1) Quais so as competncias organizacionais descritas no caso da Nestl? Como elas se relacionam com a elaborao da estratgia organizacional?

Segundo Roberto Ruas (2001), as competncias organizacionais podem ser acomodadas na seguinte matriz:

Com essas consideraes, as competncias organizacionais da Nestl, de acordo com as informaes do Case Nestl da Revista ESPM de Janeiro de 2009, se listam da seguinte forma: Competncias Essenciais: Inovao e Transparncia Esses dois conceitos, na verdade, para a Nestl, esto intimamente ligados. A permisso de sugestes por meio do canal O presidente e voc, aberto a todos os funcionrios e a ateno dada ao grupo que desaprovou o sabor modificado do Nescau demonstram a abertura da empresa e fraqueza quanto ao real interesse nos stakeholders, sendo que o principal motivo disso munir a empresa de informaes que forneam base para o processo de inovao. Segundo Zurita, o interesse da inovao na Nestl compreender e antecipar tendncias, e nada mais relevante que obter essas informaes diretamente das pessoas envolvidas: funcionrios e consumidores. Como divulgado na Revisa Exame1, a Nestl ganhou como uma das empresas mais inovadoras, tendo como destaques os produtos Moa Cremoso, Molico em P Total Clcio, Molico Total Clcio UHT, Ninho Baixa Lactose a linha Fast. Esse foi o resultado da pesquisa Produto do Ano, que segundo o prprio site 2, uma prestigiada

certificao que valoriza a inovao no setor FMCG (Fast Moving Consumer Goods), atravs de uma pesquisa independente junto aos consumidores. Competncias Funcionais: Logstica e Tecnologia A adaptao dos centros de distribuio para ganhar economias de escala, otimizar a gesto de estoques e atender toda a capilaridade que a Nestl possui (presente em 98% dos lares brasileiros, conforme Revista ESPM) um grande diferencial da empresa. Alm disso, de acordo com a divulgao na revista Isto Dinheiro, em 2010 a Nestl implantou o servio de Supermercado Flutuante 3, que consiste em um barco personalizado, com o intuito de atender a populao ribeirinha. Outra iniciativa importante foi a instituio de venda porta a porta, que hoje est presente em 17 estados do pas. Essas aes aumentaram a credibilidade da empresa por demonstrar preocupao com o cliente, a possibilidade do consumo de novas marcas que no estavam presentes nos pequenos mercados locais e as duas iniciativas juntas refletem em um aumento no faturamento de mais de R$ 2 bilhes para a organizao. J a frente de tecnologia da companhia recebe o aporte de R$ 4 bilhes, buscando a reduo de custos administrativos e o acompanhamento das inovaes realizadas. Elaborao da Estratgia Organizacional A elaborao da estratgia da Nestl embasada na inovao de produtos e implantao de tecnologias recentes no mercado. Como mencionado na Revista ESPM, o planejamento futuro da Nestl envolve a anlise sistemtica da situao, de forma a reduzir ao mximo a probabilidade de se cometer erros. Assim, alm das pesquisas de comportamento e tendncias de compra, a tecnologia, no somente a aplicvel a ao maquinrio e softwares da Nestl, mas a que est disponvel a todo o pblico, um fator fundamental para a inovao. Por exemplo, os smartphones tiveram aumento de 179% nas vendas em 20114 e o tempo gasto pelas pessoas em redes sociais, sugerem adaptao da empresa essa realidade e ao investimento de servios online e marketing ativo em redes sociais.

2) Utilizando a Nestl como base de sua resposta, faa uma anlise sobre os benefcios ou dificuldades na adoo de processos globais ou locais para o desenvolvimento de produtos e marcas. As multinacionais, segundo Nohria e Ghoshal (1997), possuem trs diferentes estratgias para atuar no exterior, no que tange a inovao:

