FACULTAD: Ingeniera Industrial, Sistemas e

Informtica
E.A.P: Ingeniera de Sistemas TEMA: CRM y SRM PROFESOR:

Edgardo Carreo Cisneros

INTEGRANTES:

Castillo Morris, Ana Delgado Ricci, Susan Matos Lorenzo, Allison Santos Curioso, Lucero

2012

Customizer Relationship Management y Supplier Relationship Management

I.

TITULO: Customizer Relationship Management y Supplier Relationship Management

TABLA DE CONTENIDO
I. II. III. Titulo Introduccin Desarrollo del Tema UNIDAD 1: CUSTOMIZER RELATIONSHIP MANAGEMENT 1.1 Historia 1.2 Definicin 1.3 Qu no es un CMR? 1.4 Objetivos 1.5 CRM, una estrategia centrada en el cliente 1.5.1 Qu es un cliente? 1.5.2 Objetivo del CRM respecto hacia el cliente 1.5.3 Gracias al CRM como estrategia centrada al cliente 1.5.4 Tipos de clientes 1.5.5 Cmo se logra una buena relacin con el cliente? 1.6 Proceso Evolutivo en CRM 1.7 Estrategia del CRM 1.8 Metodologa de estudio del CRM 1.9 Elementos bsicos del CRM 1.10 Ejemplo del CRM 1.11 Ventajas y desventajas del CRM UNIDAD 2 : SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT 2.1 Definicin 2.2 Gestin de la Relacin con los proveedores (SRM) e innovacin 2.3 Evolucin de los modelos de negocios 2.4 La innovacin 2.5 Ventajas de la SRM 2.6 Proceso de la SRM 3 4 5 5 5 6 7 7 8 8 9 9 9 13 13 15 15 17 19 20 21 21 21 23 24 24 25 37 38 38 39 40 42

UNIDAD 4 : LAS AGUAS DE ESCORENTIA Y SATURACIN................ 4.1 Escorrenta y geomorfologa 4.1.1 Variedad en agua de arroyada 4.2 El cauce de las corrientes superficiales 4.3 Morfologa fluvial 4.4 El dinamismo de corrientes fluviales

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TABLA DE FIGURAS
Figura 1.1: "Tringulo del CRM" Figura 1.2: Los objetivos del CRM Figura 1.3: Mdulos del CRM Figura 1.4 Circulo sobre el cliente. Figura 1.5: CRM Colaborativo Figura 1.6: CRM Analtico Figura 1.7: CRM Cooperativo Figura 1.8: Metodologa de estudio del CRM Figura 1.9: Explotacin Figura 1.10: Elementos bsicos del CRM Figura 1.11 Ejemplo del CRM Figura 1.12: Relacin del SRM Figura 1.13: Componentes del SRM Figura 1.14: Con quin se relaciona? 6 8 9 13 14 14 15 16 17 18 19 22 24 25

INDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Ventajas y desventajas Tabla 1.2: Evolucin de las reglas de los mercados Tabla 1.2: Factores del SRM 20 22 23

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II.

INTRODUCCIN

Este trabajo desarrolla el tema de CRM(en espaol Gestin de la relacin de los Clientes) y SRM(en espaol Gestin de la relacin con los proveedores) el cual es de suma importancia por estar notablemente presente en el competitivo mundo empresarial del da de hoy, el cual es un foco de empleo para nosotros como profesionales. CRM y SRM es un tema tan diversificado a nivel mundial por ser parte de un tema tan amplio como lo son los Sistemas de Informacin, hoy en da ambos temas son cruciales para minimizar costos y ampliar ventas. Pensamos que el desarrollo de estos temas quienes se centran en la dos caras de la moneda de la gestin empresarial (proveedoresclientes) permitiran el desarrollo de la empresa nacional.

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III.

DESARROLLO DEL TEMA

UNIDAD 1: Customer Relationship Management (CRM)

1.1 Historia:
Inicios del CRM, en 1998 Peppers y Rogers crea la teora 1to1 de Marketing. Los profesores y empresarios Martha Rogers y Don Peppers revolucionaron el mundo de las Estrategias de Clientes, Marketing y Ventas con la invencin del trmino One-To-One, que vena a advertir a las empresas sobre la necesidad de establecer relaciones diferentes con clientes diferentes. En la actualidad, casi todas las compaas han comprendido la necesidad de tratar a cada cliente de forma distinta, aunque no todas estn logrando hacerlo de forma efectiva, para el cliente, y 1 rentable, para ellas mismas. Nos dice que con la industrializacin se modifican las relaciones con los clientes: Despersonalizacin del cliente: pasa a ser un usuario Las organizaciones pasaron a estructurarse en torno a productos Dan inicio las campaas masivas en medio de comunicacin Inician las guerras de precios y rebajas esto les lleva a preocuparse por obtener mayor participacin de mercado Los productos y servicios se conviertes ms rpidamente en commodities. Dentro del contexto histrico es necesario entender los procesos como tales: Creciente industrializacin y las economas de escala. Arribo de Medios Masivos de comunicacin. Tendencias culturales a la masificacin (desde la msica hasta la moda). Fuertes posicionamientos de marcas y productos (Coca Cola, McDonalds, Mercedes).

