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Tudo muda, inclusive voc!

Por Evaldo Costa Voc concorda que o mundo dinmico e tudo em nossas vidas transforma-se o tempo todo? Concorda que o cliente est a cada dia melhor informado e mais exigente? Que os preos esto mais competitivos e que a qualidade dos produtos est na linha do nivelamento? Voc concorda, ainda, que o bom atendimento e a otimizao da prestao de servios so importantes diferenciais competitivos? Se voc respondeu afirmativamente a pelo menos uma das questes acima, deve estar ciente de que tambm, independente da situao em que se encontra, precisa mudar. Afinal de contas, admitamos ou no, "a nossa vida como se fosse um rio, onde a gua que corre em seu leito nunca mais ser a mesma". Da, volto a lhe perguntar: o quanto voc mudou no ltimo ano? As inovaes em sua vida foram voluntrias ou circunstanciais? Voc tem conscincia da importncia da mudana voluntria para elevar a sua autoestima e triunfar? Pois, saiba que diante da certeza de que tudo muda, vence mais rpido aquele que for capaz de provocar mudanas em si, traando e cumprindo as suas prprias metas. Caso contrrio, estar deriva e merc dos ventos das transformaes, sem saber se haver porto seguro para atracar. Alm disso, no se deve esquecer os ricos ensinamentos do psiclogo Abraham Maslow ao afirmar: "Se voc est pretendendo ser qualquer coisa aqum do que capaz, provavelmente ser infeliz pelo resto da vida". Ainda vale ressaltar: aquele que no quer mudar por achar, por exemplo, que a vida est boa, corre o risco de descer alguns degraus na escada do sucesso, pois como tudo evolui, ficar onde est significa distanciar-se, cada dia mais, do topo. Podemos comparar a nossa evoluo como a tentativa de subir uma escada rolante que s desce. Assim, se pararmos, ela nos leva para baixo. Mas, se eu sou um profissional de vendas, como devo agir para me preparar adequadamente para as mudanas? H muitas formas. Porm seguir os passos abaixo poder contribuir bastante para qualquer pessoa que busque evoluo. - Reserve uma hora diria para rever suas metas. Aprenda com o que est funcionando e ajuste o que no estiver indo muito bem. - Recorra comodidade e s ferramentas do celular, para fazer negcios e manter bons relacionamentos. - Utilize a internet e seus aplicativos para contatar, prospectar, vender e fidelizar clientes. - No fique fora das mdias sociais, pois elas podem ser muito teis em sua trajetria profissional rumo ao topo. - Invista em sua educao. Leia bons livros, faa cursos, pesquise na internet, frequente treinamentos e conferncias. - Pea aos seus clientes para ajud-lo a superar as suas metas. Se eles se recusarem a contribuir, voc saber que no est fazendo o "dever de casa" como deveria, e se eles ajudarem, voc vencer mais rpido. Qualquer que seja a situao, voc s tem a ganhar. Saiba que seguir os passos acima pode no garantir o seu sucesso, mas ignor-los ser prejuzo na certa, afinal de contas como disse Paul Tagliabue: "O futuro no acontece - moldado por decises".

10 comportamentos que prejudicam a carreira


Por Patrcia Bispo No so raros os casos de profissionais que investem quase que a vida toda na aquisio de novos ttulos que teoricamente ajudariam a alavancar a ascenso na carreira. No entanto, o que se percebe que todo o esforo parece ter sido em vo e outros colegas de trabalho, que no possuem tantas especializaes at j receberam propostas para gerenciar equipes na prpria empresa e convites at mesmo da concorrncia. Mas, o que ocorre? A resposta pode estar no no campo tcnico, mas na rea comportamental do indivduo. Selecionei algumas atitudes que podem prejudicar a carreira de muitas pessoas, que sem perceberem comprometem o prprio futuro profissional no dia a dia da empresa em que atuam. 1 - Quando se deparam com o fato de passarem por um processo de avaliao de desempenho, muitos profissionais sentem-se ofendidos e no veem nessa ferramenta, a possibilidade de receber um feedback tanto dos seus pontos fortes quanto daqueles que precisam ser trabalhados. Resultado: deixam uma rica oportunidade de desenvolvimento passar por suas mos ou, pior ainda, imaginam que a sua avaliao apenas uma desculpa para que ele seja desligado da organizao.

2 - "Eu falei e ponto final". Quantas pessoas, nesse exato momento, proferem essa frase sem pensar no efeito que elas traro s suas carreiras? Hoje, a competncia comportamental de se mostrar aberto ao dilogo com os demais colegas de trabalho, no importa a funo que se exera, considerada um diferencial significativo para um mercado altamente competitivo. Se algum no est disposto a escutar os demais que esto ao seu lado, reduz significativamente as chances de tambm ser ouvido por outros. Isso, por sua vez, cria um isolamento, uma espcie de quarentena que envolve a pessoa e a deixa alheia ao que acontece ao seu redor. 3 - "O qu? Agora que voc conseguiu entender esse procedimento? Eu j sei como tudo funciona e os outros sempre devem me procurar, porque estou certo nas minhas decises e no erro nunca". Infelizmente, ainda h profissionais que carregam consigo essa mentalidade e arrogncia de serem os melhores. Ningum suficientemente "intocvel" e detentor de todo conhecimento, mesmo que j atue em uma funo por anos. 4 - Para quem apresenta um comportamento como o citado acima, sinal de que dificilmente essa pessoa estar apta para o desenvolvimento e quando isso ocorre, porque o "sinal vermelho" foi dado faz tempo. Sair da zona de conforto, no representa valor algum para esse tipo de profissional. Afinal mais cmodo ficar onde est, porque d menos trabalho e "em time que ganha, no se mexe". Quantos profissionais j amargaram os resultados dessa "premissa" ultrapassada? 5 - O novo sempre gera receio para qualquer indivduo, isso muito mais comum do que se imagina. Quem, por acaso, gostaria de pular um muro alto sem saber o que o aguarda do outro lado? Uma pessoa de bom senso, no mnimo, tentaria dar uma "olhadinha bsica" para no se dar mal. Diante de tanta velocidade no universo globalizado, no d para ficar parado e esperar que isso passe despercebido e sem consequncias para o futuro de uma carreira. Dizer no s mudanas o mesmo que pisar em um campo cheio de pregos, com os olhos vendados. 6 - "O conhecimento que adquiri apenas meu e no vou compartilh-lo com quem quer que seja". Imagine uma pessoa que se acha detentor do conhecimento e que em momento algum passa pela mente que um dia precisar consultar ou pedir ajuda a algum dos seus pares. Existe uma significativa probabilidade de que esse profissional no consiga apoio dos colegas, uma vez que ele "sabe de tudo". 7 - Se uma equipe alcana xito em uma atividade, h quem possa querer ganhar os "louros" apenas para si, pois sem sua presena logicamente os resultados no teriam sido alcanados. Todos que formam uma equipe contribuem de alguma forma para a obteno do xito. Acreditar que tudo funciona ao seu redor, caracterstica explcita de uma pessoa egocntrica e que devido ao seu autoestrelismo, acaba por apagar o prprio brilho. Lembre-se: o esprito de equipe uma das competncias comportamentais mais valorizadas por empresas competitivas e que oferecem timas chances de ascenso. 8 - No existe problema algum em querer galgar degraus mais altos no campo organizacional. No entanto, h pessoas que extrapolam os limites do bom senso e acreditam que "pisando nos colegas", o sucesso chegar mais fcil. bom lembrar que todos os dias, as atitudes fazem a nossa marca no apenas junto ao colega que senta ao nosso lado, mas tambm a toda empresa. E como a facilidade de troca de informaes, a imagem do profissional propaga-se mesmo que ele prprio pense que determinados fatos ficaro restritos a quatro paredes. Hoje o network, as redes de relacionamento tambm costumam ser fontes de pesquisas para saber qual a reputao que o profissional construiu no mercado. 9 - "Todos querem tomar meu lugar e no posso confiar nem na moa que serve o cafezinho". Quando um profissional chega a esse estgio, existem trs alternativas: ou ele procura uma nova colocao no mercado; torna-se foco de conflitos que comprometem o clima organizacional ou, ainda, um candidato a ter um enfarto ou a provocar um ataque cardaco no colega ao lado. Caso a pessoa sinta-se perseguida no ambiente de trabalho, preciso que tenha a atitude de conversar com seu gestor ou o final pode gerar srios problemas tanto individuais quanto para a coletividade. 10 - "No sei de deveria contar, mas fiquei sabendo de uma novidade!!!". H pessoas que alm de estimularem a circulao de boatos dentro da equipe, no perde a oportunidade de acrescentar uma exagerada dose de dramaticidade. Quem usa o seu tempo para "observar" o colega, esquece que os ponteiros do relgio no param e que a sua prpria vida tambm passa rapidamente e com ela, boas oportunidades que no mais batero porta.