Estratgia Global: As inovaes esto restritas matriz e disseminada para as filiais, que apenas acatam a deciso. Neste caso, h a vantagem de ganho de escala e intercmbio de experincias em cada unidade da empresa, aprimorando o processo ou produto em abrangncia global. Entretanto, desfavorece a personalizao em funo das caractersticas em que as filiais esto localizadas e as adaptaes so mais lentas, por necessidade da aprovao matricial. Estratgia Transnacional: Todas as filiais tm autonomia para realizar inovaes, conforme identificada a necessidade, e os resultados so aplicados em nvel mundial. Como, por exemplo, a explorao da flora de uma determinada regio por uma empresa farmacutica ter seus resultados distribudos a todas as unidades desta. Esse tipo de estratgia configura uma organizao mais propcia a estar atualizada globalmente, pois capta as informaes locais de cada unidade, que so mais ricas por ter mais contato com a cultura do pas, dos hbitos e necessidades. Favorece tanto economias de escala quanto a personalizao. Estratgia Multidomstica: Esse tipo de estratgia consiste na autonomia das filiais para realizao de inovaes, porm, estas ficam restritas ao pas em que foi desenvolvida. baseada na customizao total do produto ou servio ao local em que ser consumido. Apresenta maiores custos de desenvolvimento, podendo contar com custos administrativos duplicados (por exemplo, por pesquisas semelhantes realizadas em regies diferentes). Apresenta maior grau de dificuldade de gerenciamento por parte da matriz, j que os processos so distintos em cada unidade da empresa. Possibilita implantao rpida de mudanas.

3) A Nestl uma multinacional gigante com diversas marcas e linhas de produtos. Faa um comparativo das vantagens/desvantagens em adotar a estratgia de multimarcas ou a estratgia de marca guarda-chuva para seus produtos. Quando devemos utilizar cada uma das estratgias? Segundo Phillip Kotler (2007), a estratgia guarda-chuva est relacionada empresa desenvolver diversos produtos distintos, porm mantendo a mesma marca em todos eles. Proporciona economia de custos com lanamento de um novo produto e tambm permite a generalizao de experincia com a marca, o que pode ser um ponto positivo ou negativo, pois o consumidor tende a estender a opinio pela utilizao de um produto para todos os outros produtos da mesma marca. Isso, em caso de experincia positiva, torna mais gil a adoo de novos produtos e, se negativa, dificulta esse processo. Outra dificuldade apresentada por essa opo fazer com que a diversificao de produtos faa sentido para o consumidor (Gobe et al, 2004) Ou seja, provvel que a estratgia de marca guarda-chuva seja mais bem sucedida em uma empresa que tenha uma quantidade de categorias limitadas e diversifique as

marcas do que ter poucas marcas em vrias categorias de produtos. Tambm mais vantajoso utilizar essa estratgia com marcas que j possuam credibilidade e sejam difundidas no mercado. Quanto estratgia multimarcas, Phillip Kotler (2007) define como a criao de marcas diferentes para a mesma categoria de produto por uma nica empresa. Isso permite que sejam cobrados preos distintos, atendendo a todos os nichos de mercado sem a necessidade de sacrificar o preo premium cobrado em uma das marcas. Tambm permite a anlise mais especfica de cada mercado e resguarda quaisquer problemas somente a uma nica marca de produto, sem que toda a organizao seja afetada. Os custos gerenciais so maiores, devido ateno especializada e as aes praticadas em cada marca devem ser muito bem gerenciadas pela holding da empresa, para evitar canibalismo dos produtos ou servios ofertados. Essa estratgia mais aconselhvel para marcas que sejam de categorias de produtos diferentes do ramo que a marca principal est inserida. Alm disso, comumente utilizada em lanamentos experimentais, que, caso venham a falhar, no afetaro o nome de outras marcas.

Referncias 1 Disponvel em <http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/p-g-e-nestle-tem-osprodutos-mais-inovadores?page=2&slug_name=p-g-e-nestle-tem-os-produtos-maisinovadores> Acesso em 29 maio 2012. 2 Disponvel em <http://www.produtodoano.com.br/nm_quemsomos.php?id=38> Acesso em 29 maio 2012. 3 Disponvel em <http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/24502_PARA+CADA+PRODUTO+UM+BILH AO> Acesso em 29 maio 2012. 4 Disponvel em <http://tecnologia.terra.com.br/noticias/0,,OI5650703-EI15606,00Brasil+teve+aumento+de+na+venda+de+smartphones+em.html> Acesso em 29 maio 2012. 5 KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. Prentice Hall Brasil, 12 edio, 2007 6 GOBE, Antonio Carlos et al. Gerncia de Produtos. So Paulo: Saraiva, 2004.
7 Disponvel em

<http://www.giulianimarketing.pro.br/documentos/gestaodasmarcas90566.pdf> Acesso em 29 maio 2012.