Los sistemas de CRM comenzaron a ser introducidos hace aproximadamente 25 aos. Histricamente se ha pensado que CRM era fundamentalmente un asunto de elegir la mejor tecnologa e implantarla en una organizacin. En los aos 80, se relaciona con la frase Preocupacin por el cliente y sus necesidades, tuvo su aparicin la comercializacin de las bases de datos, en la prctica consista simplemente en organizar la actividad de los grupos del servicio de atencin al cliente, para hablar individualmente a todos los clientes de una compaa. (Papel, hojas de clculo o archivos planos). Avances en los aos 90, se le conoce como el Fortalecimiento del Servicio como estrategia. En esos tiempos, las compaas comenzaron a mejorar en la gerencia de la relacin del cliente hacindola ms que un canal de dos vas. En vez simplemente de recopilar los datos para su propio uso, comenzaron a seguir a sus clientes no slo en trminos de meta del servicio de atencin al cliente, sino para lograr la lealtad del cliente, mejorado en incentivos, regalos y otras gratificaciones. La gerencia verdadera de la relacin del cliente, comenz realmente en los aos 2000. Mientras que las empresas de informtica comenzaron la liberacin de soluciones ms avanzadas que eran adaptables a las organizaciones, lleg a ser factible utilizar realmente la informacin en una manera dinmica. De las bases de datos al Datamart, Datawarehouse y datamining El Internet proporcion un favor enorme al desarrollo de las bases de datos, permitiendo almacenaje externo de informacin. (Hosting), Donde antes las compaas tenan dificultades, el Internet proporcion nuevas posibilidades y el CRM sacado hacia los abastecedores, comenz a moverse hacia soluciones de Internet. El alojamiento web (web hosting) es el servicio que provee a los usuarios de Internet un sistema para poder almacenar informacin, imgenes, vdeo, o cualquier contenido accesible va Web. Los Web Host son compaas que proporcionan espacio de un servidor a sus clientes. El CRM Verdadero, Aos 2000 Satisfacer necesidades de los clientes y agregar valor.

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En la actualidad, con una visin estratgica de la informacin. Teniendo en cuenta, Administracin de la relacin con el cliente enfoque total sobre el usuario, han aparecido nuevos sistemas informticos, mejorando las capacidades de CRM y la promesa del CRM se est convirtiendo en una realidad; la competicin ha conducido a precios bajos, de modo que incluso las empresas relativamente pequeas estn cosechando las ventajas de algunos programas de CRM.

1.2

Definicin:

Segn en el libro, CRM: Gestin de la Relacin con Los Clientes, escrito por Ignacio Garca Valcrcel, definen que el CRM no es un producto, ni una suite de productos. CRM es una estrategia de negocio porque engloba a toda la organizacin de la empresa, ya que, al tratarse de la aplicacin de nuevos modelos de negocio, requiere, en gran parte de los casos, un rediseo del negocio donde el cliente participa de forma directa en el modelado de la empresa, y teniendo en cuenta sus necesidades, focalizar los recursos en actividades que permitan construir relaciones a 2 largo plazo y generen valor econmico. Tambin, definen que CRM es el concepto de moda en el mundo de la empresa y, como tal, ha sido objeto de numerosos artculos, libros y seminarios por parte de los gurs de la industria, fabricantes y consultores dando lugar a distintas definiciones dependiendo de las intenciones y creencias de cada uno de ellos. Segn Don Alfredo De Goyeneche, en su publicacin en la revista Economa y Administracin de la Universidad de Chile, se refiere a que en "CRM estamos frente a un modelo de negocios cuya estrategia esta destinada a lograr identificar y administrar las relaciones en aquellas cuentas ms valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre los clientes". En resumen ser ms efectivos al momento de interactuar con los clientes. Se define que CRM es una estrategia de negocio que se utiliza como una herramienta orientada a que la empresa tenga como eje central al cliente y sus necesidades. Barton Goldenberg es uno de los pioneros en el desarrollo moderno del concepto de CRM. Graduado del Wharton School of Business y del London School of Economics, ha escrito un libro llamado CRM Automation, en el cual hace la siguiente definicin de CRM: CRM integra personas, procesos y tecnologa para maximizar las relaciones con todos los clientes. CRM es una estrategia que provee una correcta coordinacin entre todas las funciones de cara al cliente. CRM incrementa fuertemente el uso de Internet.

Figura 1.1: "Tringulo del CRM"

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Ronald S.Swift, quien es un consultor de renombre internacional, autor, y estratega en las reas de Marketing y Customer Relationship Management, Gestin del desempeo empresarial, Enterprise Business Intelligence, Data Warehousing, as como de Comercio Electrnico, define que CRM es un enfoque empresarial que permite conocer la conducta de los clientes e influir en sta a travs de una comunicaion congruente, para aumentar su nivel de captacin, retencin, 3 lealtad y rentabilidad.

