1'

leffa,

ADMINISTRACION Una perspectiva global

t9 //,'-4,O{ t, )uv-! :,

rcho
ESI.
'alle;

/1

tJ-t

opererto

),' / /latflt. ,

straiveramil ntes t del

ii

/,'"

y:1

J,tt
,.' (f
.::..7

?,,_"r.,,r. ..t
,!-. .,' -4 ,

': ,l 1' .t"//

l.' (

(,5,,.it

",,

.',,'

,'r.(

lxirres,

ituto

rde
'rmo

fvs,
aca;

cnio
rdad

rnal; :aa

'ca, utNa-

rldo dad
terigra-

lron

talo
nte,

-_

t:

IF

UNO

CAP'TULO Adrninistracin: ciencia, teora y prctica

CAPTIJLO Adrninistracin global, comparadr y de caliclad

COl\CLUSTOI\ES Bases de Ia administrrcin global

CAPTULO Adrninistracin y socieclad: arnbiente exter.n{r, responsallilidad sor:ial y tica

.O* F:(16<lo q)aL!@

a o ( F? {.^uo

.:\uo .- q)s
3

b P ff^_u:
$ \rnl

.<

uca(J

prod-L)ctc.

l
2

Bienes

Servic os 3 Gananc as

.l Satrsf acci 5 lnteqracin de metas 6 Otros

*i .4i
-&J

Oetinir y describir la naturaleza y propsito de la administracin. Entencter que la administracin,

ll

Explrcar que la administracin en la prctica es un arte en el que teo-

f?

como se le concbe en este libro,

se aplica a tocio tpo de organizaciones y a administradores de todos los niveles organizacionales.

o o
@
@

ras y ciencias bsicas se aplican a la luz de las situaciones. Comprender la evoluctn de la administracin y aigunas contribuciones recientes al pensamiento adminlstrativo.

Constatar que la administracin requiere de un enfoque de sistemas y que en la practica srempre se deben tomar en cuenta situaciones y contingencias.

I f?

O"tn't las funciones

administrat-

vas de planeacin, organizacin,

integracin de personal, direccin y control.

Reconocer que la iniencin de to-

dos los.administradores es crear

un "supervit".

Explicar la naturaleza de la "selva de la teora aciministrativa,,.

Describir los diversos enfoques de la administracin, sus conlribuciones y limitaciones.

?
Cl @

ld"nt't"r|. compaas excelentes y

admirables, y sus caractersticas.

Comprender la organizacin de
este libro

Psene"er las tendencias en Ia

tecnologa de la informacin y la globalizacin.

Corpr"nder

los conceptos de pro-

Demostrar que el enfoque de procesos de la administracin, y operativo, de la teoria y ciencia adminstrativas posee un ncleo bsjco

ductividad. eficacia y eficiencia

propio y se apoya al mismo tiempo en otros enfoques.

tracin

sisteiempre r siiuaristratiacin,

eccin

in

de

alcanzar de manera individuar, ra aministracin ha sido esenciar para ga_ rantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad empez a depender crecientemente der esfuerzo grupal y que muchos grupos orga_ nizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores'se volvi ms importante' El propsito de este libro es promover la excelencia entre todas las personas que forman parte de organizaciones, especialmente entre administradores, aspirantes a administradores y otros profesionistas.*

los seres humancs comenzaron a formar grupos para cumprir propsitos que no podan

La administracin es una de ras actividades humanas ms importantes. Desde que

DEFINICIru OE ADMINISTRACIN: SU NATURALEZA Y PROPSITO

La administracin es el proceso de disear y manlener un ambiente en el que los individuos, trabajando en

4La

administr'acin es el proceso de disear jando en grupos, los individuos

def inicin bsica debe

ampliarc",'o

mantener un entorno en et que, trabaEsta

grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados.

1' 2. 3' 4' 5'

de per_ sonal, direccn y control. La administracin se aplica a todo tipo cle organizaciones. se aplica a administradores de todos ros niveres organizacionares. La intencin de todos los administradores es ra misma: generar un supervit. La administracin persigue la productividad, lo que implia eficacia y eiiciencia.

Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin

www.apple.com www.ford.com www.sun.com http:/www.ge.com www.cisco.com www. m icrosoft.com

He aqu algunos administradores cuyos nombres tal vez le resulten conocidos: Steve Jobs, de Apple Computer lnc.; Bill Ford, Jr., de Ford Motor Company; Scott McNealy, de sun; Jack werch, de Generar Erectric (GE) y su sucesor, Jeff rmmert; John chambers, de cisco, y Bill Gates, de Microsoft. uno de los administradores ms poderosos es el presidente de Estados uniclos, como tambin lo son los gober_ nadores de estados o provincias y, en argunos sentidos, er sumo pontfice, cabeza de la lglesia Catlica, una de las mayores organizaciones mundiales. No obstante, tambin los administradores de nivel intermedio y los supervisores de primera lnea realizan importantes contribuciones a las metas de sus organizaciones. Todos administran organizaciones, a ras que definiremos como un grupo de personas que trabajan en comn para generar un sLrpervit. En ras organizaciones comerciales, este supervit son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas, tales como las firantrpicas, er supervit puede estar ref,resentado por ra satisfac_ cin de necesidades. Las universidades tambin generan un supervit por medio de la creacin y difusin de conocimientos, as como de prestacin la de servicios a la comunidad o sociedad.
En ocasiones se emplea el trmino "no administradores" en referencia a individuos carentes de subordinados' As, pueden ser no administradores incluso los profesionistas de elevada posicin en las organrzaciones.

EARTE

rff",.
11i.S.,I

EL FUNDAMENTO OE

rEONN Y LA PRCTICA DE LA AD[4INISTRACIr,

CrOEL

-u&

Funciones de la administracin
d

a-

anque

Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y til organizacin de los conocimientos facilita el anlisis de la administracin. As pues, al estudiar la administracin es de gran utilidad dividirla en cinco funciones administrativas: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control, en torno de Ias cuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones. Es por ello que en este libro los conceptos, principios, teoras y tcnicas de la administracin se agrupan en esas cinco funciones. Este ma'co de referencia se ha usado y probado durante muchos aos. Aunque existen diferentes maneras de organizar los conocimientos administrativos, la mayo'a de los autores de libros de texto de la actualidad han adoptaCo este marco, o uno similar tras, incluso, haber

rabaEsta

ercer

experimentado en ocasiones con otros sistemas de

estructuracin de los conocimientos. Aunque en este libro se hace nfasis en las tareas de los administradores referentes al diseo de un ambiente La adminrstracn se apirca en todo trpo de interno que permita el alto desempeo de las organizacioorganizaciones nes, no se debe ignorar que los administradores se ven obligados a operar tambin en el ambiente externo de las empresas. Es evidente que los administradores no pueden desempear correctaLas cinco funciones adminlstrativas en iorno a mente sus tareas s no comprenden y se muestran sensibles a los muchos elemenlas cuales se organiza tos del ambiente externo (factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y el conocimiento en este ticos) que afectan a sus reas de operacin. Adems, en la actualidad muchas libro son la planeacion, organizaciones operan en diferentes pases. A esto 5e debe que en este libro se la organizacin, la adopte una perspectiva global de la administracin. integi-acin de
personal, la direccin y
el control.

'per-

rvrt.

ncia. idos:

lcott
nelt;
ores
ber-

)eza
rnte,

nea

La administracin como elemento esencal de todas las organizaciones

Los elementos externos que afectan a las operaciones se dividen en econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y ticos. El trmino empresa se refiere a compaas comerciales, dependen-

:de
)nes

vas,
;fac-

cde

ala

,ntes

icin

cias gubernamentales. hospitales, universida des y otras organizaciones.

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. En consecuencia, la administracin se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios. Con el trmino "empresa" se alude a compaas, organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones, de manera que prcticamente todo lo que se dice en este libro se refiere a las organizaciones comerciales tanto como a las no comerciales. La eficacia administrativa es de inters para los presidentes de compaas, administradores de hospitales, supervisores de primera linea de organismos gubernamentales, dirigentes de boy scouts, obispos de iglesias, rnanagers de equipos de bisbol y rectores de universidades.

ADMr\.srR, roN crFNC,A rEoBrAy oaoar,ao

$.,

'\-r'l',-

cAprrulo

r
Funciones administrativas de tos diferentes niveles organizacionales
No se hace distincin entre gerentes, ejecutivos, adrninistradores y supervisores.

Todos los administa-

dores llevan a cabo unciones admnistrativas; sin embargo, el tiempo dedicado a cada funcin puede
f

diferir.

En este libro no hacemos ninguna distincin bsica entre administradores, ejecutivos, gerentes y supervisores. Es cierto que una situacin dada puede diferir considerablemente entre uno y otro niveles de una organizacin o entre diversos tipos de empresas. De igual manera, tambin el alcance cle la autoridad puede vaar, mientras que es probable que los tipos de problemas por resolver sean considerablemente dstintos. Ms an, una persona en un puesto administrativo puede dirigir a empleados de los departamentos de ventas, ingeniera o finanzas. sin embargl es un hecho que todos los administradores obtienen resultados medianie el establecimiento de un entorno favorable al esfuerzo grupal eticaz. Todos ios administradores ejercen funciones administrativas. No obstante, el tiempo que dedican a cada funcin puede diferir. En la figura 1.1 se muestra una aproxirnacin del tiempo relativo que se destina a cada funcin. As, los administradores de alto nivel dedican ms tiempo a la planeacin y la organizacin que los administradores de nivel inferior. La direccin, a su vez, consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera lnea. La diferencia en cuanto al tiempo ciestinado al control vara slo ligeramente entre los administradores de los diversos niveles.

Tiempo dedicado al des-

empeo de funciones
admin istrativas.

PARTE

#r ,.iii-'tr'

EL FUNDATENTo

oe

u teoce v L pnccn oe LA ADMtNtsrRActN

GLoBAL

h-+*

2-*

Habilidades admnistrativas y jerarqua organizacional

Las cuatro habilidades elementales de los administradores scn las tcnicas, humanas, las de conceptuacin y las de diseo.

de
)n-

ngrr a lo, es

biecirte, el a una
ristrare los

e del
' des-

3rsos

Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades para los administradores.l A ellos se les puede agregar un cuarto: la capacidad para disear soluciones. La importancia relatira de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de la jerarqua organizacional de que se trate. Tal como se muestra en la figura 1.2, las habilidades tcnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisin. Las habilidades humanas tambin son tiles en las frecuentes interacciones cpn los subordinados. Por otra parte, las habitidades rle conceptuacin y diseo no suelen ser decisivas para los supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades tcnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que, sin embargo, las habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de conceptuacin cobrarr mayor importancia. En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las lrabilidades de conceptuacin, de diseo y humanas, mientras que la necesidad de habilidades tcnicas es relativamente menor. En especial en las grandes organizaciones, se supone que los directores generales pueden utilizar las habilidades tcnicas de sus subordinados. En las pequeas empresas, en cambio, es posible que la experiencia tcnica sea de gran importancia en este nivel.

Habilidades

y niveles

admn strativos.

ADMtt!ts-car oN crtr.tctA. ltoRrA .

pFAcrrcA

ffi \srl) "oriru,-o

'*

i,

Metas de todos los administradores y organizaciones

Los ejecutivos de organizacones no empresariares afirman en ocasiones que erpro_ psito de los administradores empresariales es muy simple, genera en reatidad ras utiridades medida der supervi,lXtl,:lXlfun"l: cualquier otra moneda) obtenidcs por concepto de ventas sobre ros gastos. una de las metas ms irnportantes de muchas empresas es er incremento a rargo prazo der valor de sus acciones ordinarias. Michaer porter, en Harvard, se expresa en tono cr_ tico sobre elvalor para elaccionista at escribir "...perdimoi o" como meta y ra sustituimos por er varor para er accionista medido acciones".2 Esto, sugiere porter, ha destruido a rnuchas empresas. En estricto senti_ do' elobjetivo lgico y pblicamente aceptable de la totalidad de los adfflilistradores de todo tipo de organizaciones, ro mismo rucrativas que no rucrativas, debera ser er de obtener un supervit.As, ros administradores deben estabrecer;; que los individuos puedan cumprir metas grupares con ra menor cantidad de tiempo, dirrero,. materiares e insatisfaccin p"rronr o en et que puedan arcanzar en r mayor medida posibre una meta deseada con ros iii'",caso de orga_ nizaciones no rucrativas como ros departamentos de porica, ascomo en er de iba,: des de una empresa (un departamento de contabiridad no resables de ras utiridades totares de ra,compaa, ros administrador"r;l;u'"0""0"',-, perseguir metas y esforzarse en cumprirras con un.mnimo d" ,e"urroJ; medioa posible con los recursos disponibles.

