Capacitacin

En el contenido de la ley 909 de 2004, de los decretos con fuerza de ley 760, 770, 785, o de los reglamentarios, no existe definicin del concepto capacitacin, pero, de manera pedaggica, se puede remitir a la definicin dada por el artculo 4 del decreto ley 1567 de 1998, que dice:

Definicin de capacitacin. Se entiende por capacitacin el conjunto de procesos organizados, relativos tanto a la educacin no formal como a la informal de acuerdo con lo establecido por la ley general de educacin, dirigidos a prolongar y a complementar la educacin inicial mediante la generacin de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misin institucional, a la mejor prestacin de servicios a la comunidad, al eficaz desempeo del cargo y al desarrollo personal integral. Esta definicin comprende los procesos de formacin, entendidos como aquellos que tienen por objeto especfico desarrollar y fortalecer una tica del servicio pblico basada en los principios que rigen la funcin administrativa. Se excluyen de las actividades de capacitacin los cursos de carcter informativo, referidos al cumplimiento de niveles de educacin media, superior y postgrados conducentes a la obtencin de grados acadmicos. La capacitacin es un proceso, no son cursos aislados e independientes. Debe estar ceida a las competencias laborales que haya definido la entidad dentro del correspondiente manual, propendiendo por el crecimiento de la persona en el entorno laboral. El contenido de la capacitacin debe ser integral para complementar los conocimientos necesarios en la consolidacin de las competencias laborales requeridas para el correcto ejercicio del cargo. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN

Se encuentran en el artculo No. 36 de la Ley 909 de 2004, que expresa: Objetivos de la capacitacin. 1. La capacitacin y formacin de los empleados pblicos est orientada al desarrollo de sus capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales, con miras a propiciar su eficacia personal, grupal y organizacional, de manera que se posibilite el desarrollo profesional de los empleados y el mejoramiento en la prestacin de los servicios. 2. Dentro de la poltica que establezca el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, las unidades de personal formularn los planes y programas de capacitacin para lograr esos objetivos, en concordancia con las normas establecidas y teniendo en cuenta los resultados de la evaluacin del desempeo. 3. Los programas de capacitacin y formacin de las entidades pblicas territoriales podrn ser diseados, homologados y evaluados por la ESAP, de acuerdo con la solicitud que formule la respectiva institucin. Si no existiera la posibilidad de que las entidades o la ESAP puedan impartir la capacitacin podrn realizarla entidades externas debidamente acreditadas por esta. Adems de los objetivos antes mencionados, el decreto 1227 de 2005 dice: Artculo 65. Los planes de capacitacin de las entidades pblicas deben responder a estudios tcnicos que identifiquen necesidades y requerimientos de las reas de trabajo y de los empleados, para desarrollar los planes manuales institucionales y las competencias laborales. Los estudios debern ser adelantados por las unidades de personal o por quienes hagan sus veces, para lo cual se apoyarn en los instrumentos desarrollados por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica y por la Escuela Superior de Administracin Pblica. Los recursos con que cuente la administracin para capacitacin debern atender las necesidades establecidas en los planes institucionales de capacitacin. Artculo 66. Los programas de capacitacin debern orientarse al desarrollo de las competencias laborales necesarias para el desempeo de los empleados pblicos en NIVELES DE EXCELENCIA.

Enfoques de capacitacin y desarrollo. En estos mtodos es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitacin como para desarrollo. Ejemplo

Un curso de tcnicas generales puede ser atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posicin. Para los supervisores, la sesin consistir en capacitacin respecto a como desempear mejor su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. Ninguna tcnica es siempre la mejor; el mejor mtodo depende de : La efectividad respecto al costo El contenido deseado del programa La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirn el curso Las preferencias y la capacidad del capacitador Los principios de aprendizaje a emplear Instruccin directa sobre el puesto. Se imparte durante la jornada de trabajo. Se emplea bsicamente para ensear obreros y empleados a desempear su puesto actual. La instruccin es impartida por un capacitador, un supervisor o un compaero de trabajo. En la mayora de los casos, sin embargo, el inters del capcitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena tcnica de capacitacin. En la instruccin directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. Se la brinda a la persona que va a recibir la capacitacin una descripcin general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de el, destacando la importancia de la capacitacin, el capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto, se pide al individuo en capacitacin que imite el ejemplo provisto por el capacitador. Las practicas se repiten hasta que la persona domine la tcnica. Finalmente se le pide a la persona en capacitacin que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisin. Rotacin de puestos. A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotacin del personal de una a otra funcin. Esta tcnica ayuda a la organizacin en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias etc. Relacin experto -aprendiz. En las tcnicas de aplicacin que utiliza una relacin entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de os trabajadores calificados, como plomeros, carpinteros y expertos en zapatera. Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares. Las conferencias , La exhibicin de videos, pelculas, audiovisuales, etc. ,tienden a depender mas de la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin activa. En muchas compaas se ha popularizado la practica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organizacin, una convencin de ventas o una celebracin especial.