1.3 Qu no es un CRM?
De acuerdo a las definiciones anteriores mencionadas no podemos pensar que el CRM consiste en un solo concepto o herramienta tecnolgica, sino que consiste en toda una estrategia de negocio para la empresa. A continuacin mencionaremos algunos conceptos de lo que no es CRM: No es una moda. No es una solucin tecnolgica. No es solo marketing. No es una Call Center (Centro de llamadas). No es un producto. No es un proceso. No es un Data Warehouse. No es un Help Desk (Mesa de Ayuda). No es una tarjeta de crdito (CRM). No es un paquete de software. No es una tendencia que resulto de las empresas de la llamada Nueva Economia.

Como dice, E.Piphany Mxico: CRM es ms que un software o que una solucin tecnolgica, el CRM involucra un cambio en las prcticas de negocio enfocadas al xito.

1.4 Objetivos:
Informacin de la pgina cdigital.dgb.uanl.mx/te/1020148824/1020148824_03.pdf, Formato de

archivo: PDF/Adobe Acrobat Customer Relationship Management (CRM), a continuacin se muestra en forma general los objetivos que persigue CRM (ver figura 1.2), as como los diversos problemas que puede tratar y las posibles soluciones que brinda esta importante estrategia de negocios a las empresas.

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Figura 1.2: Los objetivos del CRM

EL OBJETIVO estratgico de CRM es incrementar las oportunidades y mejorando la comunicacin con el cliente adecuado, proponindole la oferta adecuada (de producto y precio), a travs del canal adecuado y en el momento oportuno.

Los objetivos son:

Conocer y analizar a los clientes de su empresa, enfocndose en lo que compran y lo que no compran, adems de familiarizarse con sus preferencias y propiciar su lealtad. Identificar las acciones que le permitan clasificar y dirigirse a sus clientes con ms eficiencia usando la informacin y la tecnologa.
Encontrar las formas de usar la informacin para incrementar el volumen de ventas e ingresos de su empresa, as como la satisfaccin y la rentabilidad para conservar a sus mejores clientes durante muchos aos.

Segn en el libro, CRM: Gestin de la Relacin con Los Clientes, escrito por Ignacio Garca Valcrcel, el objetivo estratgico de CRM es incrementar las oportunidades mejorando la comunicacin con el cliente adecuado, proponindole la oferta adecuada (de producto y precio), a 1 travs del canal adecuado y en el momento oportuno. Y el de consolidar las distintas islas de informacin y crear un repositorio comn sobre el cual cualquier usuario de la empresa pueda compartir esa informacin centralizada, de manera que la empresa pueda presentar una nica cara a sus clientes.

1.5 CRM, una estrategia centrada en el cliente:

La forma tradicional de hacer negocios con base en el producto, ya no es una ventaja competitiva. Con una nueva orientacin hacia el cliente se buscara generar propuestas de valor que acompaen al producto y puedan generar una frmula ganadora. Teniendo en cuenta:

1.5.1. Qu es un cliente?
Es una persona que nos interroga, analiza y compara con otros proveedores en la etapa de preventa, pasa por una cantidad de transacciones de compra y servicio mientras es cliente.

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1.5.2. Objetivo del CRM respecto hacia el cliente
CRM como estrategia centrada en el cliente, el objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a travs de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes. Figura 1.3: Mdulos del CRM

1.5.3 Gracias al CRM como estrategia centrada al cliente

La empresa sita al cliente como el corazn de su compaa. Ayuda a incrementar la satisfaccin de los clientes y a optimizar as la rentabilidad de sus negocios. Genera una relacin satisfactoria y duradera para ambas partes y fomenta fidelidad hacia la empresa. Involucra a todos los empleados para que esta estrategia tenga xito.

1.5.4. Tipos de clientes:

Se dividen en cuatro tipos de clientes, segn su vigencia, frecuencia, volumen de compra, nivel de satisfaccin y grado de influencia. 1. Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad estn realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su ltima compra hace bastante tiempo

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atrs, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que estn insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto. Esta clasificacin es muy til por dos razones: A) Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad estn realizando compras y que requieren una atencin especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos econmicos a la empresa. B) Identificar aquellos clientes que por alguna razn ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos. 2. Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional: Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar segn su frecuencia de compra, en: o Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo. Este tipo de clientes, por lo general, est complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa. Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atencin esmerada para incrementar su nivel de satisfaccin, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra. Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por nica vez. Para determinar el porqu de esa situacin es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podr investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqu de su alejamiento y el cmo se puede remediar o cambiar sa situacin.

3. Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras: Luego de identificar a los clientes activos y su frecuencia de compra, se puede realizar la siguiente clasificacin (segn el volumen de compras): A) Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participacin en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general, estos clientes estn complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de personalizacin, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente como muy importante y valioso para la empresa. B) Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras en un volumen que est dentro del promedio general. Por lo general, son clientes que estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.

