo Barcel
La Misin: Ser un grupo hotelero espaol, lder en rentabilidad, en calidad del proyecto y en servicio, con una posicin estratgica preferente en el negocio vacacional. El crecimiento se basa en tres vectores bsicos: resorts vacacionales en el Mediterrneo y en el Caribe, hoteles urbanos en las principales ciudades de Espaa y del conjunto de Europa, y una presencia fuerte en Estados Unidos. Simn Pedro Barcel
5. Casos de empresas innovadoras 5.3. GRUPO BARCEL. Cmo desarrollan capacidad de innovacin
Cmo desarrollan una capacidad de innovacin constante en la empresa
Liderazgo y cultura: En el pasado la innovacin estaba provocada por un impulso muy personal e intuitivo, con un liderazgo en una empresa de estilo paternalista. En la actualidad se marca ms el camino y se han introducido en la gestin nuevos profesionales ajenos a la familia. No obstante, los principales valores de la cultura del Grupo Barcel se han mantenido a lo largo de su historia: La bsqueda constante de oportunidades y el espritu innovador. La visin de medio y largo plazo, imaginando cmo pueden evolucionar las necesidades de los clientes y el sector en general. La honestidad y la seriedad en el cumplimiento de los compromisos, en especial con sus socios y aliados. La vocacin de dar un servicio superior, buscando una ptima relacin calidad/ precio para los clientes. La austeridad en los gastos. El respeto por el medio ambiente y su desarrollo sostenido, buscando la integracin de sus hoteles en su entorno.
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Precisamente en los momentos de mayor crisis es cuando alguien arroja la toalla y, si tienes valor, es el momento de lanzarte. Nosotros realizamos un plan de expansin muy res importante coincidiendo con las dos vado grandes o crisis del petrleo. Gabriel Barcel inn
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LIDERAZGO LIDERAZGO Y CUCULTURA Y LTURA

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La esencia de la empresa no se ha modificado: seguimos centrados en el turismo manteniendo el espritu emprendedor e inquieto que caracteriz nuestros orgenes. Nuestro crecimiento y esfuerzo estn orientados a hacer de nuestra cadena hotelera la mejor, no slo para nuestros clientes, sino para nuestros empleados. Simn Barcel Gestin de las personas: El Grupo Barcel considera a las personas principales protagonistas de la innovacin y del xito del negocio, y por ello: Promueve oportunidades de desarrollo profesional para sus empleados (si es posible se prefiere la promocin interna a la contratacin del exterior). Trata de generar un entorno de trabajo creativo, en el que se potencie el trabajo en equipo y las aportaciones creativas de todos los niveles de la empresa. Busca y cuida a las personas que muestran una actitud proactiva (que propongan nuevas ideas), que tienen gran capacidad de trabajo, y que son fieles a la empresa
PERSONAS
La empresa exige mucho, porque da mucho. Es nuestra clave. Nuestra gente trabaja mucho, porque nosotros procuramos trabajar como ellos. Si el empresario no trabaja ms que los empleados, la empresa no funciona. Sebastin Barcel
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Relaciones externas: El Grupo Barcel mantiene relaciones con mltiples agentes, muchas de ellas crticas desde el punto de vista de la innovacin y la diferenciacin frente a sus competidores. Especialmente importantes son sus alianzas con otros agentes del negocio hotelero, como son los propietarios, los responsables de las franquicias o los responsables de la comercializacin de marcas de hoteles que son gestionados por el Grupo. En este campo, el Grupo Barcel ha destacado por su flexibilidad en la bsqueda de acuerdos con propietarios (hacindolos a su medida) y han avanzado mucho en fortalecer dichas relaciones, suministrndoles informacin de su inters de forma completa y con transparencia (book del propietario). El Grupo ha sido innovador en su modelo de expansin, estableciendo alianzas con entidades financieras, con constructoras y con otros agentes del sector como touroperadores o agencias en Internet. El Grupo Barcel tiene alianzas y programas conjuntos con empresas del sector de transporte (compaas areas, de alquiler de vehculos, etc.), con empresas de deporte, con entidades financieras y medios de pago, con empresas de seguros, con asociaciones y clubs, etc. Tambin se debe valorar la importancia de la existencia de empresas competidoras cercanas, ya que se miran mucho unos a otros y se genera una presin positiva de la competencia que ayuda mucho a innovar. En los ltimos aos el Grupo est explorando nuevas alianzas con otras marcas de manera que se refuercen mutuamente y que mejoren el servicio en los hoteles (por ejemplo el acuerdo con Imaginarium para disear las guarderas en los hoteles u otros posibles acuerdos con empresas de alimentacin para mostrar sus marcas en los buffet de los hoteles del Grupo en todo el mundo).
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Estructura organizativa: La actual estructura organizativa es fruto de un importante proceso de transicin a la tercera generacin que se produjo a finales de los aos 90, y que supuso un avance significativo en la estructuracin y profesionalizacin de la empresa y sus rganos de gobierno, as como tambin en la relacin empresa-familia.
Uno de los principales cambios que se produjeron en la compaa fue el relevo generacional. Haba un gran deseo de continuidad y de seguir creciendo manteniendo los valores que nuestros progenitores nos inculcaron: respetar la tradicin y la historia de la casa proyectndolos hacia el futuro. Simn Pedro Barcel
En el plano operativo el Grupo defiende una organizacin enfocada a negocio, con una fuerte descentralizacin: El Grupo Barcel se organiza en empresas, cada una de las cuales tiene sus objetivos, funciones y cuentas de resultados, y la organizacin hotelera se estructura en divisiones o reas de negocio, especializadas en territorios o en productos. Las empresas y divisiones del GB deben funcionar con el grado de autonoma suficiente, con una buena coordinacin, y potenciando los efectos sinrgicos que se puedan obtener por su pertenencia al grupo. En la Divisin Corporativa se mantiene la menor estructura posible, no debiendo olvidar nunca que la rentabilidad del GB se obtiene por la actividad de las divisiones y de cada una de las empresas del grupo. Se pretende con la descentralizacin una mayor agilidad en la toma de decisiones, que permite mayor rapidez en la puesta en marcha y menores gastos financieros (como ejemplo, la rpida reconstruccin del complejo de Mxico tras los huracanes Emily y Wilma en 2005). La descentralizacin llega al nivel de cada hotel, donde se toman muchas decisiones, como si fueran miniempresas (muchos tienen 300 empleados).
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Procesos: El GB tiene dos bases centrales en su poltica de gestin:
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Minimizar los gastos. En este sentido, las empresas del GB desarrollan estructuras de costes inferiores a las de la competencia (por ejemplo, la estructura de personal es ms eficiente porque tienen una menor especializacin y mayor polivalencia/ flexibilidad). En toda la organizacin se marca un elevado grado de exigencia, con un insistente seguimiento y con nfasis en la reduccin de gastos, el control estricto y las compras de oportunidad. Maximizar los ingresos. El GB desarrolla una poltica de explotacin mxima de las posibilidades comerciales de sus recursos disponibles, lo que equivale a una razonable agresividad comercial que permita en todo momento la obtencin de los mximos ingresos, tanto en la actividad central como en todas las actividades paralelas derivadas del negocio principal. Ante el incremento de la complejidad en la gestin, el Grupo Barcel ha ido introduciendo en los ltimos aos nuevas tcnicas de organizacin de la gestin, sistematizando los procesos y adaptndose rpidamente a los cambios del entorno, con los correspondientes mecanismos de auditora de gestin y control de calidad. Debido a la dificultad de aprovechar todo el know-how existente en la organizacin por la dispersin geogrfica, desde hace 6 aos estn trabajando de forma intensiva en la gestin del conocimiento y han desarrollado una Intranet en la que incluyen: Documentos de la compaa de todo tipo accesibles a las personas (ejemplo: modelo de contrato de gestin para hotel en construccin/ alquiler, etc.) Manual de sistemas operativos, descubriendo cules son las best practices (hotel por hotel, y prctica por prctica) para luego implantarlo y adecuarlo a cada hotel. Ejemplo: sistema de check-in, formacin hotel por hotel y formacin por responsables funcionales. Se actualizan mnimo una vez al ao. Manuales de estndares de producto y servicio de las distintas marcas (Premium, Confort)
LIDERAZGO Y CULTURA
P ER
S NA SO
PR PROC
Indicadores:
Hace aos, los datos estaban muy descentralizados, lo que dificultaba la toma de decisiones globales sobre el Grupo. Para solventar este problema y para facilitar la comunicacin e implantacin de la estrategia se desarroll un Cuadro de Mando Integral (llamado Focus), que es una de las principales herramientas de gestin en el Grupo. El Cuadro de Mando ha servido por ejemplo para comunicar qu es lo importante a los responsables de los ms de 120 hoteles que tiene el Grupo, ya que pueden ver cmo se mide su gestin y cules son los objetivos del Grupo en distintos indicadores clave. En concreto, los principales indicadores que utilizan para medir los resultados de la innovacin son los siguientes: Satisfaccin del cliente Mayores precios Crecimiento de los ingresos totales Retornos a la inversin en innovacin (ROI)
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5. Casos de empresas innovadoras 5.2. PANDA SOFTWARE. Introduccin de la empresa

