Estrategia de Generacion de Valor

Estrategia de generacin de valor en una empresa de distribucin elctrica
Estrategia de generacin de valor en una empresa de distribucin elctrica
Alfredo Mendiola Jess Chara Nancy Jara Mayra Prez Jenny Suazo Hernn Valenzuela Carlos Aguirre
ESAN/Cendoc
MENDIOLA, Alfredo ; CHARA, Jess ; JARA, Nancy ; PREZ, Mayra ; SUAZO, Jenny ; VALENZUELA, Hernn ; AGUIRRE, Carlos Estrategia de generacin de valor en una empresa de distribucin elctrica. Lima : Universidad ESAN, 2011. 221 p. (Serie Gerencia para el Desarrollo ; 24) INDUSTRIA ELCTRICA / DISTRIBUCIN DE ENERGA / ENERGA ELCTRICA / CREACIN DE VALOR / POLTICA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL / BENCHMARKING / PER HD 9697 P4M45 ISBN 978-612-4110-02-3
Estrategia de generacin de valor en una empresa de distribucin elctrica Serie Gerencia para el Desarrollo 24 ISSN de la serie: 2078-7979 Alfredo Mendiola, Jess Chara, Nancy Jara, Mayra Prez, Jenny Suazo, Hernn Valenzuela, Carlos Aguirre, 2011 Universidad ESAN, 2011 Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Per www.esan.edu.pe esanediciones@esan.edu.pe Primera edicin Lima, diciembre de 2011 Tiraje: 100 ejemplares Registro de Proyecto Editorial N. 11501401101821 Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N. 2011-15224 Direccin eDitorial Ada Ampuero correccin tcnica y cuiDaDo De eDicin Juan Carlos Soto correccin De estilo Antonio Luya Diseo De cartula Alexander Forsyth Diseo De interiores y Diagramacin Ana Mara Tessey impresin Cecosami Preprensa e Impresin Digital S. A.
Calle Los Plateros 142, Ate Lima, Per
Impreso en el Per / Printed in Peru
ndice
Introduccin Captulo 1. Metodologa y marco conceptual sobre generacin de valor 1. Los factores crticos de xito (FCE) 1.1. Definicin 1.2. Importancia de los FCE para una empresa de servicios 1.3. Determinacin de los FCE 2. La zona de concesin y su importancia 3. El benchmarking 4. Evaluacin de la estrategia 4.1. El valor econmico 4.2. La generacin o creacin de valor Captulo 2. Contexto del sector elctrico peruano 1. Estructura de la industria elctrica 1.1. La generacin de energa elctrica 1.2. La transmisin elctrica 1.3. La distribucin elctrica 1.4. La comercializacin elctrica 2. Normas y contexto regulatorio del sector elctrico peruano 3. Estructura y cadena de valor del sector elctrico peruano 3.1. Generacin elctrica 3.2. Transmisin elctrica 3.3. Distribucin elctrica 3.4. Electrificacin rural 3.5. Cadena de valor del sector
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4. Planes, organismos y agentes econmicos del sector elctrico peruano 4.1. El plan estratgico del Mnem y el Osinergmn 4.2. El plan de opciones tarifarias 5. La calidad del servicio elctrico y el alumbrado pblico 6. El Fondo Social de Compensacin Elctrica (FOSE) 7. Anlisis FODA del sector elctrico peruano Captulo 3. Anlisis empresarial y comercial de ELSE 1. Resea empresarial 1.1. rea de concesin 1.2. Caractersticas demogrficas 2. Dinmica econmica 3. Objeto social 4. Plan estratgico actual de ELSE 5. Interrelacin de los objetivos de ELSE con los del Fonafe 6. La cadena de valor y los procesos estratgicos y de apoyo 7. Infraestructura elctrica y sistemas de informacin 8. Recursos humanos 9. Plan operativo 9.1. Subcontratacin 9.2. Calidad del suministro 9.3. Generacin propia de energa elctrica 10. Compra y comercializacin de energa elctrica 10.1. Cobertura de los clientes de ELSE 10.2. Nivel de ventas de energa elctrica en MWh 10.3. Cantidad de clientes y venta por sector tpico y por sistemas elctricos 10.4. Facturacin por consumo de energa elctrica 11. Anlisis financiero 11.1. Balance general 11.2. Estado de resultados 12. Anlisis FODA de ELSE Captulo 4. Determinacin de los FCE y benchmarking con empresas de distribucin elctrica 1. Identificacin del alcance de la metodologa de FCE y recopilacin de informacin
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1.1. Documentacin de actores 1.2. Documentacin crtica 1.3. Entrevistas a los expertos del sector elctrico 2. Anlisis de informacin y determinacin de los FCE 3. Variables de los FCE 4. Identificacin de las empresas de distribucin elctrica referentes 5. Determinacin de indicadores 6. Determinacin de la brecha de desempeo actual 7. Conclusiones preliminares y brechas identificadas Captulo 5. Estrategia y evaluacin econmico-financiera de ELSE para generar valor 1. Formulacin y desarrollo de la estrategia con relacin a los FCE y benchmarking 2. Mejoramiento de la generacin propia 3. Alquiler de activos de la red secundaria 4. Alineamiento estratgico de las TI 5. Implementacin del programa Educa al Cliente 6. Implementacin del rea de Estudios Tarifarios 7. Supuestos generales para la evaluacin econmico-financiera 7.1. Consideraciones para la proyeccin del estado de resultados 7.2. Consideraciones para la proyeccin del flujo de caja 8. La inversin en minicentrales 8.1. Consideraciones para la inversin en minicentrales 8.2 Determinacin de las ventas y costos en las minicentrales hidroelctricas 9. Determinacin de las ventas y costos de alquileres 10. Determinacin del costo de capital 11. Resultados de la evaluacin 12. Simulacin de Montecarlo 12.1. Distribucin de probabilidad del valor sin estrategia 12.2. Distribucin de probabilidad del valor de las minicentrales hidroelctricas
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Conclusiones generales y recomendaciones 1. Conclusiones 2. Recomendaciones Bibliografa Anexos 1. Definiciones de factores crticos de xito 2. Metodologa para la implementacin del benchmarking 3. Marco legal y principales normas del sector elctrico 4. Empresas representativas que conforman el SEIN, clientes regulados y usuarios libres 5. Produccin acumulada a noviembre de 2010 por tecnologa de generacin 6. Empresas representativas del sector distribucin por nmero de clientes 7. Empresas representativas del sector distribucin por facturacin 8. Tarifas de electricidad y determinacin de las tarifas de distribucin elctrica 9. Opciones tarifarias para los usuarios 10. Factores de reduccin tarifaria en el FOSE 11. Organigrama de ELSE 12. Alineamiento de los objetivos de ELSE con los del Fonafe, Mnem y el Osinergmn 13. Descripcin de los procesos de ELSE 14. Infraestructura de transmisin y distribucin de ELSE 15. Tolerancias mximas permitidas por Osinergmn para SAIFI y SAIDI 16. Generacin propia y compra de energa 17. Nmero de clientes por regin y venta de energa 18. Nmero de clientes de ELSE a diciembre del 2009 19. Nmero de clientes por opciones tarifarias a setiembre del 2010 20. Cargos de facturacin por opciones tarifarias de ELSE por tipo de tensin
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21. Balance general y estado de resultados de ELSE y Luz del Sur 22. Indicadores de comparacin con las empresas referentes 23. Demanda y compra proyectada de energa de ELSE 24. Ratios e indicadores para la proyeccin de resultados 25. Valorizacin de la empresa ELSE en la situacin actual y escenario normal Sobre los autores
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Introduccin
En el ao 2010, el Per fue uno de los pases emergentes que mayor crecimiento econmico experiment en Latinoamrica despus de la crisis financiera internacional: su PBI creci a una tasa de 8.78%, mientras que el ao previo solo lo hizo a 1.12%. En vista de este repunte econmico, la demanda por energa elctrica del aparato productivo local alcanz niveles importantes e increment las necesidades de nuevas inversiones y de una gestin eficiente en las empresas elctricas, tanto de generacin como de transmisin y distribucin. El sector elctrico peruano se desarrolla en un contexto competitivo en cuanto a la generacin y en un contexto regulado respecto a la transmisin y distribucin, actividades, estas ltimas, de caractersticas monoplicas. El marco regulatorio ha evolucionado desde los aos noventa del siglo pasado, para hacer frente a los desafos econmicos, sociales y ambientales. En este mercado se desenvuelve Electro Sur Este (ELSE), empresa del Estado que pertenece al subsector de distribucin y comercializacin, y cuya funcin es abastecer de energa elctrica a los departamentos de Cusco, Apurmac, Madre de Dios, y a la provincia de Sucre, del departamento de Ayacucho.
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estrategia De generacin De valor
En el ltimo ao, ELSE aument la cobertura de sus servicios, pasando de 78.08% en el ao 2009 a 83.91% en el 2010, debido a polticas nacionales de expansin de redes de distribucin que facilitaron el acceso al fluido elctrico en zonas rurales. Sin embargo, la utilidad del ao 2010 disminuy y afect de manera negativa los ndices de rentabilidad econmico-financiera de la empresa. Ante esta situacin, el presente estudio propone una estrategia orientada a incrementar la generacin de valor econmico para los accionistas, considerando las polticas y el estado actual de ELSE. La investigacin se ha dividido en dos etapas. En la primera se revisa el marco conceptual y algunas metodologas relacionadas con la generacin de valor, principalmente, el esquema de factores crticos de xito (FCE) en una empresa de distribucin elctrica. Se tienen en cuenta las limitaciones impuestas por la normativa y el marco regulatorio vigente, as como el contexto y la dinmica en que se desenvuelven las concesionarias de distribucin y comercializacin de energa elctrica, sobre todo en las regiones del sur peruano: Cusco, Apurmac y Madre de Dios. En la segunda etapa se desarrolla una metodologa de investigacin propia, con el objetivo de definir una propuesta de generacin de valor para ELSE. Con este propsito, se realiza un anlisis situacional de la empresa; luego se procede a identificar y determinar los principales FCE mediante la metodologa de Caralli, Stevens, Willke y Wilson (2004); despus se hace un benchmarking o anlisis comparativo con exitosas empresas elctricas de otros pases de la regin; y por ltimo se proyecta un flujo de caja descontado para la evaluacin del valor de las actividades y las estrategias propuestas. Siguiendo estas etapas, el libro se compone de cinco captulos. En el primero se establece la metodologa de trabajo apropiada para alcanzar los objetivos trazados, incluyendo sus alcances y sus limitaciones; adems, se explican los principales conceptos relacionados con la generacin de valor. En el captulo segundo se describe el contexto del sector elctrico peruano, donde lo ms destacable es el incremento de la demanda por fluido elctrico en los ltimos cinco aos y el crecimiento promedio de 27% de la inversin en el sector en el mismo periodo. Asimismo, se mencionan las leyes que
Introduccin
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rigen las actividades en el sector elctrico: la Ley de Concesiones Elctricas (Ley 25844), vigente desde el ao 1992, y la Ley para Asegurar el Desarrollo Eficiente de la Generacin Elctrica (Ley 28832), vigente desde el 2006. El captulo tercero se dedica al anlisis situacional de los aspectos econmico, financiero, operativo y comercial de ELSE. Se observa que el nmero de clientes y el rea de concesin se han incrementado como consecuencia del crecimiento de la demanda por fluido elctrico y por el plan de electrificacin rural nacional. Esta expansin de redes rurales y el impacto de la nueva fijacin tarifaria afectaron en forma negativa el nivel de utilidad de la empresa en 17.18%, en el ao 2010. Ante ello, se advierte la necesidad de identificar y aprovechar las oportunidades que brinda el sector, tomando en cuenta el rol social y econmico de ELSE como empresa del Estado, as como de desarrollar estrategias que permitan incrementar el valor para los accionistas. En el captulo cuarto, mediante entrevistas a catorce expertos del sector, se determinan los cinco factores crticos de xito: a) inteligencia de negocios; b) cultura organizacional; c) explotacin y optimizacin de activos; d) reduccin de costos; y e) generacin propia. A cada factor se le asigna una serie de variables, para poder hacer comparaciones. Luego se realiza un benchmarking con indicadores estndares para identificar las brechas de desempeo entre ELSE y las empresas referentes seleccionadas sobre la base del criterio decisional de la opinin de los expertos. Estas empresas referentes, con caractersticas similares de mercado y de desempeo, fueron: Electrocentro, de Per; Electrificadora de Santander (ESSA), de Colombia; y la Compaa Nacional de Fuerza Elctrica (Conafe), de Chile. En el captulo quinto se intenta elaborar un modelo con las mejores prcticas de dichas empresas y disear una propuesta estratgica para aplicar un plan de mejora de eficiencia operativa, orientado al aprovechamiento de los recursos, el reforzamiento de las relaciones con el cliente y el uso estratgico de la tecnologa. La eficiencia operativa se busca mediante tres lneas de accin: infraestructura, tecnologas de informacin (TI) y enfoque al cliente. Por ltimo, se presenta la valorizacin de esta estrategia, realizada a partir de una evaluacin econmico-financiera de las actividades, con la cual se obtuvo informacin para el clculo de costos y beneficios. De esta manera, se demostr que la generacin hidrulica de energa elctrica
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aumenta el valor en 2491,253 dlares; y el aprovechamiento de activos, por medio del alquiler de postes de red secundaria, en 3002,237 dlares; con lo que se produce un incremento de 6.5% como valor adicional de la empresa, lo que representa un nuevo valor de 89448,533 dlares. El libro cierra con la presentacin de las principales conclusiones y recomendaciones de la investigacin.
Metodologa y marco conceptual sobre generacin de valor
En este captulo se describe la metodologa utilizada en la investigacin sobre generacin de valor. Con este fin, se revisan los principales conceptos relacionados y definidos a partir de fuentes primarias y secundarias, como: factores crticos de xito, zona de concesin, benchmarking y creacin o generacin de valor. 1. Los factores crticos de xito (FCE) Constituyen el primer paso en la investigacin. Permiten identificar los elementos esenciales que determinan el comportamiento de ELSE y compaas similares en el rubro de la distribucin de energa elctrica. Hay gran variedad de metodologas en relacin con el tema, pero se ha elegido la desarrollada por Caralli et l. (2004), debido a que su estructura se adapta a los requerimientos del presente trabajo. 1.1. Definicin El trmino factores crticos de xito se remonta a los aos sesenta, cuando en el artculo de Daniel (1961: 111) se utiliza por primera vez la gestin por factores crticos1. Posteriormente en la dcada de 1970, el trabajo del
1. D. Ronald Daniel, director de McKinsey & Company, mencion los success factors.
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profesor Rockart (1979) complement el concepto de FCE relacionndolo ms con sistemas de informacin y detallando los requerimientos de informacin sensible y vital que permiten a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien (Murillo, 2009). En el trabajo de Rockart (1979) se incluyen los FCE orientados a establecer la informacin apropiada para el control de gestin, donde los datos necesarios para vigilar y mejorar las reas de negocio ya existentes se pueden definir con ms facilidad (Codina, 2007). A partir de la dcada de 1960 surgieron ms definiciones del concepto, las que se pueden consultar en el anexo 1. Para Caralli et l., los FCE son:
reas clave de rendimiento que son esenciales para la organizacin para cumplir su misin. Los administradores implcitamente conocen y consideran estas reas clave cuando se fijan metas y actividades o tareas que son importantes para el logro de objetivos. Cuando estas reas clave de rendimiento se hacen explcitas, proporcionan un punto de referencia comn para toda la organizacin. Por lo tanto, cualquier actividad o iniciativa a que se comprometa la organizacin debe asegurarse de lograr un elevado rendimiento en estas reas clave, de lo contrario, la organizacin no puede ser capaz de alcanzar sus objetivos y por lo tanto puede no cumplir con su misin. (2004: 11-12, traducido por los autores)
En resumen, los FCE son elementos ligados a la estrategia de la organizacin, que pueden ser internos o externos y pueden medir y evaluar el rendimiento competitivo en funcin del desempeo de la organizacin y de los gerentes, quienes definen dichos criterios, los cuales pueden tornarse subjetivos. 1.2. Importancia de los FCE para una empresa de servicios El comportamiento del mercado ha hecho posible la existencia de factores crticos asociados a cada sector, influenciados por las necesidades del cliente, la competencia, la regulacin, los proveedores, la logstica y, en s, el entorno empresarial, que de un modo u otro determinan el xito o el fracaso de una organizacin.
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En la literatura sobre negocios tambin se hace referencia a los FCE como factores estratgicos industriales (SIF, por sus siglas en ingls) (Office of Government Commerce, 2010: 96), carecterizados por determinar el xito de la organizacin, formar la base de la competencia, ser cambiantes con el tiempo, por el dinamismo del mercado, y requerir tiempo e inversiones para su desarrollo. Cuando se habla de servicios conviene identificar como impulsores de los FCE a los clientes, los proveedores, la normativa y los competidores, pues influyen en la planificacin estratgica de metas y proyectos en el corto y largo plazo; adems, se debe hacer un seguimiento de estos elementos y sus variaciones. La metodologa de Caralli et l. tambin respalda lo antes dicho cuando afirma que la visin de la alta direccin se refleja en los FCE, y asigna, entre otras, las siguientes utilidades: Precisin al momento de responder a una misin y cumplir con los objetivos. Identificar las preocupaciones de la alta direccin. Ayuda al desarrollo de planes estratgicos. Identificacin de reas clave de enfoque en cada etapa del ciclo de vida de proyectos y productos. Identificacin de principales causas de errores. Fiabilidad de sistemas de informacin. Identificacin de amenazas y oportunidades del negocio. Medicin de la productividad de las personas. (2004: 10, traducido por los autores)
1.3. Determinacin de los FCE La metodologa de FCE desarrollada en esta investigacin es la de Caralli et l. (2004), donde los factores son los principios rectores del funcionamiento de la organizacin, as como componentes importantes del plan estratgico. La esencia de los FCE radica en hacer explcito lo que el gerente conoce acerca de su organizacin, los elementos clave que hacen que la empresa tenga xito o fracase, y que, una vez explcitos, sirvan para dirigir a la empresa en funcin de la estrategia prevista.
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Esta metodologa propone la identificacin de factores y el anlisis de metas y objetivos en funcin de la misin, a travs de entrevistas a personas responsables de reas clave. Estos funcionarios detallarn tanto su rea de dominio como las barreras que encuentran para el cumplimiento de metas y objetivos. Adems, ser necesario revisar los documentos de la organizacin y el contexto en el que esta se desenvuelve. Luego se analiza la informacin y se clasifica en grupos de afinidad. Caralli et l. (2004) definen cinco actividades bsicas: definicin de alcance, recoleccin de datos, anlisis de la informacin, derivacin de los FCE y anlisis de los FCE. Este mtodo propone, fundamentalmente, identificar factores que ya existen en la organizacin, pero de los que no se es consciente, con el fin de tenerlos presentes en la definicin de la estrategia y dirigir la organizacin a fin de cumplir con la misin planteada. 2. La zona de concesin y su importancia De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Espaola (DRAE), la palabra concesin se define, en temas de derecho, como:
Der. Negocio jurdico por el cual la Administracin cede a una persona facultades de uso privativo de una pertenencia del dominio pblico o la gestin de un servicio pblico en plazo determinado bajo ciertas condiciones. (2001: prr. 4)
Segn Huapaya Tapia, el concepto de concesin alude a una tcnica que puede ser empleada en tres mbitos clsicos de derecho administrativo, la cual se clasifica en tres tipos: Concesiones de servicios pblicos (SSPP): es un contrato estatal para otorgar gestin y prestacin de una actividad pblica. Concesiones de obra pblica: es la entrega del derecho de una obra pblica de infraestructura, construida sobre bienes de dominio pblico y sujeto a un plazo determinado y reglamentacin en la que los usuarios pagan la inversin. Concesin de dominio pblico: el Estado entrega a un particular el derecho a explorar y explotar un bien pblico. (2010: 12)
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Para el presente trabajo, el tipo de concesin utilizado es el de servicios pblicos, debido a que ELSE concesiona la distribucin de un bien pblico: el fluido elctrico. Por otra parte, se entiende como zona de concesin la extensin, alcance o lmites territoriales que abarca la explotacin o manejo privado de los derechos obtenidos en el contrato de concesin; es el espacio que comprende lo que se cedi. Su importancia estriba en que:
A travs de la concesin, se delega al particular el ejercicio directo de facultades y potestades que originariamente obran dentro del mbito de competencia del Estado. (Huapaya Tapia, 2010: 13)
La importancia de la identificacin de la zona de concesin radica en la necesidad de conocer cul es el rea involucrada en el contrato firmado. En nuestra investigacin, ELSE tiene la condicin de empresa estatal de servicio pblico. Es primordial, para la empresa, obtener el mayor beneficio posible en el rea otorgada, adems de cumplir eficazmente con una actividad propia del Estado, a fin de gestionar un funcionamiento que proporcione a los implicados (Estado, ciudadanos y empresa) los beneficios considerados para cada uno de ellos. Por lo tanto, ELSE es la nica empresa autorizada para atender las necesidades de energa elctrica de los usuarios finales en el rea de concesin. 3. El benchmarking El benchmarking se utilizar como metodologa dirigida a la bsqueda de las prcticas y estrategias del sector que son mejores para impulsar el xito empresarial y la creacin de valor econmico dentro de la organizacin (vase anexo 2). La aplicacin de esta metodologa permitir comparar y evaluar cules son las mejores alternativas estratgicas que ELSE puede poner en prctica a fin de ser ms competitiva. En 1979, Xerox Corporativo fue la primera empresa que aplic un benchmarking para enfrentar la competencia, mediante un proceso denomi-
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nado benchmarking competitivo que se inici en sus operaciones industriales tanto para examinar sus costos de produccin unitarios de mquinas de fotocopiar como los de su competencia. Esta primera etapa del benchmarking se conoci como comparaciones de calidad y caractersticas del producto. Desde 1981 se empez a dar importancia al examen de los procesos y productos de la competencia y a considerar otras actividades, diferentes de la produccin, para su sometimiento a un estudio de benchmarking, como la distribucin, las ventas y el servicio posventa. As, el benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, y posteriormente se comprendi que no se trataba solo de mirar a la competencia, sino de mirar al mejor. Fue por ello que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que posibilitara ser superior, por lo que se lleg a reconocer que este estudio lleva a descubrir las mejores prcticas, dondequiera que existan. Segn Camp (1993), el Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. Otra definicin es la de Karlf y stblom (1993), quienes describen que el benchmarking:
... es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia.
Como se puede apreciar, se trata de un proceso de comparacin continuo; por lo tanto, se considera la importancia de esta medicin para comparar una empresa con la empresa lder del sector y as adoptar sus mejores prcticas, las que formarn parte de una estrategia de negocios ganadora que conlleve a la mejora de la competitividad y al liderazgo. La metodologa para la implementacin del benchmarking se especifica en el cuadro 1.1, y en el cuadro 1.2 se describen sus diferentes categoras.
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Cuadro 1.1. Etapas de la metodologa de benchmarking

Etapas Descripcin Se planea qu se va a someter al benchmarking observando los procesos del negocio y los sistemas de evaluacin de desempeo, quin o quines sern las compaas comparables de las mejores prcticas de acuerdo al tipo de estudio y cmo se realizar la recopilacin de informacin. Se lleva a cabo la recopilacin y anlisis de la informacin de tal forma que se pueda determinar la brecha de desempeo entre las empresas comparables, la cual puede arrojar tres tipos de resultados: brecha negativa, operaciones en paridad y brecha positiva. Se comunican los resultados del benchmarking a toda la organizacin y se determinan como objetivos los hallazgos del benchmarking, estos incluyen un plan para adoptar las nuevas prcticas a nivel funcional con el fin de cambiar los mtodos y prcticas que cierren la brecha de desempeo. Se establecen programas de accin con la descripcin, roles y responsabilidades requeridas para cada uno de ellos, as mismo se debe crear mecanismos de control para la medicin y evaluacin del progreso. Finalmente, se establecen planes de gestin del cambio para el personal. Cuando se incorporan las mejores prcticas de la industria al negocio.
1. Fase de planeacin
2. Fase de anlisis
3. Fase de integracin
4. Fase de accin 5. Fase de madurez