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C) Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras est por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional. 4. Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisfechos: Despus de identificar a los clientes activos e inactivos, y de realizar una investigacin de mercado que haya permitido determinar sus niveles de satisfaccin, se los puede clasificar en:

A) Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeo de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Segn Philip Kotler (en su libro "Direccin de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores. Por tanto, para mantener a stos clientes en ese nivel de satisfaccin, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisicin.

B) Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfaccin de stos clientes se debe planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir.

C) Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el producto y/o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar la confianza de stos clientes, se necesita hacer una investigacin profunda de las causas que generaron su insatisfaccin para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepcin que ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo de clientes. 5. Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de influencia en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en: A) Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepcin positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de renombre y personalidades que han logrado algn tipo de reconocimiento especial. Lograr que estas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendacin o por usar el producto en pblico. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfaccin (complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado). B) Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos ms reducidos, por ejemplo, mdicos que son

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considerados lderes de opinin en su sociedad cientfica o de especialistas. Por lo general, lograr que stos clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes.

Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir en su entorno social. C) Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atencin. Para lograr su recomendacin, basta con tenerlos satisfechos con el producto o servicio que se les brinda.

6. Clasificacin de los Clientes Potenciales: Se dividen en tres tipos de clientes, de acuerdo a: 1) su posible frecuencia de compras 2) su posible volumen de compras 3) el grado de influencia que tienen en la sociedad o en su grupo social: A) Clientes Potenciales Segn su Posible Frecuencia de Compras: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigacin de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en: Clientes Potenciales de Compra Frecuente Clientes Potenciales de Compra Habitual Clientes Potenciales de Compra Ocasional

B) Clientes Potenciales Segn su Posible Volumen de Compras: Esta es otra clasificacin que se realiza mediante una previa investigacin de mercados que permite identificar sus posibles volmenes de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en: Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras

C) Clientes Potenciales Segn su Grado de Influencia: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigacin en el mercado meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia en el pblico objetivo y a sus lderes de opinin, a los cuales, convendra convertirlos en clientes actuales para que se constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano. Por ello, se dividen se forma similar en:

Clientes Potenciales Altamente Influyentes Clientes Potenciales de Influencia Regular Clientes Potenciales de Influencia Familiar

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1.5.5. Cmo se logra una buena relacin con el cliente?
A travs de un profundo conocimiento del cliente para entender sus necesidades, preferencias, que le molesta, etc. Se trata siempre de relaciones humanas y como todos somos distintos el CRM trata a cada individuo como si fuera el total de la audiencia. Figura 1.4 Circulo sobre el cliente.

1.6 Proceso Evolutivo en CRM:

Etapa 1: ADQUISICIN DE CLIENTES Consideran importantes a todos sus clientes y su meta es la adquisicin de clientes. Empiezan a conocer al cliente (el cortejo). Se concede a los nuevos clientes la mayor prioridad. Etapa 2: RETENCIN DE CLIENTES El inters primordial es la retencin y lealtad de los clientes. Se empieza la relacin con el cliente. La compaa se interesa en las actitudes del cliente antes y despus de la compra. Se escucha al cliente y se van conociendo gradualmente. Etapa 3: ADMINISTRACION ESTRATEGICA DEL CLIENTE Lo relevante es la diferenciacin del servicio a clientes selectos y recibir beneficios mutuos de asociarse con estos clientes claves. Mayor inters en los clientes estratgicos buscando una relacin duradera, alto grado de satisfaccin y que el cliente se involucre con la empresa.

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Customizer Relationship Management y Supplier Relationship Management TIPOS DE CRM

CRM OPERACIONAL: front office- contacto con el cliente Conjunto de informacin sobre el
cliente recolectada desde cualquier tipo de interaccin entre el cliente y la empresa Integra todos los canales de comunicacin con el cliente con los sistemas de informacin interna de la organizacin.

Figura 1.5: CRM Colaborativo

CRM ANALTICO: mecanizacin de procesos inteligentes Trata la informacin captada por el

CRM operacional y la transforma en acciones generadoras de rentabilidad, motivadoras de satisfaccin e indicadoras de oportunidades futuras. En l reside la principal promesa del CRM.

Figura 1.6 CRM Analtico

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CRM COOPERATIVO: difusin del conocimiento Es el encargado de ayudar en la toma de

decisiones y de distribuir la informacin partiendo de entornos colaborativos entre clientes y la organizacin.

Figura 1.7: CRM Cooperativo

1.7 Estrategia del CRM

Las estrategias de CRM se unifican y son llevadas a cabo cuando se cumplen con los objetivos de CRM. Es crtico que los objetivos de negocios sean tangibles, medibles y soporten de forma directa la estrategia. Varios objetivos comunes del CRM incluyen: Una vista consolidada de los clientes. El poder entregar una vista nica e inteligente de la relacin con los clientes, que abarque toda la compaa entrega una versin en tiempo real de la verdad, elimina la duplicidad a la hora de la entrada de datos, reduciendo la complejidad a la hora de integrar sistemas, y dndole poder al equipo de trabajo para tomar decisiones con un conocimiento y introspeccin actualizado sobre los clientes. Informacin compartida de los clientes. Los clientes llaman a mltiples recursos de la empresa a travs de mltiples canales. Es crtico que cualquiera y todos los recursos que son contactados compartan la misma informacin para poder hablar con consistencia y una voz comn. El tener datos sobre el cliente de forma compartida asegura que cada interaccin con el cliente sea manejada con el mismo grado de cuidado mientras se referencia la misma informacin a travs de todos los departamentos, geografas y canales. Procesos sistmicos y probados. La adopcin de software CRM facilita procesos consistentes, mejoras en los procesos y mejores prcticas entre todo el equipo de trabajo que balancea el software CRM para que sea ms eficiente.