Esta tcnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la forma de decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resulten muy costosos. Simulacin de condiciones reales. Algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operacin real. Cuando se emplean estas tcnicas se preparan reas especiales dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo. Esta tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notable. Actuacin o sociodrama. En este caso obliga al capacitado a desempear diversas identidades. Ejemplo: Se puede pedir aun chofer de un camin que distribuye muebles, que desempee el papel del despachador del almacn que le entrega la mercanca y al despachador que asume las funciones del chofer. Esta tcnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy alta calidad. La vida real no permite representaciones ni preparacin en estos campos y los errores suelen ser muy costosos. Estudio de casos. Mediante un estudio de una situacin especifica real o simulada, la persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias anlogas. Adems de aprender gracias al costo que se estudia la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Lectura, estudios individuales, instruccin programada. Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica. As mismo estas tcnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interaccin. En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadoras. Los fascculos de instruccin programada consisten en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir lo anteriormente mencionado, partiendo de planteamientos tericos muy similares. Capacitacin en laboratorio: La capacitacin en laboratorios constituye una modalidad de capacitacin en grupo se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Desarrolla los conocimientos habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Desarrollo de recursos humanos. El desarrollo a largo plazo de recursos humanos diferente a la capacitacin de un puesto especifico va adquiriendo creciente importancia, en opinin de muchos departamentos de personal. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado de trabajo.

El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Entre estos desafos se incluye la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y tcnicos y la tasa de oracin de los empleados. Obsolescencia de los conocimientos del personal. El fenmeno de la obsolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse con xito. El progreso y la tcnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar a camaradas viejos y queridos, a veces un poco a pesar de su actitud. Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo. El proceso de capacitacin y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. Los empleados mediocre se transforman en trabajadores capaces y probablemente los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluacin, antes de que se inicie el proceso de capacitacin. Un examen posterior a la capacitacin y la comparacin entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capitacin se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: Las relaciones delos capacitados al contenido del programa y el proceso en general Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin. Los resultados o mejoras mensrales para cada miembro de la organizacin, como menor taza de rotacin, de accidentes o de ausentismo. Existe una gran diferencia entre conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. En ultimo termino el xito de un programa de capacitacin y desarrollo se miden por los cambios efectivos que induzca en el desempeo. Pasos para la evaluacin de la capacitacin y el desarrollo Normas de evaluacin Examen anterior al curso o programas Empleados capacitados Examen posterior al curso Transferencia al puesto Seguimiento Capacitacin de grupos internacionales. La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevara con frecuencia a la necesidad

de impartir cursos de capacitacin o grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formacin acadmica, antecedentes etc. El mejor sistema para un grupo no siempre funcionara con otros grupos y la flexibilidad ser siempre un factor esencial par obtener el xito en estas situaciones.

La capacitacin en la administracin de recursos humanos

Definicin de capacitacin
Para poder tener un concepto claro sobre la capacitacin, es necesario diferenciarlo del entrenamiento y el adiestramiento. El entrenamiento es la preparacin que se sigue para desempear una funcin. Mientras que el adiestramiento es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad. En cambio, capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeo de una actividad Se puedo sealar, entonces, que el concepto capacitacin es muhco ms abarcador. Lacapacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios ms efectivos para asegurar la formacin permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempear en el puesto de trabajo que ocupan. Si bien es cierto que la capacitacin no es el nico camino por medio del cual se garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que ensea, desarrolla sistemticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo estemarco, la capacitacin busca bsicamente: Promover el desarrollo integraldel personal, y como consecuencia el desarrollo de la organizacin. Propiciar y fortalecer elconocimiento tcnico necesario para el mejor desempeo de las actividades laborales.

Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos mnimos necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de capacitacin organizado, que involucre como actividad natural del mismo el dar cumplimiento a las disposiciones legales que se establecen en la materia, las fases sugeridas son las siguientes:

Beneficios de la capacitacin para las organizaciones

Entre los beneficios que tiene la empesa con la capacitacin se pueden enumerar los siguientes Crear mejor imagen de la empresa Mejora la relacin jefe subordinado

Eleva la moral de la fuerza de trabajo Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.

Beneficios de la capacitacin para los trabajadores

Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitacin estn: Elimina los temones de incompetencia Sube el nivel de satisfaccin con el puesto Desarrolla un sentido de progreso

Anlisis situacional de la organizacin

Al ser las organizaciones laborales entidades econmicas destinadas a ofrecer al pblicousuario productos o bienes, y a obtener en algunos casos beneficio de ello, requieren para su correcto funcionamiento contar con una capacidad efectiva que les permita aprovechar los recursos de que disponen El xito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta administracin de los elementos y recursos con que cuentan. De manera interna se integra por personas, recursos materiales, financieros, tecnolgicos, etc., en donde cada uno de ellos desempea una funcin especfica, pero a la vez contribuyen a las funciones generales de la unidad ateniendo a un objetivo comn; hacia afuera existen factores que afectan su que hacer, stos se refieren a las condiciones sociales, econmicas, culturales, educativas y fsicas del contexto. Considerarcada uno de los aspectos anotados, y muchos otros ms, debe representar para toda organizacin el punto de partida en la definicin de cualquier proyecto de trabajo que se emprenda. La funcin de capacitacin se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano de las empresas y para cumplir con sus objetivos toma informacin del medio ambiente y del mismo centro de trabajo. Por ello, es necesario que antes de tomar alguna decisin al respecto se lleve a cabo un estudio que permita identificar la situacin real que en trminos generales prevalece en el centro de trabajo. El anlisis situacional, en el esquema que aqu se presenta, constituye la primera fase del proceso capacitador porque define el momento en que se establecen las bases de las actividad posteriores. Por lo anterior, ste debe reflejar informacin sobre: Misin, objetivos y metas laborales Proceso productivo Estructura organizacional Funciones y lneas de autoridad Recursos disponibles Clientes y proveedores

Fuerzas y debilidades

A partir delanlisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se obtendr informacin de las dificultades que enfrentan las reas que la componen. Los puntos dbiles o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente estudiadas a fin de establecer con claridad los problemas que pueden y deben ser resueltos con capacitacin La capacitacin al ser una actividad planeada contribuye a preparar y formar al recurso humano que requiere y labora actualmente en una empresa, por lo tanto no todos los problemas pueden ser satisfechas con la misma. Cuando el diagnstico de la empresa refleja problemas especficos en cuanto al desempeo laboral de los trabajadores referidos a la induccin, formacin, actualizacin y desarrollo de sus funciones, stos representan indicadores que guiarn el curso de las acciones de capacitacin; por lo que representan la materia de la siguiente fase del proceso.