5.2. Panda Software Introduccin de la empresa
Panda Software es una empresa de software de seguridad lder en Espaa (con una cuota del 35%), siendo la cuarta a nivel mundial. Panda Software inici su actividad en 1990 con una inversin de 4.800 euros, y a lo largo de los ltimos 16 aos se ha transformado en una empresa integrada por ms de 1.500 personas, con presencia local en 56 mercados, clientes en ms de 200 pases y productos traducidos a 23 idiomas. La empresa ha crecido en los ltimos aos a un ritmo anual medio del 60% y es la quinta empresa europea en crecimiento (considerando todos los sectores), concretamente un 1.218% en los ltimos 5 aos, segn la clasificacin Lexmark Fast 50 de Europe Unlimited. Todo este crecimiento se ha soportado con autofinanciacin. La empresa no cotiza en bolsa ni ha recurrido a capital riesgo. La empresa y su presidente Mikel Urizarbarrena han recibido numerosos premios, como el Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial o el premio Emprendedor del ao 2004. En 1986, cuatro aos antes de la creacin de Panda Software, Mikel Urizarbarrena visit Sillicon Valley (EE.UU.). All, segn sus propias palabras, se deshizo de prejuicios, se empap de la espontaneidad y naturalidad de los emprendedores del lugar y volvi definitivamente convertido al espritu emprendedor. En 1989, siendo propietarios de la compaa Eurosoft, que desarrollaba software para autoescuelas, Mikel Urizarbarrena junto a Berta Fras, su mujer, y un programador descubrieron uno de los primeros virus (llamado de la pelotita). El programador fue capaz de desarrollar una vacuna que neutralizaba el virus, y as fue como surgi el inters por los virus informticos. La idea de crear un antivirus surgi casi por casualidad; no fue nada premeditado ni planificado. Uno de los investigadores que trabajaba conmigo en Eurosoft (empresa que cre en 1987 para desarrollar software para autoescuelas) me habl de dos virus populares a finales de 1989, el PingPong y el Brain. El fenmeno me fascin y sonde acerca de nuestras posibilidades para hacerlo. Inmediatamente, cre Panda Software y ah comenz todo.
Presencia internacional de Panda Software
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5. Casos de empresas innovadoras 5.2. PANDA SOFTWARE. Evolucin de la empresa en innovacin

Desde su inicio, Panda Software ha basado su crecimiento en la innovacin radical, buscando ofrecer a sus clientes las mejores soluciones de seguridad. En dicha bsqueda no han tratado de copiar las innovaciones de sus principales competidores, mucho ms grandes que Panda, sino que han buscado siempre diferenciarse de ellos e ir por delante. Y lo han conseguido en muchas ocasiones, rompiendo las reglas de juego del sector y lanzando al mercado servicios y soluciones tecnolgicas pioneras, que se han convertido en la referencia que los competidores han tratado de copiar en los aos posteriores a su lanzamiento. Ya la propia creacin de la empresa en 1990 fue muy innovadora, al introducirse en un sector en el que prcticamente no exista competencia local (haba software vertical o sectorial, pero no horizontal). Desde entonces no ha parado de introducir innovaciones tanto tecnolgicas como de otro tipo, entre las que cabe destacar las siguientes: El modelo de expansin internacional en base a franquicias, que le permiti afrontar con xito el reto de la internacionalizacin a que se vieron obligadas las empresas del sector con la aparicin de los virus globales en 1995 (virus de macro que infectan documentos del Microsoft Office y otros que pueden llegar por Internet o por e-mail). El concepto revolucionario de atencin al cliente que introdujo en el ao 1997, pasando de un enfoque producto a un enfoque de solucin global para el cliente, que aada al software una serie de servicios como la actualizacin diaria, que los competidores tardaron muchos aos en poder imitar (no lo hicieron hasta 2002). Valiosos desarrollos tecnolgicos para incrementar la seguridad de las comunicaciones va Internet y correo electrnico, donde se producen la mayor parte de los ataques e infecciones vricas Las ltimas tecnologas TruPrevent basadas en inteligencia artificial e introducidas en el 2004, que suponen un enfoque preventivo para evitar los daos de virus desconocidos, y que ningn competidor ha logrado igualar an en grado de efectividad. Necesitamos innovacin radical para ofrecer a nuestros clientes las mejores soluciones de seguridad y para obtener diferenciaciones reales de nuestros competidores
PRINCIPALES INNOVACIONES DE PANDA SOFTWARE EN EL TIEMPO 1990 1993 1995 1996 1997
Creacin de la empresa en un sector sin casi competencia local: los antivirus Primeros en sacar la consola de gestin de la seguridad para la empresa Primer antivirus diseado especficamente para Windows 95 Innovador modelo de expansin internacional basado en franquicias Primer antivirus que analiza el cuerpo de los emails (no slo el attachment) Serv. Antivirus Global (SAG) 24h365d SmartClean, tcnica revolucionaria para
Gracias a todas estas innovaciones radicales Panda Software ha experimentado una expansin muy rpida y se ha consolidado como una de las principales empresas a nivel mundial en un sector muy turbulento y dinmico como es el de la seguridad informtica: En el periodo 95-98 desaparecieron la mitad de las empresas del sector, por muerte o absorcin. A lo largo del tiempo el comportamiento del malware (malicious software) contra el que luchan los productos y servicios de Panda ha variado sustancialmente. Tras un primer momento en que los virus eran locales y un simple medio de protesta, se pas a las epidemias mundiales (como el virus I love you) que buscaban la fama o prestigio del hacker. Pero en los ltimos aos, el fin del malware es el lucro y el delito, con spam comerciales y ataques dirigidos (espionaje de ordenadores, etc.) que tratan de pasar totalmente desapercibidos, habindose producido la entrada de organizaciones criminales que operan a nivel mundial. As, hoy en da hemos pasado de los 400 virus al mes que surgan hace dos aos, a un ritmo de 1.000 virus al da, existiendo un desajuste muy fuerte entre la percepcin de seguridad (que es mayor al no hablarse de epidemias) y la realidad.
2000 reparar los daos causados por los virus 2002 2004 ltimos aos
Nuevo antivirus que da seguridad activa en todos los puntos del permetro Inicio comercializacin gama appliances Nuevas tecnologas de seguridad preventiva TruPrevent (*) Tecnologas por anlisis gentico Automatizacin del Laborarorio Seguridad gestionada Nueva estrategia de canal
(*) La empresa est logrando ser un referente mundial en tecnologa preventiva. Recientemente, la revista tecnolgica PC Magazine situ la tecnologa preventiva TruePrevent de Panda como una de las ms avanzadas.
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Pero adems de las innovaciones radicales que Panda Software ha ido lanzando al mercado de forma pionera y que han sido visibles desde el exterior, la empresa ha llevado a cabo innovaciones dentro de la empresa que han supuesto cambios importantes en su gestin y han sido crticas para favorecer su expansin. Entre dichas innovaciones internas destacan por ejemplo: El refuerzo significativo de sus capacidades de Marketing y Public Relations en el ao 1997, actividades a las que no prestaban demasiada atencin. As, pasan de dedicarse a tener un producto bueno, a venderlo y generar demanda tambin, preparando al mercado y a la opinin pblica. La creacin en el ao 2001 de la Oficina de Direccin Estratgica, que se dedica a reflexionar sobre el futuro y a desarrollar diversos proyectos de innovacin radical para la empresa. Dicha oficina est liderada por el propio Mikel Urizarbarrena, quien deleg la gestin del da a da en manos de otra persona y pas a dedicarse a lo que ms le gustaba, pensar en el futuro y emprender.
En base a qu innovaciones se ha diferenciado PANDA SOFTWARE?
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Productos ms efectivos en base a continuas innovaciones tecnolgicas Software + servicios: Concepto revolucionario de atencin al cliente 24h365d Software + hardware (appliances)
Fuerte esfuerzo en I+D+i Modelo de expansin internacional Desarrollo capacidades Marketing y Public Relations Oficina de Direccin Estratgica Automatizacin del proceso de nuevo malware (PandaLabs)
Innovacin y diferenciacin
CMO
A QUIN
Clientes y mercados Nuevos clientes (segmentacin) Nuevos mercados geogrficos
Tipos de innovaciones llevadas a cabo por PANDA SOFTWARE en los ltimos aos
Grado de novedad de las innovaciones introducidas Tipo de valor que perseguan crear las innovaciones
Nuevo modelo de negocio (romper reglas de juego) 20% Excelencia operativa (mejor coste total, bajo precio) 5% Estrechar la relacin con clientes (personalizacin, a su medida) 5%
Innovaciones radicales (ruptura reglas del juego) 40%
Innovaciones incrementales 40%
Liderazgo de productos (mejores prestaciones, novedad) 70%
Innovaciones sustanciales (cambio importante) 20%
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Concepto revolucionario de atencin al cliente
En 1997 Panda Software lanz su servicio 24h-365d, siendo pionera en este apartado. De esta manera, se adecu el producto a lo que los clientes necesitan: proteccin 24 horas, los 365 das al ao. Este cambio provoc una revolucin en el sector porque el antivirus pas de ser un producto a convertirse en servicio. El servicio 24h-365d, que a partir de ese momento iba a incorporarse a los productos de Panda Software, consta de las siguientes prestaciones: Actualizaciones diarias del Archivo de Identificadores de Virus (Updates) plenamente operativas. Actualizaciones automticas: en los productos y soluciones las actualizaciones se realizan de forma completamente automtica, o se pueden programar con facilidad para que se realicen de este modo. Mejoras sistemticas del software, mediante el sistema Intelligent Upgrades que, a travs de Internet, facilita al usuario las ltimas versiones del producto. Soporte tcnico en horario ininterrumpido, da y noche, y atendido por tcnicos especializados, a lo largo de todo el ao. Centro de soporte online, informacin continuamente actualizada para resolver las dudas sobre el uso de los productos y servicios Panda. S.O.S. Virus 24h, servicio de respuesta urgente frente a los ataques de virus. Es un complemento perfecto a las Actualizaciones y al Soporte Tcnico, que garantiza la total tranquilidad de los clientes frente a cualquier tipo de incidencia. Esta concepcin de producto como software+servicios dio un impulso decisivo a Panda Software, que se consolid as como compaa pionera en soluciones completas de proteccin frente a los virus informticos. Desde entonces, la multinacional se distingue por ofrecer a sus clientes una gama de soluciones que, adems de por su tecnologa, sobresale por los excepcionales servicios que incluye.
Actualizaciones diarias y automticas Mejoras sistemticas de software
Soporte tcnico 24h365d
Centro de soporte online
SOS Virus
Modelo de expansin internacional nico, en base a franquicias