1.8 Metodologa de estudio del CRM

OBJETIVOS:
Maximizacin de la rentabilidad de la relacin: Disponer y distribuir datos histricos de Clientes Analizar datos con herramientas especficas

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Aumentar eficacia de acciones comerciales Coordinar acciones en distintos niveles de la Compaa Seguir y retroalimentar las acciones comerciales

ESTRATEGIA:
La estrategia de un modelo CRM es el factor crtico para el xito de su implantacin y explotacin. Es necesario un pensamiento a largo plazo, pero exigiendo resultados en el corto plazo: Mentalidad abierta en la definicin de la estrategia futura El corto plazo puede llevar a una prdida de flexibilidad y limitaciones futuras, hipotecando el futuro de la empresa.

Qu variables son las mejores? Aspectos diferenciales A qu clientes orientarnos? Qu clientes son ms rentables?

Imagen de Marca Segmentacin de clientes Precio Competitivo Calidad de producto Servicio al cliente

Por que compran nuestros productos? Tenemos la imagen deseada? Qu aspectos nos distinguen de la competencia?

Diseo del proceso de compra

Cul es el proceso de compra de los clientes? Cules son los momentos de verdad? Figura 1.8: Estrategia

IMPLANTACIN:
La implantacin de un CRM afecta a muchos aspectos de la Compaa: Organizaciones Cultura Procesos Personas Sistema de Informacin

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EXPLOTACION:
Comprender quin es el Cliente, sus hbitos y preferencias. CONOCER Definir la forma ms ptima de satisfacer sus expectativas.

Crear valor y mantener un sistema constante de escucha. RETENER Disear acciones de atencin y servicios a medida, aumentando: Satisfaccin del Cliente, Fidelidad a la marca, Rentabilidad de la Empresa

RELACIONAR Y RENTABILIZAR

Obtener el mximo rendimiento de la relacin con el Cliente. Permanente retroalimentacin para segmentar los Clientes: Perfiles, Valor actual, Valor potencial, Afinidad con otros productos y servicios.

Figura 1.9: Explotacin PROBLEMTICA:

Falta de compromiso de la alta direccin Visin de corto plazo an cuando no sea el objetivo Considerar CRM como algo del Departamento de Sistemas Creer que la tecnologa CRM mejorar per se los procesos No asignar los recursos necesarios Falta de habilidades de gestin por parte del equipo Seleccin inadecuada del partner.

1.9 Elementos bsicos del CRM

CRM tiene como propsito principal contribuir relaciones duraderas mediante la comprensin de las necesidades y preferencias individuales y de este modo aadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supones conocerlos, saber quines son, cules son sus gustos, sus preferencias para asi , poder ofrecerles lo que quieran , cuando lo quieran y como lo quieran. Por tanto, el CRM supones una orientacin estratgica de la empresa hacia la cliente. No se trata solo de implantar una determinada tecnologa, ni de crear un departamento para ello, va ms all de contar con estos elementos. Sin embargo, aunque la tecnologa sea la herramienta para el desarrollo de este concepto, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy

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importante destacar que para alcanzar el xito en este tipo de proyectos se ha de tener en cuenta los cinco elementos bsicos para la eficaz implementacin en una empresa: estrategia, segmentacin, procesos, tecnologa y organizacin.

Figura 1.10: Elementos bsicos del CRM

ESTRATEGIA:
Para el xito estable, la estrategia de administracin de las relaciones con los clientes debe alinearse con la misin, el propsito, y las estrategias empresariales de la organizacin. Si desarrollar estrategias y objetivos exitosos de CRM fuera ya sea fcil o una rutina, el ndice de fracasos de la implementacin no sera lamentablemente alto Este canal de CRMsearch.com agrega investigaciones, contenido sindicado, contenido revisado, y contenido original que se enfoca en el diseo, la implementacin, y la sustentacin de estrategias de CRM exitosas.

SEGMENTACION:
Antes la segmentacin se aplicaba slo a un producto o mercado en particular, pero recientemente las organizaciones la han empleado a fin de considerar el valor del cliente para sus negocios. Hoy adems de algunas organizaciones han adoptado una perspectiva de "tercera generacin" de la segmentacin: la clasificacin de los clientes de acuerdo a sus necesidades para la determinacin de actividades de mercadotecnia. La idea es muy sencilla, pero producir una descripcin precisa de esas necesidades puede ser difcil. Para garantizar el eficaz uso de la segmentacin, las organizaciones deben desarrollar el conjunto correcto de frmulas (algoritmos) para la modelacin del comportamiento de los clientes.