Fuente: Camp, 1993. Elaboracin propia.
Cuadro 1.2. Descripcin de las categoras de benchmarking

Categoras Interno Competitivo Descripcin Comparaciones internas en cuanto a funciones y unidades de operacin. Compararse con los directos competidores, muestra las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores. No se concentra nicamente en competidores directos, se compara con los lderes, incluso del mismo sector industrial, pero que no compiten en el mismo mercado. Se compara con la mejor organizacin, independientemente del sector al que pertenece, si realiza una funcin similar o si tiene un producto semejante. Permite la oportunidad de lograr una ventaja competitiva.
Funcional
Genrico
Fuente: Camp, 1993. Elaboracin propia.
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De esta manera, en la presente investigacin se llevarn a cabo las cuatro primeras etapas de la metodologa, la que culmina en la fase de accin y que incluye el plan de accin de las prcticas que se implantarn en ELSE en trminos de la estrategia que generar valor en la compaa. El benchmarking funcional se utilizar en la investigacin porque se quiere realizar la comparacin con empresas del mismo sector, es decir, con empresas de distribucin elctrica nacionales y del exterior.
4. Evaluacin de la estrategia Para evaluar propuestas en el mbito organizacional, que requieran esfuerzos de carcter administrativo y econmico y tengan por objetivo la creacin de valor, es necesario recurrir a metodologas que incluyan el anlisis de valor que las estrategias provean a la organizacin, a fin de determinar si estas son capaces de superar la inversin y esfuerzos requeridos y obtener beneficios adicionales que satisfagan las expectativas de los accionistas. Luego de realizar la comparacin con otras empresas distribuidoras del sector elctrico y determinar aquellas propuestas que le pueden generar valor a ELSE, se realizar una evaluacin por medio del mtodo Flujo de caja descontado, con el objeto de verificar si dichas propuestas engendran valor. 4.1. El valor econmico El concepto de valor en la empresa se refiere a la utilidad de las cosas. Para satisfacer las expectativas de los accionistas y/o clientes, el valor generado por la compaa estara dado por la capacidad de la operacin para obtener beneficios y proporcionar a los accionistas atributos que puedan ser tangibles (como el dinero) o intangibles (como la imagen de la compaa, la calidad, los valores, entre otros). 4.2. La generacin o creacin de valor El concepto de creacin de valor tuvo sus inicios en 1890, con el desarrollo de las teoras de Alfred Marshall en The principles of economics. Estas
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teoras se refirieron a las ganancias recibidas, los egresos y el incremento o decremento de valor que podran ocurrir por invertir o emprender un negocio, luego de descontar los intereses del costo de capital. En la ltima dcada, Peter Drucker y otros autores retoman el concepto de generacin de valor en la evaluacin de los beneficios econmicos que crean o destruyen riqueza. Segn Fernndez (2005), una empresa crea valor cuando la rentabilidad para los accionistas supera la rentabilidad exigida a las acciones (el coste de las acciones). Dicho de otro modo, una empresa crea valor para los accionistas en un ao cuando se comporta mejor que las expectativas, calculndose como se muestra en la siguiente frmula: Creacin de valor = Capitalizacin (Rentabilidad de los accionistas KE) La creacin de valor puede considerarse como la contribucin que los servicios de la empresa proporcionan a los clientes en trminos de utilidad o beneficios, entendindose estos no solo como beneficios econmicos para el accionista, sino tambin como beneficios sociales que la organizacin proporciona a los stakeholders. Para medir la creacin de valor econmico en la empresa se utilizar el mtodo de evaluacin de inversiones a travs del flujo financiero CFAC por el KE, llamado tambin costo de oportunidad de capital de los accionistas. Este mtodo utiliza los flujos de fondos descontados (discounted cash flow). Los flujos de caja libres para los accionistas bajo la tasa KE es la rentabilidad exigida a las acciones. El cash flow disponible para los accionistas se calcula restando al flujo de caja libre los pagos de la deuda y los intereses despus de impuestos, que se realizan en cada periodo, y sumando las aportaciones de nueva deuda (es decir, el flujo econmico ms el flujo de la deuda). Al hacer la actualizacin del flujo de fondos disponibles para los accionistas se valoran las acciones de la empresa. Por tanto, la tasa de descuento utilizada es la exigida por los accionistas, KE. Para la determinacin de la tasa KE se emplean dos modalidades:
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El modelo de equilibrio de activos financieros, capital assets pricing model (CAPM), donde el KE corresponde a la tasa libre de riesgo (Rf) del inversor, ms el riesgo especfico del negocio en el que invertir. As, se tiene que: KE = Rf + riesgo especfico del negocio El modelo de valoracin de crecimiento constante de Gordon y Shapiro, utilizado para establecer la tasa de retorno exigida por los accionistas, es: KE = (Div1 / P0) + g, en donde el KE corresponde a una tasa de rentabilidad de la accin, ms el crecimiento de la tasa de los dividendos. Lpez Dumrauf (2004) comenta que el ms utilizado de estos dos modelos es el CAPM, pues tiene en cuenta una prima de riesgo del mercado (RM), es decir, la tasa de retorno del mercado de renta variable, una tasa libre de riesgo (Rf) del inversor y un coeficiente beta () que mide el riesgo sistemtico no diversificable. Su frmula es: KE = Rf + (RM Rf) En el modelo CAPM se toman muchas variables que influyen en el riesgo y la prima de riesgo para evaluar un proyecto. Toma gran relevancia el riesgo pas y el riesgo del sector para el caso de los pases emergentes, debido a que tiene un comportamiento diferente al de los pases desarrollados. Para este modelo, el riesgo de la accin se divide en riesgo diversificable o riesgo especfico de una compaa, y riesgo no diversificable del mercado. El riesgo se mide por el coeficiente beta que relaciona el exceso de rendimiento de la accin con respecto a la tasa libre de riesgo y el exceso de rendimiento de mercado con respecto a la misma tasa. Desde este modelo se hacen supuestos hipotticos acerca de los inversionistas, entre los que se resalta la adversidad al riesgo y la bsqueda racional de maximizar la utilidad esperada de su riqueza. En el mercado existe simetra de la informacin y esta se encuentra al alcance de todos los inversionistas, suponiendo que el mercado es perfecto y eficiente.
Contexto del sector elctrico peruano
1. Estructura de la industria elctrica La industria elctrica es el sector que se encarga de las actividades de generacin, transmisin, distribucin y comercializacin de energa elctrica (vase figura 2.1). Existe un marco regulatorio de normas y concesiones para cada proceso, que involucra la utilizacin de diversas tecnologas, con estructuras especficas de inversin y costos, en funcin de una demanda y una calidad de servicio.
Generacin elctrica Transmisin elctrica Distribucin elctrica Comercializacin elctrica
marco regulatorio
Figura 2.1. Etapas de la industria elctrica

Elaboracin propia.
1.1. La generacin de energa elctrica El proceso de generacin elctrica consiste en la transformacin de algn tipo de energa primaria (hidrulica, trmica, elica, etc.) en energa elctrica
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a travs de la utilizacin de tecnologas que permitan satisfacer la volatilidad a corto plazo de la demanda. Las tecnologas son complementarias entre s y son utilizadas en instalaciones llamadas centrales de generacin elctrica, que tienen una determinada capacidad de potencia que se mide en megavatios o megawatts (MW). Las principales tecnologas de generacin elctrica son las siguientes: Generacin hidrulica: utiliza la energa producida por una masa de agua localizada en el cauce de un ro o un embalse, la cual se hace circular por una turbina conectada a un generador. Depende del aporte de agua que se recibe, lo que se considera como una limitacin. Es una tecnologa propia de las centrales hidroelctricas. Generacin trmica convencional: tiene como principio la utilizacin de combustibles para la produccin de vapor, el cual, al circular por una turbina, produce energa elctrica. Los principales combustibles utilizados son el carbn, el disel y el gas natural. Es propia de las centrales termoelctricas. Otros sistemas de generacin elctrica: otras tecnologas utilizadas en la actividad de la generacin son los sistemas elicos, los cuales aprovechan la energa cintica del viento, y los sistemas solares, vinculados a procesos termosolares o fotovoltaicos.
1.2. La transmisin elctrica Es la segunda actividad o etapa de la industria elctrica. Las centrales generadoras pueden estar ubicadas en zonas alejadas, lo que hace necesario inyectar esa energa a un sistema de transmisin que la lleve hacia el destino de consumo (ciudades). Las generadoras usualmente poseen una produccin en media tensin. Para transportar mucha cantidad de electricidad a grandes distancias es necesario hacerlo en alta o muy alta tensin, y se utilizan transformadores que permitan elevar la tensin de la energa elctrica. En general, el medio que transporta la energa elctrica se denomina lnea de transmisin, y se clasifica segn los niveles de tensin (en voltios) que puede transportar (vase figura 2.2.).
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Baja tensin (BT) 1 KW
Media tensin 1 KW < (MT) < 30 KW
Alta tensin 30 KW (AT) 100 KW
Muy alta tensin 100 KW < (MAT)
Figura 2.2. Clasificacin de los niveles de tensin

Fuente: Mnem, 2008. Elaboracin propia.
1.3. La distribucin elctrica Esta actividad comprende el transporte de la energa elctrica desde la barra equivalente en media tensin, hasta los lugares de consumo de media y baja tensin. ELSE se ubica en este sector. Cumplir con su objetivo requiere contar con una infraestructura que rene redes de media y baja tensin, y transformadores que permiten reducir los niveles de tensin a 380W, 220W y 110W, dependiendo del pas y el estndar utilizado. El consumo propio de un cliente se mide utilizando como referencia la unidad kilovatio/hora (KWh). La actividad de distribucin elctrica consiste en llevar energa al consumidor final, por lo que se constituye en un servicio bsico e indispensable. 1.4. La comercializacin elctrica Desde el punto de vista de la comercializacin, el consumidor final es llamado cliente, el que puede ser regulado o no regulado, clasificacin que depende de un tope fijado por el sistema regulatorio. Un cliente no regulado posee un poder de negociacin razonable con su proveedor. Para la determinacin de los precios, en el mercado no regulado (clientes libres) las distribuidoras compiten directamente con las generadoras. 2. Normas y contexto regulatorio del sector elctrico peruano En el Per, este sector se desenvuelve sujeto a un marco regulatorio que tambin abarca las actividades y operaciones de ELSE. As, conocer las restricciones, obligaciones y alcance de cada una de las actividades que
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conforman la actividad elctrica servir como gua para delimitar la propuesta destinada a aumentar la creacin de valor en ELSE. El Ministerio de Energa y Minas (Mnem) es el organismo rector del sector elctrico en el Per, cuya finalidad es formular y evaluar las polticas nacionales referentes al sector energa, y dentro de sus funciones desarrolla actividades normativas, fiscalizadoras y de supervisin. En el Mnem est la Direccin General de Electricidad, rgano tcnico normativo encargado de proponer y evaluar la poltica del subsector electricidad. En la figura 2.3 se muestra la estructura orgnica del Mnem para el sector elctrico.
Ministro de Energa y Minas
Viceministro de Energa
Direccin General de Electricidad
Direccin de Concesiones Elctricas
Direccin de Normas Elctricas
Direccin de Promocin y Estudios
Figura 2.3. Estructura orgnica del ministerio de Energa y Minas para el sector elctrico
Fuente: Mnem. Elaboracin propia.
Por su parte, la Direccin de Concesiones Elctricas es el rgano encargado de evaluar, informar, registrar y controlar el otorgamiento de derechos elctricos, concesiones, autorizaciones y servidumbres, bajo el marco regulatorio normado a travs del Decreto Ley 25844, promulgado en 1992, que establece la Ley de Concesiones Elctricas (LCE), y el Decreto
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Supremo 009-93-EM, que establece el Reglamento de la Ley de Concesiones Elctricas (RLCE). Desde su promulgacin, la LCE ha sido complementada por una serie de decretos y modificatorias que contribuyen a asegurar una libre competencia, una oferta elctrica confiable, as como el funcionamiento eficiente del sistema y la aplicacin de una tarifa para los consumidores finales que considera el uso ptimo de los recursos energticos disponibles. En el anexo 3 aparece un listado completo de los decretos que conforman el marco regulatorio del sector elctrico. Las disposiciones de la LCE han eliminado el monopolio que el Estado ejerca en el sector, permitiendo la separacin de las actividades en tres pilares fundamentales: generacin, transmisin y distribucin. Dicha ley fomenta la participacin privada y la libre competencia (este ltimo aspecto se complementa por la Ley 26876, Ley Antimonopolio y Antioligopolio del Sector Elctrico, de 1997). Tambin seala que los entes encargados de velar por su cumplimiento son el Mnem y el Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera (Osinergmn). Este ltimo fue creado (con su anterior acrnimo: Osinerg) por la Ley 26734, de 31 de diciembre de 1996, con la misin de regular, supervisar y fiscalizar el cumplimiento de las disposiciones legales y tcnicas de las actividades que desarrollan las empresas en los subsectores de electricidad e hidrocarburos, as como el cumplimiento de las normas legales y tcnicas referidas a la conservacin y proteccin del medio ambiente. El artculo 8 de la LCE establece un rgimen de libertad de precios para los suministros que puedan efectuarse en condiciones de competencia, y un sistema de precios regulados en aquellos suministros que, por su naturaleza, lo requieran. Reconoce costos de eficiencia a partir de criterios establecidos en la misma ley. La figura 2.4 muestra el contexto regulatorio en cada una de las etapas del mercado elctrico peruano, segn la legislacin actual.
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Generacin elctrica Transmisin elctrica Clientes Distribucin elctrica
Se faculta la libre competencia Monopolio Tarifas de transmisin reguladas Competencia a travs de licitaciones para concesiones Monopolio Tarifas reguladas para clientes regulados Se faculta la libre competencia para clientes libres
Clientes regulados con demanda menor o igual a 200 KW Clientes con demanda entre 200 y 2,500 KW, pueden optar entre ser libres o regulados Clientes libres con demanda mayor a 2,500 KW
Figura 2.4. Etapas del mercado elctrico
Fuente: LCE, 1992 y RLCE, 1993. Elaboracin propia.
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3. Estructura y cadena de valor del sector elctrico peruano Este sector se encuentra dividido en tres subsectores: generacin, transmisin y distribucin, que se soportan en una infraestructura conformada por el Sistema Elctrico Interconectado Nacional (SEIN), el cual cubre casi la totalidad del territorio nacional, con excepcin de algunas zonas rurales que son abastecidas por sistemas autnomos denominados sistemas aislados (SSAA). Las empresas que operan en el sector elctrico se sustentan en capitales privados y estatales. Segn el Mnem, veintitrs empresas conforman el mercado de generacin, siete el de transmisin y veinticuatro el de distribucin. En el anexo 4 se observa el total de empresas que integran el SEIN. El RLCE distingue dos tipos de clientes: los regulados y los libres. En el Per, segn el Osinergmn, a finales del 2009 el nmero de clientes regulados ascenda a 4888,028. Por otro lado, a noviembre del 2009 se registran 259 puntos de suministro para clientes libres. Es importante mencionar que las tarifas elctricas del mercado regulado son fijadas por el Osinergmn, conforme a lo establecido en la LCE y el RLCE. 3.1. Generacin elctrica En el Per, las empresas generadoras de energa se encargan de proveer el abastecimiento de energa elctrica segn la demanda estimada. De acuerdo con la LCE, en este subsector la libre competencia est permitida debido al agotamiento temprano de las economas de escala y la reduccin de barreras de entrada. Segn el Osinergmn, a noviembre del 2010, las tecnologas a partir de sistemas hidrulicos representan el 52.6% de la produccin. En cuanto al resto, el 40.5% proviene del gas natural, el 3.4% del carbn, el 2.3% de sistemas residuales, el 0.9% del disel y el 0.3% del bagazo. La produccin acumulada anual asciende a 29,565.3 GWh, 8.9% ms que el acumulado en el 2009, lo cual implica un crecimiento de la demanda. Cabe mencionar que la produccin de energa elctrica mediante sistemas hidrulicos cay en 8.8%, debido al incremento de la produccin trmica (vase anexo 5).
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Segn el Mnem, en el parque de generacin existen 45 centrales elctricas mayores de 20 MW, que operan para el mercado elctrico y suman una capacidad total de 6,294 MW. Este grupo se compone de 21 centrales hidroelctricas, con un total de 2,927 MW, y 24 son centrales termoelctricas, con un total de 3,367 MW. Entre las centrales termoelctricas, 9 operan con gas natural y alcanzan los 2,443 MW. En el Decreto Legislativo 1002, que promueve la inversin para la generacin de electricidad con el uso de energas renovables, se especifica que, tratndose de generacin hidrulica, se considera recurso energtico renovable cuando la capacidad instalada no sobrepasa los 20 MW. 3.2. Transmisin elctrica Por su naturaleza, la energa elctrica requiere niveles de tensin muy altos para su transmisin desde las generadoras hasta las distribuidoras, lo que involucra altas inversiones en infraestructura y, por ende, el desarrollo de importantes economas de alcance. Esto implica la existencia de un monopolio y, por tanto, el desarrollo de parmetros de regulacin. De acuerdo con el artculo 3 de la LCE, es necesario solicitar una concesin para la transmisin de energa elctrica cuando las instalaciones afecten bienes del Estado y/o requieran la imposicin de una servidumbre por parte de este. El artculo 33 de la misma ley establece que los concesionarios de transmisin estn obligados a permitir la utilizacin de sus sistemas por terceros, quienes debern asumir los costos de la ampliacin que se requiera y las compensaciones por el uso, conforme a lo dispuesto en el RLCE2. Los sistemas de transmisin que integran el SEIN son: Sistema Principal de Transmisin: es parte del sistema de transmisin, comn al conjunto de generadores de un sistema interconectado que permite el intercambio de electricidad y la libre comercializacin de la energa elctrica.
2. El RLCE determina en su artculo 3 que ninguna entidad de generacin o de distribucin podr mantener la propiedad de un sistema secundario de transmisin, si este se calificara como parte del sistema principal.
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Sistema Secundario de Transmisin: es parte del sistema de transmisin destinado a transferir electricidad hacia un distribuidor o consumidor final desde una barra del sistema principal. Son parte de este sistema, las instalaciones necesarias para entregar electricidad desde una central de generacin hasta una barra del Sistema Principal de Transmisin.
3.3. Distribucin elctrica En este subsector se desempea ELSE, llevando energa elctrica al cliente final. Tcnicamente, las lneas de distribucin operan en media y baja tensin, es decir, a menor voltaje que las lneas de transmisin. Conforme al artculo 3 de la LCE, se requiere la concesin definitiva para la distribucin de energa elctrica con carcter de servicio pblico de electricidad, cuando la demanda supera los 500 KW. Segn el Mnem, a finales del 2010 existan 73 concesiones definitivas para distribucin de energa elctrica. La distribucin se caracteriza por presentar economas de alcance y de densidad3; consecuentemente, se realiza en un marco monoplico, por lo que resulta necesario que el Estado participe regulando el sector. El artculo 63 de la LCE establece que las tarifas mximas a los usuarios regulados comprenden tres aspectos (precios a nivel de generacin, peajes unitarios de los sistemas de transmisin correspondientes, y valor agregado de distribucin), como se observa en la figura 2.5.
3. Las economas de densidad son un ahorro en los costes de distribucin de un servicio que se generan cuando aumenta el nmero de usuarios de una zona geogrfica. En particular, en presencia de economas de densidad, el coste medio del servicio se reduce cuando aumenta la concentracin geogrfica de la demanda.
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Generacin elctrica
Transmisin elctrica
Distribucin elctrica
Tarifa en barra
Compensacin (ingreso tarifario + peaje por conexin)
Tarifa para sistemas secundarios de transmisin
Valor agregado de distribucin (VAD)
Figura 2.5. Componentes de la tarifa regulada

Fuente: LCE, 1992 y RLCE, 1993. Elaboracin propia.
De acuerdo con el Mnem, la frecuencia nominal es de 60 hertz y la tensin nominal opera en 220, 380 y 440 voltios; la primera, normalmente, para las residencias, y las otras para los pequeos comercios e industrias. Las instalaciones y servicio de la red deben cumplir con las normas tcnicas establecidas por el Cdigo Nacional de Electricidad (CNE) y las Normas Tcnicas de Calidad del Servicio Elctrico (NTCSE). La Gerencia Adjunta de Regulacin Tarifaria (GART), en su publicacin de tarifas y mercado elctrico de diciembre del 2010, detalla la participacin de las empresas de distribucin elctrica. En el anexo 6 se muestra la proyeccin al ao 2010; ntese que 15 empresas representan un 90% del mercado elctrico en funcin del nmero de clientes, de las cuales Edelnor y Luz del Sur son las que lideran el sector, con participaciones de 21.3% y 16.7%, respectivamente. ELSE se ubica en el sexto puesto, con 6.3% de participacin en el nmero de clientes. Sin embargo, si se habla de facturacin (vase anexo 7), Luz del Sur es el lder del mercado, con 556.4 millones de dlares, y ELSE ocupa el puesto 14, con 2% de participacin (53.6 millones de dlares). El artculo 44 de la LCE seala que las tarifas de transmisin y distribucin sern reguladas por la comisin de tarifas de energa. Las tarifas en barra4 y sus respectivas frmulas de reajuste sern fijadas anualmente
4. Una barra es aquel punto de sistema elctrico preparado para entregar y/o retirar energa elctrica; por lo tanto, el precio en barra es aquel que los generadores cobran a los distribuidores, donde se incluye el precio de transmisin.
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por el Osinergmn y entrarn en vigencia en el mes de mayo de cada ao (vase anexo 8). Cabe mencionar que, segn el artculo 3 de la Ley Antimonopolio y Antioligopolio del Sector Elctrico (Ley 26876), las concentraciones verticales iguales o mayores al 5%, u horizontales iguales o mayores al 15%, en las actividades de generacin, transmisin y distribucin de energa elctrica, estarn sujetas a un procedimiento de autorizacin previa para evitar que afecten la libre competencia. 3.4. Electrificacin rural En el Per, esta electrificacin est normada por la Ley General de Electrificacin Rural (LGER), cuyo artculo 3 define a los sistemas elctricos rurales (SER) como sistemas elctricos de distribucin desarrollados en las zonas rurales, localidades aisladas, de frontera del pas y de preferente inters social, que sean calificados como tales por el Mnem. El Estado asume un rol subsidiario en el proceso de ampliacin de la frontera elctrica en las zonas rurales, localidades aisladas y de frontera del pas, a travs de la ejecucin de los SER, y promocionar la participacin privada, incluso desde las etapas de planeamiento y diseo de los proyectos. 3.5. Cadena de valor del sector En resumen, la cadena de valor del sector elctrico contiene las actividades descritas en los acpites anteriores, las que adems estn contempladas por el Mnem y el Osinergmn. En la figura 2.6 se presenta un esquema de la cadena de valor del sector elctrico peruano. Este empieza por la generacin de electricidad, que utiliza recursos como el agua (generacin hidrulica), el carbn o el gas (generacin trmica), y termina en el usuario final, que puede ser industrial, domstico (vivienda) e institucional, los que requieren servicios diferenciados, segn las necesidades productivas y de calidad de vida.
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Figura 2.6. Cadena de valor del sector elctrico