Diagnstico de Necesidades
La determinacin de necesidades de capacitacin es la parte medular del proceso capacitador que permite conocer las deficiencias existentes en una empresa a fin de establecerlos objetivos y acciones a considerar en el plan. Sntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitacin son: Baja produccin, normas de rendimiento, utilizacin de mquinas y equipos Aumento en la tasa de accidentes, rotacin de personal, ausentismo, desperdicio. Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de reclutamiento. Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la utilizacin de mquinas y equipo.

La capacitacin que surja de los problemas anteriores se reconoce como capacitacin reactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes. Las caractersticas del diagnstico de la empresa permite flexibilidad en su aplicacin, ya que se puede realizar como una revisin peridica, semestral o anual buscando siempre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales dependern sustancialmente de la veracidad de la informacin. Factores que provocan necesidades de capacitacin Expansin de la empresa o ingreso de nuevo empleados Trabajadores transferidos o ascendidos Implantacin o modificacin de mtodos y procesos de trabajo Actualizacin de tecnologa, equipos, instalaciones y materiales de la empresa

 Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios Los cambios que efecte la empresa provocarn futuras necesidades de capacitacin, a sta se le reconoce como capacitacin proactiva, ya que se adelanta a los problemas y trata de prever resultados que fortalecern a la organizacin. Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y situacin que la genera, los beneficios y resultados a obtener son, entre otros: Localizacin de necesidades reales a satisfacer Determinacin de perfiles depuesto y/o actualizacin de los mismos. Identificacin clara del universoa capacitar, nmero de trabajadores, reas y puestos. Definicin de objetivos y metasconcretas factibles de alcanzar Estructuracin de un programa detrabajo con tareas definida Determinacin de los recursos que sern necesarios para la realizacin de las acciones que se programen

Ejemplos de formularios de deteccin de necesidades

Cmo elaborar de un plan y programas de capacitacin?

Constituida y registrada la comisin mixta, se procede a la estructuracin del plan y programas de capacitacin con base en los resultados obtenidos del diagnstico de necesidades. Constituyen en si el conjunto de acciones sistematizadas para orientar el proceso capacitador en un centro laboral o conjunto de ellos. El planpermite tener una visin general acerca de lo que se desea realizar, por lo que considera: Datos generales de la organizacin. Nombre, direccin, registro ante el IMSS y RFC, etc. Puestos de trabajo que involucra. Nmero de trabajadores que sern capacitados. Perlado de tiempo en que ser desarrollado. Prioridades de atencin Eventos a realizar.

Los programas como parte sustancial del plan son la descripcin detallada de un conjunto de actividades de instruccin - aprendizaje tendientes a satisfacer las necesidades de capacitacin de los trabajadores y que pueden estar constituidos por temas, subtemas y/o mdulos. Elementos de un programa Relacin de eventos a impartir por puesto de trabajo. Objetivos terminales e intermedios que especifiquen el cambio de conductas a modificar en

los trabajadores Contenido temtico del evento. Tcnicas grupales e institucionales que facilitarn el proceso instruccin - aprendizaje. Los recursos didcticos que apoyarn y facilitarn la asimilacin de conocimientos a los participantes. Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones. Duracin total en horas de cada uno de los eventos que se programen. El instructor y/o institucin capacitadora responsable de los eventos previstos.

Modalidades para impartir capacitacin Elaborados el plan y programas de capacitacin, el siguiente paso es llevarlos a la prctica; es decir, operar las acciones de capacitacin. Para ello se deben prever algunos aspectos antes, durante y despus de la realizacin de los eventos. 1. Seleccionar la modalidad de capacitacin ms adecuada: CURSO Evento de capacitacin formal. Desarrolla la adquisicin deconocimientos, habilidades y actitudes. Puede combinar la teora y laprctica. Su duracin depende del tiempodisponible y contenidos, en promedio 20 horas. Se emplea cuando se deseainvolucrar al trabajador en actividades ms tericas.

TALLER Evento de capacitacin que desarrolla temas vinculados a la prctica. Es de corta duracin (menor de 12 horas)

SEMINARIO Tiene como objetivo la investigacin o estudio de temas. Los participantes fungen como investigadores. Se conforman por grupos dediscusin y anlisis de temas. Su duracin es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente). Se utiliza para tener unconocimiento ms profundo de determinados temas y/o situaciones.

CONFERENCIA Su finalidades proporcionar informacin, datos,. temas, etc. El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc. Su duracin es relativa, depende de la prolongacin de las sesiones. Se lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivo y cuando se dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tpico o grupo de ellos.

2. Los requisitos para su conformacin son:: Revisar el programa de capacitacin a fin e determinar con claridad los objetivos generales,

particulares y especficos. Anlisis del contenido Se revisan los temas y subtemas para establecer el manejo, orientacin y metodologa de instruccin. Seleccin, ordenamiento deactividades y tcnicas de instruccin Asignacin de tiempos (del instructor y participantes). Seleccin de recursos ymateriales didcticos a emplear por evento.