PROCESOS:
Es necesaria la redefinicin de los procesos para optimizar las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos ms eficientes y eficaces. Esto implica, en la mayora de las ocasiones, cambiar la forma de hacer las cosas con el fin de mejorar el servicio a los clientes.

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En si misma, la identificacin de los procesos que se van a incluir en la ejecucin de CRM no es fcil. La dificultad estriba en obtener la aceptacin de la organizacin, desarrollar medidas para evaluar la eficacia de los nuevos procesos e implantar la tecnologa necesaria y hacer efectivo su cumplimiento. Los procesos tienen que estar orientados a satisfacer con la mxima rapidez las necesidades de los clientes.

TECNOLOGIA:
El proceso de CRM depende de datos. La creacin de una nica base de datos lgica, integrada y orientada a las operaciones es la consideracin tcnica fundamental. Otros elementos esenciales por tomar en cuenta son el software de la base de datos; herramientas de extraccin de datos, soporte a decisiones y administracin de campaas, y el software y hardware del centro de atencin telefnica.

ORGANIZACIN:
La implantacin de la tecnologa no es suficiente. Al final, los resultados llegarn con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organizacin buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnologa es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formacin y la comunicacin interna son las herramientas clave. Es fundamental que la organizacin conozcan el proyecto, resolver sus miedos, sus temores, sus dudas ante su implantacin.

1.10 Ejemplo del CRM:

Imagnate que recibes un pedido de mesas y sillas que excede tu stock y no puedes satisfacer las necesidades de tu Cliente. Cmo actuaras?

Cliente
Figura 1.11 Ejemplo del CRM

a)

Contactas personalmente con el Cliente y le haces saber que has enviado todo lo que tenas, pero que sientes no poder servirle todo el pedido ya que agotaste existencias.

b)

O bien, contactas con el Cliente y le prometes que hars todos los esfuerzos que estn en tu mano para conseguir el resto del pedido y se lo enviars sin cobrarle ms gastos. Adems, le ofreces un descuento en su prximo pedido.

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1.11 Ventajas y Desventajas del CRM

VENTAJAS
Aumento de informacin que esta posee de sus actuales y potenciales clientes.

DESVENTAJAS
Elevados costos que tiene la aplicacin del CRM, tanto en trminos de recursos econmicos como as tambin humanos.

Aumento de ventas y la reduccin de ciclo de venta. Microempresas: menos clientes y menos personal lo que le facilita el manejo de informacin.

Falta de formalizacin de los procedimientos.

Falta de inters de los empleados por interiorizarse en la importancia que tienen estos y en la filosofa de trabajo de la empresa.

Tabla 1.1 Ventajas y desventajas

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UNIDAD 2: Supplier Relationship Management (SRM)

2.1 Definicin
SRM es el acrnimo del termino ingls Supplier Relationship Management que significa la administracin de la relacin con los proveedores con el fin de obtener un beneficio mutuo y duradero. Es un sistema integral para gestionar las relaciones con sus proveedores actuales y potenciales. Ms concretamente, las soluciones modernas de SRM le permite capturar la informacin que conllevan las interacciones con los proveedores e integrarlas con todas las funciones, dando visibilidad y transparencia a todo el proceso. La visibilidad del proceso y la accesibilidad a la informacin son las condiciones necesarias e indispensables para poder gestionar todos los aspectos de la relacin con su comunidad de proveedores. La automatizacin de los procesos y obtencin de informacin valiosa para ayudar a la toma de decisiones son los beneficios bsicos que se obtienen del Supplier Relationship Management.

Las soluciones modernas de SMR les permiten a los usuarios internos y proveedores estar conectados, consultar online el estado de sus transacciones (pedidos, entregas, cuentas corrientes, pagos, conciliaciones de cuentas, etc.) y colaborar eficazmente. Asimismo conlleva a alinear la organizacin, los procesos y sistemas, liberando tiempo para que en la empresa puedan analizar alternativas de suministro, contratos (y su cumplimiento), comprar, pagar, administrar y mejorar continuamente en lnea con los objetivos estratgicos del negocio. En la coyuntura econmica actual, controlar eficazmente los gastos online no es un lujo, es un 1 requisito indispensable para la supervivencia. La gestin de compras, suministros y contratos estn en el centro de la revolucin mundial, por que las fuerzas de la globalizacin estn cambiando cotidianamente la forma en que operan, compiten y sobreviven las empresas La inestabilidad econmica global, la restriccin o sobreoferta de suministro, la reduccin de precios de venta por el aumento de competencia, el aumento del poder de compra de grandes cadenas comerciales y la creciente complejidad de los mercados requieren que su empresa gestione mejor el gasto y asegure el real cumplimiento de los contratos negociados. Esta gestin ofrece informacin precisa para administrar de manera correcta la oferta y la demanda de una organizacin, lo cual influye directamente en los diversos sectores de la empresa, permitiendo un mayor control de inventarios de almacenes, un aumento de la productividad en las plantas de fabricacin y una mayor coordinacin interna.