Fuente: Osinergmn.
4. Planes, organismos y agentes econmicos del sector elctrico peruano Los actores que participan de las actividades del sector elctrico son el Mnem, el Osinergmn, la Defensora del Pueblo, el Indecopi, Proinversin, los gobiernos regionales y locales, las empresas concesionarias, el Comit de Operacin Econmica del Sistema Interconectado Nacional (COES), la empresa de Administracin de Infraestructura Elctrica S.A. (Adinelsa) y los clientes. Las familias, usuarias del servicio pblico de electricidad, y la comunidad en general, tienen derechos sobre la electricidad que porporciona la distribuidora y comercializadora, pero tambin obligaciones como consumidores de un servicio pblico. Las empresas tambin son usuarios de los servicios de electricidad y, al igual que las familias, pueden elegir la opcin tarifaria que ms les convenga.
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El Estado participa en el sector regulando, supervisando y fiscalizando; establece aspectos concernientes a la electricidad en relacion con los diferentes actores que intervienen en dicho sector; vela por el cumplimiento del servicio, la calidad entregada a los usuarios y la transparencia en las actividades relacionadas con aquel; y promueve la inversin privada y la eficiencia como factor de competitividad y mejora. 4.1. El plan estratgico del Mnem y el Osinergmn El Plan Estratgico Multianual (PESEM) del Subsector Electricidad del Mnem ha considerado un Plan Nacional de Electrificacin Rural a fin de dotar del servicio de electrificacin a la poblacin rural, que an se encuentra al margen del desarrollo. Conforme a este plan y su proyeccin al 2015, los proyectos ms representativos son los de SER y los mdulos fotovoltaicos como alternativa a la produccin de electricidad mediante la luz solar con miras a la sostenibilidad. Se trata de proyectos que persiguen beneficiar a 4795,639 habitantes. El documento de planeacin persigue generar la mayor eficiencia para promover la inversin nacional y extranjera en el pas, y cita como principales problemas del sector minero y energtico la carencia de herramientas informticas y de comunicacin, as como la falta de capacitacin y actualizacin del personal de estos sectores. Los objetivos para el ao 2011 son elevar el coeficiente de electrificacin a ms del 90%, mejorar los aspectos de normativa y promover la diversidad de la energa por medio de fuentes de generacin ms econmicas. Se debe mantener la competitividad del sector, tanto como la promocin de la inversin nacional y extranjera. En su plan estratgico 2010-2014, el Osinergmn prev acciones estratgicas para la promocin de nuevas fuentes de energa, contratos a largo plazo para la generacin de esta, buenas relaciones, as como proteccin al consumidor y la poblacin en general mediante el suministro adecuado del servicio de energa. Se buscan la autonoma y la transparencia capaces de generar los mayores beneficios posibles a la sociedad en el marco regulatorio vigente, velando por una comunicacin activa entre los actores.
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Los objetivos e indicadores del Osinergmn tienen estrecha relacin con los objetivos del Mnem, pues trabajan en conjunto para mejorar la cobertura de electrificacin nacional. A partir del 2009, el Osinergmn ha empezado un proceso de descentralizacin regional para entregar a los consumidores atencin y rapidez, de acuerdo con las necesidades especficas de cada regin, y lograr una relacin ms cercana con la poblacin. 4.2. El plan de opciones tarifarias Las opciones tarifarias vigentes (vase anexo 9) estn sealadas en la norma Opciones Tarifarias y Condiciones de Aplicacin de las Tarifas a Usuario Final, aprobada por Resolucin Osinergmn 182-2009-OS-CD. Existen 12 opciones tarifarias en baja tensin y 3 en media tensin. Las tarifas en media tensin: MT2, MT3 y MT4, y las tarifas BT2, BT3, BT4 y BT5A, son generalmente usadas por clientes industriales y comerciales, mientras que la tarifa BT5B la usan, por lo general, usuarios residenciales. El usuario podr elegir en forma libre cualquiera de estas opciones, teniendo en cuenta el sistema de medicin que se requiere en cada caso. La vigencia de la opcin tarifaria es de un ao, a excepcin de los usuarios temporales. El usuario podr cambiar de opcin una sola vez durante la vigencia del contrato. Se entiende por horas punta (HP) el periodo comprendido entre las 18:00 y las 23:00 horas de cada da de todos los meses del ao. Se entiende por horas fuera de punta (HFP) el resto de horas del mes no comprendidas en las horas punta (HP).
5. La calidad del servicio elctrico y el alumbrado pblico La prestacin de un buen servicio elctrico exige una infraestructura adecuada y normas que garanticen requerimientos de calidad del servicio. De por medio hay responsabilidades y obligaciones de los involucrados,
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lineamientos, niveles de tolerancia de medicin, regulacin y fiscalizacin. Tambin compensaciones y/o multas por incumplimiento. En el Per rige la Norma Tcnica de Calidad de los Servicios Elctricos, aprobada por Decreto Supremo 020-97-EM como complemento de la LCE. Dicha norma contempla los elementos de calidad mencionados para la prestacin del servicio elctrico. Las empresas distribuidoras tambin son responsables del alumbrado pblico en su zona de concesin. La norma tcnica de la Direccin General de Electricidad: Alumbrado de vas pblicas en zonas de concesin de distribucin, de diciembre del 2002, consigna toda la reglamentacin asociada a la prestacin de este servicio, incluyendo los requisitos lumnicos de las instalaciones. Tambin la ley contempla en forma detallada el tipo de alumbrado que debe tener la va pblica, segn el tipo de va, y sus caractersticas particulares de diseo y construccin.
6. El Fondo Social de Compensacin Elctrica (FOSE) El FOSE (Ley 27510) est dirigido a favorecer el acceso y la permanencia del servicio elctrico para todos los usuarios residenciales del servicio pblico de electricidad, cuyos consumos sean menores de 100 KWh por mes, comprendidos dentro de la opcin tarifaria BT55. El FOSE se financia mediante un recargo en la facturacin de los usuarios del servicio pblico de electricidad del SEIN que consuman ms de 100 KWh (vase anexo 10). Permite que la cobertura elctrica sea mayor, gracias a que puede ser subsidiado en parte por aquellos que tienen un nivel mayor de consumo.
5. La Ley 28307 dispuso la vigencia indefinida del FOSE, modificando la Ley 27510, que lo cre, la misma que debe ser contemplada en la norma Procedimientos de aplicacin del Fondo de Compensacin Social Elctrica (FOSE), aprobada por la Resolucin Osinerg 2123-2001-OS/CD.
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7. Anlisis FODA del sector elctrico peruano Considerando los aspectos del sector elctrico nacional, pasando por su estructura, cadena de valor econmico y el contexto regulatorio, se ofrece un anlisis FODA en el cuadro 2.1, que presenta el panorama en medio del cual se propone una estrategia de creacin de valor para ELSE.
Cuadro 2.1. Anlisis FODA del sector elctrico
Fortalezas
Impulso de la ampliacin de la cobertura elctrica en el pas. La capacidad de Osinergmn de mejorar el marco normativo del sector elctrico. Alta certeza sobre ingresos y mrgenes futuros debido a la inelasticidad de la demanda. El Mnem promueve la inversin privada, la eficiencia y las buenas prcticas empresariales. El personal del sector se capacita constantemente. Existen polticas hacia el mantenimiento de relaciones armoniosas entre los actores. Promueve el beneficio social y el aumento de la calidad de vida por medio de la creacin de proyectos de electrificacin a toda la poblacin. Fomento del desarrollo productivo a travs de la electrificacin. Coeficiente de electrificacin por encima del 80%.
Oportunidades
Los avances en las tecnologas de la informacin pueden dar mayor eficiencia al sector. Desarrollo de productos y servicios a la medida para el segmento industrial y domstico. Polticas nacionales que promueven la inversin. Promocin de la generacin de energa por medios renovables. Inversin en generacin hidrulica debido al potencial hidroenergtico. Exportacin de energa elctrica gracias a la interconexin del SEIN a sistemas de interconexin internacional. Desarrollo de nuevas oportunidades de negocios como servicios de asesora, mantenimiento y reparacin de instalaciones elctricas. Aumento poblacional y construccin de nuevas viviendas.
Debilidades
Alta dependencia de la regulacin, sobre todo de las empresas distribuidoras. El poco conocimiento que se tiene del patrn de consumo de electricidad de los usuarios residenciales. La normatividad actual del sector no es eficiente. La determinacin de sectores tpicos para la fijacin tarifaria de distribucin no concuerda con la realidad de las empresas de distribucin. Alta burocracia, procesos y procedimientos engorrosos y lentos en el sector. Recursos estatales limitados. Falta de comunicacin entre el organismo regulador y las empresas reguladas.
Fuente: Diversos organismos del sector elctrico. Elaboracin propia.
Amenazas
Aumento de la competencia en el mercado libre, lo cual constituye una amenaza para los distribuidores. Problemas en la obtencin de economas de escala en la compra de energa y su aplicacin en la fijacin tarifaria (por falta de oferta). Volatilidad en los precios del petrleo a nivel internacional. Falta de confiabilidad en la administracin de justicia y en la solucin de controversias. Escala de multas por la aplicacin de la norma tcnica de calidad, especialmente, en el sector rural.
Anlisis empresarial y comercial de ELSE
En este captulo se describe a ELSE en su rea de concesin, con el objetivo de conocer la empresa y efectuar un diagnstico que haga posible la identificacin de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que encaminen una propuesta estratgica.
1. Resea empresarial Electro Sur Este (ELSE) es una sociedad annima abierta, concesionaria para la distribucin de energa elctrica. Su rea de concesin comprende las regiones de Cusco, Apurmac, Madre de Dios, y la provincia de Sucre en la regin de Ayacucho. Su sede principal est ubicada en la avenida Mariscal Sucre 410, distrito de Santiago, provincia y regin del Cusco. Fue constituida en 1984, tomando como base la R.M. 318-83-EM/DGE, del 21 de diciembre de 1983, y la Ley General de Electricidad (Ley 23406), con su reglamento, el D.S. 031-82-EM/V. Su capital social fue de 23,789 millones de soles de oro. A partir de 1992, con la promulgacin del Decreto Ley de Concesiones Elctricas (Ley 25844) y su reglamento, el D.S. 009-93-EM, se impuls el proceso de transformacin estructural y funcional de los mercados de la cadena elctrica, en aspectos de generacin, transmisin y distribucin.
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En la actualidad desempea las actividades de distribucin y comercializacin de energa, y sus acciones comunes se transan en el mercado burstil de Lima. Su capital social, al 31 de diciembre de 2009, fue de 315.5 millones de nuevos soles, donde el 99.61% corresponde al Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe) y el 0.39% a accionistas privados, con acciones suscritas y pagadas en acciones de la clase B, de un valor nominal de un nuevo sol cada una. 1.1. rea de concesin Con 10,316 km2 (el 5% de concesin del territorio nacional), el rea de concesin de ELSE incluye las regiones de Cusco, Apurmac y Madre de Dios. Cuenta con tres cuencas hidrogrficas (Vilcanota, Apurmac y Yavero). El territorio concesionado se caracteriza por reas montaosas, altas cumbres, profundos valles, planicie aluvial y selva amaznica; es decir, se trata de una zona accidentada y variada. 1.2. Caractersticas demogrficas La poblacin del rea de concesin es de 1946,944 habitantes, lo que representa el 6.2% de la poblacin total del pas (INEI, 2008)6. De la poblacin del rea de concesin, Cusco participa con el 70%, Apurmac con el 23.5% y Madre de Dios con el 6.5%. La densidad poblacional de esa rea es de 9.46 hab/km2, encontrndose por debajo de la densidad poblacional nacional, que es de 21.93 hab/km2. La pobreza incide en las provincias con mayor porcentaje de poblacin rural y en zonas de altura. La presencia del segmento de economa campesina se caracteriza por la produccin para el autoconsumo. La poblacin rural en Cusco representa el 45%, en Apurmac el 54.1% y en Madre de Dios el 26.7%7.
6. Vase el sistema de consulta de datos del INEI en <http://iinei.inei.gob.pe/iinei/ RedatamCpv2007.asp?ori=C>. 7. <http://www.cepes.org.pe/prueba_site.shtml?x=78358&cmd%5B537%5D=i-5379138c8cd8c3c825ab3ef2554b4ddec38&s=R>.
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En Cusco se ubican dos de los distritos ms pobres del pas: Lares (provincia de Calca), con 89.2%, y Omacha (provincia de Paruro), con 82.9% de pobreza extrema. De los diez distritos ms pobres del pas, cuatro se ubican en el departamento del Cusco8: Lares (Calca), Omacha (Paruro), Checca (Canas) y Colquepata (Paucartambo), lo que constituye una gran limitacin para la empresa debido a los bajos niveles de consumo e ingreso de dichos distritos.
2. Dinmica econmica El pas ha crecido econmicamente cada vez ms en los ltimos diez aos, a excepcin del ao 2009, cuando result afectado por la crisis financiera internacional. Este crecimiento es coherente con la zona de concesin, pues la variacin porcentual del PBI departamental tambin se ha incrementado en similares proporciones. Sin embargo, el aporte de dicha zona al PBI nacional en los ltimos cinco aos no ha llegado a superar tasas promedio de 4% y 3% anualmente. Los planes de desarrollo regionales, en conjunto, tienen objetivos comunes en cuanto al aprovechamiento de recursos minero-energticos y tareas de realizacin de proyectos hidroenrgeticos en el mbito departamental; pero, al mismo tiempo, comparten limitaciones legales debido a la presencia de reas naturales y culturales protegidas por el Estado. En ese sentido, existe gran cantidad de recursos mineros y tursticos que se pueden explotar de mejor manera utilizando el potencial energtico, generando mejores condiciones de vida para los pobladores de la zona de concesin. La actividad econmica ha permitido expandir la demanda elctrica y se han dado inversiones importantes en la ampliacin de redes elctricas. El crecimiento de redes de baja tensin, media tensin y lneas de transmisin ha sido del orden de 8.8%9.
8. <http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=369 &Itemid=101134&lang=es>. 9. <http://www.else.com.pe/else/Documentos/Memoria_2009.pdf>.
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3. Objeto social ELSE tiene como objeto social la distribucin y comercializacin de energa elctrica en las zonas de concesin otorgadas por el Estado peruano, as como la generacin y transmisin elctrica en los sistemas aislados. Siempre que cuente con la autorizacin respectiva, podr importar o exportar energa. Adems, puede prestar servicio de consultora, contrastar medidores elctricos, disear o ejecutar cualquier tipo de estudio u obra vinculada a las actividades elctricas, importar, fabricar y comercializar los bienes y servicios que se requieran para la generacin, transmisin o distribucin de energa.
4. Plan estratgico actual de ELSE En junio del 2010 se present el plan estratgico 2009-201310, que incluye un diagnstico general del entorno peruano aplicado a la zona de concesin, un anlisis FODA de ELSE, as como los objetivos estratgicos bajo el esquema de balance scorecard (BSC), con sus respectivas estrategias, indicadores de desempeo y metas para cumplir, con objetivos basados en proyectos e iniciativas que van desde el interior de la organizacin hasta el cliente final, con su respectiva asignacin presupuestaria y tiempo de ejecucin definido. El plan estratgico contempla: Misin: satisfacer las necesidades de energa de los clientes, con calidad y responsabilidad social. Visin: ser la empresa lder del mercado elctrico nacional, reconocida por la alta calidad de sus servicios y superando las expectativas de los clientes. Valores: los valores organizacionales son liderazgo, responsabilidad social, espritu empresarial, identificacin con la empresa, efi-
10. <http://www.else.com.pe/else/Documentos/PLAN%20ESTRATEGICO%20 INSTITUCIONAL110119_023442.pdf>.
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ciencia, integridad en las acciones de la empresa, trabajo en equipo y vocacin de servicio. Estructura orgnica: organizacin vertical, conforme al organigrama de ELSE detallado en el anexo 11.
El enfoque que refleja ELSE vincula el objeto social con los valores, la responsabilidad social y la calidad, para alinear de manera efectiva la misin, la visin y los objetivos organizacionales con los del Fonafe, el Osinergmn y el Mnem. La misin y visin establecidas a partir del ao 2009, pretenden realzar la actividad de distribucin de energa, los valores, el compromiso social, el servicio, las expectativas para aumentar el valor de la compaa y el fortalecimiento de la imagen del Fonafe en representacin del Estado. El crecimiento de la demanda de energa se atribuye al dinamismo del sector turstico y de los proyectos mineros. Estos aspectos han sido recogidos en el plan estratgico, convirtindose en una oportunidad para sustentar el crecimiento de ELSE. Adems, se promueve la competencia entre los proveedores de mantenimiento de infraestructura y tecnologa (transformadores, cables, postes, conductores). La tasa de crecimiento anual de clientes es de 6.5%, debido a los proyectos de electrificacin apoyados por las municipalidades. El plan estratgico se estructura en cuatro perspectivas, con sus respectivas consideraciones: a) financiera: lograr una rentabilidad adecuada; b) cliente: mejorar la imagen empresarial, fomentar la responsabilidad social y la preservacin del medio ambiente y fortalecer la transparencia en la gestin; c) procesos internos: optimizar la gestin de la empresa; y d) aprendizaje y crecimiento: fortalecer el desarrollo del personal y su inherencia a los valores de la empresa. Los objetivos de ELSE se establecen en funcin de lo requerido por su accionista principal: el Fonafe. El valor de la empresa, para el Estado, debe aumentar no solo en trminos de rentabilidad, sino tambin en trminos de imagen, responsabilidad social y transparencia.
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5. Interrelacin de los objetivos de ELSE con los del Fonafe En setiembre de 1999 entr en vigencia el Fonafe (Ley 27170), que tiene por finalidad normar y dirigir la actividad empresarial del Estado. Actualmente, tiene participacin accionaria mayoritaria y minoritaria en empresas de diferentes rubros. El Fonafe estableci su plan estratgico (2009-2013) orientado hacia la eficiencia en la actividad empresarial del Estado, contribuyendo con el bienestar y desarrollo del pas. La gestin del Fonafe se basa en la transparencia, la calidad y la eficiencia, buscando involucrar las expectativas de sus agentes relacionados: el Estado, la sociedad, las empresas del holding, el directorio y el personal del Fonafe. Sus objetivos estratgicos para el periodo 2009-2013 son: a) Generar valor mediante la gestin eficiente de las empresas del holding y encargos. b) Fortalecer la actividad empresarial del Estado. c) Fortalecer la imagen de la corporacin Fonafe. d) Reforzar los valores, la comunicacin y el desarrollo del personal. e) Promover la transparencia en la gestin de las empresas del holding y encargos. Estas estrategias deben implementarse internamente y en todas las empresas del holding, entre las cuales se encuentra ELSE, que tambin ha establecido su plan estratgico para el mismo periodo, alineado con los objetivos, estrategias y expectativas del Fonafe como accionista mayoritario. As, los objetivos del Fonafe sirven como punto de partida para que las empresas del grupo establezcan sus planes estratgicos conforme a un fin nico. En el anexo 12 se muestra un paralelo entre los objetivos estratgicos establecidos por el Fonafe, el Mnem, el Osinergmn y ELSE. All se observa que los objetivos de las cuatro organizaciones estn alineados y responden de manera conjunta a los requerimientos del Estado.
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La ventaja que esto significa es que la orientacin de las estrategias y el trabajo que se haga en cada organizacin irn encaminados en la misma direccin, fortaleciendo la imagen ante los clientes y fomentando la coherencia en sus acciones.
6. La cadena de valor y los procesos estratgicos y de apoyo Para conocer la operacin de ELSE que genera valor y cmo cada una de las reas y divisiones se involucran, se ha identificado un mapa de procesos que los esquematiza por relevancia y funcionalidad estratgica (vase figura 3.1).
Compra De enerGa DisTribuCin O & M Redes MT GeneraCin propia O & M Redes BT
Co m e r C i a l i z aC i n Lectura de medidores Facturacin Cobranza Reparto de recibos Atencin al cliente ClienTe
Infraestructura Planeamiento y Control de Gestin Recursos Humanos Administracin y Finanzas Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones
Figura 3.1. Cadena de valor de ELSE

Elaboracin propia.
En el presente, ELSE cuenta con la certificacin de sus procesos comerciales e implementa un sistema integrado de gestin que incluye, adems de certificaciones de calidad, certificaciones en seguridad industrial y medio ambiente. Sin embargo, no estn identificados con claridad los procesos que constituyen el motor del funcionamiento de la empresa. Ante ello, se desarrolla
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una propuesta de mapa de procesos, que involucra: a) procesos estratgicos, que lideran y encaminan el enfoque y el trabajo de la organizacin; b) procesos clave y secuenciales para la operacin; y c) procesos de apoyo (vase figura 3.2).
Procesos estratgicos
Servicio al cliente
Calidad
Operacin y mantenimiento
Procesos clave
Venta
Lectura
Facturacin
Reparto
Cobranza
Compras Procesos de apoyo Recursos Humanos
Contabilidad Planeamiento
Mercadeo Sistemas
Figura 3.2. Procesos estratgicos y de apoyo en ELSE