Agentes capacitadores Otro elemento importante a considerar para la operacin de las acciones se refiere al papel de los agentes capacitadores, pues de ellos depende en gran medida los resultados que se obtengan de los eventos, son una parte a considerar en la planeacin de los mismos y en las sesiones de instruccin as como un factor sustancial en la presentacin del plan y programas de capacitacin. Existen diferentes tipos de agentes capacitadores de acuerdo a sus caractersticas y funciones as como por lo establecido en los artculos que determinan su fundamentacin jurdica. Recursos didctiso Audible Video No proyectable: Pizarrn, carteles, rotafolio, franelgrafo, modelos, libros, maquinaria y equipo. Proyectable: Transparencias, acetatos, proyeccin de cuerpos opacos Grabacin (disco y cintas)

Audiovisual Pelculasen cine y videotape, televisin, transparencias unidas a un guin grabado.

Criterios para seleccionar los recursos didcticos Analice los objetivos para definir el rea de dominio (cognoscitivo, afectivo, psicomotriz) que se trabajar. Considere la madurez, inters y aptitud del grupo para evitar el uso de recursos infantiles, complicados y confusos. Identifique las ventajas y limitacionesde cada uno de los recursos que se pretende elegir y opte por el que proporcione mayores ventajas. Al elegir un recurso se debe pensar enmantener un equilibrio, con ello se evitar el abuso de uno solo, que puede provocar aburrimiento. Considere la actividad particular deinstruccin, porque a pesar de que un recurso satisfaga los requerimientos para su utilizacin, puede no ser adecuado para un tema especfico. Identifique el dominio que tenga deltema y la habilidad como instructor para manejar los

recursos. Observe las instalaciones en donde sellevar a cabo la capacitacin: la visibilidad, acstica, iluminacin, ventilacin, amplitud y recursos con que cuenta la empresa.

Realizacin del evento Una vez seleccionados a los agentes capacitadores a travs de los cuales se llevar a cabo el desarrollo de los eventos, es necesario considerar las fases correspondientes a la ejecucin de los mismos. La realizacin de cualquier evento comprende los pasos siguientes: Preparacin Se refiere a la organizacin que debe existir para el desarrollo adecuado de un evento, coordinando las caractersticas de los siguientes aspectos: De los participantes: Area ocupacional a la quepertenecen Nivel que ocupan Puesto que desempean Edad Escolaridad Horario de trabajo

Del evento: Nombre del curso, taller,conferencia, seminario, etc. Nombre del instructor Objetivos Fecha de realizacin Horario

Del ambiente: Seleccin de aulas Condiciones materiales ehiginicas Visibilidad, acstica, ventilacin.etc. Servicios complementarios:cafetera, materiales, servicios, etc.

Ejecucin Es la realizacin propiamente dicha de los eventos de capacitacin, en ese momento se deben considerar: La intervencin y desempeo de los agentes capacitadores Ratificacin de loscoordinadores. Asistencia de los participantes. Optimo funcionamiento de lasinstalaciones.

Desarrollo de los cursos,mdulos, talleres, etc. Cumplimiento permanente de los objetivos.

Evaluacin del proceso de capacitacin

Proceso que permite estimar el logro de los objetivos propuestos y retroalimentar el proceso Evaluacin de las acciones Concluida la fase de operacin y con el propsito de tener conocimiento preciso de los resultados logrados en relacin a lo planeado, es necesario llevar a cabo un trabajo de evaluacin para obtener informacin til para analizar los cambios de conducta logrados en los capacitados, su desempeo en el rea de trabajo, juzgar alternativas y tomar decisiones acerca de los diferentes elementos que intervinieron en el proceso. Para obtener datos objetivos y completos de esta etapa, es conveniente que se realice en tres momentos: Evaluacin diagnstica Se efecta al inicio del proceso y parte de los resultados que arroja el diagnstico de necesidades, de las propuestas establecidas en el plan y programas, ejecucin de las acciones, as como de los conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los que requiere. Esta evaluacin permite analizar la situacin actual de la organizacin, losfines que busca lograr y sobre todo de los compromisos y responsabilidades que competen a la funcin de capacitacin con referencia al que hacer global del centro de trabajo. Evaluacin intermedia Se realiza durante el proceso con el objeto de localizar deficiencias cuando an se est en posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto los puntos dbiles y errores cometidos de tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos. Evaluacin sumaria Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las actividades efectuadas afin de establecer parmetros que coadyuven a retroalimentar y reiniciar el ciclo. En este momento es cuando se analiza la efectividad y funcionalidad de las acciones emprendidas a fin de reprogramar nuevas tareas. Constancias de habilidades laborales Para acreditar y avatar las acciones de capacitacin, deben expedirse constancias de habilidades laborales que se otorgarn a los participantes una vez concluida su formacin integral. Tienen un carcter terminal, entendindose por ello que las actividades de enseanza aprendizaje aprobadas por el trabajador, deben abarcar todos los aspectos que le permitan el

mejor desempeo especifico dentro de la empresa o centro de trabajo en que tal documento se expida y de conformidad con el programa que para dicho puesto se estableci en el plan. Seguimiento del proceso

Como parte del proceso evaluador de las acciones se considera necesario llevar a cabo el seguimiento, el cual implica conocer los resultados y su repercusin en el ambiente de la organizacin. El seguimiento es un proceso integral, dinmico y participativo enfocado a la obtencin de informacin para la toma de decisiones en cuanto a la planeacin de las acciones y su retroalimentacin, la ubicacin, desempeo y desarrollo profesional del capacitando para determinar si su formacin fue la requerida, o no y por qu. Los aspectos a considerar en el seguimiento sern aquellos que tienen que ver con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la realizacin de las acciones.