2.2 Gestin de la Relacin con los proveedores (SRM) e innovacin

Pueden las empresas adquirir innovacin? Es posible desarrollar y adquirir innovacin de los proveedores mediante la Gestin de la Relacin con los Proveedores (SRM)?2
Para poder avanzar en el anlisis, conviene primeramente repasar los cambios que en los ltimos tiempos se han verificado en los modelos de negocios, para seguidamente tratar sus impactos principales en la innovacin, en la SRM (Supply Relationship Management), en el desarrollo y en

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el pilotaje de la innovacin de los proveedores, para finalmente estudiar las tendencias actuales en la materia.

2.3 Evolucin de los modelos de negocios

Estamos acostumbrndonos en la ltima dcada a hablar de CRM (gestin de la relacin con los clientes), y est bien que as sea. Pero es muy poco lo que se habla de SRM, sobre todo si se tiene en cuenta que ms del 50% del valor que entrega una empresa a sus clientes es generado por sus proveedores. Una rpida evolucin en las reglas de los mercados, en los modelos de empresas, en los modelos de cadenas de abastecimiento y en los modelos de creacin de valor y de desarrollo obligan actual- mente a las empresas a redefinir sus relaciones con los proveedores. Primeramente, asistimos a un cambio en las reglas de los mercados. De modelos unipolares hemos pasado a modelos multipolares donde las presiones crecientes de los accionistas para que las empresas les aseguren niveles precisos de rentabilidad (mientras los precios de los productos finales caen efecto de la competencia internacional) llevan a deber prestar una atencin creciente a los costos de produccin, y en consecuencia, a un aumento de la presin sobre los Departamentos de Compras. Tabla 1.2: Evolucin de las reglas de los mercados

Figura 1.12: Relacin del SRM

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En lo que se refiere al modelo de empresa, tanto por cuestiones relacionadas a eficacia y eficiencia econmica como por temas vinculados a la Responsabilidad Social Empresaria, las empresas estn avanzando a una visin de los diversos agentes vincula- dos a su actividad, no ya como sujetos enteramente externos, sino como parte de un concepto extendido de empresa y su mbito de actuacin. En lo relativo a la Supply Chain, se aprecia un cambio en la estructura de las relaciones con los proveedores: de una relacin de uno (la empresa) frente a muchos (los proveedores) se pasa a una relacin de uno a un grupo restringido: los proveedores de primer rango (First Tier) a los que se integra en la estrategia de la empresa y en sus operaciones. Resulta as necesario identificar con precisin los proveedores clave y generar un modelo relacional adecuado en el que los departamentos de I&D se comuniquen directamente haciendo que el Departamento de Compras oficie simplemente como un soporte para esta relacin. Este es el tipo de relaciones que une a integradores y subcontratistas en las industrias que involucran alta tecnologa, como la de telefona mvil, la industria aeroespacial o la automotriz. Tabla 1.2: Factores del SRM

Figura 1.12: Componentes del SRM

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Customizer Relationship Management y Supplier Relationship Management 2.4 La Innovacin

La innovacin es uno de los principales medios para adquirir una ventaja competitiva que responda a las necesidades y expectativas del mercado. La innovacin puede ser puntual (creacin de un pro- ducto, aplicacin de una nueva tecnologa, mejora- miento de un producto existente) o puede tratarse de una innovacin permanente (llamada tambin management de la innovacin)
3

La innovacin permanente: - No consiste en adquirir una ventaja competitiva, sino en perennizar esta competitividad - Se transforma en un pilar estratgico de la empresa, estrategia puesta en marcha por: 1. Un sistema de vigilancia y comunicacin de la informacin, 2. Una sinergia con los proveedores 3. Un lugar importante del cliente en el centro de este proceso Es conveniente recordar que cuando se analizan las erogaciones en I&D, si bien stas constituyen una medida de la innovacin tecnolgica y de su performance, no toman en cuenta los aspectos no tecno- lgicos vinculados a la innovacin. Los presupuestos en I&D representan, como media, un 40% del total de presupuestos de innovacin. Ms all de las consideraciones precedentes, la tasa de intensidad de I&D (erogaciones en I&D / ventas) es un buen instrumento de benchmarking entre empresas, ms pertinente cuanto ms alta es la tasa.

2.5 Ventajas de la SRM

Figura 1.13: Componentes del SRM

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La implementacin de un sistema SRM permite reducir los cargos de transportes y los costos administrativos en juego en operaciones de estas caractersticas. La incorporacin de un sistema SRM permite aumentar la productividad global de una compaa, llevando la eficiencia individual y grupal de los empleados a nuevos niveles de calidad. La programacin de tareas de forma coordinada lleva implcita una mejora de las entregas de proveedor en trminos de tiempo, es decir, hasta el 50% de reduccin en los inventarios de materia prima. Automatizar las actividades que no dan valor aadido pueden liberar el tiempo de los empleados hasta 2-digitos en porcentaje. Compartir objetivos con proveedores estratgicos produce una reduccin de los costes y una mayor complicidad que mejora la relacin entre ambos.