Elaboracin propia.
(Una descripcin de los procesos se adjunta en el anexo 13). Entonces, hay dos procesos de apoyo que se encuentran con alto potencial estratgico: Sistemas: tiene un plan estratgico de TI, pero an depende de la gerencia de planeamiento, no tiene autonoma estratgica y carece de capacidad de decisin. Divisin de planeamiento: es un rea que est en crecimiento y desarrollo. Busca una reestructuracin organizacional basada en la planeacin e integracin de reas.
7. Infraestructura elctrica y sistemas de informacin La infraestructura de ELSE est clasificada para tres actividades: generacin, transmisin y distribucin, e incluye los locales ubicados en los diferentes sectores y en la sede principal (avenida Sucre, n. 400, Urbanizacin Bancopata, Cusco).
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Parte de esta infraestructura son las centrales para generacin hidrulica en Cusco y Apurmac, y para generacin trmica en Madre de Dios. Al 2009, cuenta con una capacidad instalada de 19 MW, y efectiva de 17 MW. Se han instalado lneas de transmisin que, a finales del 2010, alcanzaban los 691.54 km de longitud, repartidas de la siguiente forma: siete lneas en la ciudad de Cusco, de las cuales cinco tienen un nivel de tensin de 60 KW y dos de 33 KW; dos redes de 60 KW en la regin de Apurmac y dos de 138 KW en Madre de Dios (vase anexo 14). Como actividad central de ELSE, la distribucin est compuesta por redes y subestaciones de media y baja tensin a lo largo de toda la zona de concesin, con el fin de llegar al cliente final. La longitud de las redes alcanza los 22,400 km, y las subestaciones conforman un total de 6,293 unidades (vase anexo 14). Con el crecimiento, los cambios que se presentan en la empresa y la importancia de la tecnologa en la operacin, la divisin de sistemas de informacin se est estructurando y reorganizando. De ser un rea de apoyo, se est convirtiendo en un recurso estratgico para la actividad de distribucin. Hoy, los servicios de informacin y telecomunicaciones de ELSE incluyen la plataforma de redes, comunicacin, hardware, software y sistemas de informacin. Si bien ELSE debe orientarse hacia los clientes y la calidad, por el momento solo acta como el mejor proveedor de servicios internos. La divisin cuenta con los siguientes servicios: Sistema de Informacin de ELSE (SIELSE), red de datos local (Red ELSE), mantenimiento de equipos informticos, correo electrnico y mensajera, Internet, acceso remoto, publicacin de pgina web, transferencia de archivos, y servicio telefnico y de videoconferencia. En el campo tecnolgico, la gestin de ELSE sobresale respecto a otras empresas del sector; tiene su propio sistema de informacin, que est siendo implementado por otras entidades. Sin embargo, en lo relacionado con telecomunicaciones, presenta ciertas dificultades, como la falta de capacidad de seguimiento en tiempo real a ciertos puntos del sistema georreferenciado.
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8. Recursos humanos En las distintas categoras ocupacionales, ELSE cuenta con 250 trabajadores con contrato a plazo indeterminado y 35 con contrato a plazo determinado. Hasta hace dos aos, a pesar de tener lineamientos y polticas, cada rea trabajaba de manera muy aislada y el grado de conflictos era alto, lo que frenaba el desarrollo de la empresa. En el 2009 se implement una metodologa para evaluar el desempeo por competencias y la eficacia de la capacitacin. Esta evaluacin ha permitido determinar qu tan aislado se encuentra el personal de los requerimientos y objetivos que tiene la empresa. Tambin se realiz un estudio de clima laboral que, dentro de sus principales conclusiones, detect individualismo y falta de integracin y de trabajo en equipo. A partir de esos resultados, la empresa ha iniciado un proceso de reestructuracin, tratando de formalizar la divisin de planeamiento, que est actuando como un organismo centralizado y canalizador de las iniciativas de las distintas reas de la empresa. Adicionalmente, se est procurando que todos participen en la elaboracin de la propuesta del plan estratgico, con el fin de encaminar las acciones en pro de los objetivos de la empresa y los accionistas. El personal de ELSE se caracteriza por su antigedad y edad madura, lo que es incompatible con el desarrollo de actividades tcnicas de riesgo. No se evidencian polticas de retencin de personal, lo que facilita la salida de personal calificado. El plan de comunicacin interno y externo no est definido y dificulta el grado de entendimiento en la empresa, con la comunidad y los terceros involucrados. En la actualidad, ELSE se encuentra en un proceso de restructuracin, tratando de orientar la gestin en el campo de los procesos y buscando la manera de mejorar la ejecucin de actividades esenciales y estratgicas.
9. Plan operativo Cada ao se establece un plan operativo que rige el comportamiento de la empresa en funcin del plan estratgico y los objetivos de ella y los accio-
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nistas. El plan operativo del ao 2010 deriva del Plan Estratgico 2009-2013, y considera los siguientes aspectos: generacin, compra y venta de energa, clientes, consumo, porcentaje de electrificacin, cobertura, morosidad, tiempos en prestacin de servicios, inversiones, estndares de calidad, logstica, capacitacin, seguridad e higiene ocupacional. Los resultados operativos del 2010 reflejan un cumplimiento del 83.51% de lo estimado. Y aunque la generacin de energa se redujo debido a la disminucin de generacin trmica en Madre de Dios, se estn estimulando los proyectos de inversin de generacin hidrulica, lo que bajara los costos. El 20% de la venta de energa fue para los clientes libres. El coeficiente de electrificacin alcanz el 83.91% en toda la zona de concesin, con un consumo per cpita de 90.25 KWh/mes. Sin embargo, las prdidas de energa son del orden del 11.08%. La ejecucin de los proyectos de inversin implic alrededor del 90.37% de lo presupuestado. El cumplimiento del plan operativo refleja la aceptacin e importancia de la divisin de planeamiento y el nivel de compromiso de los colaboradores al momento de centralizar las actividades y alinear las funciones propias con los objetivos de la empresa. 9.1. Subcontratacin ELSE subcontrata el mantenimiento de redes, la operacin de centrales, las actividades del rea de comercializacin, como lectura de medidores, reparto de recibos y ejecucin de obras. Con esta subcontratacin se gana eficiencia, pero se pierde calidad, pues el compromiso de los terceros no es el ms apropiado. No se debe olvidar que estas actividades representan, en muchos casos, la carta de presentacin de la compaa ante el usuario final. 9.2. Calidad del suministro ELSE ha certificado sus procesos comerciales con la norma ISO 9001 y est en camino de certificar los procesos administrativos y operacionales, as como la seguridad industrial, con la norma OSHAS 18000, y el medio ambiente con la norma ISO 14000.
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Existe una norma tcnica de calidad que establece los paramentos exigidos a las empresas distribuidoras para la prestacin de un servicio ptimo a los usuarios. Para medir la calidad de suministro se emplean dos indicadores: el SAIFI y el SAIDI, asociados a la frecuencia y duracin de interrupciones, respectivamente. El Osignermn establece una tolerancia anual que vale como tope mximo para medir estos indicadores (vase anexo 15). Para el ao 2010, solo Cusco, Valle Sagrado 3, Abancay, Andahuaylas y Chuquibambilla estuvieron dentro de los mrgenes de tolerancia permitidos. Los dems sistemas elctricos no cumplieron con los lmites establecidos (vase anexo 15). En lo que respecta a la duracin de las interrupciones (SAIDI), solo los sistemas elctricos de Cusco, Valle Sagrado 3, Abancay e Iberia estn dentro de las especificaciones permitidas. ELSE tiene un gran reto con el resto de su zona de concesin si quiere alcanzar niveles de calidad en la prestacin de su servicio. La concesin de ELSE est en una zona geogrfica de difcil acceso y con un componente rural alto, lo que dificulta la instalacin y reparacin de la infraestructura y no permite cumplir con los estndares de calidad. Se trata de una dificultad que debe ser superada. 9.3. Generacin propia de energa elctrica La generacin de energa hidrulica y trmica tambin es otra de las actividades que ELSE realiza para abastecer a los clientes aislados que forman parte del SEIN. La capacidad instalada en el ao 2009 era de casi 19 mil MW, y la efectiva, poco ms de 17 mil MW (vase anexo 16). La central trmica de Puerto Maldonado tiene la mayor capacidad instalada, pero a partir del 2009 vio disminuida su produccin en 25,338 MWh respecto al 2008, debido a la interconexin al SEIN, con lo que la produccin total de energa disminuy en 32.57% respecto al mismo ao.
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10. Compra y comercializacin de energa elctrica El total de energa comprada en el 2009 fue de 396,908 MWh; el 73.51% de tal volumen se destin a la regin Cusco. Asimismo, en dicho ao se inici la compra de energa al SEIN en la regin de Madre de Dios, con lo que la compra de energa creci 17.98% respecto al ao 2008 (9.86% en el ao 2008, vase anexo 16). La Empresa Generadora de Machu Picchu S.A. (Egemsa) es la principal proveedora de energa y potencia de ELSE, representando el 58% del total de compras, seguida por el COES, con 39%. En tercer lugar se encuentra la compaa hidroelctrica Langui, con el 2% del total de compras. El 1% de las compras del 2009 correspondieron a Kallpa. 10.1. Cobertura de los clientes de ELSE La memoria del ao 2009 indic que ELSE contaba con 306,071 clientes, lo que signific un crecimiento de 6.77% respecto al 2008. A setiembre del 2010 ya se tenan 320,455 clientes, y al finalizar el mismo ao, 324,30011, lo que representa un crecimiento de 5.96%. El crecimiento es consecuencia de los proyectos de electrificacin impulsados con el financiamiento de las municipalidades de las zonas de operacin de ELSE, sobre todo en la regin de Madre de Dios, donde se alcanz un crecimiento de 16.52% en clientes. La regin Cusco agrupa al 69.8% del total de clientes al ao 2009 (213,761), seguida por Apurmac, con el 24.3%, y Madre de Dios, con el 5.9% (vase anexo 17). El crecimiento de la cantidad de clientes ha evolucionado en los ltimos aos y ha mejorado la percepcin de la compaa en los hogares que ahora gozan del servicio de electricidad. El coeficiente de electrificacin de ELSE12 alcanz el 78.08% en el ao 2009, y para julio del 2010 se encontraba
11. Osinergmn-GART. Tarifas y Mercado Elctrico 2010. Boletn n.o 12. 12. Medida para determinar el porcentaje de habitantes que tiene acceso a los servicios de energa elctrica dentro del rea de concesin.
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en 81.03%, lo que equivale a un incremento promedio anual de 3.72%. El coeficiente de electrificacin ms bajo corresponde a la regin Apurmac, con un 58%. La mayor participacin de clientes corresponde a los niveles de baja tensin residencial. La distribucin de clientes al 2010, por nivel de tensin, se detalla en el cuadro 3.1.
Cuadro 3.1. Cantidad total de clientes (libre y regulados) de ELSE, 2010
Muy alta tensin Alta tensin Media tensin Baja tensin Residencial No residencial
Fuente: Osinergmn, 2010. Elaboracin propia.
MAT AT MT BT BTR BTNR
1 1 485 319,968 292,024 27,944
10.2. Nivel de ventas de energa elctrica en MWh La venta de energa en el 2009 alcanz un volumen de 390,278 MWh, lo que significa un ingreso de 146.87 millones de soles, 8.54% mayor que el obtenido en el ao 2008. El 67.40% del volumen de venta de energa en el ao 2009 (clientes libres y regulados) corresponde a la regin Cusco, seguida de Apurmac, con un 24.41%, y Madre de Dios, con un 8.19%. El crecimiento en el nmero de clientes y volumen de venta de energa fue sostenido, como se observa en el anexo 17. La venta a los clientes libres alcanz en el 2009 un total de 72,728 MWh, con un crecimiento, en los tres ltimos aos, de 30.21%, que corresponde a las empresas EPS Seda Cusco S.A., Cerveceras Peruanas Backus & Johnston, Minera Ares y Catalina Huanca Sociedad Minera (vase anexo 17). El consumo per cpita por cliente fue de 108.08 KWh/mes para el ao 2009, esto es, un incremento de 4.04% con respecto al ao anterior.
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10.3. Cantidad de clientes y venta por sector tpico y por sistemas elctricos Sectores de distribucin tpicos (SDT) La LCE establece que los sectores tpicos representan un conjunto de sistemas de distribucin elctrica con caractersticas tcnicas similares en la disposicin geogrfica de la carga, as como en los costos de inversin, operacin y mantenimiento. Las empresas que distribuyen electricidad pueden estar conformadas por sistemas de distribucin de distintos sectores tpicos (estos sectores se detallan en el anexo 18). El ao 2010, el sector tpico 2 represent un mayor nmero de clientes (36.63%), seguido del sector tpico 5 (33.91%) y el sector tpico 4 (25.07%). Tuvieron una participacin mucho menor el sector tpico 3 (3.36%) y el de SER (1.03%) (vase figura 3.3).
ST4 25.07%
ST5 33.91%
ST3 3.36%
SER 1.03%
ST2 36.63%
Figura 3.3. Participacin por nmero de clientes, julio del 2010

Fuente: Fonafe, 2010.
El mayor consumo promedio por sector tpico en KWh fue el de la zona urbana media, en tanto que el sector rural fue el de menor consumo, como se aprecia en el cuadro 3.2. Los clientes por opcin tarifaria, a setiembre del 2010, se detallan en el anexo 19.
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Cuadro 3.2. Consumo de energa elctrica por sector tpico

Sector tpico ST2 ST3 ST4 ST5 SER
Fuente: Fonafe, 2010. Elaboracin propia.
KWh/cliente/mes 166 76 53 37 20
Sistemas elctricos ELSE ha sido segmentada por sistemas elctricos, para una adecuada aplicacin del pliego tarifario. Los 27 segmentos se muestran en el anexo 20. Los sistemas elctricos de ELSE estn interconectados al SEIN, a excepcin de pequeas localidades, como Iberia e Iapari, que constituyen sistemas aislados, con un total de 1,584 clientes (0.5% del total). Hasta setiembre del 2010, en las ventas por sistema elctrico tuvieron una mayor participacin los clientes de Cusco, Andahuaylas y Valle Sagrado, con un 45.17%. 10.4. Facturacin por consumo de energa elctrica La facturacin va ligada a las formas de contrato de suministro elctrico y la tarifa que el usuario seleccione, ya sea en servicios de baja tensin (consumo inferior a 1 KW) o de media tensin (consumo entre 1 y 30 KW). Un aspecto importante en el momento de la seleccin tarifaria es el consumo de energa en horas punta (18:00 a 23:00) y horas fueras de punta. La informacin importante en la emisin de un recibo de facturacin contiene: datos del suministro, el registro de demanda, el de consumo y el detalle de los importes facturados (en nuevos soles) por consumo. La facturacin de ELSE se ha incrementado en un 67% desde el ao 2006. En el 2010 factur 53.7 millones de dlares, debido principalmente al
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aumento de la actividad minera y el turismo. Por otro lado, la facturacin mensual muestra un comportamiento equilibrado, aunque se observa un incremento en la segunda mitad del ao. En la figura 3.4 se detalla la facturacin mensual de ELSE para el periodo 2006-2010.
53,675
48,756 42,002 32,092 35,431
2006
2007
2008
2009
2010*
Figura 3.4. Facturacin anual 2006-2010 por ventas de energa a clientes finales (en miles de dlares)
Fuente: Osinergmn, 2011. Nota. * El periodo 2010 posee datos preliminares para el cuarto trimestre. Elaboracin propia.
La facturacin de ELSE corresponde al mercado libre (11%) y al mercado regulado (89%). El primero posee clientes con consumos en muy alta tensin, alta tensin y media tensin, mientras que el segundo tiene clientes con consumos en media tensin y baja tensin. En la figura 3.5 se detalla la facturacin por tipo de mercado para los aos 2006 a 2010, observndose un crecimiento anual en ambos mercados. En el 2010, la mayor facturacin de ELSE corresponde al consumo de baja tensin, con 43.6 millones de dlares. En la figura 3.6 se muestra el comparativo de la facturacin con respecto al nivel de tensin, para el periodo 2006-2010. En lo que respecta a las opciones tarifarias, la tarifa BT5B es la ms utilizada por los clientes y significa alrededor del 70% de lo facturado anualmente para el mercado regulado y el 56% de la facturacin total anual de ELSE. En la figura 3.7 se compara la facturacin en funcin de las opciones tarifarias para los aos 2006 a 2010.
60
60,000 50,000 miles de dlares 40,000 30,000 20,000 10,000 Total mercado libre Total mercado regulado Tipo de mercado
2006 2007 2008 2009 2010
Figura 3.5. Facturacin anual 2006-2010 por tipo de mercado (en miles de dlares)
60,000 miles de dlares

2006
40,000
2007 2008
20,000
2009 2010
MAT
AT MT nivel de tensin elctrica
BT
Figura 3.6. Facturacin anual 2006-2010 por nivel de tensin (en miles de dlares)
ELSE posee concesin sobre sistemas elctricos distribuidos en los departamentos de Cusco, Madre de Dios y Apurmac, donde el mercado ms importante es el sistema de Cusco (48%). Otros sistemas importantes son Puerto Maldonado (8%), Andahuaylas (6%), Valle Sagrado 1 (5%) y Abancay (5%). En la figura 3.8 se observa el porcentaje de facturacin que representa cada sistema de la concesin de ELSE.
61
35,000 30,000 miles de dlares 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 2006 2007 2008 2009 2010
B BT 5
Machupicchu
M T2
BT 3
BT 4
M T3
M T4
BT 5
opcin tarifaria
Figura 3.7. Facturacin anual 2006-2010 por opcin tarifaria (en miles de dlares)
% 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 Abancay Combapata Chuquibambilla Cusco Puerto Maldonado Andahuaylas Valle Sagrado 1 Valle Sagrado 3 Valle Sagrado 2 La Convencin Rural Sicuani Abancay Rural Chumbivilcas Chacapuente Sicuani Rural Iberia Yauri Mazuko Iapari La Convencin Puerto Maldonado Rural Otros sistemas
Figura 3.8. Porcentajes de la facturacin de ELSE por sistema elctrico para el periodo 2010
BT 6
NR
AT
FP
FP
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11. Anlisis financiero 11.1. Balance general Conforme al balance general (vase anexo 21), el crecimiento de ELSE en el ao 2010 se debi al aumento de sus activos en 11.83%, consecuencia del aumento en las cuentas por cobrar comerciales y en la inversin en muebles, maquinaria y equipo, que aument en 17.56%. El incremento en la inversin fue resultado de la ejecucin de trabajos en curso y de la realizacin de nuevas actividades de explotacin. La caja, luego de haber crecido casi tres veces en el 2009 debido a la inyeccin de capital a finales de ese ao, para soportar la ejecucin de obras en el 2010, present una disminucin de 35.70% en este ltimo ao. Pese a ello, la empresa cuenta con un nivel de liquidez significativo. En el pasivo de la empresa, las cuentas por pagar comerciales se incrementaron en 4.38%, sobre todo con su principal proveedor de energa: Egemsa. En esta cuenta se mantiene un saldo pendiente con el COES, de 12.90 millones de soles, por compra de energa en el ao 2006. Las otras cuentas por pagar tuvieron un crecimiento de 2.70%, producto del aumento del impuesto general a las ventas y a la renta. El aumento de las obligaciones financieras a largo plazo, de 31.22%, es la respuesta a la acumulacin de los aportes que realizan los clientes al fondo de mantenimiento y reposicin de acometidas domiciliarias (Fondo de Desarrollo Elctrico). Cabe resaltar que el crecimiento de las obligaciones con terceros en el ejercicio 2010 fue de 12.01%, porcentaje significativamente menor al del periodo 2009 y 2008, que estuvo por el orden del 42.19%. De la composicin accionaria de la empresa, un 99.63% pertenece al Fonafe, mientras que el 0.37% restante corresponde a accionistas privados. Tanto en el 2009 como en el 2010, la junta de accionistas aprob aportes del Estado, a travs del Mnem, para la ejecucin de obras de electrificacin rural. En el 2010, el capital adicional se redujo en 5.10% (a pesar de que en el 2009 haba aumentado en 30.24%), debido a un menor traspaso de aportes no dinerarios, como obras de electrificacin financiadas con recursos del Estado.
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Una cifra que sobresale en los estados financieros es el aumento de los resultados no realizados, que pas de 153.82 a 40,779.63 miles de nuevos soles, que corresponden a valorizaciones adicionales de los activos fijos que se realizaron a finales del ao 2009 y se registraron en el ao 2010. Por ltimo, los resultados acumulados disminuyeron en un 15.82% por la composicin de esta cuenta formada por las prdidas acumuladas y los resultados del ejercicio, que pasaron de 868.75 a 571.19 miles de nuevos soles y de 11,821.37 a 9,790.84 miles de nuevos soles, respectivamente. 11.2. Estado de resultados De acuerdo con el estado de resultados (vase anexo 21), los ingresos por venta de energa representaron, para los tres aos evaluados (2008, 2009 y 2010), un promedio de 88% del total; y los provenientes de servicios complementarios como reconexiones, mejoramiento de acometidas, reubicacin de medidores, entre otros, aportaron, tambin en promedio, el 12%. Entre los aos 2008 y 2009, los ingresos aumentaron en 6.13%, y entre el 2009 y el 2010, en 2.9%. Esta disminucin ocurri a pesar de que los KWh facturados en el ao 2010 aumentaron en 13.4%, debido a la reestructuracin de los sectores tpicos, que determin una reduccin en las tarifas promedio en gran parte del rea de concesin. En el 2008, los costos de generacin fueron mayores que en los otros aos y equivalieron al 18% de los ingresos. En los dos aos siguientes, el costo de generacin promedio respecto a los ingresos fue de 5%, como consecuencia de la disminucin de costos en el consumo de combustible para la generacin trmica de Puerto Maldonado, que entr a formar parte del sistema interconectado en el ao 2009. Los costos de distribucin se incrementaron por el crecimiento de la infraestructura elctrica y el aumento de los clientes en ese ao. Las cuentas ms significativas del costo de ventas corresponden a los servicios prestados por terceros, por requerimiento de materiales para mantenimiento, reparaciones y el aumento de terceros para la atencin del cliente en las actividades comerciales.
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El costo de ventas se mantuvo, en los tres aos, en alrededor del 82% del total de ingresos por venta de energa elctrica al pblico. El total de los ingresos mostr un aumento promedio, en los tres aos, de 6.7%, apoyado por el crecimiento de los ingresos de servicios complementarios; mientras que los costos de ventas tuvieron un aumento promedio, en los mismos aos, de 4.8%. Los gastos de ventas y administracin crecieron desde el ao 2009, en promedio, 14.5% y 11%, respectivamente, debido al aumento en la cantidad de clientes, impulsado por una mayor cobertura de electricidad y por modificaciones en la estructura administrativa. El resultado de explotacin correspondi a un 15% de las ventas de energa elctrica en los tres aos. Y aunque el rubro de otros ingresos/ egresos no se muestra muy representativo, cabe mencionar que para el 2010, la cuenta de otros gastos aumenta por gastos de pensionistas. Finalmente, los resultados netos del ejercicio muestran que en los ltimos tres aos ha mejorado 7% del resultado para el ao 2009, pero ha tenido un descenso en los resultados para el ao 2010, debido a que la expansin de redes rurales, junto al impacto de la nueva fijacin tarifaria, afectaron en forma negativa el nivel de utilidad de la empresa en 17.18% para dicho ao13.
12. Anlisis FODA de ELSE El anlisis de ELSE a travs de la matriz FODA que se muestra en el cuadro 3.3, permite concluir que su enfoque estratgico debe estar dirigido hacia la eficiencia operativa. Entonces, se busca optimizar los procesos para administrar con eficiencia los costos, a travs de una estrategia de liderazgo en servicio enfocada hacia el cliente, basada en la formacin y desarrollo del personal.
13. Estados financieros de ELSE, convencin de empresas de distribucin elctrica del Fonafe.
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Cuadro 3.3. Anlisis FODA de ELSE

Fortalezas
Fortalecimiento del rea de planeamiento. Iniciativa de integracin empresarial. Incursin en mecanismos de generacin distribuida. Monopolio natural. Sistema de informacin geogrfica. Liquidez. Iniciativa de cambio de estructura organizacional.
Oportunidades
Uso de las tecnologas de informacin de forma estratgica. Inversiones pblico-privadas (alianzas estratgicas). Desarrollo de otras fuentes energticas. Crecimiento de pequeas empresas mineras en zona de concesin. Reduccin de prdidas de energa. Implementacin de un rea de Estudios Tarifarios. Desarrollo de nuevos mercados. Mejora del capital humano especializado. Crecimiento de la demanda. Ley que favorece el uso de energas renovables. Proyectos con Proinversin. Incremento del consumo en horas fuera de punta. Uso de infraestructura y capital humano para negocios complementarios. Aumento de la eficiencia por medio de la reduccin de costos. Planeamiento elctrico. Alianzas estratgicas con entidades regionales.
Debilidades
Limitaciones estatales para el endeudamiento de largo plazo. Plan de comunicaciones deficiente (interno y externo). Conflicto de intereses entre el objetivo social y econmico. rea de concesin, principalmente, rural. Falta de compromiso de los proveedores de servicios (tercerizacin). Brecha generacional del personal. rea de Tecnologas de Informacin como soporte o apoyo. Falta de capacidad de decisin por parte de las gerencias. Baja rentabilidad por cumplimiento de objeto social. Falta de planificacin oportuna y coordinada. Influencia poltica. Falta de integracin de las reas. Falta de informacin financiera que sustente las decisiones. Sistema deficiente de comunicaciones (no arroja informacin en tiempo real). No hay procedimientos establecidos para decisiones de inversin.
Amenazas
Problemas sociales ante decisiones empresariales. Bajo precio del gas. Limitacin normativa (leyes y aparato estatal). Escenario poltico (cambio de gobierno, burocracia y lobbies). Ley de Contrataciones del Estado (deficientes adquisiciones). El rea de concesin es patrimonio cultural y natural incluyendo alto costo de mantenimiento. Fijacin del VAD y reclasificacin de sectores tpicos. Altos precios en el mercado spot para la compra. Caso Fonavi. Reincorporacin de personal por mandatos judiciales. Empresa modelo eficiente es una utopa y sectores tpicos no son iguales en todas las regiones. Altos costos de mano de obra. La Norma Tcnica de Calidad es muy general, pues no tiene en cuenta caractersticas de la zona de concesin. Costo de tarifa afecta imagen de la compaa.
Determinacin de los FCE y benchmarking con empresas de distribucin elctrica
En este captulo se desarrolla la metodologa propuesta por Caralli et l. (2004) para determinar los FCE en una empresa de distribucin elctrica, tiles para elaborar la propuesta estratgica de generacin de valor en ELSE. Incluye los factores clave que las empresas de distribucin deben tener para alcanzar niveles de rentabilidad que les permitan sostenibilidad en el tiempo. De acuerdo con la metodologa, se realizar una recopilacin de informacin de fuentes primarias y secundarias, con entrevistas a expertos, documentacin crtica y un anlisis de las perspectivas de los principales actores del sector elctrico, quienes corroborarn y ayudarn a establecer esas caractersticas esenciales en el negocio. Luego de la recopilacin de informacin se proceder a agrupar las variables encontradas, segn caractersticas similares, para poder definir los FCE (vase figura 4.1).
1. Identificacin del alcance de la metodologa de FCE y recopilacin de informacin Para aplicar la metodologa de FCE de Caralli et l. (2004) se define el alcance, que contempla aspectos relevantes y crticos del subsector de distribucin elctrica. El anlisis de los FCE se realizar en toda la organizacin
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1. Definicin del alcance Definicin de la unidad objeto de estudio Matriz de documentacin de actores Empresa Electro Sur Este
2.1. Fuentes secundarias Matriz de documentacin crtica
2. recopilacin de informacin 2.2. Fuentes primarias Matriz de entrevistas a expertos desde tres perspectivas
Actores de la cadena de valor Otros actores y expertos del sector elctrico
3. anlisis de la informacin
3.1. Organizar grupos con temas similares para determinar temas de xito
4. obtener los FCe
4.1. Definicin de cinco FCE corroborados por los expertos
Figura 4.1. Metodologa aplicada por Richard A. Caralli para determinar los factores crticos de xito (FCE)
Fuente: Caralli, 2004. Elaboracin propia.
Determinacin de los FCE y benchmarking
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y en el mbito peruano, sin limitarse a una sola unidad operacional especfica. Luego se recopila documentacin crtica y se hacen entrevistas. Tambin se revisarn los planes y objetivos de aquellos actores o entidades relacionadas directamente con las empresas de distribucin que influyen en el desarrollo de las propuestas estratgicas por determinar en ELSE. 1.1. Documentacin de actores La recopilacin de informacin de las perspectivas y planes de los actores que influyen de manera directa en ELSE se efecta para evidenciar las caractersticas que son primordiales para dichas entidades en el desarrollo de las empresas del sector. Permite evaluar las estrategias que esas entidades pueden desarrollar como organizaciones dentro del sector y que afecten positiva o negativamente las propuestas de generacin de valor. La recopilacin de objetivos estratgicos de los actores se realiz para asegurar que los resultados de los FCE y la estrategia que se desarrolle posteriormente, estn alineados con los objetivos organizacionales de las principales entidades u organismos del subsector. En el cuadro 4.1 se muestran las estrategias y/o objetivos estratgicos de los principales actores que influyen directamente en las organizaciones del subsector de distribucin elctrica. 1.2. Documentacin crtica En esta parte se encuentra la informacin secundaria de documentos de instituciones reconocidas, que inciden en aspectos relevantes del sector elctrico y el subsector de distribucin elctrica, obtenida de Internet y documentos fsicos y que sirve de apoyo para la determinacin y validez de los FCE. Para recopilar esta informacin se realiz una bsqueda en los planes estratgicos del pas, documentos de investigacin y empresas del sector, nacionales e internacionales, que mencionaran factores clave o crticos del sector. As, la informacin que se muestra en el cuadro 4.2 se obtuvo del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (Ceplan) del Per, el Mnem, el Osinergmn, las Naciones Unidas (a travs de Cepal) y de distribuidoras de electricidad nacionales, como Electrocentro, e internacionales, como Electrificadora de Santander (ESSA), de Colombia.
Cuadro 4.1. Matriz de documentacin de actores