A seleo vai alm da captao de talentos


Por Patrcia Bispo Ao contrrio do muitas pessoas imaginam, principalmente as que no esto envolvidas diretamente na captao de talentos para as organizaes, o processo de recrutamento e seleo vai muito alm da

contratao de um novo funcionrio. atravs dele, por exemplo, que se consegue conquistar um profissional que agregar um diferencial significativo para o negcio. Ou seja, ao encontrar a pessoa certa para ocupar uma determinada funo, a rea de seleo oferece sua contribuio estratgica organizao. No entanto, vale lembrar que quando no bem conduzido, o processo de R&S pode agregar pontos negativos, pois a imagem da empresa tambm est sendo apresentada ao pblico. Exemplo disso so os candidatos que participaram do processo e que ficam na expectativa de um retorno dos recrutadores. No entanto, passam-se dias, semanas e nenhum feedback dado a eles. Alguns, que se encontram fora do mercado h um bom tempo, recebem esse silncio como uma confirmao de incompetncia e que no existe mais espao para eles no mercado de trabalho. Segundo Elizenda Orlickas, autora do livro "Seleo por Competncias, uma Estratgia Competitiva", Danelli Editores, que ser lanado em abril deste ano, alguns fatores podem comprometer a entrevista de seleo e, consequentemente, fazer com que a organizao contrate um profissional que atenda s necessidades da companhia. "Interrupes, local inadequado, falta de objetividade do entrevistado, amenidades so fatores que devem ser evitados", alerta a consultora ao acrescentar que a excelncia na prestao de servios em R&S consiste em identificar os profissionais mais competentes para ocupar posies que se somem empresa para a construo de um time vencedor. Em entrevista concedida ao RH.com.br, ela aborda pontos relevantes que contribuem para o sucesso ou o fracasso de uma seleo. Elizenda Orlickas participar da 5 edio do ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos) que acontece no perodo de 12 a 27 de maio prximo) - evento 100% virtual, promovido pelo RH.com.br. Na ocasio, ela ministrar a palestra "O papel da Consultoria Interna de RH". Boa leitura! RH.com.br - Alm de ser um recurso para captar e contratar talentos, que outra contribuio o processo seletivo gera empresa? Elizenda Orlickas - Acredito que o processo seletivo, quando bem dirigido, pode gerar um momento para a empresa divulgar seu produto e sua cultura. Falo isso em meu novo livro "Seleo por Competncias, como uma Estratgica Competitiva". Alm disso, o momento em que o profissional responsvel pela seleo tem a oportunidade de mapear o mercado e se identificar as competncias requeridas, bem como se os salrios propostos esto na mdia de mercado. RH - Os processos seletivos contribuem efetivamente para a estratgia competitiva da empresa? Elizenda Orlickas - Sim, sem dvida alguma. Os processos seletivos contribuem efetivamente para a estratgia competitiva da empresa. Mas veja bem, ele deve ser conduzido por uma pessoa experiente no processo e profunda conhecedora do perfil da vaga e da necessidade de seu cliente interno. Hoje, os processos seletivos demandam um tempo para que sejam conduzidos. Esse tempo que chamo de "maturao" importante tanto para os candidatos quanto para o selecionador. Preencher vagas importantes com uma rapidez demasiada no contribui para a estratgia da empresa. Pressionados pelo requisitante da vaga ou cliente interno, o selecionador depara-se com prazos exguos o que ocasiona posteriormente questionamentos sobre a qualidade do seu trabalho, considerando, por exemplo, que em uma semana voc no pode executar um processo seletivo com um mnimo de ferramentas e de anlise dos candidatos avaliados. Por parte do candidato preciso haver tambm um tempo de reflexo e amadurecimento das informaes recebidas sobre a empresa e a vaga. RH - Quais as fases indispensveis para uma seleo e por que essas ganham nfase no xito do processo? Elizenda Orlickas - As fases ou as etapas dependem da estratgia que a empresa adotar. Ganham nfase no xito do processo se cada organizao determinar a sua estratgia de contratao, o que varia tambm em relao aos cargos a serem preenchidos. Em geral, sugiro que as seguintes etapas sejam cumpridas - imprescindveis para qualquer cargo ou empresa: Anlise do currculo ou cadastramento no site, em que preciso saber o que procurar num currculo e como interpretar a informao que o candidato disponibilizou, bem como as suas variveis. Uma prova tcnico-profissional ou prova situacional imprescindvel para avaliar a questo tcnica do candidato. Outra fase importante a primeira entrevista, pois ser nesse momento que o candidato ter as mais importantes informaes sobre o processo seletivo. A entrevista deve ser planejada para que se evitem os fatores crticos de sucesso de uma entrevista. Acrescento ainda a dinmica de grupo que ir avaliar as competncias do candidato e a aplicao do teste psicolgico. RH - Que fatores contribuem para que um processo de seleo caia no descrdito? Elizenda Orlickas - Foi bom fazer essa pergunta. Existem alguns fatores que podem comprometer o sucesso de uma entrevista e que devem ser evitados. So os chamados fatores crticos de sucesso de uma entrevista. Podemos tomar como exemplos, as seguintes situaes: interrupes - cuide para que voc tenha uma hora de entrevista sem descontinuidades de forma que voc possa concentrar-se na entrevista integralmente; local inadequado: escolha uma sala com refrigerao e conforto para o candidato e lhe oferea gua e caf; falta de objetividade do entrevistado - procure ser prtico em suas colocaes e exija o mesmo do candidato, evitando abstraes que possam mudar o foco da entrevista; crticas - evite fazer questionamentos e julgamentos quanto ao candidato. Outros fatores que podem