"r;;.; ;; ;;;;;"

La meta de todos fos gerenles es crear un supervt en consecuencia, deben establecer un ambiente en el que el personal pueda lograr fas metas de grupo con la menor inversin de tiempo,

urtu"rl###aJp"*;;;; ;, '} fi;*:'""n&r*

,."";;;"-;;;;"..

dineroymaterialesyla
menor insatisfaccin
personal.

d;;;)

*.

il

"tr:;

Cules son las compaas de excelenci' y que dpbpiertan mayor admiraci,n?l'l'-'-

ia;.$

,l;;:

3.,

En una sociedad como ra estadounidense, r rentabiriiad eyna;,iu ,r"oo,rJ"_ te de ta excetencia de tas compaas. Sin emb"r;; taron se utiti_ zan otros ci'iterios. r-ecuentemente coincide"i"; fi naciero. En su libro En busca de ra excrenra, Thomas peters y Robert wairman identificaron a 43 compaas a ras que consideraron excerente.. En ra seteccion de estas em, presas tomaron en cuenta factore como er capitar, er ren_ dimiento promedio der capitar totar "r""iLnto v asir.nisnbh expeftos'de cliversas industrias oe t'capacidad de nnovffin de ras ompaas.

.$l **

.'r:e'
,*.

";;;ilnl ;;;;; l.];ff

!
'

_."

i;;;"; medidas;i;ii;;;;;;;;;r"" ,.""

Los autores citados idntificaron ocho caractersticas o" rqo vv celencia. Especficamente, estas empresas;

,n"ffiinru" vq

:'\1gi:
,t J

o" "*-*' {m. r .-. . s

.
a

':

*
PAFITE

se orentaban a la accin, se informaban acerca de las necesidades de sus clientes, promovaq la autonoma administrativa y el espritu empresa obtenian una alta productividad medianie ' la estre,gha rr.;S 'v/ des de..su persona.l,

f;
$ 3, 'A! r&':.q." '
.r -)

aj-

I . tO

:S,,.

ruNDAMLN.ro Dt

LA

itoR

a/

_a

pRAc'cA Dr LA ADrr\lg(qa.,trr 1u ! !ftlA' u'l eiir+,-_ cLr

' ''c r>

{-

f*n4

1r
.rr*'

,,
..i. *, -

ii.

-' *..9';
ftr
.tD

'I

r?'-.a
3

s-* -?
!ts

proPero

s(o
Jna de
sofdez,finan'de,:la..inversin a

tzo del
InO Cr-

y/o servicios de

bilidad de las
)

sent'!-!tt.::,lYjt
r! r!vr vvvr r

tdores
t ser el

enel
empo, mayor ) orgaunida)onsaCeben

raq'lo finacierq);16 ,&.Johnson (pro; 9,[11]; Citigroup

gJ]gabeze=sta

mejoraroncon:

ls notorias como Enron,

iSlas acus de haber

mayor

orlan-

se regan por n" filosof a basada a, menudo en los valores de sus lderes, se concentraban en el rea de actividad que conocan mejor. poseian una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo, y eran tanto centralizadas como descentralizadas, dependiendo de ss circunstancias. Dos aos despus de la aparicin de Fn busca de la excelencia. la revista Business week se ocup de nueva cuenta de las compaias que peters y waterman haban considerado excelentes.a La encuesta realizada por esta revista revel que .l al menos 4 de esas 43 compaas ya no cumplan del todo con las ocho caractersticas de la excelencia. Las ganancias de nueve compaas haban decrecido sustancialmente. Se critic entonces a Peters y waterman (por sus mtodos de recoleccin e interpretacin de datos, por ejemplo, los que implicaban un uso excesivo de ancdotas y crtas textuales de lderes en su campo. en lugar de fuentes de investigacin ms cientficas), al tiempo que la revisin de desempeo de aquellas empresas indic que el xito puede ser transitorio y que demanda la persistencia en un trabajo intenso por conseguir la adaptacin a los cambios que ocurren en el entorno.s

utili-o. En caron

s eml ren;mO a

comJe ex-

isida-

nourNrsrReor:

crENClA. rEoRrA

pFAclcA

1filt .

.neirulo

'l

:'d

&-'

i" ,
:l .j

lil

Las compas d'e excererid s adaptan a los cambos cei sigio avalces en la,tecnologa dq la inforrnacin y la glebalizacin "] _
Para tener xito en el siglo xxt, las empresas tienen que aprovechar la nueva tecnologa de -la informacin (especialmente la lnternet) y la globalizaciq. .

i{i:

Para tener xito en er sigro xxr. ras empresas tienen que aproechar ra nueva tecno_ loga de la informacin (especiarmente, ra rrternet) y ta gtbarizacin.

Tecnologa de la informacin7
La. world wide web (www) tiene un efecto tanto sobre ras organizaciones eomo sobre los individuos. La rnternet, por ejempro, onecta a ras persnas y a ras compa_

SiY

1,:

.\T
rl

tienen l,os ndicqs ms,altos de acceso a l red: pero otras nacione5,,ihlrilrl"a que estn en vas de desarrollo, se estn conectando rpidamente la red mundial.

errrpresa comercial a empresa comercial de negocio a negocio = = buslness to busi_ ness = 82Bl. El nmero de personas que se conectan a ra rnternet vara entre pases. En este momento, Estados unidos, canad, ros pases nrdieosqy Austiaria

as por'medio de una red mundial.,El comercio electrnico 1e-coinrnerc"_l ," u* cada vez ms en las operaciones de negocios entre individuos y empresas, pero especialmente entre estas rtimas en su aspecto de compaai corfiercab,

I I
! !
t

.)
:

PARTE

1 l.-ffi, ,,+r"l),
:'

ur

FUNDATV4ENT. DE LA rEoRA y Le

pnclc

oE

* oo",r,irao",N
ie

GLoBAt

t.

tr

1t
t*''
:,

m-commerce es el
comercio mv1, o que se leva a cabo por comunicacin inalmbrica.

inalmbrica. En Japn, por caso, NTT Do Co Mo ha establecido un servicio de lnter_ net (llamado i-mode) que tiene ya muchos millones de suscriptores. Estos servicios

otra tendencia (que se da especialmente en Europa y Japn) es la del uso de m-commerce, que es el comercio que se efecta por va electrnica mvil o

aumentarn en cuanto la tecnologa inalmbrica de tercera generacin (3G) haga posible la transmisin rpida de datos (incluidos los de video). Estas tendencias de la tecnoioga son tan importantes que se tratarn con ms detalle en el captulo 1g y en la parte de conclusin, alfinal del libro.

Globalizacin8
La segunda gran tendencia enfila hacia la globalizacin. La mayora de las grandes

empresas tienen presencia internacional. La Organizacin Mundial de Comercio (oMC; o wro, world rrade organization), que se cre en 19g5, es una organizacin "sombrilla", esto es, de cobeura o amplio enlace, para gobernar el comercio internacional. Pese a las protestas callejeras contra las juntas de la Organizacin Mundial de Comercio, persiste la tendencia a la globalizacin. Las ventajas de este movimiento benefician no slo a las compaas occidentales, sino traen consigo ingresos ms altos para la gente en otros pases, como china.e Desde luego, los administradores tienen que adoptar una perspectiva internacional. En el captulo 3 se tratarn con detalle diversos temas de la globalizacin.

Productividad, eficacia y eficiencia

Otra manera de concebir el objetivo de todos los administradores es la de afirmar que deben ser productivos. Despus de la segunda Guerra Mundial, Estados unidos se convirti en el lder mundial en productividad. Sin embargo, el crecimiento de la produptividad estadounidense comenz a frenarse a fines de la dcada de los aos sesenta. Hoy da, gobiernos, industrias privadas y universidades del mundo entero reconocen la urgente necesidad de mejorar la productividad. Es ccmn que se vuelva la mirada a Japn en busca de soluciones a problemas de productividad (tema del que nos ocuparemos en el captulo 3), pero a menudo se tiende a pasar por alto la importancia del desempeo eficaz de las actividades administrativas y no
aCministrativas bsicas.

como
)mpa-

Definicin de productividad
La; compaas de xito generan un supervit a travs de sus operaciones productivas. Aunque an no se obtiene consenso sobre el significado preciso del trmino productividad, definmoslo como la relacin productos-insumos en un periodo especfico con la debida consideracin de ta calidad. Esto puede expresarse de la siguiente manera: productividao

e usa
pero

:s [de
busir pa ;tralia

Productividad es la
razn aritmtica de producto a lnsumo, dentro de un periodo determinado, con la debida consideracin de la calidad.

rs las
ndial.

= orool:lo"
insumos

1"n

,n periodo especficp y considerando

ra caridad)

ADNilNtsr RActoN: ctENctA, TEoRtA y

pRcIcA

,ffi

'|

\S-l

"or,ruro

Esta frmura inclica que ra productividad puede erevarse 1)incrementando ros productos con ros mismos insumos, 2) reduciendo ros insumoi p*ro manteniendo los mismos productos o 3) incrementando ros productos y reduciendo ros insumos para obtener un cambio favorable en la relacin entre ellos. Las compaas hacen uso de varios tipos de insumos, como fuerza de trabajo, materiares y capitar. La productividad de factor total combina varios insumos para obtener un insumo compuesto. Antes, los programas de erevacin de productividad ra se cririgan funda_ mentalmente a ros trabajadores. Sin embargo, tar como observ peter F. Drucker, uno de los autores ms prorficos en er de ra administracin: ,,ra mayoi" opor_ "urjo tunidad para el incremento de la productividad reslde sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en el caso de la administracin,,.i0

Definiciones de eficacia y eficiencia

Eficacia es el logro de obietivos. Eficiencia es
el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de
recursos.

organizacin, tema que expondremos en el captulo 4.

cional' La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Es imposibre que ros administradores sepan si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y ras de ra

La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organiza_

ADMINISTRAC|ON: CtENCtA O ARTE?

Como todas las dems prcticas pi-ofesionales (medicina, conrposicin musical, inqeniera, contabilidad e incluso bisbol), la administracin es un arle. Es saber cmo hacer atgo. Es hacer cosas en vista de i". ,"uroJ". J ,"" ,,""'un. Aun as, ros trabajarn mejor si hacen uso de tos conocm*,o, organizados I acerca de i1i:.:r:9_ores
La prctica de la administracin es un arte; al conocimiento organizado que Ie sirve de fundamenlo a esa prctica se le puede llamar ciencia,

la admnistracion. Estos conocimientos constituyen una ciencia. por lo tanto, en la prctica ra administracin es un arte; ros conocimientos organizados en los que se basa ra prctica son una ciencia. En este contexto, ciencia y,arte no son i^utuamente excluyentes, sino complementarios. Cuando la ciencia mejora, tambin mejora el arte, como ha ocurrido en las ciencias f sicas y biolgicas. Es indudable que la ciencia en la que se basa la administracin es an sumamente imperfecta e inexacta. Esto se debe a que ras muchas variables que manejan ros administradores son en extremo comprejas. No obstante, los conocimientos administrativos pueden mejorar la prctica de la administracin. Sin las ventajas de Ia ciencra, Ios mdicos seran poco ms que brujos. Los ejecuti_ vos que pretenden administrar sin recurrir a la ciencia administratlva deben atenerse nicamente a ra suerle, ra intuicin o ro que hicieron en er pasado., A menos que los practicantes de la administracin como de cualquier otro campo' aprendan a fuerza de prueba y error (y se ha dicho que ros errores de ros admi_ nistradores son ras pruebas de sus subordinados), no encontrarn ynabrientacin significativa en otra parte que no sea er conocimiento acumurad"

Ff H

practica.
PAFITE
1

q ";;;;;;;;;.