Visin Entidad: Ministerio de Energa y Minas (Mnem) Objetivos y estrategia
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Misin
Fuente: http://www.minem.gob.pe/descripcion.php?idSector=10&idTitular=270&idMenu=sub266&idCateg=224 1) Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energtico, priorizando la inversin privada y la diversificacin de la matriz energtica, con el fin de asegurar el abastecimiento de los requerimientos de energa en forma eficiente y eficaz para posibilitar el desarrollo de las actividades productivas y la mejora de las condiciones de vida de la poblacin. 2) Promover el desarrollo sostenible, racional y competitivo del sector minero, priorizando la inversin privada y fomentando las relaciones armoniosas entre las empresas del sector minero y la sociedad civil. 3) Promover la preservacin y conservacin del medio ambiente por parte de las empresas del sector energa y minas, en el desarrollo de las diferentes actividades sectoriales fomentando las relaciones armoniosas entre las empresas del sector energtico y la sociedad civil. 4) Contar con una organizacin transparente, eficiente, eficaz y descentralizada, que permita el cumplimiento de su misin a travs de procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y altamente calificado y con una cultura de planeamiento y orientacin a un servicio de calidad al usuario.
Promover el desarrollo sostenible de las actividades energticas y mineras, impulsando la inversin privada en un marco global competitivo, preservando el medio ambiente y facilitando las relaciones armoniosas del sector.
Entidad pblica rectora del sector minero-energtico, caracterizada por ser eficiente, descentralizada y transparente, con personal altamente calificado, que brinda servicios de calidad al usuario.
Entidad: Direccin General de Electricidad (DGE)
Fuente: http://www.minem.gob.pe/descripcion.php?idSector=6&idTitular=119&idMenu=sub113&idCateg=119 1) Promover la inversin privada en las actividades de generacin, transmisin y distribucin de energa elctrica. 2) Promover, orientar y supervisar las actividades del subsector electricidad. 3) Formular la normatividad necesaria que impulse la descentralizacin paulatina e incentive la competencia en el subsector.
Formular e implementar las polticas del subsector electricidad, que aseguren el adecuado abastecimiento de energa elctrica en todo el mbito nacional, promoviendo la inversin privada en armona con los intereses nacionales.
Cuadro 4.1
Misin Entidad: Osinergmn
Visin
Objetivos y estrategia
Fuente: Plan Estratgico de Osinergmn 2010-2014 Se proponen temas estratgicos desde la perspectiva de los stakeholders, los procesos internos, el aprendizaje y el crecimiento: desarrollo energtico continuo, proteccin a la poblacin, transparencia y autonoma, excelencia operacional, imagen y comunicacin. 1) Impulsar un abastecimiento energtico suficiente, eficiente y de calidad. 2) Fortalecer la imagen institucional. 3) Generar confianza a la inversin. 4) Mejorar la proteccin a la poblacin. 5) Incrementar la eficiencia en el uso de recursos. 6) Optimizar los procesos de supervisin y fiscalizacin. 7) Optimizar los procesos de regulacin tarifaria. 8) Optimizar la resolucin de controversias, reclamos, denuncias y sanciones. 8) Mejorar el marco normativo para impulsar el abastecimiento de energa. 9) Asegurar la autonoma y transparencia institucional. 10) Desarrollar un proceso integrado de comunicacin oportuna y de relacionamiento con los grupos de inters. 11) Mejorar los procesos de soporte. 12) Contribuir a la mejora de la gestin de las empresas menos eficientes que supervisamos. 13) Contar con capital humano de alto desempeo. 14) Implementar sistemas de TIC que soporten los procesos.
Regular y supervisar los sectores de energa y minera con autonoma y transparencia para generar confianza a la inversin y proteger a la poblacin.
Que la sociedad reciba un adecuado abastecimiento de energa y que las actividades supervisadas por Osinergmn se realicen en forma segura y con cuidado del medio ambiente.
Entidad: Comit de Operacin Econmica del Sistema Interconectado Nacional (COES)
Fuente: http://www.coes.org.pe/wcoes/coes/organizacion/mision.aspx
Generamos conocimiento en temas energticos con excelencia y lo aplicamos con imparcialidad.
Ser referentes para el desarrollo de polticas energticas apropiadas a los recursos y necesidades del pas.
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Cuadro 4.1
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Misin Entidad: Centro de Conservacin de Energa y del Ambiente (Cenerga)
Visin
Fuente: http://www.cenergia.org.pe/ 1) Promover el uso racional y eficiente de las fuentes de energa en el pas, la sustitucin de energticos por otras ms eficientes, el desarrollo de energas renovables y la preservacin del ambiente. 2) Promover la capacitacin, investigacin y desarrollo de tecnologas para el uso eficiente de la energa. 3) Promover la asistencia tcnica relacionada con la eficiencia energtica, la utilizacin de las energas renovables y la reduccin de emisiones contaminantes al ambiente. 4) Organizar y promover foros, conferencias seminarios y otras actividades orientadas a difundir y ampliar el conocimiento sobre desarrollo sostenible.
Contribuir al uso eficiente de la energa y a la preservacin del ambiente y al desarrollo sostenible del pas, a travs de la realizacin de los estudios y proyectos que se encargan a la asociacin, teniendo como norma la calidad del servicio.
Convertirse a nivel nacional en una organizacin lder en la promocin y realizacin de actividades cientficas y tecnolgicas destinadas a mejorar el uso eficiente de la energa, el desarrollo de energas renovables y de las actividades vinculadas con la preservacin del ambiente para el desarrollo sostenible del pas. Entidad: Electro Sur Este (ELSE)
Fuente: Plan Estratgico Institucional 2009-2013 de ELSE 1) Tener una rentabilidad sostenida. 2) Mantener el equilibrio econmico. 3) Reducir el riesgo operacional. 4) Mejorar la satisfaccin del cliente. 5) Mejorar la cobertura de servicio. 6) Promover los usos productivos de la energa elctrica. 7) Cumplir con la directiva de transparencia. 8) Fortalecer el control de la gestin empresarial. 9) Fortalecer valores empresariales. 10) Fortalecer el sistema de comunicacin interna. 11) Fortalecer el desarrollo del personal.
Satisfacer las necesidades de energa elctrica de nuestros clientes contribuyendo a mejorar su calidad de vida, con el aporte de trabajadores comprometidos en la generacin de valor, preservando el medio ambiente y utilizando tecnologa para un servicio seguro y de calidad.
Ser la empresa lder del mercado elctrico nacional, reconocidos por la alta calidad de nuestros servicios y superando las expectativas de los clientes.
Cuadro 4.1
Misin Entidad: Gobierno Regional de Cusco
Visin
Fuente: http://www.regioncusco.gob.pe/2.0/gobierno.php?id=35 Mejorar las condiciones de vida de la poblacin, potenciando el factor humano, consolidando la institucionalidad regional, articulando e integrando nuestra regin, agregando valor a la produccin regional mediante procesos de transformacin e industrializacin, aprovechando en forma sostenible sus potencialidades y desarrollando: la actividad turstica, nuestro sector minero energtico y la actividad agrcola, en torno a la puesta en valor de la biodiversidad gentica, as como gestionando la ejecucin de megaproyectos.
La misin de los gobiernos regionales es organizar y conducir la gestin pblica regional de acuerdo a sus competencias exclusivas, compartidas y delegadas, en el marco de las polticas nacionales y sectoriales, para contribuir al desarrollo integral y sostenible de la regin.
En el 2021, el Cusco es una sociedad con una slida identidad regional, sustentada en sus culturas de origen andino y amaznico. Gestiona su desarrollo de manera democrtica, participativa, autnoma y descentralizada, con instituciones y organizaciones fortalecidas e interrelacionadas. Asimismo, privilegia el bienestar social como centro y fin del desarrollo, en armona y dilogo con su entorno natural. Entidad: Gobierno Regional de Madre de Dios
Fuente: http://www.regionmadrededios.gob.pe/goremad/index.php?option=com_jdownloads&Itemid=54&view=finish&cid=56&catid=4 http://www.regionmadrededios.gob.pe/goremad/index.php?option=com_k2&view=item&layout=item&id=52&Itemid=89
Organizar y conducir la gestin pblica departamental de acuerdo a las competencias, para generar el desarrollo ambiental sostenible e integral.
Organizacin moderna y lder en gestin pblica, prestadora de servicios de calidad, con inversin pblica, privada y empleo en el marco de gestin ambiental sostenible.
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1) Reforzamiento de las capacidades humanas para mejorar la gestin institucional y la prestacin de los servicios pblicos, en beneficio de las poblaciones ms pobres. 2) Atencin oportuna de los servicios bsicos y sociales de calidad, para mejorar los ndices de desarrollo humano y social, con reduccin de la pobreza. 3) Fortalecimiento de la infraestructura econmica con participacin de la inversin privada, como apoyo a la produccin para generar oportunidades y bienestar de la poblacin. 4) Fortalecimiento del desarrollo econmico con intervencin de la cooperacin tcnica y financiera internacional, la existencia de espacios de participacin y concertacin, para reducir la pobreza de la poblacin. 5) Ocupacin ordenada del territorio, a travs de la implementacin de instrumentos de planeamiento territorial, para el aprovechamiento sostenible de los recursos, elevar los ndices de produccin y reducir la pobreza.
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Cuadro 4.1
Misin Entidad: Gobierno Regional de Apurmac
Visin
Fuente: Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) del Gobierno Regional de Apurmac. http://www.regionapurimac.gob.pe/.../19-reglamento-de-organizacion-y-funciones-rof? 1) Promover el desarrollo de la democracia con justicia social. 2) Lograr la participacin y fiscalizacin de los ciudadanos en la gestin de los asuntos pblicos regionales. 3) Coadyuvar al desarrollo econmico, autosostenido y de la competitividad de la regin de Apurmac, sobre la base de su vocacin y especializacin productiva. 4) Lograr la institucionalidad del gobierno regional. 5) Contribuir al planeamiento estratgico para el desarrollo econmico y social de la regin Apurmac. 6) Lograr incorporar la participacin de las comunidades campesinas, reconocer la interculturalidad y superar toda clase de exclusin y discriminacin. 7) Buscar el desarrollo humano, mejorar progresiva y sostenidamente las condiciones de vida. 8) Fomentar, mejorar y ampliar la cobertura de servicios sociales bsicos y la prestacin de servicios en la regin de Apurmac. 9) El desarrollo e integracin de procesos y sistemas de informacin regionales para la provisin de informacin oportuna y confiable para la toma de decisiones. 10) Fomentar y apoyar la creacin de una cultura de desarrollo sustentada en las personas y el desarrollo de sus actitudes y capacidades para su desarrollo econmico y social. 11) Lograr una educacin y capacitacin orientada al desarrollo humano y la competitividad regional.
Somos un gobierno regional democrtico, participativo e incluyente, que lidera e impulsa el proceso de gestin integral del desarrollo humano, sostenible y sustentable, de acuerdo a sus competencias exclusivas, compartidas y delegadas, para construir una sociedad con calidad de vida y justicia.
Apurmac al 2015 ser una regin integrada, social y econmicamente equitativa, con oportunidades de empleo y bienestar para todos sus ciudadanos y con un medio ambiente saludable.
Elaboracin propia.
Cuadro 4.2. Matriz de documentacin crtica