comprometer a seleo so: aceitar que o candidato controle a entrevista - Alguns candidatos preferem dominar a entrevista, no deixe isso acontecer; oferecer questes bvias - evite questes cujas respostas possam parecer evidentes ou de duplo sentido; amenidades - evite falar sobre assuntos no relacionados com a entrevista; expectativas - evite criar expectativas infundadas no candidato; ansiedade: no permita que um clima de ansiedade permeie a entrevista e, por fim, concluses precipitadas - evite que a primeira impresso forme a sua concluso sobre o candidato. Quando escrevi esse livro, preocupei-me muito com essa parte, pois se descuidadas pode acarretar na perda de excelentes candidatos. RH - comum ouvirmos candidatos comentarem que se sentiram deslocados em uma seleo, devido aplicao de dinmicas semelhantes a "brincadeiras". Um fato como esse compromete toda a seleo? Elizenda Orlickas - Quando um selecionador tem a misso de identificar talentos ele precisa considerar que fundamental evitar situaes que possam ser traumticas s pessoas, j que tais conflitos no sero trabalhados', como acontece em um grupo em processo contnuo. A dinmica de grupo acontece a partir da interao de um determinado grupo, onde as atividades propostas envolvem performances incorporados a um alinhamento subjetivo. Muitas vezes so criadas em funo de simulaes do dia a dia, o que permite que o candidato "se solte" e atue de forma mais espontnea. Por isso, devem ser aplicadas por selecionadores qualificados para tal para que se evite situao de estresse nos candidatos, situao essa que no ser trabalhada posteriormente. A avaliao e a anlise da dinmica de grupo podem se tornar mais ricas se, alm do facilitador, durante a sua aplicao puder contar com a presena de, pelo menos, um observador, que sugiro seja o futuro gestor daquele candidato a ser contratado. RH - Atualmente, quais as ferramentas mais utilizadas para dar um bom respaldo ao trabalho dos selecionadores? Elizenda Orlickas - Em meu livro sugiro a seleo por competncias, pois esta ferramenta conta com mais vantagens se comparada com as demais ferramentas: a sua objetividade, pois tem uma maior garantia de que a contratao tenha sucesso e a interdependncia dos diversos testes, at ento utilizados. Mas, vale lembrar que se o processo seletivo for realizado sem as ferramentas e o planejamento adequados, a seleo pode se traduzir em custo. RH - Que critrios o selecionador deve adotar ao escolher ferramentas que sero utilizadas no processo de seleo? Elizenda Orlickas - Em primeiro lugar, para escolher as ferramentas que sero utilizadas no processo de seleo, preciso que as competncias que sero avaliadas sejam bem delineadas. Baseadas no perfil de competncias daquele cargo que se pode dar origem seleo. E o perfil de competncias, por sua vez, deve ser fundamentado no mapeamento de gesto por competncias da empresa. s a partir da que se poder escolher as ferramentas. um processo sistmico. Veja bem, o perfil por competncia que norteia a entrevista, os jogos e a dinmica de grupo, ferramentas estas que enriquecem em muito o processo seletivo. A entrevista por competncias uma etapa muito criteriosa e saber montar a sua entrevista por competncias o diferencial nos dias de hoje. RH - Na fase final de um processo seletivo, salutar realizar "negociaes" para assegurar a contratao de um profissional de destaque? Elizenda Orlickas - A deciso da remunerao do profissional a ser contratado deve ser realizada atravs de uma consulta na poltica de remunerao da organizao, e sempre que possvel no mercado. Entendemos que, atualmente, uma organizao que pretende destacar-se em seu mercado deve estar preparada para oferecer um nvel de remunerao competitivo, capaz de atrair e de reter profissionais igualmente compatveis com as expectativas de desempenho presente e futuro. Entretanto, as qualificaes exigidas pelas empresas em relao aos profissionais dependem muito da situao de mercado. Entendemos que tambm um pacote de benefcios individualizado - ou benefcios flexveis oferecido pela organizao deve constituir uma atrao para os candidatos com um forte potencial e com diferenciais a agregar organizao. Adicionalmente, os candidatos que estejas pleiteando uma remunerao maior do que a oferecida pela empresa necessitaro ter seus perfis apreciados. Ao iniciar a sua misso de contratar talentos diferenciados o selecionador poder aferir mais especificamente o mercado de profissionais com esses perfis e, em conseqncia, obter as melhores condies para poder monitorar e contextualizar as informaes sobre as principais e as mais atualizadas prticas de remunerao adotadas pelo mercado, como eu falei no inicio de nossa entrevista. Assim sendo, durante o processo seletivo a rea de Gesto de Pessoas poder ter a necessidade, sim, de revisar o seu pacote de remunerao, anteriormente planejado para essas contrataes. RH - J foram citadas ferramentas que contribuem para o R&S. Quais as competncias essenciais tcnicas e comportamentais pertinentes a um bom selecionador? Elizenda Orlickas - A excelncia na prestao de servios em recrutamento e seleo de pessoal consiste em identificar os profissionais mais competentes para ocupar posies que se somem empresa para a construo de um time vencedor. uma tarefa que exige a seriedade, a competncia e a experincia em nvel snior. De um processo de seleo realizado dentro da prpria empresa, pela equipe de Gesto de Pessoas, tendo o selecionador como um parceiro de seus clientes internos, espera-

se: preocupao sincera com a imagem da empresa e do candidato; uma relao de veracidade mtua e de um objetivo comum; um trabalho realizado de forma personalizada; profissionais que apresentem vasta experincia e vivncia em relacionamentos nos mais diversos nveis; postura tica constante; e um atendimento personalizado ao candidato com toda a ateno e considerao, recebendo feedback a respeito de sua participao no processo seletivo. A preocupao com os candidatos deve ser evidenciada - se colocando no lugar deles e mostrando o agradecimento da empresa por aqueles que no ultrapassaram as fases eliminatrias. RH - A senhora gostaria de deixar algum conselho para os profissionais que realizam os processos de seleo? Elizenda Orlickas - No sei se seria um conselho, mas alguns fatores, para que eles se autoavaliem: contratar pessoas uma misso intensa e detalhada e que exige dedicao e competncia de todos os envolvidos. Alm disso, os candidatos no contratados tambm merecem toda a ateno da empresa e do selecionador e, portanto, os seus anseios e suas incertezas devem ser respeitados. O sentimento de decepo, por parte do candidato, s dever ser o de no poder fazer parte da equipe de colaboradores naquele momento. E, claro, devero estar predispostos a futuros processos seletivos da empresa. A idia de que seja um processo seletivo transparente e tico, onde todos ganham: os contratados, os candidatos no contratados, a empresa e o selecionador.