.:

EL FUNDAMENTo De Le

tEonia y

LA

pRAcrtcA DE LA ADtvllNsrFACtoN cLoBAL

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y DE LOS PATRONES DE ANLISIS ADMINISTRATIVO

La

comer,

or oporintelec-

Numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como resultado diferentes enfoques de la administracin, los cuales han originado el surgimiento de la "selva de las teoras administrativas". Ms adelante se explicaran los diferentes patrones de anlisis administrativo y lo que se puede hacer para abrirse paso en esa selva. En la tabla 1.111 se resumen las principales contribuciones de autores y especialistas en administracin. Aqu destacaremos la adrninistracin cientfica de Frederick raylor; las aporlaciones de Henri Fayol, padre de la teora administrativa operacional moderna, y los estudios de Hawthorne de Elton Mayo y F. J. Roethlisberger.

-ganizao de las

Frederick Taylor y la administracin cientfica12

Frederick Winslow Taylor abandon los estudios universitarlos y se inici como aprendiz de confeccin oe moldes y mecnico en 1875. Tres aos despus, en 1878, entr a trabajar como mecnico a la Midvale Steel Company, con sede en Filadelfia, empresa en la que llegara a ocupar el puesto de jefe del departamento de ingeniera tras obtener un grado universitario en esta disciplina estudiando en las noches. lvent herramientas de alta velocidad para el corte de acero y dedic la mayoi'parte de su vida a la consultora en ingeniera. Se le reconoce generalmente como "padre de la administracin cientf ica". Quiz ninguna otra persona haya ejercido mayor impacto que l en el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, obrero, capataz, maestro mecnico y despus como director de ingeniera de una compaa acerera le ofrecieron la gran oporlunidad Ce conocer de primera mano los problemas y actitudes de los trabaiadores y de descubrir las grandes posibilidades para ia elevacin de la calidad de la administracin. Su famoso libro, titulado The Principles of Scientific Management, se public en '1 911 . stos son los principaies fundamentos que Taylor

radores

rs de la

;ical, in:r cmo as, los nizados

. Por lo rdcs en
I

no son
FRFDFR1CK W TAYLOF 1856-1915 H storical Prclrres Service, Chicago

as cien-

linistranuchas
)stante, tracin. ejecutiatenerro cam-

determin como la base del enfoque cientfico de la administracin:

1. 2. 3.
4.

s admintacin
EENSU

Sustitucin de reqlas prcticas por preceptos cientficos (conocimientos organizados). Obtencin de armona en la accin grupal, en lugar de discordia. Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, en lugar del individualismo catico. Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una produccin restringida. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su mxima prdsperidad personal y de la compaa.

ADMINISTRACIONT CIENClA, TEORIA Y PRACTICA

i,rnrl!!;

Surgirrrient o del penr anniento adrn i n ie trativo Autores, ttulo

y ao de las obras
P ri n

ms importantes
Ad m i n i strac Frecjerick W. Taylor
i

ci pa les co ntri b u c i ones a la administracin

nt fi ca

c ie

Shop Managment(1903) Principles of Scientific Managemenf (1911) Testimony before the Speciat House Committee (j912) Henry L. Gann (1901) Frank y Liltian Gitbreth (1900)

trabajadores.

Reco.nocido como "padre de ra administracin cientfica". su principar inters fue ra erevacin de ra productivida mediant" un",.nyo,. Iticiencia en la produccin y salarios ms altos a los trabajadores, a travs de ra apricacin der mtodo cientfico. sus principiorln"iriln en el uso de ra ciencia, ra generacin de armona v grupales, la obtencin de ra mxima produccin "oopruin y et oesariii" . i"

lnst a la sereccin cientfica de ros trabajadores y a ra ,,armnica cooperacin" entre trabajadores y administrdores. re gril;;;" Gantt. Destac la necesidad de apacitacin. A Frank Girbreth se re c.onoce sobre todo por sus estudios de tiempo y movimiento' Liilian Girbreth, psicroga industriar, se centr r!" aspectos humanos der trabajo y en erionocimienio "n o" r per"onaii dad y necesidades de los trabajadores.

Teora moderna de la administracin operacional Henri Fayol Ad m i n i st ration t nd ustri e I t e et Gnrate (1916)

cuerpo.

ponocidg como "padre de ra teora administrativa moderna,,. Dividi las actividades industriares en seis g rrpo.,t"nic"s, cor"i.ia". lnancieras, de seguridad, contabres y admiistrativas. novnJ r-necesidad de enseanza de ra adminisiracin. Formur r Jiin.,piJso" la administracin, como ros referentes a ra autoridad y responsabiridad, la unidad de mando, la cadena escaiai[erarqufa) y el espritu de Ciencias de la conducta

Hugo Mnsterberg (1912) Walter Ditt Scott (j911) Max Weber (traCucciones al ingls, 1946,1947) Vilf redo Pareto (libros
'1896-1917)

personal. Teora de la burocracia.

Aplicacin de la psicologa a la industrja y la administracin. Aplicacin de la psicologa a la publicidad, la comercializacin

y el

Elton Mayo y F. J. Roethlisberger (1 933)

conoc.ido como "padre der enfoque de sistemas sociales,,de ra organizacin y la administracin. Realizaron los famosos estudios en la planta de Hawthorne de la Western Elecr.ic Company. fnfluencja de las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo en el desempeo.

PARTE

1 Ii,$$

.,rqF\

..

FUNDAfuJENTO DE tA TEORA Y LA PRCTICA DE LAADtVlII"]ISTRACIN

GLOBAL

Surgirniento del pensarniento adrninis

Autores, ttulo
y ao de las obras ms impoftantes

ra

tiv o

(c o

ntin a)
ci pa I es co ntri bu c iones

P ri n

a la qdministracin

Teora de sistemas

r principal mayor efiadores, a

,s insisten

Chester Barnard The Functions of the

Executive (1938)

La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organizacin formal. Propuso enfoque de sistemas sociales de la administracin muy completo.

cperacin cllo de los 'armnica grfica de

de tiempo tr en los

Surgimiento del pensamiento administrativo moderno y contribuciones recientes a la administracin

En este libro se mencionar a muchos autores. Algunas de las contribuciones ms impodantes han sido realizadas por ChrisArgyris, Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker

personaliPeter F. Drucker (1974) W. Edwards Deming (despus de la Segunda Guerra Mundial) Laurence Peter (1969) William Ouchi (1981) Thomas Peters y Robert Waterman (1982)

Follett, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman W. Porler, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyrrdall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward. Prolfico autor sobre abundantes temas administrativos generales. lntrodujo el control de calidad en Japn.
Observ que, al paso del tiempo, la gente asciende hasta un nivel en el que es incompetente. Explic prcticas administrativas japonesas selectas adaptadas a las condiciones de Estados Unidos. ldentificaron las caractersticas de compaas a las que consideraron excelentes.

r". Dividi
rciales, fidi la nercipios de ponsabilirspritu de

Fuente: Parte de la informacin de esta tabla se basa en Claude S. George, Jr., The History of Management Thought (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. 1972).
1.

rcin y el
Como seguramente podr usted darse cuenta, estos preceptos bsicos de Taylor

no estn muy lejos de los conceptos funoamentales de los administradores moe la orgadernos.

rne de la
elaciones

Fayol, padre de la teora moderna de la administracin operaconalr3

Tal vez el verdadero pacire de la teora administrativa moderna sea el industrial fran-

cs Henri Fayol, quien advirti la inmensa necesidad de principios y enseanzas

AD,,1rNrsrRAcrN: crENcrA, rEoRlA y

pRAcrcA

1ffi\,

corfrur-o

.t

administrativas. En cnsecuencia, identific 14 principios, aun_ que hizo notar que se rrataba de normas flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo ms ail de ra ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes. Detengmonos en algunos de estos principios.

1.

Autoridad y responsabitidad. Fayol seal que autoridad y responsabilidad deben estar relacionadas entre s, y que l
segunda debe desprenderse de la prirnera. Conceba la au_ toridad como una combinacin de factores oficiales, los cua-

les se derivan del puesto que ocupe el administrador y de factores personales, "compuestos por la inteligencia, la ex_

2. 3.

periencia, la integridad moral, la hoja de servicios, etctera,,. Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir rdenes de un solo superioi..

4.
HENRI FAYOL 1841-1925 Ronald T. Greenwood.

Cadena escalar (jerarqua). Fayoi conceba a sta como una "cadena de superiores', desde el rango ms alto al ms bajo, la cual, siempre y cuando no fuera ignorada innecesa_ riamente, deba eliminarse en caso de que su escrupuloso seguimiento fuera perjudicial. Espritu de cuerpo. ste es el principio de que unin haoe la fuerza", as como una prolongacin del principio de
dad del trabajo en equipo y en la importancia en ste de la comunicacin.
,,la

unidad de mando, con particular insistencia en la necesi_

Fayol interpret los elementos de la administracin corho funciones; previsin,organizacin, direccin, coordinacin y control.

Elton Mayo y
www.thoemmes. com/

F.

Roethlisberger y los estudios de Hawthorne

Elton Mayo, F J. Roethrisberger y coraboradores realizaron entre rg27 y 1g32 ros ahora famosos experimentos en la planta de Hawthorne de la Western Electric

encyclopedia/mayo. htr:r

Company.lo Antes de 1924 a 1927, el Consejo Nacional de lnvestigacin (National Research Council) de Estados Unidos haba efectuado un estudio en colaboracin con la Western Electric para determinar el efecto de la iluminacin y otras condiciones en los trabajadores y su productividad. Tras descubrir que, independientemente de que la iluminacin aumentara o decreciera, la productividad de un grupo de prue_ ba se elevaba, ros investigadores estuvieron a punto de decrarar fracasado er expe_ rimento, pero Erton Mayo, de Harvard, adviril en r hechos inusuares y, junto con Roethlisberger y otros estudiosos, continu la investigacin.
En su obra original Fayol us el trmrro prevoyance (previsin en franc$ que actualmente es comn en las diferentes versiones del proceso adminisirativo. ver el trmino planeacin.

. N del R' T

f#1" PARTEI .I$.',

..,.1.r_'

ETTUruOAMENTODELATEORAYLIPNCIICOELAADMINISTF-IACINCLOAEL

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en

parte en ideas antes concebidas por Pareto, tendran un efecto dramtico en el pensamiento administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la realizacin de cambios en los periodos de descanso, la reduccin de las jornadas de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de

ridad y y que la
a la aus, los cuaador y de cia,.la ex-

etctera". los deben

sta como Ito alms

innecesa-

:rupuloso

ELTON MAYO lBBO-1949 Baker Library, Harvard University Graduate School of Business Administration.

incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conciusin de que eran otros los factores responsables. Descubrieron que, en general, la elevacin de la productividad se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de perlenencia") y la eficacia de la administracin, un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la asesora, la direccin y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre todo del hecho de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como "efecto de Hawthorne".

"la unin
incipio de a necesiste de la

Contribuciones recentes al pensamiento administrativo

Entre las diversas contribuciones al pensamiento administratvo se encuentran las realizadas por administradores pblicos, administradores de empresas y cientficos de la conducta, cuys obras ms importantes sern comentadas a lo largo de este libro. Aqu mencionaremos slo a unos cuantos. Peter F. Drucker ha escrito sobre muchos temas generales de la administracin.'5 Keith Davis contribuy particularmente a nuestra comprensin de la organizacin informal, que trataremos en la parte 3 de este libro. Los estadounidenses W. Edwards Deming,, ya desaparecido, y Joseph M- Juran,17 realizaron importantes aportaciones a la elevacin de la calidad de los prodttctcs.iaponeses. El ya tambin desaparecido Laurence Peter hizo ver que, con el tiempo, los individuos ascienden hasta un nivel en el que se muestran incompetentes y en el que resulta imposible pensar en un nuevo ascenso. Lamentablemente, esto puede producir organizaciones con personal incompetente. William Ouchi, autor del libro de gran venta Theory Z demostr Ia posibilidad de aplicar determinadas prcticas administrativas en Estados Unidos. Finalmente, Thomas Peters y Robefi Waterman expusieron las caractersiicas de las compaas de excelencia. La mayora de estos trabaos se explicarn con detalle en otras partes de este libro.