Factores crticos de xito (FCE)
Documento
Entidad
Plan Bicentenario. Per hacia el 2021
Centro Nacional de Planeamiento Estratgico del Per
- La cobertura del servicio de electricidad es de 97.2% a nivel de viviendas urbanas, sin embargo, en las zonas rurales es de 51.2%, lo que perjudica el desarrollo econmico y la calidad de vida de los pobladores. - Aprovechar el potencial de generacin hidroenergtica en combinacin con otras fuentes como la nuclear, usando los recursos uranferos y renovables. - Ampliar la matriz energtica con el desarrollo de energa elica, geotrmica y solar. - Evaluacin de capacidad de generacin en todas las fuentes disponibles.
Plan Estratgico 2009-2013
Electrocentro
De acuerdo al anlisis de los resultados financieros realizado por un grupo de funcionarios del Grupo Distriluz que particip en los talleres de planeamiento estratgico, las razones que explicaran el buen manejo de la gestin operativa se relacionan con: 1) La disponibilidad de infraestructura de generacin elctrica, que representa una inyeccin directa a las utilidades (en vista de que el diferencial entre la compra y la generacin elctrica no se transfiere a los clientes). 2) La alta participacin de clientes regulados en baja tensin, que representan un mayor margen para la empresa.
Plan de Negocios 2009
Electrificadora de Santander (ESSA)
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De acuerdo a los comentarios en el Plan de Operacin de la compaa, se defini como aspecto clave, la programacin de la operacin y la coordinacin de equipos de operacin instalados con el fin de dar un servicio sin interrupciones, por otro parte, se menciona la necesidad de conformar y perfilar un grupo de profesionales como interventores de los contratos de suministro, consultora y asesora adscritos a las dependencias operativas para aumentar el control y la calidad de las actividades realizadas por estos. Tambin en cuanto a la operacin se menciona que la medicin del consumo puede ser considerada como factor crtico de xito para el proceso de facturacin, por cuanto es el insumo primario del proceso, por lo tanto, corresponde a ESSA ejercer control sobre la operacin comercial de su sistema en lo relacionado con lo siguiente: reordenar su ciclo de facturacin, definicin de rutas de lectura, identificacin de ruta primaria, agenda de facturacin, desarrollo de competencias del personal de lectura entre otros. Por otro lado, segn la empresa Uno de los aspectos crticos en una empresa que presta servicio de energa en un rea amplia de cobertura es la comunicacin entre sedes regionales y principal, y entre las subestaciones y personal operativo y de mantenimiento con el centro de control. Para la compaa las reas de soporte crtico del negocio son: Diseo Organizacional y Tecnologa Informtica.
Cuadro 4.2
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Documento En la bsqueda de sostenibilidad energtica en el pas y en la regin, que garanticen y promuevan un aumento de la cobertura elctrica, estratgicamente el Estado busca:
Entidad
Plan Estratgico del Mnem 2008-2011 y de Osinergmn 2001-2014
Ministerio de Energa y Minas y Osinergmn
- El desarrollo y actualizacin de la normativa de tal forma que sea competitiva e impulse las inversiones. - Matriz energtica diversificada que involucre el uso del gas para reducir tarifas, as como de fuentes nuevas y renovables. - Mejores esquemas competitivos para la electrificacin rural. - Potenciar recursos y proyectos mineros a menor escala. - Trabajar en pro de mejora de calidad en la prestacin del servicio pblico, en trminos de interrupciones, alumbrado pblico, tiempos de atencin, etc. - Operacin y mantenimiento de infraestructura. - Desarrollo de estudios de consultora internacional para mejorar el marco normativo (Libro blanco de distribucin), que recaiga en costos asociados al rea geogrfica de concesin. - Fomentar el uso eficiente de la energa elctrica. La hiptesis ms frecuente para explicar el origen estructural de la crisis de suministro de electricidad en diversos pases de la regin durante la ltima dcada, se relaciona con una falta de atencin a los siguientes aspectos: - El modelo de organizacin industrial. - Efecto de las devaluaciones cambiarias. - Incertidumbres y riesgos regulatorios. - Vacos e insuficiencias del marco jurdico que ordena el mercado, as como de los organismos regulatorios. - Problemas de la regulacin: 1) Fijacin de precios y tarifas en cada segmento (introduccin de elementos discrecionales, reduccin a lmites no rentables). 2) Articulacin del mercado spot. 3) Inexistencia de mecanismos de planificacin estratgica del sector. - Polticas y mecanismos que permitan el aseguramiento del suministro elctrico. - Mecanismos de incentivos y sanciones que se relacionen con el cumplimiento y transgresin de las normas dispuestas para el funcionamiento competitivo de la actividad. - Integracin vertical de los procesos de produccin a comercializacin con las relacionadas a la industria gasfera.
Crisis econmica y energtica en Amrica Latina: su impacto en las operadoras espaolas
Organizacin de las Naciones Unidas, Cepal, Divisin de Recursos Naturales e Infraestructura
Cuadro 4.2
Documento La apertura comercial que caracteriza la estrategia de desarrollo de muchos pases de la regin sugiere que los pases recuperen sus capacidades de definir orientaciones a largo plazo, coordinar esfuerzos con los distintos actores y desarrollar estrategias de acuerdo con los siguientes aspectos: - Promocin de cambios tecnolgicos. - Uso eficiente de la electricidad como factor de competitividad. - Mejora en la eficiencia en los servicios elctricos. - Barreras institucionales. - Planificacin de sistemas elctricos. - Rol del Estado como ente regulador. - Desarrollo de centrales de ciclo combinado a gas natural. - Planes tarifarios. - Calidad energtica. - Medio ambiente.
Entidad
Seguridad y calidad del abastecimiento elctrico a ms de 10 aos de la reforma de la industria elctrica en pases de Amrica del Sur
Organizacin de las Naciones Unidas, Cepal, Divisin de Recursos Naturales e Infraestructura
Elaboracin propia.
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1.3. Entrevistas a los expertos del sector elctrico Segn Caralli et l. (2004), las entrevistas a los expertos facilitan obtener el mayor provecho posible del conocimiento e intuicin de los gerentes y los expertos. Se desarroll una gua de preguntas que fue aplicada en las entrevistas a los seleccionados, las cuales permitieron obtener, desde varios enfoques o perspectivas, los factores crticos o claves que las empresas de distribucin deberan tener en cuenta. Las entrevistas estuvieron dirigidas a tres perspectivas diferentes: Primera perspectiva: el anlisis de los FCE de la empresa fue objeto de estudio. Se entrevist a cinco gerentes, de las siguientes reas de la compaa: Gerencia Administrativa Financiera, Gerencia de Ingeniera, Gerencia Comercial, Gerencia de Planeamiento y Divisin de Prdidas e Inversiones, a fin de conocer y determinar aquellos factores que para la compaa tenan valor. En este caso, es preciso mencionar que ELSE tiene definido en su Plan Estratgico Empresarial 2009-2013 los siguientes FCE: personal calificado, motivado y con experiencia, planeamiento del personal, planificacin de la infraestructura elctrica adecuada, generacin hidrulica propia y estructura organizacional para el manejo de proyectos. Segunda perspectiva: es la de los actores de la cadena de valor. Se realizaron tres entrevistas: al principal proveedor de energa (gerente general de Egemsa), al principal accionista de la compaa (director ejecutivo del Fonafe) y al ente regulador y fiscalizador (gerente general del Osinergmn). Tercera perspectiva: el anlisis incluy a actores importantes y expertos del sector elctrico, con seis entrevistas ms.
Fueron, pues, catorce las entrevistas que apoyaron la determinacin de los FCE. En el cuadro 4.3 se presenta un listado de las palabras clave obtenidas, las que se agruparon y se clasificaron en cinco aspectos: gestin comercial, diseo organizacional, infraestructura, planeamiento e inversiones.
Cuadro 4.3. Matriz crtica sobre la base de entrevistas desde tres perspectivas
Diseo organizacional, personal y tecnologa Infraestructura Perspectiva desde la empresa Electro Sur Este (ELSE) Contar con informacin en tiempo real por medio de la obtencin de tecnologas de punta puede mejorar la relacin con los clientes dando paso a nuevas oportunidades. Reducir costos en compras de energa, comprando en bloque o grupo para alcanzar economas de escala. Un planeamiento adecuado de la operacin aumentara la confiabilidad en el servicio. Planeamiento y eficiencia en los costos y alianzas Inversiones en generacin propia
Gestin comercial Entrevistado (desarrollo y amplitud Variable de mercado)
Gerente de Ingeniera (Mg. Fredy Gonzlez de la Vega)
El sector minero representa una oportunidad econmica, una buena estrategia es la venta de servicios especializados para este sector y el aumento de la fuerza comercial de la compaa a los clientes libres.
Optar por la generacin propia logra una reduccin de 10% con respecto a la compa de energa, disminuyendo as los costos operacionales. Ampliar la oferta de servicios al mercado minero realizando una inversin conjunta puede dar buenos resultados a la compaa, pues la inversin sera compartida, lo cual representa menos riesgos y mayor posibilidad de gestin por la participacin privada.
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Cuadro 4.3
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Gestin comercial Entrevistado (desarrollo y amplitud Variable de mercado) Diseo organizacional, personal y tecnologa Infraestructura Perspectiva desde la empresa Electro Sur Este (ELSE) Lo que dara xito a la compaa es una estructura organizacional nueva para facilitar la coordinacin y comunicacin de las actividades entre las reas, una estructura mucho ms horizontal y no tan centralizada. Tambin es necesario redistribuir el nmero de empleados por cliente. Una alternativa de ELSE que podra dar xito es reducir el valor de las compras de energa por medio del aumento de la proporcin en actividades de generacin propia. Planeamiento y eficiencia en los costos y alianzas Inversiones en generacin propia
Gerente de Administracin y Finanzas (e) (Ing. Julio Muoz Blanco)
Un factor clave para agregar valor a la compaa es fortalecer los clientes pequeos, aquellos pequeos empresarios que no tienen consumo alto, incrementando el factor de carga.
Alcanzar condiciones rentables en la organizacin a travs de la reduccin de costos administrativos y operacionales por medio del aumento de eficiencia. La clave es la reduccin de las prdidas operacionales de energa. Un factor que puede dar resultado es el aprovechamiento de la tarifa VAD, debido a que tiene una duracin de 4 aos, por lo tanto, econmicamente se mantiene en el mismo valor lo cual incentiva a la reduccin de costos.
Cuadro 4.3
Gestin comercial Entrevistado (desarrollo y amplitud Variable de mercado) Diseo organizacional, personal y tecnologa Infraestructura Perspectiva desde la empresa Electro Sur Este (ELSE) Los sistemas de informacin requieren gran importancia en la empresa, pues con ellos podemos hacer ms fciles algunas actividades dentro y fuera de la organizacin. Sin embargo, en ELSE este tema an est empezando a desarrollarse. Un factor clave es la red de infraestructura que tiene la compaa, considero que deben potencializar el uso de las redes para obtener nuevos negocios. Planeamiento y eficiencia en los costos y alianzas Inversiones en generacin propia
Gerente Comercial (Ing. Octavio Taboada)
Emprender negocios colaterales a la distribucin elctrica, con mercados mucho ms atractivos y rentables.
Es importante reducir costos en la tercerizacin de las actividades que no son claves para la organizacin, hay que evaluar que otras actividades se pueden subcontratar para reducir costos administrativos. Se debe planear minuciosamente la forma de equilibrar los consumos en hora punta, ya que los costos incurridos en la hora punta pueden representar un elemento de riesgo para la compaa.
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Cuadro 4.3
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Gestin comercial Entrevistado (desarrollo y amplitud Variable de mercado) Diseo organizacional, personal y tecnologa Infraestructura Perspectiva desde la empresa Electro Sur Este (ELSE) El personal es un factor crtico para estar a la vanguardia, para estar bien preparado se requiere tener el personal correcto en los puestos correctos. La idea es buscar estndares internacionales en gestin administrativa, modelos de motivacin y gestin del personal, ya que retener el personal bueno es un punto crtico, si se van los buenos trabajadores se descapitaliza la empresa. La idea es fortalecer las comunicaciones para abaratar costos (con un clic hacer todo). Hay potencial de trabajo con la tecnologa, como en las empresas de los Estados Unidos, hoy en da es complicado, pero se puede trabajar en ello. Los sistemas de desarrollo propio son estratgicos. Potencializar el uso de redes elctricas para servicios de comunicaciones con lo que se diversificara el servicio. Haciendo que la estrategia se materialice y se cumplan los objetivos, revisar las diferentes variables que se presenten y evaluar si se est caminando por la direccin correcta, se deben revisar tcnicas y prcticas del mercado. Un factor clave es la gestin de las horas punta, se podra manejar con mecanismos de gestin de demanda, como tarifas diferentes. Se puede agregar valor a travs de la generacin distribuida de energa, cosa que est contemplada en el plan estratgico de ELSE y que fue evaluada por la gerencia de la compaa, aumentar esta actividad resulta atractivo para la empresa, ya que promueve la reduccin de costos de operacin. Planeamiento y eficiencia en los costos y alianzas Inversiones en generacin propia
Gerente de Planeamiento y Control de Gestin (Mg. Luis Grajeda)
Interesa tener consumos productivos mayores, es decir, clientes con mayor consumo como los mineros que se encuentran en la concesin y otras empresas; se debe educar la forma de consumir electricidad, ya que es sabido que el consumo en horas punta es mucho ms costoso que en fuera de punta.
Cuadro 4.3
Gestin comercial Entrevistado (desarrollo y amplitud Variable de mercado) Diseo organizacional, personal y tecnologa Infraestructura Perspectiva desde la empresa Electro Sur Este (ELSE) Se podran realizar inversiones en recuperacin y desarrollo de centrales hidrulicas. Planeamiento y eficiencia en los costos y alianzas Inversiones en generacin propia
Jefe de la Divisin de Inversiones (Ing. Ronald Chacn)
Orientar ampliaciones hacia otros lugares de consumo, geofigura y de naturaleza industrial, principalmente, en campos como la minera y turismo para no depender de un solo sector y aprovechar las externalidades como el turismo y el aumento de construcciones hoteleras, como ocurre en el Cusco.
Incluir personal talentoso con nuevos conocimientos e iniciativas de emprendimiento a la compaa. La poblacin de mayor edad en la empresa se convierte en un pasivo. Se tiene que reducir la brecha generacional promoviendo una renovacin generacional del talento humano. No hay iniciativas para nuevos proyectos. Mejorar la comunicacin con los clientes evitara actividades y procesos innecesarios que representan costos y deterioran la imagen a la empresa.
El mantenimiento y estado de la infraestructura es crtica, ya que si esta est deteriorada y no se realizan las tareas preventivas se puede llegar a interrumpir el servicio elctrico en zonas o tramos de la zona de concesin, trayendo consigo mayores costos de reparacin y sanciones. Es vital para el rea hacer seguimiento del estado de las redes de ELSE y priorizar las inversiones en mantenimiento y operacin.
En el rea de planeamiento se puede crear un rea slida de Estudios Tarifarios para evaluar razonablemente el VAD propuesto por la compaa y argumentar ante Osinergmn la necesidad de una tarifa VAD ms alta, que asuma los costos que pertenecen a la realidad de la empresa. Mejorar la calidad del servicio para evitar pagar futuras sanciones (penalidades) que representan salidas considerables de dinero en la compaa. Alianzas con otras entidades que permitan disminuir los costos de llevar el fluido elctrico a las zonas aisladas.
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Cuadro 4.3
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Gestin comercial Entrevistado (desarrollo y amplitud Variable de mercado) Diseo organizacional, personal y tecnologa Infraestructura Perspectiva desde de los actores de la cadena de valor Contratar personal con mayor conocimiento en temas como el VAD, que permitan sustentar la brecha entre la realidad de la zona de concesin y la tarifa, as como las caractersticas de los sectores tpicos establecidos. Hacer un anlisis concienzudo de los costos de mantenimiento y operacin ayudaran a evidenciar donde se puede alcanzar eficiencia a nivel de infraestructura. Evaluar la carga administrativa en las diferentes reas y equilibrar por medio de la eliminacin o agrupacin de procesos organizacionales. Tambin se debe contar con estudios minuciosos de demanda, as como de tarifas para sustentar ante las entidades pertinentes que las tarifas actuales no cubren los costos de la compaa. Planear nuevas inversiones en conjunto con empresas privadas y aprovechar costos hundidos en utilizacin de infraestructura. Planeamiento y eficiencia en los costos y alianzas Inversiones en generacin propia
Empresa proveedora de energa (Gerente (e) de Egemsa, Mg. Elvis Salas)
Mejorar la venta identificando a los potenciales clientes y realizar alianzas estratgicas.
Cuadro 4.3
Gestin comercial Entrevistado (desarrollo y amplitud Variable de mercado) Diseo organizacional, personal y tecnologa Infraestructura Perspectiva desde de los actores de la cadena de valor La empresa cuenta con una distribucin de personal que no aporta valor, pero que responde a exigencias de la sociedad, ya que existen reas donde no es necesario contar con tanto personal y aun as este se encuentra all, de esta forma se evidencia la falta de estructuracin de estas compaas. La estructuracin y la organizacin son clave para mejorar la gestin y equilibrar fuerzas en la compaa. Fortalecer la planificacin en el corto plazo para afrontar la realidad de tener una zona de concesin con crecimiento rural. Si se cuenta con un buen planeamiento se pueden generar ingresos que calcen con los pagos que se tienen que realizar, que son extraordinarios como el de Fonavi. La empresa posee capacidad de generacin hidrulica por la zona donde est ubicada, lo que incentivara la reduccin de costos a travs de la generacin distribuida para s misma, as como para los sistemas aislados; realizar inversiones como estas facilitaran y alivianara algunos costos. Planeamiento y eficiencia en los costos y alianzas Inversiones en generacin propia
Empresa accionaria (Director Ejecutivo de Fonafe, Mg. Mario Gonzlez)
Electro Sur Este como otras distribuidoras, por su posicin dominante posee una completa base de datos, que permite tener el catastro de toda la zona de concesin , la ubicacin de viviendas y empresas, as como datos de consumo entre otros, lo que fomenta la oportunidad de negocios complementarios como entrega de correspondencia, servicios de facturacin y cobranzas, entre otros. Se debe considerar el proyecto de Camisea y el ducto que pasara por Quntur.
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Cuadro 4.3
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Gestin comercial Entrevistado (desarrollo y amplitud Variable de mercado) Diseo organizacional, personal y tecnologa Infraestructura Perspectiva desde de los actores de la cadena de valor Su ventaja es que cuenta con las redes que llegan al consumidor final, presentando as un abanico de posibilidades de servicios y productos al cliente final. Manejar con mayor eficiencia y eficacia las empresas estatales, siendo la gestin lo que debe mejorar. Una solucin y factor de xito puede ser la integracin con otras empresas (distribucin de facturas en conjunto con otra empresa de servicios pblicos). La empresa privada se acompaa de inversiones diversas y obtiene grandes utilidades, cumpliendo su objetivo y siendo exitosa. Las empresas estatales tienen problema en la generacin de valor en cuanto a libertad en el marco regulatorio y las limitantes de financiamiento de inversiones, elemento clave para el crecimiento de la empresa. Otras formas de generacin ms econmica como los usos productivos de gas natural y el desarrollo de otros negocios como telecomunicaciones. Planeamiento y eficiencia en los costos y alianzas Inversiones en generacin propia
Ente regulador y fiscalizador (Gerente de Osinergmn, Mg. Edwin Quintanilla)
Isa Colombia y EPM son ejemplos que tienen gobierno corporativo a pesar de ser una empresa pblica. La estrategia es trabajar en el gobierno corporativo, es decir, que el directorio debe ser nombrado usando reglas que busquen la profesionalizacin y bajo representantes de la sociedad civil, con una visin clara del negocio y con experiencia. Contar con un directorio maduro y plural que permita tener continuidad en el tiempo y con un mandato claro. Se requiere una visin ms completa con uso productivo de energa. Gestionar la empresa de acuerdo a una economa de mercado. Usar la nueva tecnologa en el sector elctrico para zonas rurales puede brindar mayor eficiencia en captura de consumos mensuales, trazabilidad en interrupciones y otras que afecten el servicio al cliente.
Cuadro 4.3
Gestin comercial Entrevistado (desarrollo y amplitud Variable de mercado) Diseo organizacional, personal y tecnologa Infraestructura Perspectiva desde otros actores y expertos del sector elctrico Empresas como ELSE pueden tambin optar por sistemas fotovoltaicos para zonas aisladas, centrales alternativas que no sean trmicas ya que son caras, pequeas centrales hidroelctricas y aprovechar la va de redes que llega a los hogares, formar una sola empresa que incorpore a varias empresas. Planeamiento y eficiencia en los costos y alianzas Inversiones en generacin propia
Mg. Sergio Bravo (Director del COES)
Las empresas estatales son menos rentables que las privadas por el divorcio entre propiedad y gestin. El carcter privado representa mayor competitividad por que la gestin es mucho ms comprometida, tiene mayor poder de decisin, menores limitaciones y menos procesos burocrticos y trabas que obstaculicen mejores resultados, tienen mayor continuidad y deja de lado la politizacin que se presenta en las empresas pblicas, es posible manejar este factor con la privatizacin con fondos de inversin, que alivia el tema de los despidos y los conflictos. La capacidad de contratacin, a mayores sueldos mejores gerentes.
Para la empresa distribuidora los costos de mantenimiento y operacin tienen un tratamiento especial, se debe evaluar constantemente estos costos y buscar alternativas que permitan un funcionamiento adecuado del servicio, debe prevalecer la excelencia en la operacin con las menores fallas posibles, el buen servicio al cliente y la infraestructura que provea los menores costos de operacin.
La capacidad de negociacin es un factor crtico, hay sobrecostos por planeamiento deficiente y falta de argumentos para cambiar posiciones ante los reguladores. Tiene la posibilidad de realizar alianzas con otras empresas complementarias para desarrollar nuevos proyectos, en los que no se comprometa mucho su inversin y promueva la entrada de otros ingresos diferentes a los de la distribucin de electricidad.
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Cuadro 4.3
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Gestin comercial Entrevistado (desarrollo y amplitud Variable de mercado) Diseo organizacional, personal y tecnologa Infraestructura Perspectiva desde otros actores y expertos del sector elctrico Se debe buscar profesionalizar al personal, ya que en el sector hay muy pocos con el conocimiento y experiencia para estar al frente de estas empresas, la buena gestin se inicia con personal calificado. Las distribuidoras deben contar con mecanismos de seguridad y proteccin de su infraestructura para evitar el robo de cables, puesto que el cobre es un material caro, se podra cambiar el material y desincentivar el robo. Lo que se busca finalmente es la eficiencia, es decir, la disminucin de costos que se puede realizar a travs de la tercerizacin de las actividades que representen costo de ventas. El problema est en que muchas veces las especificaciones tcnicas al momento de realizar las licitaciones no son las adecuadas. Planeamiento y eficiencia en los costos y alianzas Inversiones en generacin propia
Mg. Germn Velsquez (Gerente Financiero de Electroper)
En cuanto a la gestin comercial algo que se podra hacer en una empresa como ELSE es jugar con los procedimientos de facturacin, es decir, medir un consumo promedio mensual y facturarlo en periodos bimensuales, anuales, etc., bajando costos en la parte comercial. Por otro lado, los clientes libres se constituyen en un rubro atractivo. Fidelizar a los nuevos clientes con servicios adicionales puede generar mayor demanda.
La distribucin es un buen negocio, es ms atractivo, el consumo crece, hay nuevos clientes como los centros comerciales, los hoteles, pero no se tienen las redes suficientes. Creo que la infraestructura debe tener visin, ir mejorando las redes para que sirvan en otros negocios y aprovechar la capacidad de las mismas. La pregunta que se debe responder es cmo va a crecer ELSE o cualquier distribuidora si no tiene capacidad para ello.
El objetivo de la empresa es alcanzar una mayor rentabilidad, para ello se realizan inversiones colocando transformadores o subestaciones, por ejemplo, para aumentar su capacidad instalada con el fin de cubrir un mayor consumo se tiene que medir la capacidad de crecimiento, a qu plazos se puede crecer y sobre qu lneas se puede crecer. Sobre qu puntos de inversin se tiene que actuar, qu valores mnimos van a impulsar el crecimiento, se tiene que elaborar una frmula de crecimiento. Se presenta la oportunidad de la cogeneracin elctrica. La inversin para la generacin de energa es de la otra empresa, pero ELSE la opera, esto se podra realizar con las empresas mineras.
Cuadro 4.3
Gestin comercial Entrevistado (desarrollo y amplitud Variable de mercado) Diseo organizacional, personal y tecnologa Infraestructura Perspectiva desde otros actores y expertos del sector elctrico A mayor infraestructura mayores clientes. Otra cosa que podra hacer la empresa es aprovechar las redes para el negocio de las telecomunicaciones, puede ser una buena idea, lo importante en este caso es optimizar los recursos que se tienen. La estructura de la organizacin debe permitir la toma de decisiones rpidas y eficientes, la contaminacin poltica delimita la obtencin de talentos en la empresa y los que entran generalmente no son los mejores. Una actividad que puede ser exitosa es hacer contratos de gerencia, es decir, promover la gestin privada en la compaa y dar responsabilidad pblica a proyectos no rentables. Mejorar procesos y trabajar en pro de la reduccin de costos deben ser funciones obligatorias en todas las reas, la estandarizacin de los procesos provee menores errores y eficiencia no solo a nivel operacional, factor que sin duda da xito a una empresa distribuidora. Planeamiento y eficiencia en los costos y alianzas Inversiones en generacin propia
Mg. Germn Velsquez (Gerente Financiero de Electroper)
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Mg. Jos Luis Bonifaz (Director de la Maestra en Regulacin de Servicios Pblicos de la Universidad del Pacfico)
El manejo y gestin comercial deben convertirse en un proceso estratgico, debe adquirir nuevos clientes libres y debe promover los contratos a largo plazo, esta gestin implica nuevos clientes, mejorar el servicio, desarrollar negocios conexos a la distribucin elctrica, desarrollar e implementar las certificaciones ISO.
Para generar valor en una situacin en la que la mayora de los clientes fueran rurales y estuvieran dispersos, optara por disminuir la compra de energa y generar por medio de mtodos diferentes al hidrulico como la energa fotovoltaica (solar), elica, entre otros, que representen los menores costos de operacin e infraestructura, aquella que sea la ms barata posible para disminuir los costos de ventas que afectan el ingreso.
Cuadro 4.3
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Gestin comercial Entrevistado (desarrollo y amplitud Variable de mercado) Diseo organizacional, personal y tecnologa Infraestructura Perspectiva desde otros actores y expertos del sector elctrico Ms que realizar un benchmarking, es buscar las mejores prcticas y hacerlo a travs de paquetes para escoger la empresa referente. El rea tcnica debe realizar la operacin y mantenimiento, revisar el tema de monumentalidad, las prdidas comerciales y tcnicas. Las malas decisiones de mantenimiento y de gestin tcnica afectan el valor de la empresa generando prdidas. Las prdidas tcnicas y comerciales son clave para la reduccin de costos y la mejor prestacin del servicio. Las actividades esenciales que determinan el xito o fracaso de una compaa de distribucin elctrica son las inversiones, la operacin, el mantenimiento y el rea comercial. Es el factor ms importante, si se invierte mal nunca se puede recuperar la inversin. Hay empresas pblicas y privadas y ambas son de derecho privado. Mientras ms lejos vayan las redes, ms caro es invertir. Planeamiento y eficiencia en los costos y alianzas Inversiones en generacin propia
Mg. Ren Cornejo (Director de Proinversin)
El rea comercial y el trabajo con la sociedad son determinantes, adicionalmente, se debe contar con una estructura que permita y fomente las inversiones.
Cuadro 4.3
Gestin comercial Entrevistado (desarrollo y amplitud Variable de mercado) Diseo organizacional, personal y tecnologa Infraestructura Perspectiva desde otros actores y expertos del sector elctrico Se puede optar por la generacin de energa por mtodos alternativos como la generacin con paneles solares o fotovoltaicos. Se deben evaluar inversiones que ayuden a abaratar los costos en compras de energa e infraestructura que se encuentra en zonas aisladas. Para crecer es necesario gestionar adecuadamente las inversiones, si es posible con otras empresas del sector privado para asegurar un control y manejo ms beneficioso a los proyectos. Planeamiento y eficiencia en los costos y alianzas Inversiones en generacin propia
La gestin comercial es la que permitir a la empresa mantener, gestionar y obtener nuevos clientes que son los que generan consumo y por consiguiente ventas.
Mg. David Ritchie (Ex-director de Osinergmn)
Si me preguntan por un factor crtico de xito, dira que el primero y ms importante es la optimizacin de los activos de una empresa distribuidora, hay alta tenencia de infraestructura en su zona de concesin, es decir, tiene ventajas de acceso, en este caso lo que primero pensara sera en optimizar esos recursos llevando, por ejemplo, telecomunicaciones, transferencia de datos, entre otros. Como se dan cuenta lo que tienen que hacer las distribuidoras es aprovechar la ventaja que tienen ante cualquier otra empresa de servicios, ser visionarios.
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Cuadro 4.3
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Gestin comercial Entrevistado (desarrollo y amplitud Variable de mercado) Diseo organizacional, personal y tecnologa Infraestructura Perspectiva desde otros actores y expertos del sector elctrico Para tener excelente desempeo se debe contar con gente que conozca el negocio, en el sector todos nos conocemos, sabemos quines pueden tener experiencia y quines no. Una buena gestin de tecnologas de informacin es clave, porque manejara toda la informacin de clientes, esta herramienta es como el corazn de la empresa, sin ella es difcil manejar la parte logstica, comercial (prdidas) de grandes y pequeos clientes, facturacin y cobranzas entre otros. Los factores crticos de xito de una empresa distribuidora de electricidad son la gestin y la planificacin de la empresa. La compaa debe estar preparada para realizar inversiones que fomenten el crecimiento y desarrollo de la compaa. Un factor clave es que es monoplica, por ello puede gestionar inversiones y realizar contratos de suministro a largo plazo. Planeamiento y eficiencia en los costos y alianzas Inversiones en generacin propia
Mg. Tatiana Alegre (Gerente de Termochilca y ex-directora de SEAL)
Una parte importante es la infraestructura, ya que de esta depender el servicio que otorgue a sus clientes, garantizando que las prdidas tcnicas sean mnimas y logrando un mantenimiento y operacin lo ms organizada y eficiente posible. Esta tiene que estar acorde a estndares para tener buenas redes y llegar a toda el rea de concesin con los errores mnimos posibles.
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2. Anlisis de informacin y determinacin de los FCE Una vez que se cont con la informacin de las entrevistas y con la documentacin crtica de la etapa anterior, se cruz esta informacin y se argumentaron los FCE en el sector. El resultado de este anlisis fue la determinacin de cinco FCE que se obtuvieron de los temas agrupados en las entrevistas realizadas: Inteligencia de negocios: administrar y aprovechar la informacin de clientes eficazmente para la toma de decisiones. Cultura organizacional: desarrollar lineamientos organizacionales que fortalezcan los criterios decisionales y aseguren la consecucin del xito empresarial. Explotacin y optimizacin de activos: optimizar y aprovechar el uso de la infraestructura de la compaa. Reduccin de costos operativos: obtener la mayor eficiencia posible por medio de un planeamiento integral de la compaa. Generacin propia: generar proyectos que permitan ahorrar en compras de energa elctrica y fomentar el uso de la generacin distribuida.
Luego de identificar estas declaraciones de los FCE, se consult a los expertos del sector elctrico para la respectiva aprobacin, y ellos dieron su conformidad. En el cuadro 4.4 se encuentra la informacin primaria y secundaria, ordenada y clasificada segn la fuente de informacin acorde a cada uno de los FCE. Esta relacin se hace con la finalidad de validar y verificar que cada factor cuente con referencias halladas en las etapas anteriores de documentacin y entrevistas.
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Cuadro 4.4. Informacin primaria y secundaria ordenada y clasificada segn los cinco factores crticos de xito
Documentacin Entrevistas
Organizaciones
Factor inteligencia de negocios: administrar y aprovechar la informacin de clientes para la toma de decisiones Electro Sur Este como otras distribuidoras tiene la oportunidad de promover negocios complementarios como entregas de correspondencia, servicios de facturacin y cobranzas, entre otros. En cuanto a la gestin comercial algo que se podra hacer en una empresa como ELSE es jugar con los procedimientos de facturacin, es decir, midiendo un consumo promedio mensual y facturarlo en periodos bimensuales, anuales, etc., bajando costos en la parte comercial. La gestin comercial es la que permitir a la empresa mantener, gestionar y obtener nuevos clientes que son los que generan consumo y, por consiguiente, ventas. El rea comercial y el trabajo con la sociedad son determinantes, adicionalmente, se debe contar con una estructura que permita y fomente las inversiones. El manejo y gestin comercial deben convertirse en un proceso estratgico, debe adquirir nuevos clientes libres y debe promover los contratos a largo plazo, esta gestin implica nuevos clientes, mejorar el servicio, desarrollar negocios conexos a la distribucin elctrica, desarrollar e implementar las certificaciones ISO. Un factor clave para agregar valor a la compaa es fortalecer los clientes pequeos, es decir, a aquellos pequeos empresarios. Emprender negocios colaterales a la distribucin elctrica, con mercados mucho ms atractivos y rentables. Interesa tener consumos productivos mayores, es decir, clientes con mayor consumo como las empresas mineras que se encuentran en la zona de concesin y otras empresas, se debe educar la forma de consumir electricidad, ya que es sabido que el consumo en horas punta es mucho ms costoso que en fuera de punta.
Optimizar la resolucin de controversias, reclamos, denuncias y sanciones.
Trabajar en pro de mejora de la calidad en la prestacin del servicio pblico, en trminos de interrupciones, alumbrado pblico, tiempos de atencin.
Organizar y promover foros, conferencias, seminarios y otras actividades orientadas a difundir y ampliar el conocimiento sobre desarrollo sostenible. Mejorar la satisfaccin del cliente.
Mejorar la cobertura de servicios, promover los usos productivos de la energa elctrica.
Fomentar el uso eficiente de la energa elctrica.
Cuadro 4.4
Organizaciones Orientar ampliaciones hacia otros lugares de consumo, geofiguras y de naturaleza industrial, principalmente, en campos como la minera y turismo para no depender de un solo sector hotelero como ocurre en el Cusco. Por otro lado, los clientes libres se constituyen en un rubro atractivo. Fidelizar a los nuevos clientes con servicios adicionales puede generar mayor demanda. El sector minero representa una oportunidad econmica, una buena estrategia es la venta de servicios especializados para este sector y el aumento de la fuerza comercial de la compaa a los clientes libres.
Documentacin
Entrevistas
Aprovechar en forma sostenible sus potencialidades y desarrollar: la actividad turstica, nuestro sector minero energtico y la actividad agrcola (Gobierno regional de Cusco). Promover el desarrollo sostenible, racional y competitivo del sector minero, priorizando la inversin privada y fomentando las relaciones armoniosas entre las empresas del sector minero y la sociedad civil (Mnem).
Potenciar recursos y proyectos mineros a menor escala.
Factor cultura organizacional: desarrollar lineamientos que fortalezcan los criterios decisionales y que aseguren la consecucin del xito empresarial Contratar personal con mayor conocimiento en temas como el VAD que permitan sustentar la brecha entre la realidad de la zona de concesin y la tarifa, as como las caractersticas de los sectores tpicos establecidos. La estrategia es trabajar en gobierno corporativo, es decir, que el directorio debe ser nombrado usando reglas que busquen la profesionalizacin con una visin clara del negocio y con experiencia. Lo que dara xito a la compaa es una estructura organizacional nueva para facilitar la coordinacin y comunicacin de las actividades entre las reas, una estructura mucho ms horizontal y no tan descentralizada; tambin es necesario redistribuir el nmero de empleados por cliente. Contar con un directorio maduro y plural que permita tener continuidad en el tiempo y con un mandato claro. Se requiere una visin ms completa con uso productivo de energa y gestionar la empresa de acuerdo a una economa de mercado.
Permitir el cumplimiento de su misin a travs de procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y altamente calificado, y con una cultura de planeamiento y orientacin a un servicio de calidad al usuario.
Impulsar la descentralizacin paulatina que incentive la competencia en el subsector.
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Cuadro 4.4
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Organizaciones
Documentacin
Entrevistas
Factor cultura organizacional: desarrollar lineamientos que fortalezcan los criterios decisionales y que aseguren la consecucin del xito empresarial Incluir personal talentoso con nuevos conocimientos e iniciativas de emprendimiento a la compaa. Hay que disminuir la brecha generacional y traer nuevos talentos. El personal es un factor crtico para estar a la vanguardia, para estar bien preparado, se refiere a tener el personal correcto en los puestos correctos. Buscar estndares internacionales en gestin administrativa, modelos de motivacin y retencin de personal, si se van los buenos trabajadores se descapitaliza la empresa. La capacidad de contratacin debe ser a mayores sueldos mejores gerentes. Se debe buscar profesionalizar al personal, como ustedes saben la buena gestin se inicia con personal calificado. La empresa cuenta con una distribucin de personal que no aporta valor, pero que responde a exigencias de la sociedad, ya que existen reas donde no es necesario contar con tanto personal. La estructuracin y organizacin clave para mejorar la gestin y equilibrar fuerzas en la compaa. El entorno ideal es la privatizacin. El factor clave de xito en este sector es sin duda alguna la privatizacin, las empresas estatales son menos rentables que las privadas por el divorcio entre propiedad y gestin. La estructura de la organizacin debe permitir la toma de decisiones rpidas y eficientes, la contaminacin poltica delimita la obtencin de talentos en la empresa y los que entran generalmente no son los mejores. Mejorar la comunicacin con los clientes evitara actividades y procesos innecesarios que representan costos y mala imagen a la empresa. La idea es fortalecer las comunicaciones para abaratar costos (con un clic hacer todo). Hay potencial de trabajo con la tecnologa, como en las empresas de los Estados Unidos, hoy en da es complicado pero se puede trabajar en ello. Los sistemas de desarrollo propio son estratgicos.
Contar con capital humano de alto desempeo. Fortalecer el desarrollo del personal. Promover la capacitacin, investigacin y desarrollo de tecnologas para el uso eficiente de la energa.
Satisfacer las necesidades de energa elctrica de nuestros clientes contribuyendo a mejorar su calidad de vida, con el aporte de trabajadores comprometidos en la generacin de valor. Fortalecer el control de la gestin empresarial y valores empresariales, los sistemas de comunicacin interna y el desarrollo del personal.
Fortalecer el sistema de comunicacin interna. Desarrollar un proceso integrado de comunicacin oportuna y de relacionamiento con los grupos de inters.
Cuadro 4.4
Organizaciones Los sistemas de informacin requieren gran importancia en la empresa, ya que con ellos podemos hacer ms fciles algunas actividades dentro y fuera de la organizacin. Sin embargo, en ELSE este tema an est empezando a desarrollarse. Usar la nueva tecnologa en el sector elctrico para zonas rurales puede brindar mayor eficiencia en captura de consumos mensuales, trazabilidad en interrupciones y otras que afecten el servicio al cliente. Una buena gestin de TI es clave porque manejara toda la informacin de clientes, esta herramienta es como el corazn de la empresa, sin ella es difcil manejar la parte logstica, comercial (prdidas), grandes y pequeos clientes, facturacin y cobranzas entre otros. Contar con informacin en tiempo real por medio de la obtencin de tecnologas de punta puede mejorar la relacin con los clientes dando paso a nuevas oportunidades.
Documentacin
Entrevistas
Implementar sistemas de TIC que soporten los procesos. Optimizar la resolucin de controversias, reclamos, denuncias y sanciones.
La apertura comercial que caracteriza la estrategia de desarrollo de muchos pases de la regin sugiere la promocin de cambios tecnolgicos.
Factor explotacin y optimizacin de activos: optimizar y aprovechar el uso de la infraestructura de la compaa Un factor clave es la red de infraestructura que tiene la compaa, considero que deben potencializar el uso de las redes para obtener nuevos negocios. Potencializar el uso de redes elctricas para servicios de comunicaciones, con los que se diversificara el servicio. Creo que la infraestructura debe tener visin de ir mejorndolo para que las redes sirvan en otros negocios y, as, aprovechar la capacidad de las mismas.
Evaluacin de capacidad de generacin en todas las fuentes disponibles. Fomentar el uso eficiente de la energa elctrica. Las razones que explicaran el buen manejo de la gestin operativa se relacionan con la disponibilidad de infraestructura de generacin elctrica.
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Cuadro 4.4
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Organizaciones
Documentacin
Entrevistas
Factor explotacin y optimizacin de activos: optimizar y aprovechar el uso de la infraestructura de la compaa Hacer un anlisis concienzudo de los costos de mantenimiento y operacin ayudaran a evidenciar donde se puede alcanzar eficiencia a nivel de infraestructura. Para la empresa distribuidora los costos de mantenimiento y operacin tienen un tratamiento especial, se debe evaluar constantemente estos costos y buscar alternativas que permitan un funcionamiento adecuado del servicio, debe prevalecer la excelencia en la operacin con las menores fallas posibles, el buen servicio al cliente y la infraestructura que provea los menores costos de operacin. Una parte importante es la infraestructura, ya que de esta depender el servicio que otorgue a sus clientes, garantizando que las prdidas tcnicas sean mnimas y logrando un CO&M lo ms eficiente posible. El mantenimiento y estado de la infraestructura es crtica, ya que si esta est deteriorada se puede llegar a interrumpir el servicio elctrico trayendo consigo mayores costos de reparacin y sanciones, es vital para el rea hacer seguimiento del estado de las redes de ELSE y priorizar las inversiones en mantenimiento y operacin. Su ventaja es que cuenta con las redes que llegan al consumidor final, presentando as un abanico de posibilidades de servicios y productos al cliente final. Ms importante es la optimizacin de los activos de una empresa distribuidora, en este caso, lo que primero se pensara sera en optimizar esos recursos llevando, por ejemplo, telecomunicaciones, transferencia de datos, entre otros, como se dan cuenta lo que tienen que hacer las distribuidoras es aprovechar la ventaja que tienen ante cualquier otra empresa de servicios, ser visionarios y apoyar el desarrollo de la zona.
Fomentar, mejorar y ampliar la cobertura de servicios sociales bsicos y la prestacin de servicios en la regin.
Matriz energtica diversificada que involucre el uso del gas para reducir tarifas, as como, fuentes nuevas y renovables. Potenciar recursos y proyectos mineros a menor escala. La operacin y mantenimiento de infraestructura. La apertura comercial que caracteriza la estrategia de desarrollo de muchos pases de la regin sugiere mejora en la eficiencia en los servicios elctricos. Mejores esquemas competitivos para la electrificacin rural.
Atencin oportuna de los servicios bsicos y sociales de calidad para mejorar los ndices de desarrollo humano y social, con reduccin de la pobreza (Global Research Marketing).
Trabajar en pro de la mejora de calidad en la prestacin del servicio pblico, en trminos de interrupciones, alumbrado pblico, tiempos de atencin. Sostenibilidad y desarrollo con operacin y mantenimiento de infraestructuras eficiente y adecuada.
Cuadro 4.4
Organizaciones
Documentacin
Entrevistas
Factor reduccin de costos operativos: obtener la mayor eficiencia posible por medio de un planeamiento integral de la compaa Reducir costos en compras de energa, comprando en bloque o grupo para alcanzar economas de escala. Un planeamiento adecuado de la operacin aumentara la confiabilidad en el servicio. Es importante reducir costos en la tercerizacin de las actividades que no son claves para la organizacin, hay que evaluar que otras actividades se pueden tercerizar para reducir costos administrativos. Hacer que la estrategia se materialice y se cumplan los objetivos, revisar las diferentes variables que se presenten y evaluar si se est caminando por la direccin correcta, se deben revisar tcnicas y prcticas del mercado. Evaluar la carga administrativa en las diferentes reas y equilibrar por medio de la eliminacin o agrupacin de procesos organizacionales. Las prdidas tcnicas y comerciales son clave para le reduccin de costos y la mejor prestacin del servicio. Las actividades esenciales que determinan el xito o fracaso de una compaa de distribucin elctrica son las inversiones, la operacin, el mantenimiento y el rea comercial. Lo que se busca finalmente es la eficiencia, es decir, la disminucin de costos que se puede realizar a travs de la tercerizacin de las actividades que representen costo de ventas. El problema est muchas veces en las especificaciones tcnicas. Los factores crticos de xito de una empresa distribuidora de electricidad son la gestin y la planificacin de la empresa. Mejorar procesos y trabajar en pro de la reduccin de costos deben ser funciones obligatorias en todas las reas, la estandarizacin de los procesos provee menores errores y eficiencia no solo a nivel operacional.
Permitir el cumplimiento de su misin a travs de procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y altamente calificado, con una cultura de planeamiento y orientacin a un servicio de calidad al usuario. Contribuir a la mejora de la gestin de las empresas menos eficientes que supervisamos.
La hiptesis ms frecuente para explicar el origen estructural de la crisis de suministro de electricidad en diversos pases de la regin durante la ltima dcada, se relaciona con la inexistencia de mecanismos de planificacin estratgica del sector. La apertura comercial que caracteriza la estrategia de desarrollo de muchos pases de la regin sugiere la planificacin de sistemas elctricos.
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Cuadro 4.4
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Organizaciones
Documentacin
Entrevistas
Factor reduccin de costos operativos: obtener la mayor eficiencia posible por medio de un planeamiento integral de la compaa Alcanzar condiciones rentables en la organizacin a travs de la reduccin de costos administrativos y operacionales por medio del aumento de eficiencia, la clave es la reduccin de las prdidas operacionales de energa. Fortalecer la planificacin en el corto plazo para afrontar la realidad de tener una zona de concesin con crecimiento rural, si se cuenta con un buen planeamiento se pueden generar ingresos que calcen con los pagos que se tienen que realizar. Manejar con mayor eficiencia y eficacia las empresas estatales, siendo la gestin lo que debe mejorar. Mejorar la calidad del servicio para evitar pagar futuras sanciones (penalidades) que representan salidas considerables de dinero en la compaa.
Que la sociedad reciba un adecuado abastecimiento de energa. Impulsar un abastecimiento energtico suficiente, eficiente y de calidad. Ocupacin ordenada del territorio a travs de la implementacin de instrumentos de planeamiento territorial, para el aprovechamiento sostenible de los recursos, elevar los ndices de produccin y reducir la pobreza.
La apertura comercial que caracteriza la estrategia de desarrollo de muchos pases de la regin sugiere que los pases recuperen sus capacidades de definir orientaciones a largo plazo, coordinar esfuerzos con los distintos actores y desarrollar estrategias.
Optimizar los procesos de regulacin tarifaria. Reducir el riesgo operacional.
Desarrollo de estudios de consultora internacional para mejorar el marco normativo (Libro blanco de distribucin), que recaiga en costos asociados al rea geogrfica de concesin. La hiptesis ms frecuente para explicar el origen estructural de la crisis de suministro de electricidad en diversos pases de la regin durante la ltima dcada, se relaciona con la fijacin de precios y tarifas en cada segmento (introduccin de elementos discrecionales y reduccin a lmites no rentables).
En el rea de planeamiento se puede crear un rea slida de Estudios Tarifarios, para evaluar razonablemente el VAD propuesto por la compaa y argumentar ante Osinergmn la necesidad de una tarifa VAD ms alta que asuma los costos que estn acordes a la realidad. Se debe planear minuciosamente la forma de equilibrar los consumos en hora punta, ya que los costos incurridos en la hora punta pueden representar un elemento de riesgo para la compaa. Un factor clave es la gestin de las horas punta, se podra manejar con mecanismos de gestin de demanda como tarifas diferentes. Tambin debe contar con estudios minuciosos de demanda, as como de tarifas para sustentar ante las entidades pertinentes que las tarifas actuales no cubren los costos de la compaa. La capacidad de negociacin es un factor crtico, hay sobrecostos de gestin por corrupcin, planeamiento deficiente y falta de argumentos para cambiar posiciones ante los reguladores.
Cuadro 4.4
Organizaciones
Documentacin
Entrevistas
Factor generacin propia: generar proyectos que permitan administrar eficientemente los activos monetarios de la compaa Se podran realizar inversiones en recuperacin y desarrollo de centrales hidrulicas por medio de alianzas con otras entidades que permitan disminuir los costos de llevar la electricidad a las zonas aisladas. Planear nuevas inversiones en conjunto con empresas privadas y aprovechar costos hundidos en utilizacin de infraestructura. Empresas como ELSE tienen la posibilidad de realizar alianzas con otras empresas complementarias, para desarrollar nuevos proyectos en los que no se comprometa mucho su inversin y promueva la entrada de otros ingresos diferentes a los de la distribucin de electricidad. Puede tambin optar por sistemas fotovoltaicos para zonas aisladas, centrales alternativas que no sean trmicas ya que son caras, pequeas centrales hidroelctricas, aprovechar las redes que llegan a los hogares y formar una sola empresa que incorpore a varias empresas. Se puede optar por la generacin de energa por mtodos alternativos como la generacin con paneles solares o fotovoltaica, se deben evaluar inversiones que ayuden a abaratar los costos en compras de energa e infraestructura que se encuentra en zonas aisladas, para crecer es necesario gestionar adecuadamente las inversiones, si es posible con otras empresas del sector privado para asegurar un control y manejo ms beneficioso de los proyectos. Para generar valor en una situacin en la que la mayora de los clientes fueran rurales y estuvieran dispersos, se optara por disminuir la compra de energa y generar por medio de mtodos diferentes al hidrulico como la energa fotovoltaica (solar), elica, entre otros, que representen los menores costos de operacin e infraestructura aquella que sea la ms barata posible para disminuir los costos de ventas que afecten el ingreso.
Impulsar la inversin privada en un marco global competitivo, preservando el medio ambiente y facilitando las relaciones armoniosas del sector (Mnem), priorizando la inversin privada y la diversificacin de la matriz energtica; con el fin de asegurar el abastecimiento de los requerimientos de energa en forma eficiente y eficaz, para posibilitar el desarrollo de las actividades productivas y la mejora de las condiciones de vida de la poblacin (Mnem). Promover el uso racional y eficiente de las fuentes de energa en el pas, la sustitucin de energticos por otras ms eficientes, el desarrollo de energas renovables y la preservacin del ambiente. Promover la inversin privada en las actividades de generacin, transmisin y distribucin de energa elctrica (DGE).
Aprovechar el potencial de generacin de hidroenerga en combinacin con otras fuentes como la nuclear, usando los recursos uranferos y renovables. Ampliar la matriz energtica con el desarrollo de energa elica, geotrmica y solar.
101
Cuadro 4.4
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Organizaciones
Documentacin
Entrevistas
Factor generacin propia: generar proyectos que permitan administrar eficientemente los activos monetarios de la compaa Un factor de xito puede ser la integracin con otras empresas (distribucin de facturas en conjunto con otra empresa de servicios pblicos), otras formas de generacin ms econmica como los usos productivos de gas natural y el desarrollo de otros negocios como las telecomunicaciones.
Asegurar el adecuado abastecimiento de energa elctrica en todo el mbito nacional, promoviendo la inversin privada en armona con los intereses nacionales (DGE). Generar confianza a la inversin.
El desarrollo y actualizacin de la normativa de tal forma que sea competitiva e impulse las inversiones. Trabajar en pro del modelo de organizacin industrial.
Fortalecimiento de la infraestructura econmica con participacin de la inversin privada, como apoyo a la produccin para generar oportunidades y bienestar de la poblacin. Tener una rentabilidad sostenida, mantener el equilibrio econmico y reducir el riesgo operacional.
Ampliar la oferta de servicios al mercado minero realizando una inversin conjunta puede dar buenos resultados a la compaa, ya que la inversin sera compartida, lo cual representa menos riesgos y mayor posibilidad de gestin por la participacin privada. Se presenta la oportunidad de la cogeneracin elctrica, es decir, la inversin para la generacin de energa es de la otra empresa, pero ELSE la opera, esto se podra realizar con las empresas mineras. El objetivo de la empresa es alcanzar una mayor rentabilidad, para ello se realizan inversiones colocando transformadores o subestaciones, por ejemplo, para aumentar su capacidad instalada con el fin de poder cubrir un mayor consumo. Se tiene que medir la capacidad de crecimiento, a que plazos se puede crecer y sobre que lneas se puede crecer. La compaa debe estar preparada para realizar inversiones que fomente el crecimiento y desarrollo de la compaa, un factor clave es que es monoplica, puede gestionar inversiones, realizar contratos de suministro a largo plazo, etc.
Cuadro 4.4
Organizaciones
Documentacin
Entrevistas
Factor generacin propia: generar proyectos que permitan administrar eficientemente los activos monetarios de la compaa Se puede agregar valor a travs de la generacin distribuida de energa, aumentar esta actividad resulta atractivo para la empresa, ya que promueve la reduccin de costos de operacin. Una alternativa de ELSE que podra dar xito es reducir el valor de las compras de energa por medio del aumento de la proporcin en actividades de generacin propia. Optar por la generacin propia logra una reduccin de 10% con respecto a la compa de energa, disminuyendo as los costos operacionales. La empresa posee capacidad de generacin hidrulica por la zona donde est ubicada, lo que incentivara la reduccin de costos a travs de la generacin distribuida para s misma como para los sistemas aislados, realizar inversiones como estas facilitaran y alivianara algunos costos.
Promover los usos productivos de la energa elctrica (ELSE). Contribuir con el uso racional de la energa elctrica y al fomento de la utilizacin de los recursos naturales con sujecin a las normas de preservacin ambiental (CIER).
Fuente: Cuadro 4.2. Matriz de documentacin crtica.
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104
3. Variables de los FCE En cada uno de los FCE se establecen variables para la posterior recopilacin de informacin y comparacin. En el cuadro 4.5 se muestran las que permiten ver a los FCE en un mayor nivel de especificidad, facilitando la identificacin de actividades que realizan las empresas en la actualidad, de acuerdo con cada FCE. 4. Identificacin de las empresas de distribucin elctrica referentes Para seleccionar a las empresas referentes que permitan realizar un benchmarking con ELSE, se analizarn brechas y aspectos que este ltimo debe mejorar con relacin a las empresas exitosas. La comparacin incluir la obtencin de resultados de desempeo de las empresas y una recopilacin de las actividades que desarrollan en la actualidad con referencia a los FCE identificados anteriormente. Se considerarn los indicadores del sector elctrico usados con mayor frecuencia para medir los resultados operacionales y de gestin del subsector de la distribucin elctrica en el Per, diseados por el Fonafe y la Comisin de Integracin Energtica Regional (CIER). Para la recopilacin de informacin se tomarn como base los planes e informes de gestin de las empresas del Per y las empresas referentes elegidas. Para escoger a las empresas referentes del benchmarking se realiz un filtro con las empresas de mejor desempeo y gestin, consideradas como sobresalientes en el mbito latinoamericano y que fueron mencionadas por los expertos, en las entrevistas, como empresas referentes. Se eligi a las que, adems, estuvieran ubicadas en lugares con caractersticas similares a ELSE en cuanto a composicin demogrfica, niveles de consumo y tamao. As, se identificaron y seleccionaron empresas de Colombia y Chile, con caractersticas similares a ELSE y que contaban con informacin disponible para la comparacin. Como los expertos lo recomendaron, tambin se identific y seleccion a una empresa peruana que estuviera dentro del mismo marco regulatorio que ELSE.
Cuadro 4.5. Variables de los factores crticos de xito (FCE)