Na empresa, voc pode ser seu maior "concorrente"


Por Patrcia Bispo No so poucos os profissionais que, infelizmente, depois de anos de dedicao carreira, olham para trs e tm o sentimento de que lhes faltou algo durante no transcorrer da sua carreira. Resultado: sentem-se injustiados pela vida, pelos colegas de trabalho, pela organizao em que atuam, mas no fazem uma autoavaliao para pontuar que tipo de contribuio eles prprios deram s suas vidas. Infelizmente, no fcil para algum olhar para si e rever os conceitos e os erros cometidos ao longo dos anos e que, muitas vezes, nunca mais podero ser remediados. Por isso, em muitos casos, na empresa, seu maior "rival" pode ser voc mesmo. Para que isso no ocorra ou ainda seja tempo de reverter uma situao indesejada, abaixo esto algumas dicas quem podem servir tanto no dia a dia da empresa quanto na vida pessoal. 1 - A vida no uma linha reta e como diz a msica " Preciso Saber Viver", de Roberto e Erasmo Carlos, todo ser humano precisa enfrentar a realidade que vivencia. Isso no significa entrar em conflito direto, mas lembrar que na grande maioria dos casos somos responsveis pelo nosso destino e esse, por sua vez, resultado das nossas escolhas. Se, por exemplo, voc opta por ficar na zona de conforto os resultados provavelmente no lhe agradaro aps alguns anos. 2 - Por que ele e no eu? Quantas pessoas fazem essa pergunta, ao verem um colega de trabalho ter uma ascenso na empresa ou mesmo receber uma proposta da concorrncia e iniciar uma nova fase promissora de vida? A pergunta talvez devesse ser refeita: o que ele fez e que eu deixei de fazer? 3 - Somos seres em constante processo de evoluo. Mesmo que no percebamos, todos os dias ns recebemos um aprendizado com quem est ao nosso lado. A diferena est se vamos ou no aproveitar esse conhecimento e coloc-lo em prtica. Diante disso, quando voc tiver oportunidade de trocar ideias com algum colega de trabalho que se destaca no departamento, por exemplo, pea-lhe sugestes de fontes de aprendizagem para desenvolver novas competncias em sua rea. Argumento o seu interesse em sair da "mesmice" e de querer galgar novos horizontes. 4 - No se roa de inveja e fique apenas observando o crescimento dos outros. Foque-se na sua vida e naquilo que voc precisa fazer para mudar o que tanto lhe incomoda. Infelizmente, h indivduos que passam quase toda a existncia apenas observando o que o outro fez ou deixou de fazer e se esquece de que o tempo tambm est passando, inclusive para eles. Ponteiro que volta atrs apenas os dos relgios que apresentam algum tipo de defeito.

5 - O autodesenvolvimento tem sido uma alternativa muito eficaz para quem deseja galgar e superar desafios no meio corporativo. Aqueles que desejam conquistar espaos de gesto, por exemplo, no devem esperar unicamente as alternativas de desenvolvimento que a empresa oferece, mas sim encontrar alternativas que estejam ao seu alcance como leituras em sites e revistas especializadas, aquisio de bons livro e, se o custo for elevado, uma tarde numa biblioteca sempre enriquecedora. 6 - Aceitar novos desafios como forma de crescimento pessoal e individual e no como uma ameaa. natural que o desconhecido provoque receio nas pessoas, mas isso no significa que o indivduo deva dar um passo para trs, apenas porque sente insegurana diante daquilo que desconhece. A melhor estratgia nesse caso, o aprendizado, a busca de informaes atravs de fontes seguras e dedicao para assimilar novas tecnologias. 7 - Acreditar em si e no desistir na primeira tentativa que, por ventura, no saiu a contento. Aqui, mais uma vez, cito a msica de Roberto e de Erasmo Carlos " Preciso Saber Viver", na parte que diz "Toda pedra do caminho... Voc deve retirar... Numa flor que tem espinhos.... Voc pode se arranhar...". No h aprendizado que ocorra sem que se corra o risco de cometer erros. Esses, por sua vez, devem ser considerados, de forma figurativa letra da msica, pode ser uma flor com espinhos que precisa ser colhida com mais cuidado, sem espinhos. No se envergonhe de recomear. 8 - Por preconceito ou por falta de informao, muitos profissionais j deixaram de realizar seus sonhos porque preferiram criar uma barreia ao seu redor. Ou seja, deixaram de conviver com os outros e evitaram que outras pessoas se aproximassem, acreditando que a melhor defesa manter-se a ma distncia "segura". O isolamento anula a quem o alimenta e pensa que ele um timo companheiro. 9 - Ter pena de si e deixar que o negativismo tome conta da sua vida. Esse um dos piores castigos que o ser humano por dar a si, tanto na vida profissional quanto pessoal. "Ficar sentado com a boca escancarada cheia de dentes, esperando a morte chegar", como dizia o saudoso Raul Seixas deixar a viva passar em "branco" sem, ao menos ter tentado algo por si prprio. 10 - No acreditar que as coisas caem do cu por acaso e que apenas ficar resmungando far a situao ganhar um novo rumo. Ter f importante, mas preciso saber usar a fora que ela nos d para alcanar nossos objetivos, por mais simples que esses possam parecer aos olhos dos outros. Afinal, os sonhos so nossos e s ns sabemos o real valor que eles possuem. A importncia da emisso de parecer rea requisitante num processo de seleo Por Paola Roldan Callegari para o RH.com.br do conhecimento geral que o principal objetivo do processo de recrutamento e seleo tornou-se, basicamente, encontrar candidatos que atendam aos requisitos de uma determinada vaga em aberto, e que possuam competncias necessrias para se desenvolverem satisfatoriamente na funo. Todas as prticas realizadas pela rea de R&S so projetadas em torno deste objetivo e, portanto, importante que haja uma sequncia lgica das tcnicas utilizadas a fim de que as competncias dos candidatos sejam exploradas de maneira funcional e o trabalho do profissional de Recursos Humanos seja otimizado. Independentemente da estratgia adotada pelo RH, estratgia esta que est subordinada s caractersticas da vaga, relevante lembrar que o gestor ou responsvel pela rea requisitante, muitas vezes, quem realiza a entrevista final e efetiva ou no a contratao. Nesse contexto faz-se necessria a emisso de parecer a este responsvel para que aspectos observados durante o processo, que influenciam o candidato enquanto profissional, sejam devidamente analisados e levados em considerao no momento em que se realiza a entrevista final. Esses elementos levantados acerca da vida profissional do possvel futuro colaborador, quando devidamente documentados e formalizados, oferecem ao gestor um panorama referente s competncias dos candidatos, facilitando a formulao de perguntas que contemplem aquilo que no ficou claro ou que no foi devidamente explorado durante o processo com a rea de Recursos Humanos, otimizando o tempo despendido nessa etapa. Outro aspecto importante envolvido na prtica de emisso de parecer refere-se relao desenvolvida entre o RH e as demais reas de uma organizao. O essencial nesse sentido que se solidifique a relao de parceria entre os setores, ou seja, que a partir da repetio dessa prtica fique legitimado que a rea de Recursos Humanos uma aliada efetiva na soluo de conflitos ou gaps existentes nos departamentos.