La obtencin de informacin significativa para una nueva planeacin y operacin de las acciones de la capacitacin se obtiene utilizando diferentes instrumentos tales como el cuestionario, mediante el cual el personal capacitado proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron en su formacin y la forma en cmo estos estn siendo aplicados en la prctica laboral cotidiana (organizacin, efectividad, evaluacin, intereses, experiencias adquiridas durante el curso, etc.). Los resultados que se obtienen del seguimiento son: Analizar el desempeo profesionaldel personal capacitado. Comparar el desempeo delpersonal capacitado con el no capacitado. Orientar la planeacin de lasacciones para su mejor operacin. Valorar las capacidades de lasentidades responsables del programa (recursos humanos y materiales). Identificar necesidades nosatisfechas, condiciones actuales y deseadas. Determinar los objetivos y metasa cubrir en la empresa.

No se puede hablar de un slo modelo de planeacin estratgica de capacitacin que sea aplicable y exitoso para todas las empresas, ya que es necesario elaborar un modelo en particular a cada empresa, ya que ste depende de varios factores, como son:

Modelo de planeacin estratgica de capacitacin

Si la empresa sabe a dnde quiere llegar, cuenta con un plan global, los directivos cuentan con autoridad e ingerencia en la empresa, la organizacin reconoce los logros de la capacitacin y la impulsa, el tamao, estructura, presupuesto y recursos que tiene la organizacin y lo que est dispuesto a invertir en cada unidad, etc.

Sin embargo, se plantea, a continuacin, un modelo base de la planeacin estratgica de capacitacin que puede servir de gua para desarrollar un esquema diseado particularmente a las necesidades y posibilidades de la organizacin.

Procedimiento
1. Anlisis del plan estratgico global Definicin de la compaa que se quiere ser Determinacin de situacin actual Debilidades y oportunidades Peligros y potencialidades Recursos 2. Definir si la capacitacin va a ser una estrategia importante o incluso indispensable en la planeacin estratgica global Por qu? Cules sern los apoyos? Cmo la incorporan? Quin o quines sern los responsables? 3. Analizar a los clientes de la capacitacin Quines son? Cmo deben ser clasificados? Por qu sern usuarios de la capacitacin? Mejorarn su desempeo? Cmo? A qu reas o segmentos de la empresa se da atencin? Es correcto o debe cambiarse esta situacin 4. Analizar a la empresa Sus tendencias Estndares de calidad-productividad y estadsticas Competencia Requerimiento para el desarrollo de potencial humano 5. A dnde quiere llegar la capacitacin? Cules son las oportunidades y peligros para la capacitacin? Cules sus potencialidades? Evaluacin y seleccin de alternativas estratgicas para lograr las metas. Desarrollo de objetivos a largo plazo. 6. Puede llegar hasta ah? Requerimientos de personal para implantar un proceso capacitador. Requerimientos de instalaciones, recursos financieros, etc. Relacin entre metas y estrategias con base en el inters de la alta direccin en la capacitacin y

por lo tanto del apoyo y visualizacin de la misma, as como del anlisis situacional de la empresa y de la capacitacin. 7. Qu decisiones deben tomarse para lograr lo esperado? Preparar planes detallados para implantar estrategias a travs de los mecanismos adecuados: sistema integral de capacitacin. Desarrollar planes de contingencia; traducir los planes en presupuestos. Decisiones y acciones a corto y mediano plazo en cuanto a organizacin, personal, etc. 8. Establecer objetivos estratgicos de capacitacin De los objetivos estratgicos de la empresa se desprenden los objetivos estratgicos de capacitacin. 9. Elaborar las estrategias de la planeacin estratgica de capacitacin Definir como se lograrn los objetivos estratgicos de capacitacin. Identificar y conocer a los clientes de capacitacin: reas claves, puestos, prioridad de atencin. Estos aspectos debern unirse y organizarse a travs de uno o varios planes orientadores. Tambin aqu se debe establecer cmo y cundo se revisar y evaluar la planeacin estratgica de capacitacin10. Revisin peridica Puede realizarse semestral o anualmente. Se puede llevar a cabo en un tiempo menor cuando sea por primera vez, siempre que se haya decidido el tiempo para disponer de informacin y resultados a evaluar. 11. Evaluacin permanente de la planeacin estratgica de capacitacin. y de la planeacin operativa de la capacitacin. Auditar resultados y avances conforme a lo planeado.

DESARROLLO LABORAL Toda persona que se dedica al trabajo sabe perfectamente que el estar en unmismo puesto o ejercer la misma actividad durante un largo tiempo y con laremuneracin econmica de la mano con la rutina y calidad de vida, crea un ambientepoco agradable con el transcurrir del tiempo. Si el empleado, como ser humano, tieneanhelos de superacin y gusto por su actividad, con esfuerzo y preparacin llegar aobtener un Desarrollo Laboral. 1.DEFINICIN 1.1.DESARROLLO Hacer que crezca y llegue a su perfeccin y complejidad determinada actividad. 1.2.LABORAL Perteneciente o relativo al trabajo (gestionar o intrigar con algn designio).