'revisin,-

1932 los

n Electric
(National rboracin condiciontemente r de prue-

r el expejunto con

PATRONES DE ANLISIS ADMINISTRATIVO: uNA SELVA DE TEORRS ROUINISTRATIVAS?

ancs) que rmino plawww.deming.org

Aunque hasta principios de la dcada de los aos cincuenta las contribuciones de autores y tericos acadmicos al estudio de la administracin fueron notablemente

AI][4INISTRACION: EIENCIA. TEORAY PFCTICA

I'tl$'ir

CAPTULo

En la figura 1.3 se identifican'l 4 enfoques al anlisis de la administlacin.

escasas, pues la mayoria de los textos antei-iores a esa fecha fueron obra de especialistas empricos, en las ltimas cuatr,o o cinco dcadas se ha dado un verdadero diluvio de textos procedentes de recintos acadmicos. La enorme variedad de enfoques del anlisis administrativo, la gran cantidad de investigaciones y el considerable nmero de opiniones divergentes han resultado en una terrible confusin acerca de qu es la administracin, qu son ra teora y ciencia de ra administracin y cmo deben analizarse los hechos administrativos. Frente a tales crcunslancias, hace aos Koontz se refiri a esta situacin como "la selva de las teoras administrativas".18 Desde entonces, la vegetacin de esta selva ha cambiado un tanto (se han desarrollado nuevos enfoques y enfoques antiguos han adoptado nuevos significados y terminologa), a pesar de lo cual el desarrollo de la ciencia y teora de la administracin conserva an la apariencia selvtica. Los diversos enfoques del anlisis administrativo se sintetizan en la figura 1.s, en la que se les agrupa en ras siguientes categoras:1) enfoque emprico, o de casos; 2) enfoque de ros paperes administrativos; 3) enfoque dL contingencias, o situacional; 4) enfoque matemtico, o de ra "ciencia de ra administracin,,; 5) enfo_ que de la teora de ras decisiones; 6) enfoque de ra reingeniera; 7) enfoque de sistemas; 8) enfoque de sistemas sociotcnicos; 9) enfoqJe de sistemas sociales cooperativos; 10) enfoque del comportamiento grupar; .r1) enfoque del comportamiento interpersonal; 12) marco 7-s de McKinsey; 13) enfoque de la aoministracin de calidad totar, y'r4) enfoque der proceso administrativo u'operacionar. En la figura 1.3 tambin se recogen las caractersticas, contribuciones y limitaciones de cada enfoque. Aqunos ocuparemos de argunos enfoques de ra administracin, como er enfoque de ros paperes administra-tivos, er enfoque der proceso administrativo u operacional, en er cual se integran las diversas perspectivas de ra administracin.

;t

Enfoque de los papeles administratvos

teora de la administracin que ha recibido ms atencin es el enfoque de los papeles administrativos, difundido por el profesor Henry Mintzberg, de McGilf university.le En esencia, este enfoque consiste en observar lo que realmente hacen los administradores para, a pariir de ah, obtener conclusiones acerca de cures son sus actividades (o paperes). Aunque Uno de los planteamientos de la

muchos investigadores han estudiado las labores reales de los administradores (desde directores ejecutivos hasta supervisores de rnea), Mintzberg es quien ha puesto mayor empeo en ra difusin de este enfoque. Tras el estudio sistemtico de las activiciades de cinco directores generales de varias organizaciones, Mintzberg lreg a ra conclusin de que los ejecutivos no des_ empean las funciones administrativas clsicas: planeacin, org"nir""in, coordi_ nacin y contror. Desarroilan, en cambio, muchas otras actividaies. Tanto de sus investigaciones como de ras rearizadas por otros estudiosos que tambin han examinado lo que realmente hacen los administradores, tr/rntzberg extrajo la concrusin de que ros administradores desempean ros 10 paperes que se relacionan en el recuadro de perspectiva de la pgina 24.

PAR'E

,ffi,1

EL FUNDAMENTo DE LA TEoFiA Y

T pRAcTIc oE L,A ADMINISTFACIN

GLoBAL

npro
fo-

f como
t
fi

,
r

hace

Estudia experenctas medlante casos ldentifica xitos y fracasos.

ENFOOUE EMPIRICO O DE CASOS Cada situacin es dlstrnta. No se hace 1:ng jn nte rto po' 'de'll:{.ca' p'ir-cipios Valcr lirnltado para el desarrollo de teora administrativa

strati-

(se han

;ignifica-

ra de la ura 1.3,

ENFOOUE DE LOS PAPELES ADMINISTRATIVOS

El estudio original cons sti en

:o, o

de

InCiaS, o

5) enfo-

:que de
sociales mpoastracin y limitardminis-

observaciones de cinco directores generales. Con base en este estudio se rdentificaron 10 papeles admjnlstrativos, los cuales se agruparon en 1)interpersonales 2) de nformacin y 3) de decisin

La rnuestra oriqinal f ue muy reducida, Algunas actividades no son adminrstrativas. Las actividades dan evidencia de planeacrn, organizacin, integracin de personal, direccin y control En cambio, se dejaron fuera a gunas actividades administratjvas importantes (como la evaluacin de adrnlnistradores).

PAPELES DE LOS ADMINISIFADOFES

ENFOOUE DE CONTINGENCIAS O SITUACIONAL

La prctrca admrnrstratrva depende de las circunstancias (es decir, de una contingencia o situacln) La iora de las coniingencias reconoce la infiuencia de deterr'r raos so Lc ones en los patrones de comportamiento Los administradores saben desde hace mucho tiempo que no existe la "mejor" manera de actuar. Dificultad para la determinacin de lodos Ios faclo'es de conlingencias pertinentes y la exhibicin de sus relaciones. Puede ser muy complejo,

)roceso rs de la

/-\.l=.>
'

1ft)l(r-\,

organizacional.

ENFoouE arEnlco o DE LA "ctENctA DE LA ADMtNtsrnactt'"

Jo ms
r Henry

La admlnistracin se conci[e

-.rvar lo rsiones

) .nodelos materraticos. S ^ enoe oe la admin Slracin

procesos,conceptos,sfmbo]os

como

Preocupacin pnr los modelos

matemilcos.Muchosaspectos
no son

adores

:jecutiro en la

como un proceso puramente gico, I susceptibles de conformar modelos. expresa,jo en sfmbolos y relaciones Las matemticas son un instrumento matemticos. uti , pero diflcilmente una escuela o enfoque de administracin. ENFOQUE OE LA TEORA DE LAS DECISIONES
lnters en ra torna de decisiones, las personas o grupos que toman decisiones y el proceso de torna de decisiones. Algunos ter cos se sirven de la toma de decislones como punto de partida para el estudio de todas las actividades empresariaies Las de|mitacrones del estudio va no estn claramente definldas La adminstracin no se reduce a la toma,de decislones. El inters de este enfoque es a n'rsmo tiempo demasrado estrecho y deFnasrado
Procso d

les de
ro des-

fmB d

:oordi-

ampIo.
declBlog

)s que
)rg ex-

6orosrlal

lue

se

Natlra16za
ia

do esctura

ogaizacional dislmes grupales

hlormacln Tma de oara d@isldes

rtl

Enfoques de Ia admtntslracin

ENFOOUE DE LA REINGENIERIA Replanteamiento f undamental. Anlisis de procesos. Rediseo radical. Resultados drsticos. Desden por el ambente externo. Posblemente se gnoran las necesidades de los clientes. Desdn por las necesidades humanas. Se ignora el sistema administrativo total, como en el enfoque del proceso administratrvo, u operacional. ENFOOUE DE SISTEMAS Anlisis de las intef relaciones de los La aplicablidad de tos conceptos I sistemas es muy amplia. Los sistemas I srstemas y subsistemas, as como de tenen delimitacones, pefo interactan I las interacciones de las ofganzacones con su entorno externo Difcilmente asimismo con el entorno exlerno, I decir, las organizaciones son sistemas I se ie puede considerar como un enfoque nuevo de la adminrstracirr. abertos. Este enfoque reconoce

de

es

lu

mportancia de estudiar las interrelaciones de la planeacin, la organizacin y el control en una organizacin, asf como los subsistemas, muy numerosos. ENFOOUE DE SISTEMAS SOCIOTECNICOS
El sistema tcnico ejerce

\oo \ o'1 ool

^ U O

oc.l-y'"t. O.-- Cf \ o/ o \ /
v

Apedura al
ambrente

exterftd

importantes efectos en el s;stema social (actitudes personales, comportamiento grupal). lnters en la produccin, las operaciones de oficna y otras reas de estrechas relaciones entre el sister,ra tcnico y las personas.

Enfasis nicamente en el trabajo de oficina administrativo y de nivel inferior. Se ignora gran parte de otros conocimientos administrat,vos.

Aciiludes

"

Csnoortamnto

nftfrfr

ENFOOUE OE SISTEMAS SOCIALES COOPERATIVOS lnters en los aspectos conductuales interpersonales y grupales que producen un sistema de cooperacin. El concepto amplio incluye a todos los qrupos cooperativos con un propsto claro.
Carr,po demasado aFnplo para el estudio de la administracin. Al mismo

tiernpo, pasa por alto muchos conceptos, principios y tcnicas

adnrnistrativos.

ENFOOUE DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL

nfasis en el compoamiento de los individuos en grupos. Se basa en la sociologfa y la psicologa socal. Se estudian principalmente los patrones de comportamiento grupal. El estudo de granJes grupos se denom nd "comportamiento organizacional'
.

Por lo general no integra conceptos, principios, teoras y tcnicas administrativos. Necesidad de una integracin rns estrecha con el diseo de la estructura organizacional, la integracin de personal, 1a pLaneacrn y ei control.

Estudo un

de grupo

Estudio de arupos que interachlan nlr sl

finfi f,fr*ftnfr II
*t
" i_ i
L

tf,{..-tf

t::i',;

(Contina)
N. del R. T. La letra inicial de estas palabras en ingls es la 's" (slrafegy, structure, syslems, style, staff , sharevalues y sk///s), de ah ei nombre de 7-s del enfoque.

ADMrNrsrRAcrN: crENcrA, TEoRTA y

pRAcrcA

cApfTULo

ji.ry
.

:',j2:irl$i ':i:':i"i"-'.
:;;3,,,:j;pi

::-ar1;fi
_ ,:!.j:r:.Sat

El enoque de los papeles admnistrativos de Mintzberg tambin ha sido objeto de crtica.

son evidencias de praneacin, organizacin,. integracin o" p"on"l, direccin y controt' por ejempro, .qu es ra aignacin de ,,".rrrro, .in Fn"".in? Er paper empresariar es sin duda eremento dL praneacin, y ra ros paperes interpersonares son sobre todo instancias de direccin. Adems, ros paperes JLiniorr""n pueden caber en varias reas funcionales. Aun as, anarizar ro que rearmente hacen ros administradores puede tener un valor consicerable' En el anlisis de sus actvoades, un aominstor eficaz podra interesarse en averiguar ra reracin entre naoitioades y tcnicas, por una parte,
y ros
PARE I

Er enfoque de Mintzberg ha sido objeto de crticas. En primer rugar, ra muestra de cinco ejecutivos que us en su investgacin es muy reoucio" par.a permitir conclusiones tan tajantes. En segundo, "oro anarzar rasactividades reaies de ros ad_ ministradores (de directores genlrares a superuisores), cuarquier investigador se dara cuenta de que todos loJadministradores realizan ciertas labores no estrctamente administrativas; es de suponer que incruso ros presideni";;;;;";;;; paas dediquen parte de su tiempo a s'us reraciones con p,iril en generar y ros accionistas en particula a la recoleccin "r de fondos y quiz incluso a relaciones con distribuidores, actividades de comercalzoiOn, etctera. En tercer lugar, en realidad tnuchas de las actividades identificadas por Mintzberg

ff_

sf.r [4-'

..

FUNDAN4ENTO DE LA TEOR'A Y LA PRAC' ICA DE LA ADINISTRACIN

GLOBAL

diversos campos del conocimiento de que dan cuenta las funciones bsicas de los administradores. Sin embargo, los papeles que Mintzberg identific parecen incompletos. Dnde han quedado las actividades administrativas, sin duda importantes, de estructuracin de una organizacin, seleccin y evaluacin de administradores y determinacin de las principales estrategias? Omisiones como stas inducen la pregunta de si los ejecutivos de la muestra de Mintzberg eran realmente eficaces. Esto plantea serias dtdas acerca de si el enfoque de los papeles acjministrativos, al rnenos tal como se le ha presentado aqu, es el indicado para servir de base a una teora prctica y operacional de la administracin.