Dessa forma, no momento em que o parecer entregue, importante que o profissional de RH mostre-se receptivo aos questionamentos do gestor, atentando para os aspectos relevantes do documento. Isso far com que o responsvel sinta-se amparado e seguro para realizar a entrevista e tomar decises difceis, embasado em outros valores, que vo alm de empatia. Obviamente, para que essa prtica seja justificvel e aceita, o emissor do parecer deve tomar alguns cuidados em sua elaborao a fim de que somente o que relevante e o que pode influenciar o desempenho do candidato na funo sejam explicitados. O parecer deve conter um resumo da vida acadmica e profissional do candidato, contextualizando o gestor. importante que as competncias pessoais sejam descritas, apontando para aquilo que pode ser desenvolvido positiva ou negativamente na funo. A histria de vida do candidato como conflitos relacionais ou histrico de doenas, deve ser omitida, pois, entre outros aspectos, levanta-se a hiptese de que o documento no seja tratado com confidencialidade, o que poderia causar uma exposio desnecessria do candidato/futuro colaborador. A identificao do profissional que formalizou o parecer tambm deve constar no documento, bem como seus canais de contato. Todos esses elementos, quando habilmente aplicados e elaborados, possibilitam a integrao dos profissionais de RH com os demais colaboradores, favorecendo o relacionamento e otimizando a qualidade do trabalho desenvolvido e o tempo despendido, em todas as reas da organizao. A corrida pela reteno de talentos Por Simoni Casagrande DalCol para o RH.com.br Essa frase, que d o ttulo a este artigo, demonstra de forma objetiva a necessidade das empresas de todas as categorias buscarem alternativas eficazes e em tempo real para reter talentos, principalmente com o mercado cada vez mais competitivo. A busca desenfreada por profissionais cada vez mais criativos e capazes de desempenhar funes estratgicas dentro das organizaes mostra-se, atualmente, o principal objetivo da rea de Recursos Humanos, tendo em vista que inovao tornou-se um pr-requisito para o meio empresarial. A grande maioria das empresas tem adotando aes voltadas para a remunerao e um plano eficaz que pode ser traado, a fim de permanecer com os talentos adquiridos e posteriormente treinados. J foi comprovado atravs de pesquisas que as pessoas felizes, que so apaixonadas por suas profisses, que trabalham naquilo que gostam e que se sentem reconhecidas, adotam a postura de pr-atividade em seus desafios, e acabam produzindo muito mais em termos de desempenho. A pergunta que no quer calar: o que um talento? E como diferenciar os profissionais de alto desempenho dos outros colaboradores medianos, sem parecer injusto ou gerar possveis intrigas na organizao? Parece difcil responder a questo acima, mas no . O talento aquele que traduz um mix de competncias tcnicas e comportamentais, ou seja, aquele profissional que possui uma capacidade de adaptao rpida e flexvel, alm de atuar profissionalmente, demonstrando interesse pelo trabalho de um modo geral e pelo sucesso da organizao, em outras palavras um profissional plural e de impacto. Existem dois aspectos que podem influenciar de forma positiva ou no a performance do profissional atual, que so a motivao extrnseca e a intrnseca. Porm, a segunda mostra um efeito mais efetivo na satisfao do indivduo e determina a sua trajetria profissional dentro da empresa. Profissionais felizes e com gs, ou seja, os motivados e de sucesso, geralmente esto felizes consigo mesmo e com a organizao. Percebe-se que um desejo comum a todas as organizaes e que est ganhando cada vez mais ateno nos ltimos tempos a chamada reteno de talentos. O tema tem sido destaque e porque no o sonho de consumo e, ao mesmo tempo, o pesadelo de muitos gestores, desde o incio do apago de talentos. A reteno de talentos caracterizada como uma dificuldade em todas as empresas, independentemente do seu porte, pois pessoas tendem a ficar mais tempo trabalhando nas melhores empresas e que despertam mais motivao, o que se torna uma grande vantagem competitiva no mercado. Mudar o estilo de gesto no nada fcil; a transformao no acontece da noite para o dia, e os colaboradores, na maioria das vezes, reclamam que os lderes demonstram resistncia em adotar novos princpios. Os gestores usam a Carta de Valores na hora de cobrar, mas pouco a adotam no dia a dia. No perder talentos para a concorrncia, com certeza a prioridade "Nmero Um" e que ocupa o topo da lista de preocupaes dos departamentos de Recursos Humanos das empresas.