Reto: Cmo competir internacionalmente con empresas que tienen muchos ms recursos econmicos
Competidores
$
La internacionalizacin de Panda Software, iniciada en 1996, fue un aventura obligada. La explosin de Internet provoc que los virus informticos se convirtieran en un problema global. Si Panda quera ser competitiva, estaba obligada a detectar las amenazas procedentes del extranjero y prestar un servicio global. El problema era cmo acometer esta obligada internacionalizacin con los limitados recursos de la compaa, que hacan inviable la creacin de una red de filiales. Panda ide un modelo de expansin original en el sector: la franquicia. Fueron pioneros en el sector a la hora de explotar esta frmula. El modelo se basa en la seleccin de empresarios que constituyen en cada pas una compaa como franquicia tecnolgica de Panda. Estas organizaciones nacionales comercializan los productos de la compaa en rgimen de exclusividad territorial. Por su parte, Panda les ofrece, aparte de los productos, el know-how acerca del negocio de la seguridad informtica, apoyo en las actividades de marketing, etc. Las ventajas de este sistema basado en franquicias son importantes, ya que la inversin requerida para Panda es mucho menor (es la empresa local la que hace las inversiones en la comercializacin, en el stock, en el soporte, etc.) y el compromiso de las empresas locales es elevado (son empresarios con gran inters en que la franquicia se expanda y obtenga buenos resultados). 102
Solucin: Sistema basado en franquicias. Permite a Panda Software centrar sus esfuerzos en I+D+i
Competidores
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Expansin
I+D+i
Expansin
I+D+i
5. Casos de empresas innovadoras 5.2. PANDA SOFTWARE. Cmo deciden hacia dnde ir
Yo parto de la base de que querer es poder. Hay que marcarse el reto y trabajar por l. Creo que hay cinco puntos fundamentales para alcanzar el xito. Primero, descubrir una necesidad que exista o que creas que va a existir. Si te anticipas, pues mucho mejor. Segundo, satisfacer esa necesidad creando un producto o servicio que tenga algo distinto a los que ya existe. Por supuesto, si an no existe nada, ms a tu favor. Tercero, es importantsimo rodearte de un buen equipo y darles cancha, delegar en ellos y que tomen el proyecto como suyo. En cuarto lugar, hay que focalizarse en el cliente, pues es l el que te va a dar las pistas sobre tu producto. Y por ltimo, hay que perseverar. Hay demasiadas ocasiones para dejarlo, tirar la toalla es demasiado fcil.
Cmo definen la visin global: Una de las funciones principales de la Oficina de Direccin Estratgica es decidir sobre la estrategia de futuro de la empresa. Para ello, utilizan diversas herramientas de anlisis estratgico como la espina de pez o el anlisis DAFO a 5 aos. En algunas ocasiones han utilizado plastilina para tratar de modelar y jugar sobre el futuro. Consideran fundamental pensar en el futuro para ver las orejas al lobo y trabajar sobre la visin de futuro de la empresa y decidir dnde focalizar sus esfuerzos en los prximos aos.
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Visi glob n al
Cmo gestionan la cartera de proyectos, y cada proyecto: Al tratarse de una empresa basada en la innovacin radical y continua, desde la propia Oficina de Direccin Estratgica se trabaja sobre la cartera de los proyectos de innovacin ms importantes de la empresa (se define cules llevar a cabo, con qu recursos, etc.). Actualmente cuentan con 20 proyectos en paralelo. El 30% de su presupuesto anual lo dedican al I+D+i. A diferencia de sus competidores grandes, que hacen poca I investigacin (la suelen comprar), y mucha D desarrollo, Panda Software invierte mucho en I investigacin, y de un modo ms focalizado, con lo que consiguen ir por delante, aunque cuenten con menos recursos. Nuestra locomotora es la innovacin en producto, servicios y en el modelo internacional. Dedicamos un 30% del presupuesto al I+D+i porque somos conscientes de que, sin un producto a la vanguardia tecnolgica, no estaramos aqu. Innovar es la nica va para crecer.
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LIDERAZGO Y CULTURA
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Misin de Panda Software

Nuestra misin, en esencia, no es otra que asegurar que las actividades de nuestros clientes no se vean afectadas por virus, troyanos, programas espa, hackers, fraudes, spam y otros elementos y actividades malintencionadas que existen y otras que sin duda existirn, de forma que puedan focalizar sus esfuerzos en su verdadera actividad o negocio. Para hacer realidad esta misin da a da, contamos con una buena organizacin y recursos: Panda Research para realizar la investigacin ms puntera en asuntos de seguridad. La divisin de I+D, capaz de concebir y crear avanzadas soluciones integradas de gran calidad El laboratorio de anlisis de amenazas de seguridad PandaLabs, uno de los mayores y ms automatizados de toda la industria a la hora de suministrar actualizaciones frente a las nuevas amenazas Y equipos de soporte tcnico local 24x7 en los pases en los que estamos presentes.
: Ca C M O
Recursos destinados a la innovacin

% personas dedicadas a tiempo completo a la innovacin % personas que participan en los procesos de innovacin
Real 5% 30%
Deseado 5% 40%
Resultados obtenidos en innovacin

% ventas generadas por las innovaciones lanzadas en los ltimos 5 aos % beneficios generados por las innovaciones lanzadas en los ltimos 5 aos % fracasos (lanzamientos retirados del mercado)
Real 90% 95% 10%
Deseado 100% 100% 0%
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5. Casos de empresas innovadoras 5.2. PANDA SOFTWARE. Cmo desarrollan capacidad de innovacin
Cmo desarrollan una capacidad de innovacin constante
Liderazgo y cultura: Mikel Urizarbarrena, como lder y cabeza visible de Panda Software es el principal defensor de la innovacin y cree profundamente en la capacidad de las personas para pensar en el futuro si estn focalizadas y disponen de los recursos necesarios. Es comn escucharle frases que muestran su visin e impregnan la cultura de Panda Software, como el hambre agudiza el ingenio, no derrumbarse ante un fracaso, divertirse en el trabajo, si quieres, puedes, etc. Existen dos factores que han ayudado a Panda Software a ocupar la posicin que actualmente ostenta. Uno es la labor de equipo de todas las personas que forman la empresa. Y otro factor que ha influido en nuestro crecimiento ha sido la falta de complejos. En Espaa, hasta hace poco, haba un complejo de inferioridad de las empresas frente al mercado forneo, haba miedo de salir al exterior. Por fortuna, esto ya no es as. Para montar una empresa no es necesario tener dinero, sino talento, un buen proyecto y sobre todo genialidad. Lo ms importante, no derrumbarse ante un fracaso.
i acin innov idad de c : Capa C M O
El hambre agudiza el ingenio. Imagnate que ests perdido en mitad de la sabana africana, cansado, deshidratado, y de repente aparece un len detrs de ti. Seras capaz de correr? Por supuesto que s! Por pura supervivencia. Cuando cualquiera se focaliza en un objetivo, y va a por ello, se pone en esa actitud, en una actitud de meta y sale lo mejor de esa persona. Lo importante es trabajar en algo que te divierte, y lo que no debe importarte es el miedo al fracaso.
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LIDERAZGO Y LIDERAZGO CUCU A Y LTUR URA LT
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Gestin de las personas: Las personas son el activo ms valioso para Panda Software, as como el trabajo en equipo. Desde el comienzo Panda Software ha buscado personas con motivacin por aprender y revolucionar. Personas capaces de vislumbrar y crear el progreso, independientemente de si disponen de titulaciones superiores o no. La plantilla de Panda Software est integrada por personas de todo tipo de creencias, edades, orgenes y diferencias, ya que se valora a las personas por su carcter, honestidad, destreza y sus ganas de mejorar y crecer. La edad media se sita en torno a los 31 aos, y tienen en comn un serio compromiso con el proyecto de Panda Software. Relaciones externas:
R RELA E E LC O EXTERAICINE XT N O S ERAS NE NA S S
ES ES ESOS R R PROC
Cmo motiva a los ms de 1.500 empleados que tiene Panda? Tiene que haber un reto y ahora el mercado hay que abordarlo de manera global. Eso para mucha gente es motivador. Para moverte en un sector como el tecnolgico hay que estar siempre innovando. Jugando se motiva a la gente.
Sin duda, entre sus aliados ms importantes se encuentran los empresarios que han apostado por desarrollar las franquicias de Panda Software en cada pas, arriesgando su dinero y dedicando su ilusin y esfuerzo en unos intereses que estn totalmente alineados con los de Panda. Adems, Panda considera el canal como su socio estratgico y pretende potenciar la venta experta a travs de una red de partners altamente cualificados. Para ello ha lanzado en 2007 un nuevo programa de formacin y certificacin, con una serie de ventajas para los socios que se certifiquen (condiciones econmicas favorables, asistencia en tareas de preventa, etc.). Panda Software es miembro de las principales asociaciones e instituciones del mbito tecnolgico y de la seguridad, entre las que destacan: Fundetec, Coalicin Anti-Spyware (ASC) y Antiphising Working Group (APWG). Cuenta tambin con alianzas tecnolgicas con otras compaas (como Mailshell, Cobion/ISS, BlueCoat, etc.) Asimismo, tambin participan en numerosos programas liderados por las empresas ms importantes del sector, como SecureIT Alliance y Virus Information Alliance (alianzas impulsadas por Microsoft), Microsoft Certified Partner, Admission Control (que promueve Cisco), PartnerWorld for Developers (programa desarrollado por IBM), Intel Early Access Program y Citrix Business Alliance Program. Adems, son miembros de TSANet, alianza entre numerosas empresas del sector para solucionar, de la forma ms rpida y efectiva posible, problemas tcnicos de clientes comunes. 104
PERSONAS

i cin innova ad de cid : Capa C M O
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El da a da de una empresa no te deja ver el futuro. Hasta 2001 estuve implicado en la gestin de la empresa, pero ahora me encargo de la oficina de direccin estratgica, en la que nos dedicamos ms a preparar la estrategia de futuro, para que la compaa sobreviva.
Estructura organizativa: Como punta de lanza de la innovacin radical en la empresa destaca la Oficina de Direccin Estratgica, que en la actualidad cuenta con 47 personas. Su principal cometido es la bsqueda de nuevos mercados y negocios de futuro, tratando de buscar un mejor posicionamiento del grupo Panda para los prximos aos, tanto a nivel tecnolgico como de futuro de mercado. En el esquema siguiente se muestra de forma esquemtica la estructura de Panda Software, y su relacin con las filiales.
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Organizacin de Panda Software- ODE y filiales