Variable Es la proporcin de energa generada por la compaa sobre el total de energa vendida en GWh. Describe el nivel de inversiones en sistemas de generacin. Hace referencia a los procesos que la compaa ha determinado como estratgicos para cumplir sus objetivos organizacionales. Describe las actividades que son subcontratadas por la compaa. Es el costo promedio de energa comparada y generada para la venta. Nombra las alianzas y/o proyectos con empresas privadas o pblicas. Se refiere a los gastos administrativos entre el total de ingresos brutos. Describe la extensin de la red y las caractersticas de tensin de la misma (BT, MT y AT). Describe el % de prdidas de energa del sistema. Se refiere a la capacidad instalada con la que cuenta la infraestructura y la realmente utilizada. Describe herramientas tecnolgicas de informacin y comunicaciones utilizadas en la organizacin. Definicin
FCE
1.1
Nivel de generacin propia
Generacin propia
1.2
Inversiones en generacin propia
1.3
Procesos estratgicos
1.4
Actividades subcontratadas
Reduccin de costos operativos
1.5
Costo promedio de energa
1.6
Alianzas estratgicas
1.7
Eficiencia administrativa
1.8
Extensin de redes
1.9
Nivel de prdidas tcnicas
Explotacin y optimizacin de activos
1.10
Capacidad de redes
1.11
Infraestructura en TIC
105
Cuadro 4.5
106
FCE Brinda aspectos relevantes en la gestin contractual de la empresa que le generen ventajas o desventajas. Se refiere a las actividades complementarias o conexas al negocio de la distribucin elctrica que proveen ingresos llamados como no operacionales. Es la cantidad de clientes con altos consumos (demanda > 2500 KW o > 200KW, segn decisin del cliente). Se refiere a datos e informacin relevante del servicio elctrico. Incluye datos de personal en nmina, proyectos a nivel de recursos humanos y aspectos positivos del mismo. Es la proporcin de trabajadores del total que cuenta con niveles de educacin superior (profesional) dentro de la compaa. Se refiere al tipo de empresa que puede ser pblica o privada, composicin accionaria. Describe la visin estratgica hacia la utilizacin de tecnologas de informacin y el grado de adaptacin del personal. Se refiere al ambiente y forma en que se relaciona, comunica y desempea la empresa, puede ser abierta (participativa) o cerrada (alta burocracia, no participativa), nivel de control y enfoque de la gerencia.
Variable
Definicin
1.12
Contratos
Inteligencia de negocios
1.13
Negocios colaterales o complementarios
1.14
Clientes libres
1.15
Servicio al cliente
1.16
Personal
1.17
Nivel de profesionalizacin
Cultura organizacional
1.18
Carcter
1.19
Madurez tecnolgica
1.20
Cultura
Elaboracin propia.
107
Por lo tanto, el anlisis seleccion a tres empresas: una nacional y dos internacionales. La nacional fue Electrocentro, debido a su nmero de clientes, tamao y carcter semejantes a la empresa de estudio. Las internacionales fueron Electrificadora de Santander (ESSA), de Colombia, y la Compaa Nacional de Fuerza Elctrica S.A. (Conafe), de Chile. Por ltimo, se realiz una matriz de referencia (vase anexo 22) para demostrar similitudes entre las empresas elegidas en aspectos relacionados con el tamao de la poblacin, los clientes y el consumo. En la figura 4.2 aparecen las empresas referentes seleccionadas, con sus respectivos parmetros de seleccin.
Financiero Comercial
Desempeo ptimo
rea de concesin: 11,652 km2 551,568 clientes Consumo promedio: 122 KWh/mes Geografa variada: montaosa, serranas, pramos, mesetas y cerros
mercados similares
Satisfaccin al cliente: la 3. mejor entre 52 distribuidoras (CIER 2009) ROE: 6.35% ROA: 5.16% Margen neto: 7.6%
Desempeo ptimo
Empresas referentes
rea de concesin: 6,347 km2 502,327 clientes Consumo promedio: 103 KWh/ mes Geografa montaosa
ROE: 6.5% ROA: 7.8% Margen neto: 11%
Mercados similares
rea de concesin Clientes Geografa
rea de concesin: 9,650 km2 332,882 clientes Consumo promedio: 113.3 KWh/mes Geografa desierta y montaosa
Satisfaccin al cliente: la 5. mejor empresa concesionaria de servicio pblico de distribucin del 2009 (SEC) Prdidas de energa: 8% SAIDI: 7.1% SAIFI: 3.8%
Figura 4.2. Empresas referentes seleccionadas