Para reter talentos, a empresa deve se antecipar e fixar sua poltica enquanto os ventos so favorveis: oferecer perspectivas de autorrealizao e crescimento na prpria organizao - aes como esta inibiro a debandada do pessoal. E quem lidera ou destaque deve ficar atento, pois os profissionais talentosos esto sendo alvo da cobia dos concorrentes. importante lembrar que o talento algo inato e adquirido, ou seja, a capacidade que todo indivduo possui, mas que dependente de ser aperfeioado e lapidado. E para despontar como talento torna-se necessrio responder algumas indagaes internas, alm da competncia tcnica e comportamental: Como anda seu corao? Como anda a sua motivao? Quais as suas aspiraes profissionais? Essas indagaes servem como estopim para que cada profissional possa aliviar o peso de suas frustraes, suas decepes e suas limitaes, ou seja, os desafios alimentam a alma, e aumentam a nossa sede de crescimento. Diante dessas constataes, pode-se afirmar que o desenvolvimento de talentos j no mais uma diferenciao e sim uma questo de sobrevivncia organizacional. Contudo o mais importante no reter os talentos, mas tambm atra-los. Finalizo este artigo com a seguinte frase: "No h motivos para ao se no existir felicidade no corao!!!". Desenvolvendo um projeto de RH. Na economia do sculo XXI este conceito est cada vez mais assumindo maior importncia. Um dos motivos que fazem dessa ferramenta uma poderosa arma o fato das organizaes estarem buscando certa diferenciao. Quando se diz diferenciao, est se afirmando que existe uma significativa tendncia das empresas buscarem maior personalizao dos seus produtos e servios e, com isto, a permanente necessidade de inovao. Um projeto tem por definio, ser um empreendimento temporrio, que visa fornecer um produto singular dentro de restries oramentrias. (Maximiano, 2002) Os projetos so institudos, via de regra, nas organizaes, por alguns desses motivos: Melhoria em produto; Novo produto; Melhoria interna; Mudana organizacional; Produto nico; Gesto estratgica da empresa; Trabalhando com prazos e recursos limitados; e Compartilhando recursos escassos. ( Menezes, 2003 ). Por outro lado, geralmente, projetos s so montados para as empresas. O que eu proponho que, se voc quiser trabalhar no RH, dever incorporar o conceito de projeto em sua carreira e ter significativo sucesso. Hoje, eu acredito piamente, que o que distinguir uma pessoa da outra, ser a sua capacidade analtica e viso sistmica do mercado4, buscando alcanar seus espaos nas organizaes desenvolvendo projetos de nicho. - Por qu? Na verdade as organizaes modernas deste sculo j trabalham dentro do conceito de projeto e, por outro lado se pararmos para pensar, as tarefas rotineiras do RH j tem gente com relativa capacidade desempenhando. J as tarefas inovadoras e/ou ainda no implantadas na empresa-alvo5, exigem um capital humano mais capacitado e/ou especializado e que possa, j que no est na operao da organizao, desenvolver esta necessidade com certa disponibilidade e total envolvimento. As atividades inovadoras, diferentemente dos processos j em operao na empresa-alvo, requerem solues inovadoras e processos com complexidade distinta da que a empresa est acostumada a lidar. A entra sua expertise. Estruturando Um Projeto Para o RH. Todo projeto tem seu ciclo de vida, que comea na fase conceitual, passa pela fase de planejamento, execuo e concluso. (Menezes, 2003) Este artigo vai destacar apenas a primeira fase: a fase Conceitual. A fase inicial (ou conceitual) a fase de germinao da idia do projeto. Ela vai at a aprovao do mesmo, portanto, antes da fase execuo.

Talvez esta fase seja a mais complexa, por um lado, e a mais simples por outro. Nesta fase, o postulante a trabalhar no RH, deve saber exatamente (ter a certeza e a conscincia) do que quer. nesta fase que se comea a prospectar a oportunidade que far de voc um futuro profissional dessa rea. Assim: importante/imprescindvel ter um projeto desenvolvido e, na medida do possvel, testado pelo menos empiricamente. Este projeto deve ser original, ter significativa importncia/contribuio para a empresa-alvo, bem como tem que ser vivel (economicamente, financeiramente, etc). Este projeto tem que ter sido corretamente identificado. Este projeto deve tratar de um problema6 que a empresa-alvo no esteja conseguindo resolver e/ou nunca atentou para isto. Ter determinado os objetivos e as metas do projeto que devero ser alcanadas dentro de um prazo previamente estipulado. Ter a correta avaliao de viabilidade do projeto, estimativa de custos, elaborao da proposta do projeto, bem como a preparao da apresentao do mesmo. Geralmente um projeto tem o seguinte desenho: Ttulo, objetivos, justificativa (ou necessidade), desenvolvimento do projeto (com as sees: fases do projeto, sistemas de controle, premissas, riscos, restries, investimento, sistema de avaliao, outros ), concluso e anexos. Observao Importante: - O segmento empresarial tem que ser escolhido previamente, a fim de que no haja necessidade de ajustes significativos realidade daquele tipo de negcio. Ou seja, estabelecer seu foco primordial e vital para o seu sucesso. A estrutura de seu projeto dever ser simples, direta e concisa. Seu projeto dever dar ao leitor os dados inicias importantes para a sua tomada de deciso: 1) Voc conhece algum dessa empresa-alvo que est interessado em ingressar? - Se sim est tudo timo! Caso sua resposta seja no. Procure quem conhea algum para facilitar as coisas para voc. Conhecer algum dentro da empresa-alvo um facilitador, mas no um elemento que venha a ser de grande preocupao sua. Seu foco deve ser seu projeto e sua preparao para o dia da apresentao dele ao possvel contratante. 2) A preparao para o momento da reunio simples (qualquer literatura sobre marketing pessoal ir tirar todas as suas dvidas quanto postura, etc). Portanto, o importante voc ter a conscincia que o momento da entrevista crucial estar preparado e com todas as informaes na ponta da lngua. Importante: Caso no se conhea ningum na empresa e/ou no conhea ningum para te auxiliar na tarefa de chegar ao seu objetivo, o que voc tem que fazer o seguinte: a. Saber quem pode se interessar-decidir sobre o que voc tem para oferecer; b. Aps esta etapa entrar em contato com esta pessoa. Este contato pode ser por e-mail, telefone ou se voc for uma pessoa mais agressiva, uma visita direta. c. Em todos os casos este momento diferente (a abordagem) e requer que voc esteja muito treinado e preparado. 3) Mostre que conhece a empresa-alvo (mas sem arrogncia e/ou prepotncia. Evidencie o seu interesse pela empresa!). Apresente o projeto de forma clara, direta e sem bl bl bl. O tempo no pode ser gasto com inutilidades. Estime a apresentao de sua idia em algo em torno de 15 (quinze) minutos. 4) Aps a apresentao do projeto agradea e espere o contato. No esquea de, aps a apresentao do projeto para a possvel pessoa contratante, mandar um e-mail de agradecimento e se colocando sempre disposio. Concluso Os objetivos so sonhos com um limite de tempo. Annimo. Por muitas vezes queremos tanto uma coisa e, por querer tanto esta coisa, acabamos ficando cegos diante das oportunidades que se apresentam.