Enfoque operaconal o del proceso administrativo

El enfoque de procesos, u operacional, de la teora y ciencia de la administracin rene el conocimenlo pertinente de la administracin relacionndolo con el trabajo administrativo, es decir, con lo que hacen los administradores.

muestra perrnitir

El enfoque operacional o Ce proceso sobre la teora y ciencia de la administracin recoge los conocimientos administrativos pertinentes para relacionarlos con las labores administrativas, lo que los administradores hacen. Como otras ciencias operacionales, sta pretende integrar los conceptos, principios y tcnicas que se encuentran en la base de las tareas de la administracin. El enfoque del proceso administrativo pafie del reconocimiento de que existe un ncleo central de conocimientos de administracin pertinente slo para el campo de la administracin. Materias como las relaciones de lnea y staff,la depariamentalizacin, la evaluacin de los administradores y diversas tcnicas de control administrativo, suponen conceptos y teoras que slo estn presentes en situaciones relacionadas con los administradores. Adems. este enfoque se apoya en y adopta conocimientos de otros campos, tales como la teora de sistemas, los cohceptos de calidad y reingeniera, la teora sobre las decisiones, las teoras de motivacin y liderazgo, el comportamiento individual y grupai, los sistemas sociales, la cooperacin y las comunicaciones, as como la aplicacin Ce anlisis y conceptos matemticos. La naturaleza del enfoque del proceso administrativo u operacional, se advierte en la figura 1.4. Tal como lo demuestra este diagrama, la escuela del proceso admi-

l lcs adador se
3strcta35 COm-

ral y los nes con

ntzberg

nistrativo, u operacional, reconoce la existencia de un ncieo central cientfico y terico peculiar de la administracin, aunque tambin recoge importantes contribuciones de otras escuelas y enfoques. Como lo indica este crculo, las teoras del proceso administrativo no se interesan en la totalidad de los conocimientos importantes de estos diversos campos, sino slo en los que se consideran ms tiles y relevantes para la administracin.

ccin y !l papel
;onales rueden

ENFOQUE SISTMICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las empresas organizadas no existen en el vaco, desde luego. Por el contrario, dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas ms grandes, como la industria a la que pertenecen, el sistema econmico y la sociedad. De este modo, las emplesas reciben insumos, !os transforman y "exportan" los productos al

)ner

un

podra e, y los

,/s-*
i = =gtBt

'D
loTEcA='
eL.,

ADMrNrSTRAclN: ctENCtA. TEoRfA y

pRAclcA

cpftuLo

Sistemas socialas

cooperativos sociotcnicos
Teora de sisternas CIENCIA Y TEORA BSICAS DE LA ADMINISTRACIN DEL ENFOQUE DEL
PROCESO

Comportamiento

Comportamiento interpersonal

Marco de las 7-S

ADMINISTRATIVO U OPERACIONAL

Administracin de
Mt

"Crencia de la aCministracin"

de los papeles admil nisirativos (paDees

prl

empicos y adminis_

lr
Er

ar
lar

la
a(

Enfoque del proceso adminstratvo u operaconal.

c(
h

organization' se le pregunt cul es la cuestin ms imfortante que enfrentan las empresas nacionales e internacionales de la actualidad, respondi: ,,El sistema de administracin'"20 Este libro trata acerca del enfoque sistmico del proceso administrativo' El inters no se reduce al funcionamiento interno de las empresas; deben describirse ras interacciones entre ra empresa y su ambiente enerno. PARTEI !5- I

bsico de la figura 1.5. No obstante, este modelo simplificado debe ampliarse y desarrollarse en r-in mooelo de proceso administrativo u operaconal que indique la manera en que los diversos insumos se transforman a travs de las funciones administrativas oe ptaneacion, organizacin, integracin de personar, direccin y contror (como se apr;cia en ra figura .r.6). cuando a Peter Senge, autor del libro The Fifth Discipline: Thte Art and practice of ihe Learning

entorno' como se muestra en el modelo

r..

ETTUTONMENTODELAfEORiAYLAPRCTICOELAADMINISTFACII.CrOEr

Modelo insumoproducto.

lnsumos y demandantes*
Entre los insumos del ambiente externo estn las personas, el capital, las habilidades administraiivas y el conocimento y habilidades tcnicas.

e. este

admitrans-

r,

inteando a

'!arnng

tan las ma de
lminisdeben

Los insumos del ambiente externo (vase figura 1.6) pueden incluir a personas, capital y habilidades administrativas, as comc conocimientos y habilidades tcnicos. Adicionalmente, varios grupos de personas demandan ciertas cosas de las empresas. Por ejemplo, los empleados desean un salario ms alto, ms prestaciones y seguridad en el empleo. Por sr. parte, los consumidores demandan productos seguros y confiables a precios razonables. Los proveedores desean seguridades de que se comprarn sus productos. Los accionistas no slo desean altos rendimientos de su inversin, sino tambin la seguridad de su dinei'o. Los gobiernos federal, estatales y locales dependen de los impuestos que pagan las empresas, pero tambin esperan que stas cumplan las leyes. De igual forma, la comunidad demanda que las empresas sean "buenas ciudadanas" y que por lo tanto ofrezcan la mxima cantidad de puestos de trabajo con un mnimo de contaminacin. Otros demandantes de las empresas pueden ser las instituciones financieras y los sindicatos, e incluso los competidores hacen un legtimo reclamo de juego limpio. Es obvio que muchas de estas demandas son incongruentes entre s, de modo que es labor de los administradores integrar los objetivos legtimos de los demandantes. Esto puede implicar concesiones, disyuntivas y negaciones del ego de los administradores.
. A los demandantes tambn se les llama grupos de inters o reclamantes.

ADMINIS I RAC'ON' CIENCIA. I EOFIA

PRC If

CA ;i

CAPTULO

Insumos 'L Humanos

2. Capital
3. Administrativos 4. Tecnolgicos

Conocimientos admiistrativos, metas de los reclamantes y uso de los insumos (parte 1. El fundamento de la teorfa y la prctica de la administracin global)

e o (!
.\\

Fr *P og -o
!

tro

e*
G

bXfO aiO E=o

oo#

: ,
i
I

Enfoque de sistemas de la ad_ ministracin.

AMBIENTE.EXTERNO

Proceso administrativo de transformacin

La tarea de los administradores es lransformar los insumos en productos de manera eficaz y eficiente.

como finanzas, produccin, personal y comercializacin. Los autores de libros de administracin conciben el proceso de transformacin en trminos de sus particulares enfoques de la administracin. Especficamente, los autores que pertenecen a la escuela del comportamiento humano se concentran en las relaciones inierpersonales, los tericos de los sistemas sociales analizan la transformacin poniendo el acento en las interacciones sociales y los adeptos a la teora sobre las decisiones conciben la transformacin como una serie de decisiones. No obstante, el enfoque ms vasto y til para la exposicin de las labores de los administradores es el basado en las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de per_ sonal, direccin y control como marco de referencia para la organizacin de los conocimientos administrativos; en consecuencia, ste es el enfoque que sirve de marco conceptual a este libro (vase figura 1.6).

Es tarea de los administradores transformar los insumos en productos de manera eficaz y eficiente. Por supuesto que el proceso de transformacin puede verse desde diversas perspectivas. As, la atencin puede dirigirse a funciones empresariales

Sistema de comunicacin
La comunicacin es esencial para todas las fases del proceso administrativo, por dos razones. Primera, integra las funciones administrativas. por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeacin se comunican a otros con el piopsito de idear la estructura organizacional ms indicada. La comunicacin es esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los administradores que habrn de desempe_ ar los papeles previstos en esa estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un entorno conducente a la motivacin dependen de la comunicacin. Aciems, es por medio de la comunicacin que se determina si los hechos y el cesempeo responden a lo planeado. As pues, la administracin es posible por la comunicacin.
El segundo propsito del sistema de comunicacin es enlazar a la empresa con su ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los demandantes. por ejemplo, no hay que olvidar jams que los clientes, la razn de existir de prcticamente todas las empresas, se hallan fuera de la compaa. Es por medio del siste_ ma de comunicacin que se identifican las necesidades de los clientes, conocimiento que permite a una empresa brindar productos y servicios y obtener ganancias de ello. De la misma manera, es mediante un eficaz sistema d comunicacin que ias organizaciones se ponen al tanto de la competencia y otras posibles amenazas y f actores restrictivos.

Variables externas
Los administradores eficaces analzan regularmente las condiciones externas. Aunque es cie;'to que las posibilidades de que disponen los administradores para obrar

ovrr'ltsrFclNr

ctENCtA, TEoRfA y pFAcTtcA

,ff1

CAPTULo

cambios en Ias condciones externas son escasas o nuras, no tienen otra opcin que responder a eilas. Las fuerzas presentes en el ambiente externo sern expuestas en l'arios captulos, en especial en los captulos 2, 3 y S.

Productos
Es tarea de ros administradores garantizar y utirizar ros insumos de ra empresa y transformarlos por efecto de las funciones administrativas (con la debida consideracin de las variables externas) en productos. Aunque ros tipos de productos varan de acuerdo con ra empresa de que se trate, por lo generar se incruyen argunas de estas crases: bienes, servicios, ganan_ cias, satisfaccin e integracin de las metas de los diversos demandantes de la empresa. La mayora de estos productos no requiere expricacin, de manera que aqunos limitaremos a detallar los dos ltimos. Las organizaciones deben ofrecer muchas ,'satisfacciones,,si desean retener y suscitar contribuciones de sus miembros. Deben hacer posible la satisfaccin no slo de necesidades materiares bsicas (como, por ejempro, ras necesidades de ros empleados de obtener dinero para arimentarse y disponer de un techo o de contar con seguridad en er empreo), sino tambin de necesidades de asociacin, acepta_ cin, estimacin y quizs incruso de autorrearizacin para que ros empreados pue_ dan alcanzar su mximo potencial en su centro de trabajo. otro producto es ra integracin de metas. como ya se sear, ros diferentes reclamantes de ras empresas persiguen objetivos summente divergentes entre s, y a menucio opuestos. Es tarea de los administradores resolver estos conflictos e integrar [ales objetivos.

Los

productos suelen

consistir en bienes, servicios, ganancias, satisfaccin e integracin de los ob.jetivos de diversos reclamantes de.la empresa.

Revitalizacin del sstema

Finalmente, es importante hacer notar que, de acuerdo con er modero de sistemas crer proceso administrativo, algunos productos se convieden nuevamente en insumos.As, la satisfaccin y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en importantes insumos humanos. De iguar manera ras utiridades, er supervit de los ingresos sobre los costos, se reinvierlen en bienes en efectivo y de capitar, tales como maquinaria, equipo, edificios e inventario. Ms aderante comjrooar usted que el modelo que aparece en la figura 1.6 servir como marco de referencia de este libro para la organizacin de ros conocimientos adminisktivo". in."rnurgo, antes deb._ mos examinar ms detenidamente las funciones de ros administraJores.

FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES

Las funciones de ros administradores constituyen una estructura muy tir para orga_ nizar los conocimientos administrativos (vase ra seccin centrar de ra figura 1.6). Hasta ahora no han surgido nuevas ideas, resultados de investigaciones o tcnicas imposibles de integrar a ras crasificaciones de praneacin, organizacin, integracin de personal. direccin y control.