1.3.DESARROLLO LABORAL Es la transicin de un nivel laboral, (puesto o plaza ocupada por elsujeto en una determinada empresa del sector privado o del gobierno), a unode mayor categora con una remuneracin mejorada, pero con una mayor responsabilidad en base a la preparacin o capacidad certificada de la personaascendida.Los ascensos laborales, son oportunidades que cada empleado experimentamuy pocas veces en su vida; si la persona cuenta con la experiencia necesaria, lapreparacin acadmica adecuada y la valoracin de su propia persona, puede hacer de su oportunidad de ascenso una realidad. 2.CARACTERSTICAS El desarrollo laboral se presenta en la vida del sujeto como una oportunidad,con caractersticas positivas para los diversos aspectos que enfrenta todo sujetocuando labora para una determinada empresa, por lo que se presentan a continuacinlas caractersticas mas importantes en los aspectos de prestigio, mejora econmica yde autoestima. 2.1.1.PRESTIGIO El hecho de que una persona tome posesin de un puesto o plazade mayor jerarqua, debido a su ascenso, implica de que sta persona esta ganando importancia, estimacin, realce y buen crdito. Por lo anterior, la persona mejora su imagen ante sus compaeros de trabajo, la sociedad yen su propia familia; el sujeto ha demostrado ser capaz y de estar mejor preparado que sus competidores. Administracin de Personal. Capacitacin, reclutamiento y seleccin.

2.1.2.MEJORA ECONMICAEl premio a la capacidad, el esfuerzo de la preparacin constante yel haberle ganado a sus competidores mas cercanos en la oposicin a laplaza; es la remuneracin econmica, que es el otro aspecto importante por la cual el ser humano est en constante competicin. El hecho de mejorar sus ingresos, hacen que el ser humano mejore sus condiciones de vida,tiene oportunidades diversas de mejorar su alimentacin, vestimenta,estudios propios y de sus cargas familiares, proyectos a realizar, etc. Vistode una manera general, el ser humano con un incremento salarial, cuentacon la posibilidad de mejorar su estilo de vida y la de los suyos.2.1.3.AUTOESTIMAEs la aceptacin incondicional de s mismo, sin juicio destructivoalguno. La autoestima le permite al sujeto optar por los sentimientos mshumanos, amigables y

confortables

hacia l mismo y le ayuda a sortear ptimamente cualquier circunstancia.La autoestima es una forma de pensar, sentir y actuar que implicaque el sujeto acepta, respeta, confa y cree en s mismo.

3.PERSONAS CAPACITADAS3.1.1.PERSONAEs el individuo de la especie humana, entendido en los rasgos que endiversa forma y medida lo distinguen y convierten en un todo actuante demanera propia, nica, en el ambiente.3.1.2.CAPACIDADLa capacidad es la aptitud, inteligencia y pericia del ser humano. Es laposibilidad de desarrollar una actividad o de concluir algo, se refiereexpresamente a funciones motrices y a procesos del pensamiento.Las personas capacitadas son los seres humanos que han invertidoadecuadamente en aprender y mejorar su inteligencia y desenvolvimiento ante actividadesdonde presentan aptitudes e intereses muy marcados.Generalmente las personas realizan estudios en reas especficas, como lamedicina, ingeniera, administracin de empresas, auditorias, etc., a stas personas se lescontrata en determinada empresa por su capacidad de desarrollar determinada actividadpara la cual fueron preparadas, es decir estn capacitadas adecuadamente para untrabajo especfico. Lo mismo ocurre a nivel medio, existen personas que han realizadoestudios para poder ejercer como maestros del nivel primario, otros son peritoscontadores, como tambin hay carreras tcnicas como peritos en electricidad, peritos en

E. J. Bourne; Tomado del manual Domina la Autoestima, Autor: Eduardo Aguilar Kubli, rbolEditorial. Pag. 7 mecnica, peritos en soldadura, etc., los cuales tambin estn capacitados para realizar dichas actividades y a su vez recibir la remuneracin adecuada para su trabajo.En base a lo anterior podemos realizar una comparacin en cuanto a lasposibilidades de poder optar por un puesto de trabajo, aunado a la remuneracineconmica que representa cada puesto de trabajo. Es decir que las personas que optenpor determinado puesto de trabajo tienen que saber realizarlo y, lgicamente obtendr laplaza quin este mejor capacitado para realizar dicha actividad. No es lo mismo contratar a un Perito en Mecnica, que a un Ingeniero Mecnico, por ejemplo, ya quedefinitivamente tiene mas conocimientos un Ingeniero, debido al tiempo dedicado acapacitarse para esa labor.Si eso ocurre con personas que tienen la oportunidad de capacitarse, queocurre con las menos afortunadas, las personas que no pueden terminar una carrera anivel medio, o que no han terminado el bsico y en el peor de los casos, las personas queni siquiera han

terminado la primaria?. Las mejores oportunidades las tienen las personasque dedican su tiempo a capacitarse cada da, a mejorar sus habilidades y conocimientos.4.OPORTUNIDADESEs la conveniencia que se le presenta a determinada persona en un tiempoy lugar preciso. Para una persona empleada por una empresa una oportunidad esla posibilidad de mejorar sus ingresos econmicos, de mejorar su prestigio y dealimentar su autoestima.Para un trabajador que ha logrado mejorar sus habilidades y conocimientos,y que adems cuenta con un respaldo certificado, las oportunidades se lepresentan con mayor nmero de veces, acompaado de la facilidad de optar por esas mismas oportunidades que se ven muy lejanas para una persona pocoestudiada o capacitada.