No quero aqui defender panacias e/ou elixires milagrosos. Muito pelo contrrio. Quero, atravs de uma proposta de trabalho, defender que o mercado est receptivo e carente de projetos que vislumbrem novas formas de atrair, reter, capacitar, desenvolver e todos os demais subsistemas de RH na busca incessante pela sobrevivncia. Por outro lado, que o emprego est escasso, isso nem se menciona/discute, mas que tem muito empresrio atrs de pessoas talentosas nessa rea, isso tem demais. Assim, prepare-se que tem espao para todo mundo com talento e preparado para agarrar sua chance! No a desperdice. Bibliografia: CHR, Rogrio. O meu prprio negcio. So Paulo: Editora Negcio, 2002. GIL, Antonio Carlos. Pesquisa Social. So Paulo: Editora Atlas, 1999. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Administrao de Projetos. So Paulo: Editora Atlas, 2002. MENEZES, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. So Paulo: Editora Atlas, 2003. ZENTGRAF, Maria Cristina. Metodologia da Pesquisa. Rio de Janeiro: Centro de Estudos de Pessoal, 2003. Leitura complementar sugerida: CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano. So Paulo: Editora Atlas, 1994. EDVINSSON, Leif e MALONE, Michael. Capital Intelectual. So Paulo: Makron Books, 1998. FIGUEIREDO, Jos Carlos. O ativo humano na era da globalizao. So Paulo: Editora Negcio, 1999. PASSOS, Alfredo e NAJJAR, Eduardo. Carreira e Marketing Pessoal. So Paulo: Editora Negcio, 1999. Notas: 1. Capital humano: conhecimento, habilidades e capacidades dos indivduos com valor econmico para as organizaes. 2. Sucesso: Sucesso aqui entendido de forma lato sensu. Ou melhor, a percepo que cada um tem, bem como sua forte carga de subjetividade e particularidade. 3. Ler o trabalho Miopia em marketing, do professor Theodore Levitt, do livro Imaginao de Marketing. Editora Atlas. 4. No se est desmerecendo as outras habilidades e competncias. 5. Empresa-alvo a empresa ( e/ou grupo de empresas ) que so as que gostaria de estar colaborando. 6. Problema - o que o seu projeto vai discutir. uma questo no resolvida que objeto de discusso, em qualquer domnio do conhecimento. 7. Hiptese uma suposta resposta ao meu problema que est sendo investigado. Artigos de 2006 Abril: Uma Reflexo a Fim de Otimizar os Programas de Formao Profissional das Organizaes. Maio: Como eu fao para entrar no RH? Junho: A Influncia da Raiva no Ambiente de Trabalho. Julho: O Terceiro Milnio, O Mercado de Trabalho e Suas Mudanas Estruturais. Agosto: Gesto de Pessoas e Subjetividade. Setembro: Ps-modernidade e mercado de trabalho. Setembro: Plano de Negcios. Outubro: A "Entrevista de Desligamento". Outubro: Breve Reflexo Sobre os Escritrios da Era Taylorista. Novembro: A Coragem Aristotlica, A Moderna Gesto de RH e a Ps-Modernidade.

Dezembro: As Universidades Corporativas: um bom caminho para as organizaes da era psindustrial. Artigos de 2005 Janeiro: A rea de R.H. para leigos e iniciantes. Fevereiro: A importncia de Um Recrutamento e Seleo de Pessoas Eficaz. Maro: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Abril: O Homem, o Trabalho e o Mundo do Trabalho.

Junho: O Mundo do Trabalho e a Empregabilidade. Outubro: As emoes no trabalho e suas contradis.

A importncia de Um Recrutamento e Seleo de Pessoas Eficaz - Uma Necessidade Que Se Faz a Cada Dia Mais Estratgica e Complexa Voc contrata a pessoa pela sua capacidade. Promove ou demite pelo seu comportamento. Renato Munhoz da Rocha As empresas esto sendo cobradas mais a cada dia que passa. Esta cobrana por melhores resultados, por produtos com maior qualidade e com alto valor agregado, por inovao surpreendente, por um atendimento ao cliente estonteante, por respeito aos prazos pactuados, por melhores preos, etc. Na verdade, o consumidor de hoje uma pessoa dotada de um poder decisrio que at ento, na histria do homem moderno, nunca se tinha visto ou imaginado. O poder de barganha do consumidor do terceiro milnio capaz fazer de sua empresa a mais admirada do mercado, como tambm pode fazer com que ela conhea um grande fiasco empresarial. Ainda, por outro lado, a concorrncia entre as organizaes faz com que os empresrios mais e mais optem por inovao, qualidade, preo justo, crdito e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta a essa nova equao do mercado. Por fora dessas variveis listadas acima, o empresariado mudou muito sua forma de recrutar pessoas. Para serem bem sucedidas, as organizaes necessitam das pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa. Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo certo, na hora certa o resultado de um sistema de recrutamento eficaz. As Organizaes de ponta estabelecem sistemas eficazes de Recrutamento que definem claramente o perfil das pessoas passveis de nela alcanarem sucesso. Saint-Clair Lopes No passado, contratava-se um profissional de qualquer rea, observando-se sua experincia profissional, sob o aspecto tcnico, para ocupar o cargo em aberto. Hoje, isso no mais assim, na maioria das organizaes. As reas de recursos humanos mudaram muito esse paradigma, por entenderem modernamente que mais que um profissional qualificado tecnicamente, a empresa ressente-se de pessoas com comportamentos e atitudes adequados a cultura, a misso, a viso e aos objetivos do empreendimento. Ter s preparo tcnico hoje em dia no quer dizer muito. importante, mas no o que faz a diferena na hora da contratao. E o que faz a diferena hoje na hora da contratao? As reas de recursos humanos nos dias de hoje, alm de exigir competncia tcnica dos candidatos, procura pessoas com habilidades e atitudes muito especficas s necessidades da empresa que demanda a vaga. Hoje o profissional de recursos humanos obrigado a interagir com o solicitante da vaga para entender a complexidade da mesma, do contrrio esse profissional no ter condies de assessorar corretamente o solicitante da vaga. O que o profissional de recursos humanos precisa saber/conhecer junto ao solicitante da vaga em aberto? Selecionar pessoas no uma tarefa fcil. Selecionar pessoas comparar seres completamente desiguais. Para tal, o profissional de recursos humanos deve cercar-se de cuidados, para diminuir a subjetividade na hora da comparao. Para tal, o profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais pragmtico. Estes cuidados passam por: Ter a descrio do cargo da vaga em aberto; Conhecer os pr-requisitos da vaga em aberto; Conhecer os principais desafios esperados pela rea solicitante; Ter a percepo correta do perfil comportamental esperado/desejado; Conhecer a cultura, os valores e os princpios, no s da empresa, mas da rea, bem como da equipe da vaga em aberto; Conhecer (e entender) a misso, a viso, os objetivos estratgicos, os princpios da empresa para no contratar um estranho no ninho; e