PARTE

l,-qg,

EL FUNDAI4ENTO DE rA TEORA

LA

pRc|cA

DE LA

ADI4NIsrRAclN GLoBAL

Planeacin
en elegir misiones Y obietivos Y las acciones Parallevar a cabo aqullas Y arcanzat stos' Y requiere que se lomen
decisiones. La Planeacin estriba

Ie que se
's, ganan-

rtes de la lnera que

retener y

La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de la eleccin de cursos de accin futuros a partir de diversas alternativas. Como se explicar en el captulo 4, existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propsitos y objetivos generales, hasta las acciones ms detalladas por emprender, como el pedido de un tornillo especal de acero inoxidable para una herramienta o la contratacin y capacitacin de trabajadores para una lnea de ensamble. Ningn plan real puede existir si no se toma una decisin, el compromiso de recursos humanos o'materiales o del prestigio. Antes de tomada una decisin, lo nico que existe es un estudio de planeacin, un anlisis o una propuesta; en ese momento no puede hablarse an de un plan -eal. Los diversos aspectos de la planeacin se expondrn en la parte 2 de este libro.

rccin no les de los de contar

r. aceptardos pue-

Organizacin
Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta deben disponer de papeles que desempear, a la manera de actores de una obra de teatro, ya sea que les correspondan en particular, sean accidentales o casuales o hayan sido definidos y estructurados por olra parte interesada en cerciorarse de que los individuos contribuyan en formas especficas al esfuerzo grupal. El concepto de

liferentes ; entre s, nflictos e

"papel" implica que lo que los individuos hacen persigue un propsito u objetivo definido, ellos deben conocer la relacin de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal y deben poseer la autoridad, instrumentos e informacin necesarios para cumplir su
tarea. Esto puede percibirse en un esfuerzo grupal tan sencillo como la instalacin de un campamento en una excursin de pesca. Todos los miembros del grupo podran hacer lo que prefirieran, pero sin duda sus actividades sern ms eficaces y ser menos probable que dejen de realizarse ciertas indispensables tareas si a una o dos personas se les asigna la labor de recoger lea, a otras la de conseguir agua, a otras ms la de encender una fogata, a otras la de cocinar, etctera. Aspues, organizacin es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las meias, asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas. El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la creacin de un entorno favorable para el desempeo humano. Se trata, entonces, de un instrumento administrativo, no de un fin en s mismo. Aunque en la estructura deben definirse las tareas por realizar, los papeles establecidos de esta manera tambin deben disearse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible. El diseo de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes, lo que supone a-l mismo tiempo la definicin del tipo de labores por ejecutar y el

emas del mos.As, convierervit de

tal, tales
sted que
-.ste libro

es debe-

La organizacin supone el establecimiento de una estructura intencionada de Ios papeles que los

individuos ciebern desempear en una

empresa.

.ra orga-

.ra 1.tr). :cnicas

pracin

ADMrNrsrnACrN: crENCIA, reoRi v

,roa.,"o , ."l$,l
;.,_

cApTULo

:..,

-t
hallazgo de las personas indicadas para realizarlas, genera numerosos problemas. Estos problemas, ascomo la teora, principios y tcnicas esenciales para su resolucin, son tema de la parte 3 de este libro.

I :

lntegracin de personal
La

'': g
4 "j
E
'A

:"

integracin de

personal consiste en
ocupar con personas los puestos de la estructura de la organizacin y en mantener escs puestos ocupados.

La integracin de personar imprica ilenar y mantener ocupados ros puestos contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabaio, la realizacin de un inventario del personal clisponible y el reclutamiento, seleccin. ubicacin, ascenso, evaluacin, planeacin de carrera, compensacin y capacitacin (o alguna otra forma cie desa_ rrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como de ls ocupantes de stos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realizacin de las tareas. Este tema ser tratado en la pade 4 de este libro.

g
1

Direccin
Dlrlgir es influir en las personas para que contribuyan a la organizacin y a las metas de grupo.

direccin es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto inierpersonal de la administracin. Todos los administradores coincidiran en que sus probremas ms importantes son ros que resur, tan de los individuos (sus deseos y actitudes, su cornpoftamiento individuar y en grupos) y n que los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo lderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfaccin de sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensibre que ra direccin suponga motivacin, estiros y enfoques de liderazgo y comunicacin. Los elementos esenciales de estos temas se tratarn en la pafte 5 de este libro.
La

Control
Control es la funcin
de medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantzar que los hechos se apeguen a los planes.

ot
El control consiste en medir y corregir er desempeo individuar y organizacionar para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. lmplica la medicin del des.empeo con base en metas y ptanes, ra deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a ra correccin de stas. En pocas parabras, el control facilita el cumprimiento de ros pranes. Aunque ra praneacin debe preceder ar control, los planes no se cumplen solos. Los planes orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecucin de metas especficas, tras de lo cual l:s actividades son objeto de revisin para determinar si responden a lo praneado. Las actividades de contror sueren reracionarse con ra medicin de ros rogros. Algunos medios de contror, como er presupuesto de egresos, ros expedientes de inspeccin y los expedientes de horas-hombre perdidas, son muy conocidos. Cada uno de ellos s,,ve para efectos de medicin, y muestra si ros pranes funcionan. En caso de que persistan desviaciones, es necesario procede, pero, a, qu corregir? Las actividades, a travs de las personas. No puede " "orr"acin. nada hacerse

figt

qu,

eSr

al libr

5 .:

: g

PARTE

3J.

i#.^

'

er FUNDAN4ENTI or i- rEonfe y

pRcricA

DE LA ADM|NtsrRActN cLoBAL

s conte-

ia identifica-

para reducir desperdicios, por ejemplo, garantizar compras acordes con las respectivas especificaciones o controlar los ingresos por concepto de ventas si se ignora qu persona o personas son las responsables de tales funciones. lmpulsar el cumplimiento de los planes en los hechos significa identificar a las personas responsables de los resultados que difieren de las acciones planeadas para dar despus los pasos necesarios para la mejora de su desempeo. As, los resultados se manejan controlando lo que hacen los individuos. Este tema se cubrir en ia parte 6.

ventario del
evaluacin,

na de desade stos en tareas. Este

Coordinacin, esenca de la administracin

Algunas autoridades en la materia consideran que la coordinacin es en s misma una funcin especfica de los administradores. sin embargo, es mejor concebirla como la esencia de la administracin, para el logro de la armona de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio en pro de la coordinacin. lncluso en el caso de una iglesia o fraternidad, los individuos suelen interpretar intereses similares de diferente manera, de modo que sus esfuerzos en beneficio del cumplimiento de metas mutuas no se combinan automticamente con los esfuerzos de los dems. As, es tarea bsica de los administradores conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin de que contribuyan a las organizacionales.

n a favor del

ene que ver odos los adrs que resul-

lividual y en
rmpo lderes den a seguir s, anhelos y ; y enfoques s se tratarn

EL MODELO DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN Y LA ORGANIZACIN DE ESTE LIBRO

El modelo del enfoque de sisiemas de la administracin es asimismo el fundamento para la organizacin de los conocimientos administrativos. Advirtase que los rrmeros que aparecen en la figura 1.6 coinciden con las partes de este libro. La parle comprende las bases de la adrninistracin y las interacciones entre las organizaciones y su entorno. Esta parte tiene que ver con todas las funciones administrativas. Tal como lo indica el modelo que se muestra en la figura que comentamos, la parte 1 se ocupa de conocimientos administrativos bsicos como teora, ciencia y prctica. En ella se presentan tambin la evolucin de la administracin y los diveisos enfoques de la administracin. Dado que las organizaciones son sstemas abiertos, interactan con su ambiente externo, tanto nacional como internacional. La figur 1.6 tambin indica que la parte 2 se refiere a los diversos aspectos de la planeacin (captulos 4 a 6). La parte 3 trata de la organizaein (captulos 7a 10), mientras que la parte 4 versa sobre la integracin de personal (captulos 11 a 13), la parle 5 sobre la direccin (captulos l4 a 17) y la parte 6 sobre elcontrol (captulos 18 a 20). En este libro se adopta una perspectiva global de la administracin. Cadavez un mayor nmero de organizaciones operan en un mercado global. En correspondencja con ello, aspectos cje administracin comparada e internacional se exponen
.1

ganizacional

nedicin del
respeoto de as, el control :eder al conradores en el ual las activi

Observe que en la figura 1.6 los nmeros que aparecen en el esquema corresponden a las partes de este
libro.

rdo.

le los logros.
cedientes de :cidos. Cada -lncionan. En

:ccin. Pero,
racerse nada

ADr,rNrsrFAclN: crENCrA. TEoFIA y

pRclcA

ffi

.,

81,,-' "oriruro

no slo en el captulo 3, sino tambin a lo largo de todo el libro. El modelo que se presenta en la figura 1.6 se reproduce tambin al inicio de las partes 2 a 6, desta_ cando en cada caso la parle respeciiva. Esta peculiaridad del modelo de integracin permite explicar las relaciones entre la totalidad de los temas de este libro.

I i

t. i
f

f,
q

i!

;i:1::

.::.-: ?j--r_y-

::::t! :::!

.,,i,.

;..

:,. -:, .t.. .

-i

ja:::i,:.:,;i

9nc.e,.,nlra,r*,tT.9i9nen,l"!.1'g.d,!.gt''o$i*e;g*t. rropoicin favorable de productos e insmos denttQ ",lrn on la debida consideracin de la calOaO. l:proOuctvOaO :(cumplimiento de objetivos) y eficiencia (usod

:cotribuciones ms importantes, as como referencias a su ,, . 'Existen muchas teoras sobre la administracin, cada una de las cuales aporta algo a nuestro conocimiento acerca de qu hacen los adminstradores. Las caraciersticas, contribuciones y limitaciones de los diversos,enfoques de
:

obra.

administracin. El enfoque del proceso administrativo extrae conceptos de los dems y los integra en un sistema total de administracin. La organizacin es un sistema abierto que opera e interacta con el ambiente. El enfoque de sistemas de la administracin abarca los insumos del ambiente externo y los reclamantes, el proceso de transformacin, el sistema de comunicacin, factores externos, productos y la revitalizacin del sistema. El proceso de transformacin consiste en las funciones administrativas, las cuales constituyen tambin el marco de referencia para la organizacin de los conocimientos inciuidos en este libro. A lo largo de este volumen, aunque especialmente en el captulo 3 y en las conclusiones de cada parte, se comentan abundantes aspectos internacionales de la administracin.

la administracin se resumen en la figura 1.3. se analizaron con detalle el enfoque de los papeles administrativos y el de procescs u operacional de la

EL FUNDANENTO D LA rEoRA

LA pRcTtcA DF LA ADNtNtsrRActoN GLOBAL

CONCEPTOS BSICOS
Administracin Funciones administrativas Habilidades administrativas en la Contribuciones a la administracin cientfica Teora administrativa operacional
de
_Mayo

Fayol , ,. ** j ,., ,..

,:.

.;: rr,,.rg

y,.

':!-:'

-:"',::

]s cuales,
;tradoeS;,,

'

oques,dg.;

Cmo definira usted "administraci

'

detallb'el
rnal de i
:os de

los

.'

2. 3.

>n el am-

-lmos del

lsistema
sistema.

tivas, las
n de los nque esomentan

5.

tersticas?

as que usted conoc" poa"*n'esas caiac_

nistradores de todos los niveles v tpJs Je empresas son ias mismas? Cules son algunas de las caractersticas 10. de las con,paas de excelencia tOe acuer_ do con peters y Waterman)? Las

El qu sentido puedadecrse que las metas bsicas de la totalidad de los admi_

administrativas requeridas por los Ovrrsos niveles de la jerarqua organizacional?

Su definicin difiere de la que se propone :' tibro? Exptiqu" ,u "1":1" son las funciones ,""pu""t". Cules administrativas? Qu diferencias existen en las habilidaJes
8-

L, la ini A.q
siQo.

";;;;-

AD[rNrsrBAcrN oENC

A, rEoFrA

\ pRACrcA

.:tr_,,

S.rL "oo,rrro't

1.

Entrevstese con dos administradores de empresas de su localidad y pregnteles cmo obtuvieron sus conocimientos de adminis-

estos libros les han sido tiles en ei ejercicio de la administracin. Si lo desea, compre un libro de administracin de gran venta (casi to-

tracin. Pregnteles qu tipo de libros de administracin leyeron

(ya sea libros de texto o de divul-

2.

dos pueden adquirirse en edicin rstica) y comntelo en clase.

Entrevstese con dos administradores pblicos e interrguelos sobre las diferencias entre su trabajo y el de los administradores de empresas. Cmo pueden informarse del

gacin). He aqu algunos ejemplos: Gary Hamel y C. K. Prahalad, Competing for the Futue; Michael

Hammer

y James Champy, Reengineering the Corporation;

Rules

Charles Handy, The Age of

Paradox, John P. Kotter, The New

desempeo de su departamento, dependencia u organizacin, dado que es probable que las utilidades
no sean el criterio para la medicin de la ef icacia y ef iciencia? Consi-

Today's Post-Corporate World; Peter M. Senge, The Fifth Disci,

p/rne. lnvestigue hasta qu punto

How to Succeed in

deran que la administracin es un arle o una ciencia?

INVESTIGACIN EN INTERNET

1.

Recorra tres de los siguientes sitios Web para indagar sobre temas actuales de la administracin: hp ://www. http http http http http http
b u s i nesswee k. com/ http://www.econom ist.com/

://www.f ort u ne.co m/ ://www.f orbes. co m/ ://www. i n d u strywee k.com/ ://pu b I i c.ws j. co m/h o me. htm I ://www. hbsp.harvard.edu/products/h brlindex.html ://mitsl oan. m it.edu/sm r/index. htm I

2'

que se relacione con esos artculos.