OFICINA DE DIRECCIN ESTRATGICA (ODE)
Estrategia de negocio Estrategia tecnolgica Investigacin pura: Panda Research Desarrollo piloto de nuevos conceptos Decisiones Go/ No Go Soporte al resto del Grupo I+D Aprovisionamiento a las Filiales Marketing del Grupo y Public Relations (PR) Ayuda a las Filiales a expandirse
PANDA SOFTWARE INTERNATIONAL (PSI)
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...
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Marketing y PR local Venden las soluciones Panda Suministran los productos y servicios a los clientes.
Por qu la Oficina de Direccin Estratgica

Tal y como describe Mikel Urizarbarrena, es fundamental separar el da a da del futuro, porque si no, el da a da te absorbe y acabas no dedicando el tiempo suficiente al futuro, poniendo en peligro la supervivencia de la empresa. La funcin de la Oficina de Direccin Estratgica es como el vehculo 4x4 con el que exploran de forma proactiva y gil los posibles caminos por los que podra ir la organizacin, y en base a la experiencia recogida en su exploracin, decide y orienta sobre el camino por el que debe ir toda la organizacin, que se podra representar como un gran camin.
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En 1997 tomamos la decisin de dar un cambio en la gestin y reforzar significativamente las capacidades de Marketing y Relaciones Pblicas, a las que hasta el momento no prestbamos mucha atencin. Pasamos de slo dedicarnos a tener un producto bueno, a tambin venderlo y generar demanda (preparar al mercado y la opinin pblica).
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i in n ovac ad d e in acid :: Cap C M O
Procesos:
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Los procesos de gestin de Panda Software contribuyen al xito de la innovacin radical de la empresa. As por ejemplo, los procesos de Marketing y Comunicacin estn diseados para acelerar el proceso de adopcin de las innovaciones que salen al mercado. Desarrollan una poltica de marca basada en los principios Piensa globalmente, acta localmente y marketing asequible, que se materializan en un intenso esfuerzo de comunicacin y promocin, campaas mundiales de concienciacin sobre seguridad en Internet, la consideracin de la comunicacin como parte fundamental de los servicios ofrecidos a los clientes y la integracin total de la gestin de la marca en el modelo de franquicias. La empresa tambin ha realizado grandes esfuerzos en automatizar los procesos de actualizacin de sus productos, dando una respuesta ms rpida que sus competidores y de mayor calidad. Gracias a ello, hoy en da PandaLabs es el laboratorio ms rpido de la industria en proporcionar actualizaciones completas a los usuarios.
Indicadores: El principal indicador que utiliza Panda Software para medir sus resultados con la innovacin es el crecimiento de los ingresos totales. Cuentan con un Cuadro de Mando Integral para el seguimiento general de la evolucin de la empresa y del logro de sus objetivos estratgicos. Tambin realizan benchmarking con sus competidores a travs de comparativas de caractersticas de productos, posicin competitiva, etc.
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Conclusiones del proyecto
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6. Conclusiones del proyecto
Conclusiones del proyecto

A lo largo del proyecto de investigacin sobre Innovacin Estratgica, los profesionales de B+I Strategy hemos tenido la oportunidad de aprender mucho y de muchas fuentes: de la lectura de los principales expertos de referencia en materia de estrategia e innovacin, de las sesiones de formacin que hemos recibido, del anlisis de la encuesta a empresas, de los valiosos comentarios de los miembros del Grupo de Contraste, etc. Pero sobre todo, la mayor parte de lo que hemos aprendido en el campo de la innovacin estratgica se lo debemos a nuestra relacin con muchas empresas innovadoras con las que hemos tenido la suerte de trabajar a lo largo de nuestra experiencia profesional, y en concreto, con las cuatro empresas innovadoras presentadas en el apartado anterior. Una de las principales conclusiones del proyecto es la importancia de las personas en la innovacin. Suena a tpico y parece que nadie duda de que las personas son importantes, pero en las empresas ms innovadoras podemos destacar la existencia de unos lderes totalmente convencidos de la necesidad de innovar continuamente y que dedican buena parte de su tiempo a la innovacin. Adems, dichos lderes tienen una enorme confianza en las personas con las que trabajan y en su capacidad para innovar, dndoles responsabilidad, recursos y retos motivadores, generando una labor de equipos enfocados muy fructfera y desarrollando una organizacin con una estructura y procesos de gestin que favorece que las personas puedan aportar sus ideas y capacidades a la innovacin. Pero al hablar de la importancia de las personas, no slo pensamos en las personas internas de la empresa, sino que tambin son de vital importancia para la innovacin las personas de otras empresas y organizaciones (de los clientes, proveedores, centros tecnolgicos, etc.) con las que se relaciona, ya que las empresas innovadoras cada vez ms utilizan sus relaciones externas y realizan acuerdos, alianzas o joint-ventures que les permitan llevar a cabo sus negocios y proyectos innovadores. Otra conclusin fundamental del proyecto es que las empresas innovadoras exitosas tienen una visin estratgica de la innovacin, y no la reducen exclusivamente al mbito de la tecnologa, del lanzamiento de nuevos productos o del Marketing. Por ello, desarrollan estrategias y nuevos modelos de negocio que suelen implicar innovacin en varios campos a la vez (en la posicin en la cadena de valor, en la tecnologa, en los clientes/mercados a los que sirve, en la concepcin del servicio, en los canales, en las marcas, en la forma de obtener ingresos, etc.), y que suponen propuestas de valor diferentes de la competencia y mejores para el cliente. Por lo general las empresas innovadores aciertan ms en sus apuestas porque se esfuerzan por visualizar el futuro y dedican tiempo a pensar en cmo podrn evolucionar las necesidades de los clientes, las relaciones en la cadena de valor, etc., y cmo podran ellos actuar e influir en dicho futuro, tomando decisiones con agilidad, en ocasiones arriesgadas (aunque no hay mayor riesgo que no correr riesgos), y sin excesivo miedo al fracaso. Pero adems de tomar decisiones de innovacin acertadas (en la mayora de las ocasiones) y con agilidad (sin esperar a tener toda la informacin que nunca llega), las empresas innovadoras saben casar dichas decisiones con una ejecucin brillante, dedicando los recursos suficientes para que tenga xito, revisando la concepcin de la innovacin segn la respuesta del mercado, tomando las medidas organizativas que sean necesarias, en ocasiones creando nuevas divisiones o empresas para que la innovacin tenga el suficiente impulso y autonoma, etc. Tambin nos gustara concluir que las empresas innovadoras se caracterizan por una gran capacidad de adaptacin y una constante bsqueda de oportunidades. Por lo general, con la perspectiva de varios aos, se puede observar en su evolucin que van pasando por distintas etapas en las que, si bien nunca pierden de vista su vocacin innovadora, el nfasis de la empresa vara. As, alternan etapas en las que la mayor preocupacin es el desarrollo de negocios, productos o propuestas novedosas radicalmente mejores de lo que existe en el mercado, con otras donde el nfasis se encuentra en crecer y expandirse hacia un mayor nmero de clientes y hacia nuevos mercados, adquiriendo cierta masa crtica y aprovechando la oportunidad de crecer por la gran aceptacin de su innovacin en el mercado. Tambin viven otras etapas en las que prima una preocupacin por mejorar la eficiencia y optimizar la organizacin buscando sinergias y ciertos estndares comunes, y otras etapas en las que se busca la eficiencia en la red de aliados o en la cadena de valor. Y las capacidades para desarrollar las distintas etapas varan, exigiendo una importante capacidad de adaptacin y en muchas ocasiones dotarse de las capacidades necesarias (por ejemplo, con personas que aporten conocimiento en operaciones financieras para la expansin, etc.).
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Desde nuestra experiencia de trabajo con mltiples empresas, ms o menos innovadoras, y desde el conocimiento que hemos adquirido a lo largo de este proyecto sobre la capacidad de innovacin de las empresas espaolas podemos concluir lo siguiente:
Por qu innovar
La mayora de las empresas es consciente de la necesidad de innovar