Buscar sempre a participao do solicitante da vaga. Sem esta participao o processo seletivo ficar comprometido. Por que isto tudo? A maior contribuio que um profissional de recursos humanos pode dar a sua organizao selecionar corretamente esse novo colaborador. Do contrrio, isto pode acarretar um desgaste e um prejuzo incalculveis a organizao, bem como desperdcios inimaginveis. Tais como: Retrabalho. J que a pessoa contratada no tem o perfil para o cargo; Dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada; Tempo dos Supervisores orientando o recm-contratado; O processo da tarefa sofrer de falta de fluidez, visto que o novo colaborador no tem o perfil necessrio ao correto desempenho. Isto gerar, na equipe de trabalho como um todo, baixa produtividade; e Possveis problemas no atendimento ao cliente externo. O processo seletivo, por tudo que foi escrito acima, hoje considerado pelos empresrios e executivos das organizaes, como um evento empresarial estratgico e vital. Tanto isto verdade que as universidades e entidades voltadas formao profissional, esto hoje em seus programas de desenvolvimento e capacitao profissional ou acadmico, dando forte nfase questo da seleo por competncias. A seleo por competncias nada mais nada menos que ter, em nossos quadros de colaboradores, pessoas capazes de desempenhar determinada atividade com eficcia, em qualquer situao. Assim, para finalizar, devemos entender que: A tarefa de recrutar e selecionar profissionais estratgica; Esta atividade deve ser entregue a rea de recursos humanos e essa tem que estar preparada para assumir esse desafio; e Recrutar e selecionar pessoas no mercado uma atividade com metodologia prpria e no pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importncia.

Confira os 10 principais erros que profissionais cometem em entrevistas e dinmicas Empresa de recrutamento ensina dicas para candidatos no cometerem gafes e erros na hora dessas avaliaes Quando se participa de uma entrevista de emprego ou dinmica de grupo, o profissional deve estar ciente que os recrutadores esto avaliando muito mais do que seu currculo ou experincia profissional. Nesses processos seletivos so avaliados tambm a postura, o comportamento e as atitudes de cada candidato. Principalmente quando existem semelhanas sobre as habilidades e as experincias profissionais entre candidatos concorrentes, o desempenho de cada um nessas avaliaes torna-se fator decisivo na escolha do recrutador. Por isso, muito importante que o candidato treine o que deseja falar e se prepare adequadamente para esses processos seletivos. Contudo, muito comum ainda, que candidatos cometam erros e falhas nessas entrevistas ou dinmicas de grupo. H casos de que esses profissionais saem da avaliao ou de uma entrevista, sem ao menos saber que cometeram alguma falha durante o processo. Como uma forma de colaborar para os profissionais que esto enfrentando a maratona de algum processo seletivo, o Nube (Ncleo Brasileiro de Estgios) selecionou os 10 principais erros que candidatos cometem nessas avaliaes e revela dicas de como evitar cada situao. Confira: 1. Portugus Inadequado: Esse um ponto muito importante. Falar e escrever corretamente, sem o uso de grias, conta muitos pontos para o candidato. Procure no utilizar vcios de linguagem como "n" e "tipo". Fale com calma para sua pronncia ser correta e no soltar, por exemplo, um "tamm" ao invs de tambm. Caso perceba o seu erro, corrija-se, pois dessa forma o entrevistador sabe de seus conhecimentos.

2. Vestimenta: Saber se vestir primordial. Decotes, roupas curtas ou justas, calas muito baixas mostrando as roupas ntimas e camisetas de times devem ficar guardadas para outras ocasies. Evite roupas sujas e amassadas e aposte em cores neutras como preto, marrom, bege e branco. Quando receber a ligao sobre a vaga, pergunte qual o tipo de traje adequado. Nem todas as vagas exigem o uso de roupas sociais. Na dvida melhor estar bem trajado, pois demonstra sua preocupao com o momento. Os sapatos devem estar limpos e no muito velhos. 3. Falta de tica: Falar mal sobre pessoas e empresas pelas quais voc passou no bom para sua imagem. antitico citar exemplos negativos, principalmente quando o candidato no est envolvido no episdio. A histria pode soar como fofoca e esse no um comportamento esperado no ambiente corporativo. 4. Postura corporal: Sentar-se com postura "largada", ombros cados, ps inquietos e batendo no cho, olhar disperso e mos segurando a cabea demonstrando tdio podem fazer voc ser desclassificado. O corpo transmite muitas mensagens e os entrevistadores esto prontos para entend-las. Ento, tenha postura correta, mas no force gestos e expresses faciais. 5. Conversas: Evite conversas paralelas quando o facilitador ou os candidatos estiverem falando. Isso denota falta de respeito com o outro e voc pode perder explicaes importantes sobre o processo seletivo. Tome cuidado quando for responder uma pergunta. Seja claro e objetivo, porm saliente como pode contribuir caso seja o escolhido. 6. Mentiras: Jamais invente cursos ou experincias em seu currculo ou entrevistas. Voc poder ser testado e, caso a empresa perceba a informao incorreta, pode finalizar a participao do candidato tanto na dinmica, quanto aps a contratao. Se no tiver conhecimentos nas reas solicitadas, mostre seu interesse em aprender. 7. Falta de conhecimento: Procure saber sobre a empresa e o ramo na qual ela atua. Visite sites e faa buscas na Internet. Assim voc poder ter mais idias de como ela se posiciona no mercado e mostrar interesse ao entrevistador. No pergunte sobre salrios e benefcios no incio da conversa. Isso demonstra o interesse maior no dinheiro e no na oportunidade. Porm, se no ficar claro, aborde o assunto antes de finalizar o encontro. 8. Atrasos: Chegar depois do horrio no bom para sua imagem. Calcule o tempo necessrio para chegar ao local e conte com os imprevistos. Pesquise se na regio h obras ou previso de chuvas e saia mais cedo nesses casos. A impresso dos candidatos que se atrasam de falta de comprometimento. Comparecer com 15 minutos de antecedncia o indicado para relaxar antes do incio da entrevista. 9. Falta de postura corporativa: As dinmicas so um momento de avaliao. Evite conversas no relacionadas com a atividade executada. Dar gargalhadas, criticar os demais participantes ou fazer piadas em excesso no so comportamentos esperados pelo selecionador. Tambm no queira sempre impor suas idias, mostre sua capacidade de compreenso quando necessrio. 10. Falta de participao: Voc foi chamado para uma dinmica de grupo e quer a vaga? Ento participe ativamente de todas as atividades. Apenas tome cuidado para no falar demais e deixar os outros candidatos sem espao. Mostre que voc sabe trabalhar em equipe e d a oportunidade de outras pessoas tambm se expressarem. De acordo com Natlia Caroline, coordenadora de seleo do Nube, essas dicas so preciosas para quem procura uma oportunidade. "Utilizando esses conhecimentos, com certeza o candidato aumentar sua chance de aprovao em um processo seletivo e de ter mais sucesso em sua carreira", afirma.