2.6 Proceso de la SRM

1. Diseo cooperativo: consiste en la integracin de los problemas relativos al suministro desde el momento en que se disea el producto al involucrar a los proveedores a travs de una herramienta de diseo cooperativo mientras se asegura costos mnimos en todos 4 los niveles. 2. Identificacin de los proveedores: su objetivo es identificar proveedores potenciales y calificarlos de acuerdo a sus costos, capacidad de produccin, plazos de entrega y garantas de calidad. Al finalizar esta etapa se invita a los mejores proveedores a presentar ofertas. 3. Seleccin de proveedores: se realiza por medio de un mecanismo de subasta inversa donde se invierten las funciones de comprar y vendedor. Las herramientas SRM poseen, por lo general, una interfaz de ofertas que permite realizas tres tipos de solicitudes (llamadas comnmente solicitud de x y que se estribe SDx): SDC: Solicitud de presupuesto, es decir, una simple solicitud de presupuesto del precio con respecto a productos relativamente comunes. El proveedor que presenta el precio mas bajo es casi siempre seleccionado. SDP: Solicitud de propuesta, es decir, una solicitud para que los proveedores presente una propuesta comercial especificando no solo un precio sino tambin informacin sobre la compaa, su solvencia, capacidad de produccin, existencias y plazos de entrega, etc. Se elije al proveedor de acuerdo con un sistema de seleccin que permite evaluar las propuestas segn distintos criterios. SDI: Solicitud de informacin se trata de emitir una simple solicitud de informacin acerca de los productos y servicios que ofrecen los proveedores; no implica necesariamente que se haga ninguna oferta. Figura 1.14: Con quin se relaciona?

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IV.

CONCLUSIONES:

Se puede entender entonces que para la implementacin de un CRM es ms que hacer una solicitud a un proveedor de software con las cotizaciones y una presentacin de los beneficios que se obtendrn, hay que analizar si la organizacin est preparada y quiere un cambio de estrategia orientado hacia el cliente para poder as garantizar el xito, o por lo menos minimizar el riesgo de fracaso de dicha implementacin. Con la implementacin y el uso de CRM las organizaciones pueden conservar y conseguir ms clientes, y de esa manera permanecer en el mercado competitivo que estamos viviendo. Una implementacin de CRM se hace y se planea de forma pausada, as tendremos la posibilidad de que los riesgos sean menores y evidenciaremos los resultados poco a poco; de esta forma se podrn incrementar los casos de xito. Debemos recordar que el CRM debemos verlo tambin, como una estrategia de negocio, es por eso que debemos aprender continuamente del comportamiento de nuestra herramienta, debemos observar los movimientos que la competencia est realizando, as como tener siempre presente que el cliente y su satisfaccin son primero. Un SRM capaz de pilotear la innovacin en los pro- veedores se asienta sobre valores comunes (principalmente transparencia, respeto y responsabilidad) y prcticas comunes entre los integradores y sus proveedores. La globalizacin de los negocios ha llevado a una tambin globalizacin de la innovacin, en la cual el talento y los bajos costos juegan un rol fundamental. Esta situacin lleva a una redefinicin de la funcin SRM y a una Externalizacin creciente de la innovacin, proceso que permite a Pymes de distintas regiones del mundo incorporarse al proceso de I&D de las grandes corporaciones globales. Un SRM eficaz en la era de la globalizacin necesita ser capaz de pasar el secreto de la innovacin a los proveedores, potenciando la competitividad de la empresa sin al mismo tiempo generar, en sus proveedores, competidores potenciales.

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V.
Pginas Web consultadas
1

BIBLIOGRAFA

Prrafo extrado del enlace: http://www.slideshare.net/josefontao/administracion-

de-la-relacion-con-el-cliente-crm-crm-a-medida consultado el 04/07/12 a las 5:06

pm.
2

Segn en la pagina http://www.slideshare.net/BelenCambefort/seminario-crm-lasmeninas consultada el 04/0712 a las 5:16 pm.

3

En la pgina httpcdigital.dgb.uanl.mxte10201488241020148824_03.pdf, se hace referencia a Ronal S. Swift un experto en temas relacionados a la gestin empresarial relacionada con la aplicacin de la tecnologa de la informacin.

Referencias Bibliogrficas:
1

European Cooperation for Space Standardization (2003): Space Project Management. Poordwijk, Pases Bajos. Iansiti, M. (2003): Technology Integration: Making Critical Choices in a Dynamic World. Harvard Business School Press. Boston. Kerzner, Harold (1997): Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Sexta Edicin. Van Postrand Reinhold. Pueva York. Project Management Institute (2004): Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK), Tercera Edicin. Vroom Victor H. y Jago Arthur (1989): The Pew Leadership: Management Participation in Organizations. Tomado de Robbins, S. Coulter, M. (1996): Administracin. 5 Edicin- Prentice Hall. Mxico. Senge Peter (1996): La Quinta Disciplina. Tomado de SEPGE Peter (2004): La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje. Granica, Buenos Aires.

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