Para la mayora de los directivos, incrementar la capacidad de innovacin est entre sus prioridades estratgicas, si bien, en muchos casos, la reduccin de costes se plantea como un objetivo ms importante que la innovacin.
pero no ve la necesidad de innovacin radical o le parece que queda fuera de sus posibilidades
Al hablar de innovacin, pocas empresas pretenden realizar innovaciones radicales que rompan las reglas de juego del sector. La mayora realiza esfuerzos de innovacin para seguir a los lderes del sector. Muchas empresas piensan que no tienen el tamao suficiente para realizar innovaciones radicales o piensan que su sector es maduro y no caben grandes innovaciones.
En qu innovar
La mayora de las empresas realiza innovaciones incrementales y no pioneras, con una visin parcial
Muchas empresas realizan mejoras a los productos y servicios que ya tienen, o lanzan nuevas versiones o extensiones de su oferta actual, en muchas ocasiones siguiendo los movimientos de otros competidores. Adems, muchos directivos tienen visiones parciales de la innovacin y slo piensan en innovar tecnolgicamente o en sacar productos con nuevas prestaciones.
pero deberan buscar tambin innovaciones en todos los campos e incrementar el nmero de apuestas
Los esfuerzos de innovacin deben partir de una visin estratgica global, que debe ser revisada continuamente, y con una vocacin de ser distintos, no slo copiar, buscando mercados donde haya poca competencia y explotarlos. En general, las empresas deberan incrementar las apuestas, teniendo una cartera de proyectos en la que se planteen innovaciones radicales e incrementales, de mayor y menor impacto en la organizacin, y con riesgo diversificado. Adems de la innovacin tecnolgica o de productos, se debera contemplar la innovacin de una forma integral, en los servicios, en los canales, en la lgica de obtencin de ingresos, en la cadena de valor, etc., siempre buscando un valor mayor y diferencial para el cliente.
Cmo innovar
En la mayora de empresas la innovacin no se gestiona o se deja en manos del rea de I+D o de Marketing
En general, pocas personas participan en la innovacin en las empresas, y con frecuencia se deja en manos de equipos de I+D o Marketing, desligados del resto de la empresa y sin objetivos estratgicos claros
pero deberan dedicar ms recursos, focalizar los esfuerzos y convertir la innovacin en una capacidad bsica
Los lderes deben ser los principales evangelizadores de la innovacin, involucrndose en la explicacin de los estrategias y en el apoyo y dotacin de recursos necesarios. Las personas juegan un papel fundamental, y deben estar motivadas y capacitadas para aportar sus ideas y conocimiento a la innovacin. Para ello es necesario trabajar en todos los mbitos de la empresa para que la innovacin se gestione y se convierta en una capacidad bsica de la empresa: en el estilo de liderazgo y la cultura, en la gestin de las personas, en la gestin de las relaciones externas, en la estructura organizativa, en los procesos de gestin y en los sistemas de seguimiento. 109
A continuacin se recogen algunas recomendaciones bsicas para las empresas que deseen avanzar en el camino de la innovacin, con una seleccin de citas que hemos ido recogiendo a lo largo del proyecto y que entendemos reflejan muy bien las tareas y dificultades, los retos y pasiones que conlleva la innovacin. Se resumen en cinco acciones:
5 acciones para ser innovador
1. 2. 3. 4. 5.
Crea en las personas Piense en el futuro Apunte alto Sea gil Deselo con fuerza y disfrute
Porque las personas son las verdaderas protagonistas de la innovacin, quienes generan nuevas ideas y de quienes depende que las buenas ideas sean un xito o no. Atraiga personas excelentes, y desarrolle buenos equipos. Motive a las personas con nuevos retos y un proyecto de futuro interesante. Forme a sus empleados sobre la estrategia de la empresa, sobre la necesidad de innovar y sobre lo que significa en su trabajo. Dles foco, tiempo y recursos para pensar en el futuro y llevar adelante los nuevos proyectos. Reconozca su vala y sus aportaciones. Involucre al mayor nmero de personas en la innovacin, y busque la diversidad de opiniones, edades, orgenes, experiencias, etc.
1. Crea en las personas
Para poder ser lderes en innovacin y creatividad todos nuestros empleados tienen que tener la capacidad de innovar, y para ello los empresarios y gerentes debemos de ser capaces de crear el clima propicio para que las ideas fluyan de forma continua. Tenemos la necesidad de ser capaces de comunicarnos, de cooperar, de apasionarnos con el proyecto de la empresa, debemos disfrutar trabajando. JM Pujol, Ficosa A las personas en general les gusta pensar en el futuro y lo hacen muy bien si le das el tiempo y los recursos necesarios M. Urizarbarrena, Panda Software
Nada es tan contagioso como el entusiasmo. Samuel Taylor Coleridge
Las personas quieren ser parte de algo ms grande que ellos mismos. Quieren ser parte de algo de lo que estn realmente orgullosos, algo por lo que luchar y sacrificarse, algo en lo que confiar. Howard Schultz, Starbucks Dentro de pocos aos, la nocin de que los empleados ordinarios son un pozo de innovacin no ser ms extraordinaria que la suposicin de que todo el mundo es responsable de la calidad. G. Hamel
Primero quin despus qu (First Who Then What) porque La mejor gente atrae mejor gente, que al final produce mejores ideas. Prof. Oliver, IESE
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2. Piense en el futuro
(est alerta y busque oportunidades)
Dedique tiempo a pensar en el futuro. Establezca los mecanismos necesarios para que el da a da no absorba todo el tiempo de los directivos, ni para que la presin por los resultados a corto plazo sea la que condicione la toma de decisiones. Aprenda a ver lo no convencional y sea un adicto a la novedad. Para ello, deber buscar las discontinuidades y las tendencias menospreciadas, tratando de adivinar la cadena de consecuencias de los distintos cambios. Conviene adems que pase del plano analtico al experimental, de forma que viva y sienta los cambios, y que establezca nuevas conversaciones con sus protagonistas. Relacinese para pensar en el futuro, con personas diversas de su propia empresa y con personas de fuera de la empresa, de otras organizaciones externas. Priorice los esfuerzos y focalice sobre qu elementos del futuro se desea trabajar, qu objetivos se pretende lograr y cmo encaja con la estrategia de la empresa. Deje espacio para una gestin oportunstica, estando abierto a aprovechar con rapidez algunas oportunidades que puedan surgir, aunque no estuvieran entre los objetivos.
Muchas veces, la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseas. Steve Jobs, Apple. Que la inspiracin llegue no depende de m. Lo nico que yo puedo hacer es ocuparme de que me encuentre trabajando. Picasso Ningn problema viene sin un regalo en sus manos. T te buscas problemas porque necesitas sus regalos. Richard Bach Precisamente en los momentos de mayor crisis es cuando alguien arroja la toalla y, si tienes valor, es el momento de lanzarte. Gabriel Barcel, Grupo Barcel Tenemos una mxima: luchar contra la inercia de hacer las cosas como en el pasado, luchar por cambiar continuamente, porque si no, te echarn del mercado. Andrs Arizcorreta, CAF No es la especie ms fuerte la que sobrevive, ni la ms inteligente, sino aquella que mejor se adapta al cambio. Charles Darwin
Atribuyo la habilidad para mantener el xito de Intel a la capacidad de la empresa para estar constantemente alerta ante las amenazas, tanto las tecnolgicas como las de naturaleza competitiva. La palabra paranoia sera la ms adecuada para describir esta actitud. Una actitud que constantemente mira ms all del horizonte, buscando esas amenazas que pueden interponerse ante el xito. Andy Grove, presidente de Intel Las paradojas suelen sealar el camino hacia los grandes saltos conceptuales. Javier Sampedro
Nadie salta un abismo de dos saltos. Proverbio chino
Lo difcil ya lo estamos haciendo, lo imposible nos llevar un poco ms. Russel Wikinomics: Cmo la colaboracin masiva lo cambia todo Tapscott & Williams
Los ganadores en la fiebre del oro no fueron los que buscaron oro, sino los que les vendimos las palas. H.G. Bruster Los estudios de mercado te ayudan, pero los hbitos de consumo se aprenden en la calle. Jos Garca Carrin Fundador de Don Simn
Cada empresa debe convertirse en un misil de bsqueda de oportunidades, cuyo sistema de gua se base en lo que es posible, no en lo que ya se ha logrado. G. Hamel
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3. Apunte alto
Plantee objetivos ambiciosos, no razonables para sus competidores, ya que sus aspiraciones fijan el lmite superior de lo que es posible. Plantee objetivos motivadores, de forma que cada empleado sienta que est contribuyendo a algo que marcar una diferencia genuina y positiva en las vidas de los clientes y los compaeros.
La mejor forma de predecir el futuro Soar siempre con los pies en el es inventarlo. George Pake, Xerox Si usted no puede ser el primero suelo. Una compaa nunca puede estar satisfecha plenamente porque en una categora, cree una nueva El tamao de tu xito viene determinado por el tiene reto tras reto. JM Pujol, Ficosa en la que pueda serlo. Ries y Trout tamao de tu fe. Piensa en pequeos objetivos y espera pequeos logros. Piensa en grandes Casi es mejor buscar donde no haya segmentos de objetivos y logra grandes xitos. D. Schwartz mercado. De esta manera, las empresas que tienen esa inercia, ese problema de canibalizacin se Yo tambin = Yo muerto apartan de tu camino durante un tiempo y te ofrecen Ellos dicen Mejor. Yo digo Diferente La innovacin distingue al lder la oportunidad de crecer lo suficiente como para Ellos dicen Mejora. To digo Re-imagina del que lo sigue. Steve Jobs crear una marca e iniciar un efecto de red. Entonces Siempre excelente. Tom Peters les resulta ya muy difcil apartarse. Bill Gross
Haga participar a los clientes y sea rpido en llevar al mercado las nuevas ideas. La nica forma de resolver la inevitable incertidumbre asociada a las nuevas oportunidades es ofrecer algo real a los clientes o consumidores, y ver si les aporta valor. Sea rpido en eliminar aquellas ideas que no funcionan. La meta es maximizar el ratio de aprendizaje por inversin. Cuanto mayor es la incertidumbre inicial sobre qu clientes comprarn, qu configuracin de productos es mejor, qu esquema de precios funcionar y qu canales de distribucin sern ms eficaces, mayor es el nmero de experimentos que deben realizarse. Distinga entre el riesgo de proyecto y el riesgo de cartera. Para descubrir una nueva oportunidad asombrosa, toda empresa debe crear una cartera de experimentos. Trate de beneficiarse de los efectos de red (creando una red de clientes que a medida que crece ms difcil resulte para los posibles competidores crear redes equivalentes) y de los efectos positivos del feedback de los usuarios (mejorando sus productos y servicios ms rpido que sus competidores). Para nosotros el xito no reside en el tamao, sino en la agilidad, rapidez, creatividad y en la comprensin de que ser los mejores significa saber entender las necesidades de nuestros empleados, clientes, comunidad y accionistas en igual medida. (Visin de Ficosa) Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo. Einstein Dentro de un ao quizs desees haber empezado hoy. Karen Lamb
4. Sea gil
(experimente y relacinese)
Cometa errores pero hgalo deprisa. Watson (ExPresidente IBM) Pierdes el 100% de los tiros que no disparas. Wayne Gretzky
Hoy, muchos recursos que son vitales para el xito de una empresa se encuentran fuera de su control directo. El diseo y la gestin de las conexiones de valor pueden ser fuentes importantes de innovacin de conceptos empresariales. G. Hamel Para quedarte donde ests, tienes que correr lo ms rpido que puedas y si quieres ir a otro sitio, debers correr, al menos, dos veces ms rpido. Lewis Carroll, Alicia en el Pas de las Maravillas)
Cometimos errores, por supuesto. La mayora de ellos fueron omisiones sobre las que no pensamos cuando desarrollamos el software inicialmente. Los arreglamos una y otra vez. Hoy hacemos lo mismo. Mientras nuestros competidores estn todava tratando de hacer el diseo perfecto, nosotros ya estamos en el prototipo versin n5. Para cuando nuestros rivales estn listos con cables y tornillos, nosotros estamos en la versin nmero 10. Todo se reduce a planificar versus actuar: nosotros actuamos desde el da uno; otros planifican cmo planificar durante meses. Bloomberg by Bloomberg 112
Preprese para sortear barreras y resistencia al cambio. Sea el primer defensor de la necesidad de innovar, y luche por llevar a cabo los nuevos proyectos (salvo que encuentre defectos insalvables en su concepcin). Celebre con alegra los xitos y alabe las lecciones aprendidas de los fracasos. Disfrute de la faceta creativa de la innovacin, y comparta el entusiasmo por crear cosas nuevas de mayor valor para los clientes y para la sociedad en general.
5. Deselo con fuerza y divirtase
Hay una fuerza motriz ms poderosa que el vapor, la electricidad y la energa atmica: la voluntad. Einstein Todas las grandes ideas empezaron pareciendo blasfemias. George B. Shaw Nunca pens en m como un hombre de negocios. Estaba interesado en crear cosas de las que fuera a estar orgulloso. Richard Branson
Yo parto de la base de que querer es poder. Hay que marcarse el reto y trabajar por l. Lo importante es trabajar en algo que te divierte, y lo que no debe importarte es el miedo al fracaso. Mikel Urizarbarrena, Panda Software Nada ms difcil que emprender ni ms peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introduccin de un nuevo orden de cosas, porque la innovacin tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonri la situacin anterior y slo encuentra tibios defensores en quienes esperar beneficios de la nueva. Machiavelli
porque los Expertos no siempre tiene razn.