Lea los ar1culos de portada cje las revistas Eusrness Wek, Fortune y The Eco n o m i st (http ://www. busi nessweek. com/, http ://www.f ortu ne.com/ y http://www.economist.com/ e identifique cualquier seccin del libro de texto

pARrE

rq"

,,,..:1.....

$5l i

er rur,roAMENto

DE L

reOR v L pRclca or

LA

ADr\]NrsrRACrN CrOeL

'ros les han sido tiles en

MCDONALD'S: SIRVIENDO COMIDA RPIDA EN TODO EL MUNDO21

Ray Kroc abri su

:io de la adminlstracin. Si r, compre un libro de ad:in de gran venta (casi toden adquirirse en edicin y comntelo en clase. tese con dos administradocos e interrguelos sobre -'ncias entre su trabajo y el Jministradores de empre,mo pueden informarse del

te McDonald's en 1955. En lc ca una variedad limitada de mentos de alta calidad y

moderado, los cualeS gin

mente servidos en un lq!limpe ble. El sistema CSLyV (

"quality, service, clea valor) de McDonatd'S f{.jdrtodffi#

eo de su departamento, rncia u organizacin, dado robable que las utilidades :l criterio para la medicin acia y eficiencia? Consire la administracin es un a ciencia?

xito. La cadena,.se eXendiO,t't^*as entidades.de Etadog las ,00

s

restaurantes en es"qpas, y.e-n continentes. Tan slo e.1.19g5,la rara 2001 ya tena mas O:?g 0r0O

restaurarites en 121 pa'ses.

ar sobre temas actuales

-i thidades de ampliar este mercado son enormes si se consicer\que gL d.e.ii 'la poblacin mundial no es an cliente de McDonald's. por ejernplo, e cnin,rt i lcuya poblacin asciende I zoo millones de personas, j haba en l.ggs soro iestaurantes McDonald's. La visin de esta compaa es converti.r6e en ta pr.if,i i cipal prestadora de servicios alimenticios del mundo '

i 0. n 1ee5, tos seis pases que re propo'."ioi.u;";;;;;;;llEi*iililE , i rngresos de operacin internacional eran canad, Japn;Aremgfiia,Auptrq , Francia e lngiaterra. Ese mismo ao, sus ms Ce 7 000 ieslurantes"enig r* i pasesrgeneraron:ventas por 14 000 millones de dlares. siriembargo,'i4lC.ir,il, , mida rpida est lejos de haberse instaurado en todas las culturas. Las.por- *
;,'

entero.

o1 ',/ ,

x.html
E

tess Week, Fortune y

:tp ://www.f
o

Tfi
I

rtu ne. co m/

lr seccin del libro de tex{

McDonald's mantiene en Europa un pequeo porcentaje oe venih pori:, restaurante, a pesar de lo cual posee una gran participain en el meredo deji' comida rpida. La inauguracin de un restaurante en Mosc en 19g ir'pli$ 14 aos de planeacin. Pero vali la pena. Er da de la inaugurapin, nurngcl-qas personas formaron colas durante ms de dos horas para.foder con'prr una hambuJUesa. se ha dicho que el restaurante de McDnald:s en rio6c. .., atrae ms visitantes (un promedio de 27 000 diarios) que el mausdgdd ,r"iin," '' en esa ciudad (alrededor. de 9 000), considerado tradicionalnhte,frmo el

GLOBAL

ADtulNtsrBACtN: ctENC A. I oRtA y pRcr cA

-{,,.

37

cAPTULo

I
lugar para visitar. La inauguracin del restaurante en Pekn, en 1992, a!rajo.,
a unas 40 000 personas; se trata del restaurante McDonald's ms grande

(*n

lr]

una extensin de 2 600 metros cuadrados),y frente a l pasan diariamente':jE unos 800 000 peatones. Los alimentos se preparan de acuerdo con las leyes $ locales. Por ejemplo, en los mens de los pases rabes se cumplen las le- S yes islmicas de preparacin de alimentos. En 1995, McDonald's anri su,pfi- ..i$ mer restaurante kosher en Jerusaln, en el cual no se sirven proOuctos,l.;:$ teos. El gusto por la comida rpida de estilo estadounidense crece ms rpig.ei:$ en el exterior que en su iugar cie origen. Las ventas internacionaleg de .E McDonald's aurnentan anuaimente en grandes porcentajes. Todos los das, "; ms de 33 millones de personas del mundo entero comen una hamburgusa* de McDonald's, 18 millones de ellas en Estados Unidos. , ,...''_.,-,,, .$ Los precios varan considerablemente alrededor del mundo, fluctriarrdQ-, del equivalente a 3.81 dlares en Suiza aO.78 dlares en Argentina pof :l,Bjg

irl if

i.t!
\

de poder de compra de 4.22 dlares. Se infiere de esto que la moneda hln.'..}: est subvaluada, mientras que el franco suizo esl sobrevaluado Hejgq:;.rE otros precios a comparar con los 2.49 dlares de la Big Mac estadouni{enge; :,;$ Chile, 2.46 dlares; rea del euro, 2.37 dlares; Hong Kong, 1.40 dlares; Japn,2.01 dlares; Mxico,2.37 dlares; Per, 2.48 dlares; Singapur; 1.81 i dlares, y Tailandia, 1.27 dlares i El men tradicional de McDonald's ha sido asombrosamente exitoso. Pe- i sonas de muy diversos hbitos alimenticios se han aficionado a las hamburguesas y papas fritas. Antes de que McDonalcl's diera a conocer en Japn las ; papas a la francesa, en este pas las papas se utilizaban nicamente para producir almidn. Los alemanes pensaban que las hamburguesas eran personas originarias de Hamburgo. McDonald's ofrece tambin en la actualidad pollo,' salchichas y ensaladas. La pizza es un producto muy diferente. En Noruega:, sirve sndwiches de salmn asado a la parrilla, en Filipinas pasta en una salsa :::. con trozos de salchicha y en Uruguay hamburgue3as acompaadas con un huevo tibio. Todo nuevo establecimiento es un riesgo, de modo que puede .1 representar lo mismo una adicin rentable que un costoso experimentoA pesar del ca'cter global de sus operaciones, McDonald's se mantiene en estrecho contacto con sus clientes, deseosos de alimentos suculentos, de un servicio gil y amable, locales limpios y calidad. En beneficio de la calidad, se han instalado centros de asegtrramiento de la calidad en Estados Unidos, Europa y Asia. Adems, la capacitacin desempea un importante papel en la atencin a los clientes. Adems de la asesora diaria, en las universidades de la Hamburguesa de Estados Unidos, Alemania, lnglaterra, Japn y Australia se imparten cursos de adquisicin de habilidades en 22 idiomas con el propsito de garantizar una satisfaccin total del cliente. Es interesante hacer notar que los restaurantes de McDonald's en Europa f ueron los primeros en aceptar a familias con nios. Los nios no slo son bienvenidos, sino que adems en
.

'a

PARTE

l4i'" | '''ffi '.,

.:...1

er trJNDqVL\-O D{ I A lFOqtA ,

-_a

oRA(

'.,a Df L aD,.rr\l

D^r

to\

r,LoBAl

-i

se, as como de un patio de juegos y de la compa,Aef.p

muchos restaurantes disponen de papel y lpices de colores para

McDonald, el cual habla 20 idiomas. Dado el envejecimiento promedio de ra pobracion, McDonaid r ticular inters en er mercado adurto. Junto con una ampria puoiiciJi que la compaa invertir un totar de 200 miilones en su promoci),

lanz recientemente su platillo Arch Deluxe, hamburguesa con una empanada de papa, lechuga, cebolla, salsa cats.up, jitomaie en. nacas, queso amariilo, mostaza con semirias y mayonesa. Runque ra co a considera que esta hamburguesa para adurtol mayores o" o an, oiAn +al sido todo ,.^ xilo, l^^ --^. -rr- -r obtenidos en una enclesta realiznda un ,,i^ los resultados semanas despus de su lanzamento no son tan contundentes. Los arcos dorados de McDonald's garantizan el mismo men bsico y I mismas caractersticas de cslyV en todos ros restaurahtes, srlq.pioouc procedimientos de manejo y preparacin y cocinas estn
.

v 9c :.:: : francesas por no : ", ::li: con ras normas i I servicio rapi8b 1e cumprir i*:^ de v'rimp;i;j;-A_ de que se trataba de restaurantes sumamente rentables, elz'sto aiao' tenido la expansin de la compaa en Francia. "'-- Ii, u

:'l :'::"j

:1::Tr

i1

re

o j a9,n

ri

ra

tranq

icib

:.".;'
,.:t::,fi

j'.,

nea)de la universidad en chicago son la envidia de muchas universiddg.6,r ..i ocasin de la apertura de su restaurante en Mosc, McDonald's hizo publi- : car en los diarios anuncios de una pgina para solicitar empleados, a los qu .: respondieron 30 000 personas; se enrrevist slo a 4 o0o y se contrat rinica- .

aprender lo referente a ia correcta operacin de los restaurantes de McOoiU'g.,,G y la aplicacin del principio cslyV. La infiensa biblioteca y modernos."rones de clases electrnicos (los cuales cuentan con sistemas o traduccin aimm,';i
.

de ros restaurantes corre a cargo de administradores,y m:,';!j pleados locales. Propietarios y administradores asisten a la Universidad de la . : ri f-lamFr )^-,-t Hamburguesa ^^ ros arrededores de chicago u otras pades der mundo p"r"ii en l^^ ^l-^r^

La conduccin

mentea300.Elsalariodestasessuperioren50%alpromedioimperanteen

Rusia.

, -,-

lentos, ,,ii
la calidd;:,,:

Unidos,j ,ps[ s t'

rc

,
.

idades

'Austrafia elprop-

lcer notar'r,'
,n

aceptar

lems en

pronlo posible por medio de una intensa publicidad. La inauguracin de un nuevo restaurante se reariza formarmrnte con una detonacin. L apertura de un res_ taurante en Tokio atrajo a tantas personas que ra porica se vio obrigad" u el trnsito de vehculos. Esta estrategia ha contribuido "urr", a que oL."_ rrolle una gran participacin de mercado en el sector de ra comida ,apioa, aun-

ejemplo, es dif cil introducir la papa de ldaho en Europa. Esta compaa aprica esenciarmente ra misma estrategia competitiva en todos los pases; ser la primera en el mercado y establecei a, ,ur"u lo ms

de que stos cumpran especificaciones detailadas. La compaa na ti'oo que hacer algunas concesiones en vista de ros productos pt
disponibres.

McDonard's garantiza ra consistencia de sus productos mediante el con. : trol de cada una de las etapas de la distribucin. CentroB regionales O"Osiii. , i bucin compran productos y ros distribuyen despus entre roi restaurant e, , su zona. Esos centros realizan sus compras con proveedores locales en caso
,

.o*aJt

ADM]NISTRACION: C EI]C]A TCOR Y PRCIIC

.39l

CAPIfULO

que nuevos competidores e-sJacloui damente a este mercado. : Las campaas publicitii$

t
I

diferentes entornos. En Japn, como bocadillos, McDonald's c{ de "sushi rpido". Muchas:=de.i'-:- en el extranjero le han sido! La estructura de la empresa adopla di ciento de los restaurantes son frnquicias.: mejantes a las f ranquicias,,slyoSe recurre a sociedades en
to del entorno local es de importancia alrededor de 21 % de los

I{l I
3

9 .i

tl

rj

el control a sus operaciones en el taurantes son sociedades eh son dueos de una proporcin:dii.*.;:ti Los restau rantes en Europa, Aii_r-'i racin a cargo de ia compaaro afiliados, stas son sociedades eri

en Estados Unidos, los restaurantes:enl con sus mens. Las hamburgueSs

queas, ya que se les consider_a un sentido para los habitantes de pa5-ed'-im,iol decimal, de manera que se fe los restaurantes en Alemania se ofreos:Crv algunos de los restaurantes de McDonal,:ine fideos orientales. En Canad, elmen incluye.qi pizzas, nuevos productos que no qbqttqyen l A pesar de su xto, McDonaldts enfrent'a Burger King, Wendy's, Kentucky Fried Chickeny las pizzas. Adems, ahora ya se vende comida en supermercados, tiendas de productos cluso en gasolineras. An as, McDonald's ha empeo, y en ta actuatidad un gran porcentaje dO..asfis.,uijf sus operaciones internacionales. por ejempo;.dd.i{ con 1 860 establecimientos (la mitad,de los existgnteg= en, pas)en 1996, mismo ao en elque Burger,king co,nf!,'ifi

*
:

it

it
;t :.
::

restaurantes. No obstante, el conglomeradQ: de,alirn.iO"l

Metropolitan PLC, propietario de Burger King, cuent enft!4, tegia muy agresiva. Aunque McDonald's ha estado,en:U.pi titiva muy favorable, en 2001 el nivelde satisfaccin del;cliente bajo del de sus competidores, Wendy's y Burger King,r! EG
.:

::i!.::l

Wendy's tienen platillos ms sabrosos.2s Le coresponde a

aik

PARTE

EL FUNDA,4ENTo

oe

r rEoRi y LA pFclcA

DE LA ADN4NlsrRActN GLoBAI

&__

Preguntas
1.

ay
ollo

2"

;de
,,loe.