Los empresarios estn perdiendo dinero a manos llenas. Los empleados estn malogrando oportunidades de crecimiento y desarrollo laboral. Contrario a lo que se piensa, la causa no es solamente la severa crisis por la que el pas atraviesa. Las empresas como instituciones han cambiado la orientacin y el enfoque de sus esfuerzos para subsistir, crecer, y conquistar sus metas. En los inicios de los 80 se pensaba que una forma de contrarrestar la adversidad econmica era alienando sus recursos hacia el incremento de las ventas. Se gastaron enormes cantidades de dinero en el personal de los departamentos comerciales. Estos terminaban siendo los consentidos de la organizacin entera. Se les consideraba "el motor" de la maquinaria empresarial. Reciban los mejores sueldos y prestaciones, los ms actualizados cursos y los ms jugosos premios por hacer, simplemente, su trabajo. En los 90 cambia la mentalidad y se decide que lo importante no es vender ms, sino mejor. Se intenta la optimizacin de los recursos. Se crean grupos autodirigidos. Se analizan los productos o servicios que se ofrecen. Se eliminan aquellos que tienen menor rentabilidad. Se mejoran esos otros que pudieran sostener los gastos de la empresa y se perfeccionan los que arrojan las ms altas utilidades. Toda la organizacin se reenfoca hacia la mejora continua, hacia los procesos de control de calidad. En los ltimos aos los esfuerzos se encaminan hacia la automatizacin y digitalizacin en todas las funciones y actividades de todas las reas de las compaas. La instruccin es hacia el trabajo colaborativo. En muchos sentidos las empresas se han transformado. Han cambiado la manera de hacer las cosas y muchas de las cosas que hacan.

Pero al revisar el origen y carcter de las transformaciones se observa que en muy baja escala se ha tomado en cuenta que no slo stas y el medio ambiente econmico, poltico y social que las rodean, son diferentes. Pocos han advertido que tambin las personas, es decir, sus empleados, se han transfigurado de una manera radical. Se hacen estudios de acoplamiento entre los perfiles de puestopersona para concluir si pudiera existir una "relacin" exitosa. Pero desgraciadamente no se toman medidas similares que ayuden a determinar si una empresa tiene los elementos que permitan satisfacer las necesidades de sus empleados. Peor an, no se ha logrado todava que los dueos de industrias, empresas y comercios, ni que sus dirigentes, enfoquen un inters autntico hacia sus recursos humanos. Se ha trabajado insistentemente en mejorar todo. Los sistemas, la produccin, los procesos de manufactura, la calidad y por ende los productos. As se pretende obtener ventas inmejorables. Pero no se ha tomado en serio a quienes empujan, dirigen, controlan, establecen las relaciones y conexiones adecuadas para que toda la maquinaria (no slo el motor) brinde los frutos apropiados. Es cierto que las empresas ms "instruidas", las que estn ms al tanto de lo que resulta saludable y conveniente para sus organizaciones, han integrado departamentos slidos de recursos humanos. Pero tambin es cierto que stos carecen de una orientacin verdaderamente centrada en las personas. Se comente el error de creer que con estudios, diagnsticos, capacitaciones administrativas o tcnicas, planes de vida y carrera, de jubilacin, etctera, quedan cubiertos los aspectos primordiales de quienes forman parte de la estructura organizacional. Pocas son las compaas que invierten en el desarrollo humano de sus empleados, mientras que en pases ms avanzados ste es justamente su enfoque primordial. En Mxico se tiene miedo e incluso fobia a tratar con ellos asuntos que vayan ms all de lo estrictamente laboral. Se piensa que esto pudiera difuminar los lmites de respeto y de autoridad. Que los temas personales interferirn con el desempeo o

propiciarn que el empleado saque ventajas o abuse de la confianza que se le ha conferido. Por mucho tiempo se dijo que recursos humanos era el resumidero de los "chismes" de la empresa. Esta "cultura" ha impedido que la mayora tenga un acercamiento con expertos que pudieran ayudarlos a resolver sus conflictos. Los mismos expertos han dejado de estar capacitados para ello. En consecuencia todos soportan o solucionan las dudas y problemas a travs de hostilidades indirectas, por su cuenta, con los cuates o en familia. Buscando apoyo en cualquier sito, menos con especialistas laborales. Es difcil encontrar ayuda. Las secuelas saltan a la vista. La gente carga enormes cantidades de estrs. El empleo se vive como un espacio generador de tensin, competencia y peligros. El carcter se vuelve agresivo, insatisfecho, depresivo y crtico. Los dueos y directivos no tienen idea de lo que ocurre en el corazn de su gente y de su organizacin. Se enteran de lo que sucede a travs de reportes gerenciales, del mal interpretado lenguaje no verbal (miradas y gestos) y de la "sensacin" de tensin o armona que se "perciba" en el ambiente. Los departamentos de recursos humanos deben por tanto, reevaluar la esencia de su razn de ser e implementar servicios de terapia laboral y crculos de crecimiento para sus empleados. Est comprobado que aquellos que son escuchados, atendidos y tomados en cuenta, asumen una actitud responsable y comprometida en su trabajo y con las personas que le rodean. Esto les ayuda comprender su propio poder e invariablemente lo vertern al servicio de la empresa a la que pertenecen. Adems, elevan su satisfaccin personal, alcanzan un inslito crecimiento interno y profesional y todo esto repercute favorablemente en la productividad de la organizacin.