No creemos en la permanencia de su reputacin. The Saturday Review sobre Charles Dickens, 1858. Slo un juguete. Suegro de Alexander Graham Bell, 1876. Este telfono tiene demasiados defectos como para ser seriamente considerado como un medio de comunicacin. El aparato no tiene, intrnsecamente, valor para nosotros . Western Union, rechazando el telfono, 1876. Cuando cierre la Exhibicin de Pars, la luz elctrica cerrar a la vez, y no se oir nada ms sobre ella. Erasmus Williams, profesor de la Universidad de Oxford, 1878. Lo siento Seor Kipling, pero simplemente no sabe cmo usar el lenguaje Ingls. Editor del San Francisco examiner, rechazando el trabajo de Rudyard Kipling, 1889. Todo lo que poda ser inventado ya lo ha sido. Charles H. Duell, Comisionado de Patentes, 1899. Que el automvil ha alcanzado prcticamente el lmite de su desarrollo queda demostrado por el hecho de que no se han introducido mejoras de naturaleza radical durante el pasado ao. Scientific American, 1909. No hay ninguna razn para que alguien tenga un ordenador en su casa. Ken Olson, Presidente, Digital Equipment Corp 1977 El problema de la televisin es que la gente tiene que sentarse y mantener los ojos pegados a la pantalla; la familia media americana no tiene tiempo para ello. New York Times, 1939. Creo que hay un mercado mundial para aproximadamente 5 ordenadores. Thomas J. Watson, Chairman,, IBM, 1943. No vas a ningn lado, hijo. Debes volver para conducir un camin. Manager del Grand Old Opry, despidiendo a Elvis Presley despus de una actuacin, 1954. No nos gusta cmo suena. Las guitarras estn pasadas de moda Decca Records executive Dick Rowe, rechazando a los Beatles, 1962 Con ms de 50 coches extranjeros ya a la venta aqu, la industria Japonesa del automvil no va a poder entrar coin fuerza en el mercado americano Business Week, 1968 En estos tiempos ninguna mujer llegar a ser Primer Ministro Margaret Thatcher, 1969 640K deberan ser suficientes para todo el mundo Microsoft Chairman Bill Gates, 1981 Cmo puedes hacer negocio de un mecanismo de bsqueda? Guy Kawasaki rechazando la Direccin de Yahoo!, 1996
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Anexos
Cuestionario enviado a las empresas Listado de empresas que han cumplimentado el cuestionario Bibliografa
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Anexo 1.
Cuestionario para evaluar la capacidad de innovacin de las empresas I. Importancia de la innovacin en su empresa
1. Cmo de innovadora considera a su empresa? Muy innovadora Bastante innovadora Poco Innovadora Nada innovadora 2. Cules son sus prioridades estratgicas? Valore la importancia relativa de las siguientes posibles prioridades Importancia de cada prioridad estratgica Prioridades estratgicas Reducir los costes Focalizarse en las principales competencias o capacidades propias Incrementar la capacidad de innovacin Lanzamiento de nuevos productos Incrementar la rentabilidad de la empresa Generar nuevas reas de negocio Desarrollo de nuevos mercados geogrficos Otras (especificar) ____________________________________________________________ 3. Cmo evaluara la importancia de los siguientes tipos de innovacin para su empresa? Importancia de cada tipo de innovacin Importancia de distintos tipos de innovacin Desarrollar productos/ servicios totalmente nuevos para nuevos clientes Desarrollar productos/servicios totalmente nuevos para clientes actuales Incorporar mejoras que potencien/cambien los productos/ servicios actuales Reducir los costes de productos/servicios (modificar diseo, materiales ms econmicos, etc.)
Muy importante Algo importante Poco importante Nada importante Muy importante Algo importante Poco importante Nada importante
Y en comparacin con sus competidores? Ms innovadora que sus principales competidores Igual de innovadora que sus principales competidores Menos innovadora que sus principales competidores
4. Cmo se organiza su empresa a la hora de innovar? Haga una cruz en cada fila, en funcin de cul de las afirmaciones de derecha e izquierda se corresponde ms con su empresa.
1 2 3 4 5
Las ideas de innovacin se buscan en el exterior de la empresa. Las fuentes de ideas son los clientes, otras empresas, etc. Existen mecanismos centrados en importar innovacin (fusiones y adquisiciones, alianzas) Los flujos de innovacin son de arriba abajo y de fuera a dentro La estructura organizativa es bastante informal y holgada Los equipos de innovacin estn descentralizados e integrados en las unidades de negocio Los enlaces externos son numerosos e informales en general
Las ideas de innovacin se buscan en el interior de la empresa. Las fuentes son las tecnologas, conocimientos y capacidades Existen mecanismos centrados en exportar o apalancar capacidades y tecnologas (licencias, etc.) Los flujos de innovacin tienden a ser laterales y de abajo-arriba La estructura organizativa es muy fuerte o formal Los equipos de innovacin estn centralizados a nivel corporativo Los enlaces externos son formales y reducidos en nmero
INNOVACIN DE FUERA A A DENTRO ORGANIZACIN ORGNICA
INNOVACIN DE DENTRO A FUERA ORGANIZACIN ESTRUCTURADA
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Anexo 1.
Cuestionario para evaluar la capacidad de innovacin de las empresas
II. Qu esfuerzos realiza su empresa en innovacin y qu resultados obtiene

5. Qu recursos dedica su empresa a la innovacin? Cuntos debera dedicar en su opinin? Recursos destinados a la innovacin % personas dedicadas a tiempo completo a la innovacin % personas que participan en los procesos de innovacin % gasto en I+D+i / ventas 6. Qu resultados obtiene su empresa de los esfuerzos que realiza en innovacin? Cules debera obtener? Resultados obtenidos en innovacin % ventas generadas por las innovaciones lanzadas en los ltimos 5 aos % beneficios generados por las innovaciones lanzadas en los ltimos 5 aos % fracasos (lanzamientos retirados del mercado) 7. Qu tipos de innovaciones ha llevado a cabo su empresa en los ltimos 5 aos? Seleccione las que apliquen
Ninguna innovacin Innovaciones incrementales Innovaciones sustanciales Innovaciones radicales Real Deseado Real Deseado
Est satisfecho/a con el retorno financiero de sus inversiones en innovacin? S No
Tipos de innovaciones llevadas a cabo en los ltimos 5 aos 1. Crear nuevos productos o servicios 2. I+D: Crear nuevas tecnologas, materiales, productos o procesos 3. Desarrollar soluciones para los clientes (resolver problemas end-to-end) 4. Encontrar nuevos segmentos de clientes o necesidades insatisfechas 5. Cambiar la forma en que los clientes interactan con la empresa 6. Crear nuevos modelos de obtencin de ingresos 7. Innovar en procesos operativos 8. Cambiar la posicin o el mbito de participacin en la cadena de valor 9. Cambiar la logstica (la forma en que la empresa produce, suministra y trasporta los productos) 10. Cambiar los canales (cmo la empresa va al mercado con sus productos) 11. Cambiar cmo conectas con agentes externos (redes con clientes o proveedores, otras empresas, centros, etc.) 12. Abordar nuevos mercados geogrficos
Grado de novedad de las innovaciones introducidas a. Innovaciones incrementales b. Innovaciones sustanciales (cambio importante) c. Innovaciones radicales (ruptura reglas de juego) TOTAL
Real
Deseado
Tipo de valor que perseguan crear las innovaciones i. Liderazgo de productos (mejores prestaciones, novedad) ii. Estrechar la relacin con clientes (personalizacin, a su medida) iii. Excelencia operativa (mejor coste total, bajo precio)
Peso %
100%
100%
iv. Nuevo modelo de negocio (romper reglas del juego del sector) TOTAL 100%
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Anexo 1.
III. Cmo es la capacidad de innovacin en su empresa