3. 4. 5.

:ntol
rral

ay

Qu oportunidades y amenazas enfrent' McDonaid's? cro r"-ii:l:-,: nej? Qu alternativas habra podido elegir? Antes de que McDonald's se introdujera en el mercacio europeo, pocas' personas crean que la comida rpida pudiera tener xito en Europa. A qu atribuye usted el xito de McDonald's en esa regin? eu estrategias sigui esta compaa? En qu se diferencian stas de sus estrategias en As!a? cul es la filosofa bsica de McDonald's? cmo impone su cumplimiento y la adapta a diferentes entornos? Debera McDonald's ampliar su men? Si cfee usteti:gu no, por qu no? Si cree que s, qu tipos de procluctos debera agregar a l? Por qu ha tenido xito McDonald's en tantos pases de todo el mundo?

Robert L. Katz, "Skills of an Effective Administrator'', en Harvard Business Review, enero-febrero de 1955, pp. 3J-42, y Robert L' Katz, "Retrospective Commentary", en Harvard Business Review, septiembre-octub're de 1974, pp.101 -102. Nicholas Argyres y Anita M, McGahan, "An lnlerview with Michael Porte/', en The Academy of Management Executive, mayo de 2OO2, p. 47.

rles;
)fes,
za Hu n9aS; rlente

Thomas J. Peters y Roberi H. Waterman, Jr., ln Search of Excellence (Nueva yor.k: Harper & Row publishers, 19g2). 'Who's Excellent Now?", en Eusiness Week,5 de noviembre de i984, pp.76-88; vase tambin Michael A. Hitt y R Duane lrelarrd, "Peters and Waterman Revisited: The tJnending Quest for Excellence',, en Academy of Management Executive, mayo de 1987, pp.91-98. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr., ln Search cf Excellence (Nueva york: Harper & Row, 1982). para ver excelentes anlisis con intervencin oe los autores unos 20 aos despus de la publicacin de su obra, as como comentarios sobre otras obras de eslos msmos, vase William C. Bogner, "lntroduction: A Bright Signai in a Dark Tlme", en The Academy of Management Executive, febrero de 2oo1, pp. s-ss; Wiiliar c. eognerl,rom-eeters on the Real World of Business", en Academy of Management Executive, febrero de 2oo2,pp.40-44;y Wllliam C. Bogner, "Robert H. Waterman, Jr., On Being Smart and Lucky", en Academy of Management Executtve, febrero de zo2, pp. 45-50. Tambin hay valiosos comentarios sobre el libro tn Search o Exceilnce. El primero es de Les Misik,,The Attributes of Excellence: The lmportance of Doing", en Academy of Management Executive,febrero de 2002, pp. 5152; el segundo es de John W. Newslrom, "ln Search of Excellence: ltJ lmportance and Effecls", en Academy of Management Executve, febrero de 2002, pp. 53-56.
6.
= t: :;

ap
ES

)n

ro por Ke

Artculo de portada de Foftune,4 de mafzo de 2002. Richard Tomlinson, "Dialing for Dollars,,, en Foune,9 de octubre de 2000, pp. 1S1_.152. Vase tambn la edicin especial de otoo de 2000 de Fo1une en que se analiza el futuro de la lnternet. para un examen crtico de la lnternet, vase "What the lnternet cannot Do", en rhe Economist,lg de agosto de 2000, pp. 11-12; otis port,,The Next web,,, en Buslness Week, 4 de marzo de 2002, pp. 96- 102; y opiniones de diversos autores del reporte especial ,,The Future of E-Business", en Eusrness Week, j3 de mayo de 2002, pp. 64_7g.

dores ger Ki
tl

li

7.

f
i

I
a

ADMINTSTRACTON CIE\C,A,

clA TEO

Y PRAC I

<l!\ rcA - 4? ,, clnfruro ,,:iti:/

8.

Vase lhe Ecoottst. nmero del 23 de septiembre de 2000 que contiene "The Case for Globalization"; Alan
Rugman y Richard M. Hodgetls, lnternational Busrness; Pearson Education Limrted, 200Cr).

M.

Strategc Management Approach (Harlow, Reino Unido:

9. 10.

Vase http://www.china.org.cn/, visitado el B de oclubre de

2OOZ.

Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsabitities, Practces (Nueva York: Harper & Row, 1g73), p. 6g. Vase tambin llm R V Davis, "lnformation Technology and White-Collar Productivity'', en Academy of Management Executve,

febrerode1991,pp.55-67; PeterDrucker,'ThelJextSqpiety", enTheEconomrsf,3denoviembrede200l.insertoen pp. 3-20; y en lnternet, http://www.peter-drucker.com/, visitado el B de octubre de 2002.

11.

Como se muestra en la tabla 1.1, entre las primeras aportaciones al pensamiento administrativo se cuentan las de Henry Gantt, Frarrk y Lilian Gilbreth, en administracin cientfica, Hugo Muenslerberg, Walter Dill Scott, Max Weber, Vilfredo Pareto, Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, en ciencias conductuales; Chester Barnard, en teora de sstemas. Para obtener mayor informacin sobre sus contribuciones, vea http://access.tucson.org/-michael/hm_2.html, visitado el 9 de octubre de 2002, "Mother of Modern Management"; http://www.sdsc-edu/ScienceWomen/gilbreth.html, visilado el 9 de octubre de 2002, http://www.utoledo.edu/-ddavis/weber.htm; http://www.lib.uwo.ca,ibusiness/barnard.html, visitado el 9 de octubre de 2OOZ.
el 9 de octubre de 2002, http://www.cohums.ohio-state.edu/history/courses/hist563/fiM5-29.htm, visitado el g de octubre de 2002.

't2. Para ver una mayor exposicin sobre Frederick Taylor, vase www.fordham.edu/halsall/mod/191 ltaylor.html, visitado

13.

sol.brunel.ac.uu-jarvis/bola,rcompetence/fayol.html, visitado el 5 de octubre de zooz. 14.

Civilization (Nueva York: The Macmillan Company, l993), caps. 3-5, y
F.

Henri Fayol, General and lndustrial Management (Nueva York: Pitman Publishing Corporation, 1949); http://
Para una descripcin completa de estos expermentos, vase Elton Mayo, Ihe Human problems of an tndustral

ness/fritz.html, visitado el 5 de octubre de 2002; http://www.thoemmes.com/404.asp?4O4; http://www.thoemmes.com/ encyclopedia,hayo.htrn, vtsitados el 5 de oclubre de 2OO2.

and the Worker (Cambridge, Massachusetts. Harvard University Press, 1939); Vase tambin www.lib.uwo.ca,/busi-

J. Roethlisberger y W. J. Dickson, Management

f5.

Vase, por elemplo, Peter DruckerAwarded the Presidential Medal of Freedom, en http://drucker,cgu.edu/html/popupl presaward.htm, vistado el 7 de octubre de 2002. Vase http://www.deming.org, visitado el 7 de octubre de 2002. Para la biografa de Juran, vase http://www.juran.com/drjuran/biojmj.html,
vsitado el 7 de octubre de
ZOOZ.

f6.
17.
18.

Vase Harold Koontz, "The lr4anagement Theory Jungle", e Journal of the Academy of Management, diciembre de 196.1 pp. 171-188. Vase tambin Harold Koontz, "Making Sense of Management Theorv", en Haruard gusrness ' Review, julio-agosto de 1962. pp 24y ss., y "The Management Theory.lungle Revisrted", en Academy o Management Review' abril de 1980, pp. 175-187. Gran parte del material que se presenta en esta seccin del libro orocede de estos artculos. Vase tambin http://sunsite.berkeley.edu:2020/dynaweb/teiproj/uchisVinmemoriam/inmemoriaml 985/

@Generic BookTextview/461

1.

19.

pp
20

Especialmente su ar1iulo "The Manager's Job: Folklore and Fact", en Haruard Busness Revew, ,l97S, lulio-agosto de 49-51 ,ysulibroTheNatureof Managerial Work(NuevaYork: Harper&Bowpublishers, Inc., 1g73).

Entrevista con Peter Senge en Quality Digest, noviembre de 1996, p. 39; vase lambin http://www.infed.org/thinkers/ senge.htm, visitado el 5 de octubre de 2OO2.
Este caso se basa en diversas fuentes, entre ellas entrevrstas y visitas a Ia Universidad de la Hamburguesa, asi como las siguientes; Jeffrey M. Hertzfeld, "Join Venture. Saving the Soviets f rom perestroik a", en Harvard Business Review, enero-lebrero de 1991, pp. 80-91; McDonald's Corporation, 1995 Annuat Reporl, Oak Brook. lllinois, 1 de marzo de 1996 "Strategles for Global Dominance", en The Annual, McDonalds Corporation, i996, pp. 7-12: Welcome to McDonald's, McD5-2490, 1996, "8ig Mac Currencies", en the Economist,l5 de abril de 1995, p 74; Edith Hill Updike, Gail De-George y Heidi Dawley, "Bu rger King Wants To Buiid a Kingdom in Asia", en Buslness Week, 25 de noviembre de 1996, P. 52; Greg Burns, "McDonald's: Now, lt's Just Another Burger Jont", en Buslness Week, 17 de marzo de 1997, p 38. Vase tambln 1a pgina web de McDonald's, http:/iwww.mcdonalds.com/; McDonald,s en el Reino Unido, http://www.mcdonalds.co. uktlomepage/asp/intro.html; McDonald's en Alemania, http://www.mcdonalds.ce/; McDonald,s

21.

PARTEl

56^ tt ,
_,1 .J,,-

LrL\Dq\4F\toDt--AlEoRA /LApRA.r,r ADf -aADllrNls-pa oN ,t oBA-

tsds-

- *.____

"

lan M
Unido 22.

McDonald House Charity http://www.rmhc.com/, '1/vhere's the Beef?", en Japn, http:/lwww.mcdonalds.co.ipi; Ronald de 2001, p. 70. en me Economlsl 3 de noviembre
"Economc Focus

-Big

Mac Currencies", en rhe Economist,2T de abril de 2002, p. 76.

69. Vase
ent Executve. )01, inserto en

70' 23. "Where's the Beef?", oP. cit.' P'

que competidores como Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut y Taco Bell (propedades 24. para un anlisis de la manera en Global Flestaurants) se adaptan a los guslos y culturas de otros pases, vase Brian O'Keefe, "Global todas de Tricon Brands", en Fotune,26 de noviembre de 2001 , pp. 1 02-1 1 0' 25 David Stires, "Fallen Arches", en Foftune, 29 de abril de 2002' pp.
7

uentan las de t, Max Weber, r de sistemas. .html, visitado lh.html, vsitarbarnard.html,

4'76 -

.html, visitado ; el g de octu-

1949); http://

an lndustrial Management .uwo.calbusi'emmes.com/ r/html/popup/

200?.

diciembre de rrd 8u-lness t of Managec orocede de

noriaml9BSi
rsto de 1925,

org/thinkers/ sa, as como tess Review, le marzo de

Welcome to
Hill Updike, e noviembre Je marzo de leino Unido, McDonald's
r

ADMrNrsrRAcrN: crENcrA, fEoRiAy

pRAcrrcA

',ffi-"
,.+li
_..f

"orLuro

i: t