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Capacitacin y Adiestramiento - Reclutamiento y Seleccin Introduccin Qu es la seleccin? Principios de la seleccin de personal Elementos de la seleccin tcnica

INTRODUCCIN La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. 1 QUE ES LA SELECCIN? Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Pero, que significa adecuado?. Para contestar, esta pregunta cabra considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin en que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin. Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales departamentales, seccinales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la plantacin

de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad . La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se estn seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efecta teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin. Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular: * Aquel nivel se va a seleccionar?( Ejecutivos, empleados, obreros) *Que requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente? *Que posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos? * Cules son las polticas y limitaciones contractuales? * Cules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en relacin al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar) * Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? * Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles? * Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo? , etc. Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la cual slo es factible con una entrenamiento y supervisin adecuados que aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin: sus recursos humanos. Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado por la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as como de los recursos disponibles, se hace una exposicin general de dicho proceso. 2 PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales: COLOCACION

Como ya se indic anteriormente, es muy comn estos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales que se mencionara en ms adelante, es necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma. ORIENTACIN Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupacin y desempleo en el pas. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o as el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que est decidida si pueden se el miembros de ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin. Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que s se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios. TICA PROFESIONAL Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esa funcin. Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin. Es imprescindible, pues,

que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravsima responsabilidad. 3 ELEMENTOS DE LA SELECCIN TECNICA Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana. VACANTE El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarce la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra. ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos, que se trataron en captulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagrsele. En caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su elaboracin para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar. Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. siguiendo metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de la pieza que falta y su valor. INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos establecidos, lo cual permitir proporcionar los elementos que conocen la organizacin, y de los cuales se conocen la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios. Esto disminuir el periodo de entretenimiento y, lo ms importante, contribuir a mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos. FUENTES DE RECLUTAMIENTO

De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeo de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc. Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un pas como Mxico, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atencin a las fuentes de reclutamiento. Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No s de desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organizacin y la rotacin del personal que sta tiene. SOLICITUD DE EMPLEO Localiz a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se fomente la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin. Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo. Determinaba l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara bsicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currculum Vitae para ejecutivos. Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista. ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista. Definicin de entrevista En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administracin de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de seleccin, de ajuste, de confrontacin, de resolucin de problemas, de despido, etc. Cada entrevista en particular tiene un objeto especfico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duracin. Entrevista de seleccin Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que eso implica una interrelacin de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una accin recproca; y an que es uno de los medios ms antiguos para llegar a la informacin del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivel a que se estn seleccionando. Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la informacin

recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al entrevistador. Platera del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal, prctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qu clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cules son las que realmente est generando. Fases la entrevista Podemos representar las grficamente en la siguiente figura. CIMA RAPPORT CIERRE RAPPORT Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa del entrevista que tiene como propsito de el solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan intencin al candidato, inters de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, en el horario, un propsito en otras palabras, es romper el hielo. Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables. CIMA Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente ya travs de ella van explorar ese las reas que se comenzaron de manera general y que sirven tambin para la elaboracin de la solicitud. CIERRE 5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le d a conocer cul es el siguiente paso a

realizar si el candidato no es aceptable, se le deber orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus recursos. Informe de la entrevista El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no omitir ninguna informacin que distorsionen resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealado los puntos que de contener de informacin en una forma diseada al efecto. La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. es aconsejable que para s mismo realize una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes: 1.- obtuvo informacin necesaria antes de la entrevista? 2.-pude establecer el rapport? 3.- Alcance el objetivo? 4.- La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado? 5.- Logr darle seguridad al entrevistado? 6.- Consegu el acercamiento requerido? 7.- Me mostr tranquilo y sin presiones? 8.- Presione al entrevistado cuando fue necesario? 9.- El entrevistado estima que vali la pena de entrevista? PRUEBAS PSICOLGICAS En esa etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad de relacin con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo.13 herramientas han contribuido plausiblemente en la seleccin de personal. Las caractersticas que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su clasificacin; por tanto y para no romper la hilacin, el lector deber consultarlo posteriormente; debemos agregar aqu nicamente tiene la misma manera que se menciona su contribucin adecuada en el proceso de seleccin, por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas, bsicamente

porque se han denominado test o pruebas psicolgicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas caractersticas, en virtud de no reunir los requerimientos del mtodo de investigacin psicolgica o bien porque teniendo esa categora existen, entre otras situaciones, las siguientes: a) desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin adaptacin previa a nuestra idiosincrasia; b) falta de preparacin profesional de quien los aplica, y c) presencia de personas con poca tica existen en todas las actividades que adjudican a las pruebas poderes que estn lejos de poseer. PRUEBAS DE TRABAJO El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco ms extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso de un pas. Todos estos argumentos han servido como puede legal, econmico y social, para establecer una serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que est en funciones y, en ltima instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza fsica y no desempear eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades. EXAMEN MEDICO DE ADMISION Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria del trabajo y dicen: Art.15 "Los patrones estn obligados a mandar practicar el examen mdico de emisin y peridicos a sus trabajadores..." Art.16 "Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el mdico le solicite" Art.17 "en cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser legalizado por autoridad" Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares: a)Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo. b)Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal.

c)Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de puesto desempear. d)Proteger la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud. ESTUDIO SOCIOECONMICO La investigacin socioeconmica de cubrir tres reas: a) proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influan directamente en el rendimiento del trabajo. b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores. c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada. De manera general de las arias que se exploran son: *Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera. *Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etctera. *Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etctera. *Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos, etctera. DECISIN FINAL Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final. Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final, para que en una prueba de situacin se valora su habilidad para interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su manejo de problemas emocionales, etctera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular.

De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas", deber comunicarse el resultado de la decisin, procedindose a la contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura. En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de seleccin es un funcin social y obligacin profesional orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.