8. Cmo de fuerte es su empresa en las siguientes capacidades de innovacin? Cmo de fuerte es su empresa? Capacidades de innovacin de su empresa 1.Definir una estrategia clara, con objetivos de productos/servicios/mercados, competencias clave, inversiones
Muy fuerte Fuerte Nivel intermedio Dbil Muy dbil
VISIN CARTERA PROYECTOS DE INNOVACIN LIDERAZGO Y CULTURA
2.Definir una estrategia diferencial frente a competidores, ambiciosa, flexible y motivadora 3.Contar con todo el conocimiento y talento de la organizacin para definir la estrategia 4.Comunicar la estrategia, de manera que todo el mundo sabe lo que implica en su trabajo 5.Alinear los esfuerzos y proyectos de innovacin con la estrategia de la empresa 6.Generar nuevas ideas y recogerlas 7.Seleccionar las buenas ideas que deben ser desarrolladas segn criterios estratgicos 8.Equilibrar los riesgos, tiempos y retornos entre todo el portfolio de nuevos proyectos 9.Proveer suficientes recursos (personas y dinero) para los proyectos de innovacin 10.Hacer cumplir las fases de los proyectos y realizar un seguimiento de los objetivos y de posibles desviaciones 11.Cancelar proyectos a tiempo 12.Crear buenos equipos para cada proyecto, con equipos multifuncionales que aseguren la involucracin temprana de las distintas funciones (fabricacin, marketing) 13.Estimar las probabilidades de xito de los proyectos 14.Asegurar esponsorizacin del nivel ejecutivo para los proyectos 15.Definir un plan para cada proyecto, con objetivos, fases, hitos y responsabilidades claras 16.Involucrar a clientes en las fases tempranas de los proyectos (clientes como co-diseadores) 17.Trabajar con socios externos (centros tecnolgicos, otras empresas, etc.) en los proyectos de innovacin 18.Avanzar rpido de la generacin de la ideas a las ventas iniciales (time to market) 19.Alcanzar los objetivos de coste y calidad en los proyectos 20.Cumplir con las expectativas de comercializacin previstas 21.Soportar los proyectos con procedimientos establecidos y sistemas de informacin adecuados 22.Dirigir la innovacin desde los lderes, que dedican tiempo y actan como evangelizadores de la innovacin 23.Equipo directivo con talante innovador 24.Cultura de empresa que promueve la innovacin, que despierta en los empleados la necesidad de innovar (hambre, sentido de urgencia) y que incluye entusiasmo, ilusin, ambicin, etc. 25.Fomentar la curiosidad y la creatividad, el inters por imaginar el futuro y crearlo, por identificar contradicciones y desarrollar nuevas visiones 26.Desaprender los propios dogmas mentales de los directivos y de todos los empleados en general 27.Fomentar los errores, aceptar equivocarse si se aprende 28.Fomentar la asuncin de riesgos, e insistir en el riesgo de no innovar 29.Valorar la iniciativa de las personas, no matar sus ideas, valorar el tiempo dedicado y explicar por qu no.
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Anexo 1.
Cmo de fuerte es su empresa? Capacidades de innovacin de su empresa (continuacin) 30.Involucrar a suficientes personas en la innovacin 31. Seleccionar e involucrar personas diversas (de distintos sectores, distintas procedencias, distintas edades)
Muy fuerte Fuerte Nivel intermedio Dbil Muy dbil
PERSONAS REL EXT ESTRUC. ORGANIZ. PROCESOS INDIC.
32.Formar a las personas para que puedan contribuir al mximo a la innovacin 33.Contar con excelentes personas, de mucho talento, que generan buenas ideas y atraen a buenas personas 34.Establecer incentivos que premien los esfuerzos de innovacin y compartir los resultados 35.Promover distintas experiencias, rotacin, nuevas responsabilidades, sacar a la gente de su zona de confort 36.Promocionar el intraemprendizaje para desarrollar ideas (el liderazgo de nuevos proyectos empresariales por personas de dentro de la empresa) 37.Dar tiempo y crear espacios para que las personas piensen en el futuro 38.Fomentar y apalancar las relaciones externas (con clientes, proveedores, otras empresas relacionadas, competidores, laboratorios, universidades, etc.) para apoyar la innovacin en la empresa 39.Definir responsabilidades para la gestin de la innovacin 40.Gestionar la organizacin por proyectos grupos de innovacin 41.Facilitar la comunicacin fluda entre las reas, networks internos y externos 42.Practicar la divisin celular (creacin de nuevas unidades de negocio o nuevas empresas para las innovaciones que tienen xito, dando la suficiente autonoma para su desarrollo) 43.Apoyar la innovacin por parte de los procesos ordinarios de gestin de la empresa (seleccin, aprovisionamientos, marketing, etc.) 44. Realizar vigilancia tecnolgica (de nuevos conocimientos, aplicaciones, patentes) 45.Investigar las necesidades y prioridades de los clientes, gestionar el conocimiento de los clientes 46.Vigilancia sistemtica del mercado: nuevas ofertas, mercados emergentes, cambios en la poblacin, etc. 47.Aprovechar el potencial de las tecnologas de la informacin para la innovacin 48.Obtener inputs de diversas divisiones y geografas 49.Disponer de unos buenos indicadores sobre innovacin, tiles para la toma de decisiones 50.Establecer objetivos para los indicadores de innovacin y comunicar tanto las metas como los logros obtenidos 10. Cmo mide su empresa sus resultados con la innovacin? Seleccione todos los que apliquen Nmero de nuevos productos/ servicios Porcentaje de ventas procedente de nuevos productos/ servicios Satisfaccin del cliente Mayores precios Crecimiento de los ingresos totales Retornos a la inversin en innovacin (ROI) Ratio de xito de nuevos productos Otros (especificar) ___________________ ___________________ ___________________
9. Relaciones externas de su empresa para la innovacin. Con quin? Para qu? Seleccione todos los que apliquen Para qu? Relaciones externas Clientes Proveedores Competidores Empresas de industrias relacionadas Empresas de consultora Centros de investigacin Universidades Gobiernos Otros (especificar) S/no
Recoger informacin Identificar oportun., ideas Proyectos conjuntos Comercializar, compartir riesgos Otros motivos (especificar)
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Anexo 1.
IV. Barreras a la innovacin en su empresa

11. Cules son las principales barreras u obstculos que encuentra su empresa a la hora de innovar? Seleccione todos aquellos que le resulten importantes. La presin del da a da, que absorbe todo el tiempo de los directivos. La presin por los resultados a corto plazo, que dificulta realizar inversiones en proyectos de innovacin cuyos resultados sern ms a medio y largo plazo. Una excesiva focalizacin en la reduccin de costes, la optimizacin y la eficiencia, la ejecucin perfecta. La falta de apoyo decidido de la direccin, que no insiste en la necesidad de innovar, o que no da el suficiente apoyo a las personas y equipos que realizan esfuerzos para innovar en la empresa. Una excesiva orientacin interna (el sndrome not invented here), sin establecer ni gestionar relaciones con agentes externos en los proyectos de innovacin (con clientes, proveedores, centros tecnolgicos, etc.). La dificultad para desaprender los propios esquemas mentales de los directivos. Una cultura que no favorece la creatividad y no permite los errores. La definicin de las estrategias desde la cpula, sin contar con la ideas y el talento del resto de la organizacin y sin crear las condiciones previas sobre las cuales puedan surgir estrategias de creacin de riqueza. Fallos a lo largo de los proyectos de innovacin, como no involucrar a los agentes adecuados en las primeras fase de desarrollo de la idea, no experimentar hasta la definicin perfecta del proyecto, tiempos de desarrollo demasiado largos, no prestar el suficiente apoyo en las fases de entrada en el mercado, etc. La falta de indicadores que midan los avances y resultados de la innovacin. La falta de incentivos que premien los esfuerzos innovadores. Una insuficiente comprensin del mercado y del cliente. Elevados costes de innovacin, elevados riesgos econmicos. Falta de recursos internos dedicados a la innovacin (personas, recursos econmicos...). Estrategia de innovacin mal definida. Responsabilidades para la innovacin no claras. Otras (especificar) ___________________________________________________________________________________
V. Empresas que destacan por su carcter innovador

12. Qu empresas admira ms por su carcter innovador? Rogamos un esfuerzo por identificar empresas innovadoras de su entorno competitivo ms prximo geogrficamente Dentro de su sector: Nombre de la empresa _____________________________________ Por qu? Fuera de su sector: Nombre de la empresa _________________________________ Por qu?
Nombre de la empresa ___________________________________ Por qu?
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Anexo 1.
Datos relativos a la empresa

Respecto a la empresa: Sector de actividad:
Agricultura, ganadera Pesca Industrias extractivas Produccin y distribucin de energa, gas y agua Construccin Comercio Hostelera Transporte, almacenamiento y comunicaciones Intermediacin financiera Actividades inmobiliarias Servicios Empresariales Educacin Actividades sanitarias y veterinarias, serv. sociales Otras actividades sociales y de servicios
Industria manufacturera:
Industria de la alimentacin, bebidas y tabaco Industria textil y de la confeccin Industria del cuero y calzado Industria de la madera y del corcho Industria del papel, edicin y artes grficas Refino de petrleo y tratamiento de combustibles nucleares Industria qumica Industria transformacin del caucho y materias plsticas Metalurgia y fabricacin de productos metlicos Industria de construccin de maquinaria y equipo mecnico Industria de material y equipo elctrico, electrnico y ptico Fabricacin de material de transporte Industrias manufactureras diversas
Volumen de facturacin:
0-3 mill. 3-10 mill. 10-20 mill. 20-50 mill. 50-100 mill. 100-500 mill. > 500 mill.
Nmero de empleados:
0-19 20-49 50-99 100-249 250-499 >= 500
Propiedad de la empresa:
Empresa cotizada Empresa cooperativa S.A. S.L. Filial de multinacional
Antigedad de la empresa:
0-3 aos 3-8 aos 8-15 aos > 15 aos
Personas que integran el Equipo directivo: Edad media:

< 35 aos 35-45 aos > 45 aos
Antigedad media en la empresa:

< 5 aos 5-10 aos > 10 aos
Distribucin por sexos
Hombres: ________ % Mujeres: ________ %
Grado de internacionalizacin de la empresa: Ventas en el exterior:

0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
Compras en el exterior:
0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
Implantaciones en el exterior (produccin o prestacin de servicios)

S No
Innovacin en el exterior (acuerdos de colaboracin)

S No
Respecto a la persona que rellena el cuestionario: Puesto que ocupa: _____________________________________________________ Direccin de correo electrnico (para asegurar que recibe los resultados del proyecto): ____________________________________________________________________ 121
Anexo 2.
Listado de empresas que han colaborado en el proyecto
Anexo 2. Listado de empresas que han participado en el proyecto
A. Raymond - Tecniacero, S.A.U. ADP GSI Espaa Aena Aetsa Agrofruit, S.A. Aismalibar, S.A. Alutec Amate Electroacstica, S.L. Ames, S.A. AMPC Europe Andres Pintaluba, S.A. Antaix Areas, S.A. Arrospe, S. Coop. Arteche Artextil, S.A. Astilleros Zamakona Astralpool Internacional, S.A. Automocin Gestamp B+I Strategy Banco Guipuzcoano Baratz Barcel hoteles Base: Detallsport, S.A. Batz, S. Coop. BBVA Bearing Point Biokit, S.A. Bodegas Lan Bolsa de Bilbao Bosch Brandariz i Valentin M.C.M., S.L. Caball Cade CAF Cafes Novell, S.A. Caja Laboral Calzados La Molla, S.A. Cmara de Comercio de Bilbao Candigra y Ca. Carniques Valldan, S.A. Carns y Embotits Garrotxa Catimatge, S.L. CCS, S.A. CCT Centro Kursal Cepex, S.A.U. Ceras Especiales Martnez de San Vicente, S.A. Cinteria Industrial, S.A. Clarke, Modet & C. Clnica Plat, Fundacin Privada Codornu Coniex Construcciones Otaduy Corus laminacin y derivados Creaciones Basallo Cristher Deia Diario Qu/Peridico Qu Dimaq Torell, S.L. Dimat Dirna, S.A. Diseo y Textura, S.A. Dominion Dopec Enginyeria i Arquitectura Ducform, S.A. E-novating Lab E.P. Compouding, S.L Educa Borras, S.A. Elecnor Eliop, S.A. Embutidos Pont Enrico's, S.A. Envases del Valles, S.A. Escuela de Alta Direccin y Administracin ETB Eurofragance Euvitro, S.L. Fibosa, S.L. Fibran Figueras International Seating, S.A. Flamagas Francisco Oller, S.A.. Francisco Pags Valent, S.A. Fruits Sant Miquel, S.L. Frutos Secos Puig, S.A. Fundiciones Monfort Fytisa Gaez artes grficas Gave Electro Genebre, S.A. General Cable Geocart, S.L Gespasa Tot Comercial, S.A. Girbau Gpi Espagne, S.L. Grudiva Grupo Asysum Grupo Consist, S.A.
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Anexo 2.
Grupo de Moda Estilmar, S.A. Grupo Mesegu Grupo MZ Grupo Guascor Herramientas Lite Hexion Speciality Chemicals Ibrica, S.A. Hipertin Iberalfa Ibermtica Idiada Automotive Tecnology, S.A. Idisa Idom Iebosa Iemesa Ikusi IMQ Indcar Indesmalla, S.A. Indo Indra Industrias Cosmic, S.A.U. Industrias Elix (Teknia-Elix) Industrias Puigjaner, S.A. Industrias Qumicas del Valls, S.A. Industrias Zarra Ingesco, S.L. Inoxpa Instituto de Ciencia y Tecnologa Iparlat/Kaiku Internacional Itowa J. Villaseca, S.A. Jaz Zubiaurre Jbonals, S.A. Jympa, S.A. Kmec Konntrelmec S.L La Mallorquina Laboratorios Calier, S.A. Laboratorios Kin, S.A. Laboratorios Ordesa Laboratorios Torlan Lacor Lanitex, S.A. Lasem Leventon, S.A. Liberty Seguros Lpidos Santiaga, S.A. Machmind Madaus Madersenia, S.L. Manufacturas Gres, S.A.
Manufacturas Mago Max Cmmon, S.A.L MBN Comunicacin Menadiona Metro Bilbao Miguel Juncasa, S.L. Mobenia MTC 92, S.L. Murgaca Naturgas Energia Netmaps, S.A. Oficina de Cooperacin Universitaria P.Argelles, S.A.. Palvi, S.L. Panda Software Pantallas Altisent Pasapesca, S.A. Pferd Pgi Grup Pinter Pirobloc, S.A. Policrom, S.A. Prodec Equipos de envasado, S.A. Productos Codina Progres, S.A. Promax Electrnica, S.A. Pronovias Puertas Norma Pujol Iluminacin, S.L. R. Cable y Telecomunicaciones Galicia, S.A. Ral, S.A. Ramn Soler Repsol YPF Riba Farr, S.A. Rich Xiberta, S.A. Riera Nadeu Sedal, S.A. Sedal, S.A. Seleccin Batall, S.A. Serra Soldadura, S.A. Sidenor Simon Sinard Sociedad Espaola de Tratamiento de Agua (SETA) Solarca, S.L. Stora Enso SVS, S.L. Syngenta, S.A. Tecalum, S.L. Tejidos Estambril, S.A. 123
Anexo 2.
Telefnica Telefnica I+D Telstar Projects, S.A. Telstar, S.A. Texma, S.L. Textil BCH, S.A. TNT Transportes Padrosa, S.A. Trebortex, S.L. Trias Nets de Joaquim, S.L. Troll Iluminacin Tubacex, S.A. Tupe, S.A. Turisme de Barcelona Unin Fenosa UPB Espaa Valeo Wiper System Vidrala Viveros Gregal, S.L. VYC Industrial Zedis, S.A.
124
Anexo 3.
Bibliografa
Anexo 3. Bibliografa
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130
Gran Va, 53 - 4 izq. 48011 Bilbao Spain
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Proyecto de Investigacin sobre Innovacin Estratgica

Proyecto de Investigacin sobre Innovacin Estratgica

5. Casos de empresas innovadoras .. 67

6. Conclusiones del proyecto 107 Anexos .. 115

Prlogo de Sabin Azua (Socio Director de B+I Strategy)

Sabin Azua, Socio-Director B+I Strategy.

Prlogo de Mara Astigarraga (Directora de Proyecto. B+I Strategy)

Mara Astigarraga Directora de Proyecto B+I Strategy

Proyecto de Investigacin sobre Innovacin Estratgica

Presentacin del Proyecto

1. Presentacin del Proyecto

1. Presentacin del Proyecto

1.2. Objetivos del proyecto

1. Presentacin del Proyecto

1. Presentacin del Proyecto

Calendario del Proyecto y principales hitos

Fase I. Anlisis Estado del Arte y Primer borrador de Modelo

24-III-06 1 reunin Grupo de Contraste

Fase II. Contraste del Modelo

Recepcin respuestas 31-X-06 Presentacin SMS (Viena)

Fase III. Redaccin Libro y Difusin

9-III-07 Aportaciones del Grupo de Contraste

17-IV-07 Presentacin proyecto

Fase IV. Desarrollo Serv. Consultora

1. Presentacin del Proyecto

1.4. Colaboraciones externas

Personas que forman parte del Grupo de Contraste

1. Presentacin del Proyecto

1.5. Algunas reflexiones iniciales sobre la innovacin

ES LA INNOVACION UNA NUEVA MODA O UN FACTOR CLAVE DE DIFERENCIACION?

Andrs Arizkorreta Consejero Delegado de CAF

1. Presentacin del Proyecto

Antn Azlor Adjunto a Presidencia de Tubacex

1. Presentacin del Proyecto

UN TRINOMIO INTERDEPENDIENTE: COMPETITIVIDAD, ESTRATEGIA E INNOVACIN

Jon Azua Presidente E-Novating.lab

1. Presentacin del Proyecto

EL GOBIERNO DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INNOVACIN: UN RETO ESTRATGICO DE LA UE PARA 2010

1. Presentacin del Proyecto

PARA COMPETIR SLO HAY UNA POSIBILIDAD: INNOVAR

Mikel Lejarza Director General de Antena3 Televisin

1. Presentacin del Proyecto

INNOVACIN EN LA UNIVERSIDAD. De la Enseanza al Aprendizaje y la transmisin de Valores

1. Presentacin del Proyecto

LA INNOVACIN DEBE SER GESTIONADA

Gran Roos Presidente de Intellectual Capital Services, LTD

1. Presentacin del Proyecto

INNOVACIN, AMBICIN Y CALIDAD DE VIDA

Juan M Uzkudun ex-Director de Innovacin y Desarrollo de MCC

Proyecto de Investigacin sobre Innovacin Estratgica

Por qu Innovacin Estratgica?

2. Por qu Innovacin Estratgica?

2.1. La innovacin estratgica es importante

Algunos retos a los que se enfrentan hoy en das las empresas

Fuente: Elaboracin propia

2. Por qu Innovacin Estratgica?

Para hacer frente a esos retos las empresas necesitan innovar

La innovacin es ms que invencin o creatividad

Fuente: Gran Roos y elaboracin propia

12 direcciones para la innovacin

Logstica/ cadena de suministro Cadena de valor Modelo de ingresos Procesos (CMO)

Experiencia del cliente

Fuente: Mohan Sawhney

2. Por qu Innovacin Estratgica?