Fuente: Memorias anuales de ESSA, Electrocentro y Conafe. Elaboracin propia.
108
5. Determinacin de indicadores Para la fijacin de los indicadores se consideraron los propuestos por el Fonafe y la CIER, sugeridos en las entrevistas por los expertos. Estos indicadores se encuentran en los planes operativos de las empresas de distribucin elctrica reguladas en el Per. Para las empresas extranjeras se tuvieron en cuenta el acceso a la informacin y su disponibilidad. La definicin de los indicadores es til para comparar a las empresas referentes y ELSE, siendo el estndar que permite encontrar las brechas entre los resultados de las empresas nacionales e internacionales consideradas exitosas. En el cuadro 4.6 se presentan los indicadores seleccionados, con su definicin y ponderacin conforme a la importancia y el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa.
6. Determinacin de la brecha de desempeo actual Los valores de los indicadores de las empresas referentes y la empresa objeto de estudio se muestran en el cuadro 4.7. A cada indicador se le otorg una calificacin, utilizando una escala de desempeo de menor a mayor (1 a 4), conforme a los resultados obtenidos por cada empresa. La ponderacin final se obtuvo de multiplicar la calificacin por el peso otorgado a cada indicador. El resultado de esa ponderacin hace posible descubrir cul es la empresa que contiene los valores con mayor desempeo por indicador y que servir de base para la creacin de la propuesta estratgica generadora de valor en ELSE. Al revisar los resultados se observa que existe una brecha negativa entre ELSE y las empresas referentes. Se evidencia que las prcticas de estas ltimas son mejores, a excepcin de la calidad de facturacin. La empresa con mejor desempeo fue la Empresa Electrificadora de Santander (ESSA), que alcanz un puntaje total de 2.78, valor superior al de Conafe (2.39), Electrocentro (2.30) y ELSE (1.97).
Cuadro 4.6. Definicin, peso y descripcin de indicadores

Descripcin Determina y evala la rentabilidad de la empresa, con ello expresa que porcentaje del patrimonio viene siendo generado actualmente como una creacin de valor para los accionistas. (Utilidad o prdida neta/total del patrimonio al cierre del ao anterior) 100 % Determina, evala y mide la rentabilidad de la empresa haciendo uso de los activos corrientes y no corrientes que posee. (Utilidad o prdida operativa/total del activo al cierre del ao anterior) 100 % Mide cual ha sido el efecto del incremento de las ventas y/o la reduccin de gastos en el resultado de la explotacin, permite determinar si el incremento en las ventas est afectando en forma positiva o negativa a los gastos. (Utilidad o prdida operativa/total de ingresos brutos) 100 % Mide el valor de la utilidad operacional de la empresa en trminos de efectivo real, se calcula tomando la utilidad de operacin y sumndole los gastos por depreciacin y amortizacin del ejercicio. Utilidad de operacin + gastos por depreciacin + gastos por amortizaciones En dlares Mide la proporcin de la inversin de la empresa que ha sido financiada por deuda, por lo cual se acostumbra presentar en forma de porcentajes.
Indicador
Peso
Definicin
2.1
Rentabilidad patrimonial (ROE)
7%
Frmula
Medida
Definicin
2.2
Rentabilidad operativa (ROA)
7%
Frmula
Medida
Definicin
2.3
Margen operativo
9%
Frmula
Medida
Definicin
2.4
Ebitda
3%
Frmula
Medida
Definicin
2.5 %
Grado de endeudamiento
2%
109
Frmula
(Pasivo total/activo total) 100
Medida
Cuadro 4.6
110
N Mide que porcentaje representa los gastos de administracin respecto a los ingresos totales. (Gastos de administracin/total de ingresos brutos) 100 % Mide el perjuicio econmico ocasionado por las prdidas de energa en la distribucin (KWh distribuidos). [(KWh distribuidos KWh facturados)/KWh distribuidos] 100 % Mide la evolucin del porcentaje de electrificacin a travs de la captacin de nuevos clientes. [(Nmero de clientes nmero de personas por familia)/poblacin de la concesin] 100 % Mide la duracin promedio de interrupciones del sistema. (Usuarios afectados duracin de la interrupcin en horas)/total de usuarios Horas/ao Mide la frecuencia promedio de interrupciones del sistema. (Usuarios afectados nmero de interrupciones)/total de usuarios Interrupciones/ao Mide la relacin entre el total de clientes en funcin del total de trabajadores de la empresa. Total de clientes/total de trabajadores Cantidad
Indicador
Peso
Descripcin
Definicin
2.6
5% Frmula
Medida
Definicin
2.7
ndice de prdida 6% de energa Frmula
Medida
Definicin
2.8
Coeficiente de electrificacin
6% Frmula
Medida
Definicin
2.9
SAIDI
4% Frmula
Medida
Definicin
2.10
SAIFI
4% Frmula
Medida
Definicin
2.11
ndice de cliente por trabajador
3% Frmula
Medida
Cuadro 4.6
N Mide la cantidad de MWh generados a travs de sistemas de generacin propia en funcin del total de MWh vendidos. Generacin propia en MWh/total de ventas de energa en MWh % Mide la relacin de las unidades de alumbrado pblico deficientes en funcin del nmero de unidades de alumbrado pblico inspeccionadas. (UAP deficientes/UAP inspeccionadas) 100 % Mide la cobranza durante un periodo determinado en funcin de la facturacin total. (Cobranza total/facturacin total) 100 % Permite evaluar la eficiencia en la atencin a los reclamos, de acuerdo al nmero de reclamos atendidos en funcin de los reclamos presentados. (Nmero de reclamos atendidos/nmero de reclamos presentados) 100 % Mide el consumo en KWh por cliente en un periodo mensual. Solo se consideran los clientes del mercado regulado. Consumo mensual en KWh/nmero de clientes KWh/mes/cliente
Indicador
Peso
Descripcin
Definicin
2.12
7%
Frmula
Medida
Definicin
2.13
Calidad del alumbrado pblico
3%
Frmula
Medida
Definicin
2.14
ndice de cobrabilidad
5% Frmula
Medida
Definicin
2.15
Gestin de reclamos
4%
Frmula
Medida
Definicin
2.16
Consumo per cpita
4%
Frmula
Medida
111
Cuadro 4.6
112
N Permite evaluar el grado de satisfaccin del cliente con relacin a los servicios prestados por la empresa. (Nmero de clientes satisfechos/nmero de clientes encuestados) 100 % Representa el porcentaje de recibos refacturados durante el periodo de emisin al vencimiento, con respecto al total de recibos emitidos en un periodo determinado. (Nmero de recibos corregidos/nmero de usuarios facturados) 100 % Mide el cumplimiento de las actividades programadas con respecto a promover el uso productivo que incremente el consumo de energa. (Nmero de actividades implementadas/nmero de actividades programadas) 100 % El presente indicador permitir evaluar el grado de cumplimiento de las actividades, estrategias, metas y plan de trabajo para cumplir con el Cdigo del Buen Gobierno Corporativo. (Nmero de actividades implementadas/nmero de actividades programadas) 100 % Este indicador tiene como propsito controlar el avance de la empresa en la implementacin y desarrollo del Sistema de Control Interno. (Nmero de actividades implementadas/nmero de actividades programadas) 100 %
Indicador
Peso
Descripcin
Definicin
2.17
Grado de satisfaccin del cliente
5%
Frmula
Medida
Definicin
2.18
Calidad de la facturacin
6%
Frmula
Medida
Definicin
2.19
Uso eficiente de la energa elctrica
4%
Frmula
Medida
Definicin
2.20
Implementacin del Cdigo del Buen Gobierno Corporativo
3%
Frmula
Medida
Definicin
2.21
Implementacin del Sistema de Control Interno
3%
Frmula
Medida
Fuentes: Documentacin y entrevistas a expertos. Elaboracin propia.
Cuadro 4.7. Indicadores utilizados en el benchmarking

ELSE (EL) EL 1 2 3 1 0 3 2 91.00% 27.7 3.83 960.00 36.2 664.00 1 2 3 0 0 2 3 2 1 2 0 2 3 0 1 4 3 4 4 0 4 0 4 1 4 3 1 0 4 1 2 4 1 3 4 2 3 0.07 0.28 0.14 0.14 0.28 0.07 0.27 0.36 0.09 0.03 0.06 0.09 0.00 0.00 0.00 0.15 0.10 0.05 0.12 0.18 0.24 0.06 0.12 0.18 0.08 0.04 0.16 0.12 0.08 0.16 0.00 0.00 0.00 EC CO ES EL EC CO ES 0.21 0.21 0.18 0.12 0.00 0.20 0.06 0.24 0.12 0.04 0.00 2.78% 4.25% 11.97% 15567,837 11.96% 5.23% 11.15% 78.08% 41.59 22.75 1,093.11 1,243.38 29.45 71.08 7.11 86.60% 89.00% 9.28% 8.90% 23.00% 5.99% 11.49% 4.89% 27.90% 38.50% 22.73% 22816,040 24092,515 61316,039 17.76% 4.60% 7.62% 7.85% 2.43% 4.91% 6.50% 4.39% 6.35% Electrocentro (EC) Conafe (CO) ESSA (ES) Calificacin Ponderacin
Indicadores
N 7% 7% 9% 3% 2% 5% 6% 6% 4% 4% 3%
Indicador
Peso
2.1
Rentabilidad patrimonial (ROE)
2.2
Rentabilidad operativa (ROA)
2.3
Margen operativo
2.4
Ebitda (en dlares)
2.5
Grado de endeudamiento
2.6
2.7
ndice de prdida de energa
2.8
2.9
SAIDI
2.10
SAIFI
2.11
ndice de cliente por trabajador
113
Cuadro 4.7
114
Indicadores ELSE (EL) EL 3 2 3 1 2 1 4 1 2 3 1 3 1 4 1 4 3 4 2 4 4 2 3 1 4 2 1 4 3 0.06 0.03 0.12 0.15 0.05 0.20 0.04 0.16 0.08 0.08 0.04 0.16 0.05 0.10 0.15 0.24 0.18 0.06 0.04 0.04 0.16 2 1 4 0.21 0.14 0.07 0.28 0.09 0.10 0.12 0.12 0.20 0.12 0.16 EC CO ES EL EC CO ES 13.33% 0.60% 96.47% 80.00% 87.69 37.02% 0.03% 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 0.05% 3.00% 1.60% 70.00% 80.40% 81.49% 86.05 327.00 182.00 100.00% 89.00% 99.96% 81.00% 97.00% 83.00% 0.82% 0.38% 0.40% 13.02% 5% 18.42% Electrocentro (EC) Conafe (CO) ESSA (ES)
Calificacin
Ponderacin
N 7% 3% 5% 4% 4% 5% 6% 4%
Indicador
Peso
2.12
2.13
Calidad del alumbrado pblico
2.14
ndice de cobrabilidad
2.15
Gestin de reclamos
2.16
Consumo per cpita
2.17
Grado de satisfaccin del cliente
2.18
Calidad de la facturacin
2.19
Uso eficiente de la energa elctrica 3% 50.00% 50.00% 100.00%
2.20
Implementacin de Cdigo del Buen Gobierno Corporativo 3% 50.00% 50.00% 80.00%
80%
0.03 0.03 0.12
0.09
2.21
Implementacin del Sistema de Control Interno
100.00%
0.03 0.03 0.09 1.97 2.30 2.39
0.12 2.78
Ponderacin = 100%
Fuente: Documentacin y entrevistas a expertos. Elaboracin propia.
115
Los resultados que aparecen en el cuadro 4.7 nos permitirn elaborar la estrategia y las acciones en funcin de los indicadores ms elevados de las empresas evaluadas con respecto a ELSE, tomando en consideracin los FCE de las empresas referentes.
7. Conclusiones preliminares y brechas identificadas La revisin de los objetivos y estrategias de los actores que influencian de manera directa el desempeo de las distribuidoras elctricas en el Per incide en dos aspectos principales: la ampliacin de servicios a toda la poblacin, a fin de aumentar la calidad de vida, y la diversificacin de la matriz energtica con fines de eficiencia. La informacin obtenida en la documentacin crtica se refiri a la necesidad de contar con un esquema interno y del sector, que obtuviera el apoyo del Estado como ente regulador y permitiera la competitividad de las empresas de distribucin elctrica. La data extrada de las fuentes de informacin secundaria lleva a evidenciar algunas estrategias en el subsector de distribucin que pueden ayudar a determinar la propuesta estratgica en ELSE. El anlisis de los FCE desde varias perspectivas, permiti un anlisis enriquecedor, pues condujo a determinar de manera integral, y desde diferentes mbitos, las caractersticas claves del negocio de la distribucin elctrica. La determinacin de los grupos o temas comunes en la metodologa de FCE hace posible asegurar que las estrategias que se vayan a proponer se generen en las reas ms importantes de la empresa. Adems de los FCE determinados a partir de las entrevistas, se pudo encontrar informacin relevante acerca de las amenazas o riesgos que se perciben como obstculos en ELSE para el cumplimiento de los FCE. El ROE es un indicador por fortalecer en ELSE: tiene un desempeo casi tres veces menor que los mejores valores de Electrocentro y ESSA, lo cual refleja una rentabilidad baja con respecto a las inversiones. Electrocentro obtiene mayor rentabilidad sobre activos
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(ROA) y cuenta con una gestin de activos superior a ELSE, considerando que ambas se encuentran en un mbito nacional similar. Las empresas exitosas muestran un mayor grado de endeudamiento. ELSE tiene un porcentaje de prdidas de energa promedio, en comparacin con las empresas referentes, que evidenciara una brecha de paridad con estas empresas. El mejor desempeo de los indicadores SAIFI y SAIDI lo tiene la empresa Conafe; la brecha de ELSE con Conafe es negativa. Los niveles de calidad estn ligados a las condiciones geogrficas, que no permiten un acercamiento a los estndares establecidos por el ente regulador, as como a factores de tipo tecnolgico y social. Las empresas internacionales tienen una cantidad menor de clientes por trabajador que las nacionales. La percepcin de la sociedad respecto a la empresa est sesgada por la naturaleza e imagen de esta segn la tarifa. El consumo per cpita es bajo por las caractersticas de pobreza y dispersin de habitantes de la zona de concesin.
La ausencia de una cultura corporativa definida y continua dificulta la capacidad y efectividad del planeamiento. El paradigma de que las empresas pblicas no son sobresalientes y competitivas a nivel empresarial es cuestionado a partir de la gestin de entidades como Empresas Pblicas de Medelln (EPM), principal accionista de la empresa Electrificadora de Santander (ESSA) y que ha sobresalido como una de las mejores empresas del siglo XX en Colombia. Las empresas de xito referentes seleccionadas para el estudio tienen como caracterstica comn el pertenecer a grupos empresariales fuertes en sus pases de origen. Las empresas privadas cuentan con negocios colaterales o complementarios que promueven la generacin de ingresos adicionales diferentes de la operacin principal, actividades que tambin proveen beneficios de imagen y/o percepcin a los clientes.
Estrategia y evaluacin econmico-financiera de ELSE para generar valor
Luego de comparar los indicadores de competitividad con las empresas referentes, y sobre la base de las variables determinadas a travs de los FCE, se presenta una estrategia orientada a disminuir las brechas de eficiencia en ELSE. Tambin se realiza una evaluacin econmico-financiera para poder cuantificar los beneficios y la generacin de valor de la estrategia y actividades propuestas e incorporadas en la proyeccin de los flujos de caja.
1. Formulacin y desarrollo de la estrategia con relacin a los FCE y benchmarking Para formular la estrategia y propuesta generadora de valor se hace antes un recuento de lo avanzado metodolgicamente, es decir, primero se determinan los cinco FCE: generacin propia, reduccin de costos operativos, explotacin y optimizacin de activos, inteligencia de negocios y cultura organizacional. Estos factores se sustentaron en documentacin de actores del sector, documentacin crtica y entrevistas a expertos. Una vez identificados los FCE, se define un conjunto de variables para cada factor, mostradas en el cuadro 5.1, a partir del anlisis de la informacin recolectada de documentacin y entrevistas.
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Cuadro 5.1. Variables de los factores crticos de xito (FCE)

FCE Generacin propia N 1.1 1.2 1.3 Reduccin de costos operativos 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Explotacin y optimizacin de activos 1.9 1.10 1.11 1.12 Inteligencia de negocios 1.13 1.14 1.15 1.16 Cultura organizacional 1.17 1.18 1.19 1.20 Variable Nivel de generacin propia Inversiones en generacin propia Procesos estratgicos Actividades subcontratadas Costo promedio de energa Alianzas estratgicas Eficiencia administrativa Extensin de redes Nivel de prdidas tcnicas Capacidad de redes Infraestructura en TIC Contratos Negocios colaterales o complementarios Clientes libres Servicio al cliente Personal Nivel de profesionalizacin Carcter Madurez tecnolgica Cultura
Luego se seleccionaron tres empresas referentes: Conafe de Chile, ESSA de Colombia y Electrocentro de Per, obedeciendo la opinin de los expertos, sobre la base de caractersticas de las respectivas zonas de influencia, infraestructura y clientes. Para realizar el benchmarking con dichas empresas fue necesario definir los indicadores que se muestran en el cuadro 5.2, debido a que la escasa informacin no permita la definicin de brechas de una forma cuantitativa a partir de las variables. Este hecho condujo a utilizar indicadores estndares, como los recomendados por el Fonafe y la CIER, los cuales luego fueron validados por los expertos, ya que se relacionaban con los FCE.
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Cuadro 5.2. Indicadores para el benchmarking

N 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 2.17 2.18 2.19 2.20 2.21 Indicador Rentabilidad patrimonial (ROE) Rentabilidad operativa (ROA) Margen operativo Ebitda Grado de endeudamiento Eficiencia administrativa ndice de prdida de energa Coeficiente de electrificacin SAIDI SAIFI ndice de clientes por trabajador Nivel de generacin propia Calidad del alumbrado pblico ndice de cobrabilidad Gestin de reclamos Consumo per cpita Grado de satisfaccin del cliente Calidad de la facturacin Uso eficiente de la energa elctrica Implementacin del Cdigo de Buen Gobierno Corporativo Implementacin del Sistema de Control Interno
Despus de comparar los indicadores de cada empresa, se realiz una ponderacin conforme a un peso recomendado por los expertos, valoracin que llev a la conclusin de que las empresas que tienen un mejor rendimiento son ESSA y Conafe. Con el fin de determinar la estrategia, en el cuadro 5.3 se asocian las variables de cada FCE con los indicadores del benchmarking que tienen mayor relacin con cada factor. A partir de los resultados del benchmarking se hizo una evaluacin del rendimiento de ELSE con los indicadores donde haba obtenido un mejor desempeo (resaltados en color negro) y oportunidades
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Cuadro 5.3. Identificacin de las mejores prcticas de las empresas referentes

Indicador del benchmarking Coeficiente de electrificacin Nivel de generacin propia Eficiencia administrativa ndice de prdida de energa Coeficiente de electrificacin SAIDI SAIFI Nivel de generacin propia Gestin de reclamos Uso eficiente de la energa elctrica ndice de prdida de energa Coeficiente de electrificacin SAIDI SAIFI Calidad del alumbrado pblico Consumo per cpita
FCE
Variable del FCE Nivel de generacin propia Inversiones en generacin propia Procesos estratgicos Actividades subcontratadas Costo promedio de energa Alianzas estratgicas
Generacin propia
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
2.8 2.12 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10
Reduccin de costos operativos
1.6
1.7
2.12 2.15 2.19
1.8 1.9 Explotacin y optimizacin de activos 1.10
Extensin de redes Nivel de prdidas tcnicas Capacidad de redes
2.7 2.8 2.9 2.10
1.11
Infraestructura en TIC
2.13 2.16
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Oportunidad de mejoras de ELSE
Empresas con mejor desempeo por indicador Electrocentro Conafe ESSA
Mejores prcticas de las empresas referentes Construccin de minicentrales de generacin en zonas rurales. Sistema de gestin de distribucin de energa. Sistemas de comunicacin de datos.
Alquiler de activos. Sistema de gestin de distribucin de energa. Sistemas de comunicacin de datos. Contratacin de expertos en inteligencia de negocios.
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Cuadro 5.3
FCE
Variable del FCE
Indicador del benchmarking ndice de cliente por trabajador Calidad del alumbrado pblico ndice de cobrabilidad Gestin de reclamos Consumo per cpita Grado de satisfaccin del cliente Calidad de la facturacin Uso eficiente de la energa elctrica Eficiencia administrativa ndice del cliente por trabajador Gestin de reclamos Grado de satisfaccin del cliente Implementacin del Cdigo de BGC Implementacin del Sistema de Control Interno
1.12 1.13 1.14 Inteligencia de negocios
Contratos Negocios colaterales o complementarios Clientes libres
2.11 2.13 2.14 2.15
1.15
Servicio al cliente
2.16 2.17 2.18 2.19
1.16 1.17 1.18 Cultura organizacional 1.19
Personal Nivel de profesionalizacin Carcter Madurez tecnolgica
2.6 2.11 2.15 2.17 2.20
1.20
Cultura 2.21
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Oportunidad de mejoras de ELSE
Empresas con mejor desempeo por indicador Electrocentro Conafe ESSA
Mejores prcticas de las empresas referentes Sistema de gestin de distribucin de energa. Sistemas de comunicacin de datos. Contratacin de expertos en inteligencia de negocios. Programas de educacin al personal, al cliente y mejoramiento de imagen.
Tecnologas de Informacin: Creacin de la Gerencia de TI. Capacitacin en TI. Enfoque al cliente: Programas de educacin al personal, al cliente y mejoramiento de imagen.
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de mejora (resaltados en color plomo), frente a la empresa referente con mejor desempeo (resaltados en color gris). En la ltima columna se agrupan las mejores prcticas que pueden convertirse en oportunidades de mejora para ELSE. De acuerdo con el modelo planteado, se describen las mejores prcticas realizadas por las empresas referentes segn cada FCE: Generacin propia: la empresa seleccionada como principal referente es ESSA, la cual, considerando que la generacin elctrica es un elemento inductor de valor, ha iniciado proyectos de inversin para el mejoramiento de la planta de generacin La Cascada y las plantas menores Servit, Calichal y Zaragoza. En total, ESSA posee cinco plantas de generacin hidrulica de 24 MW de capacidad, que abastecen el 6.7% de la energa que vende. Esto le ha permitido responder en forma satisfactoria a las necesidades de cobertura y expansin en su zona de influencia. Reduccin de costos operativos: segn informacin de ESSA y Conafe, el uso de sistemas de informacin, como SAP en Conafe, y el sistema de gestin de distribucin de energa Energis en ESSA, evidencia cmo han desarrollado los planes de accin para los temas de reduccin de prdidas tcnicas, mantenimiento, supervisin y operacin de la infraestructura. La experiencia de ESSA ha hecho posible que reduzca su indicador de prdidas del 22% al 17% en un ao, lo que ha significado un ahorro de 11.54 GWh o 4 millones de dlares en compras para el primer ao. Explotacin y optimizacin de activos: Conafe brinda servicio de apoyo a terceros en la colocacin de postes, con el uso de su infraestructura, mientras que ESSA posee proyectos de interconexin con cables de fibra ptica en cada una de sus oficinas en Barbosa, Socorro y San Gil, con sus respectivas subestaciones, utilizando la infraestructura de postes. Dentro de las actividades de Conafe se incluye la compraventa y construccin de bienes inmuebles y la realizacin de toda clase de negocios inmobiliarios, as como la creacin de filiales o la inversin en empresas de este rubro.
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Inteligencia de negocios: ESSA y Conafe buscan favorecer el posicionamiento de las TI, estandarizando e integrando procesos de negocio e informacin con su impacto en aplicaciones, tecnologas y prcticas informticas, con el objeto de convertir a las TI en estratgicas para la compaa. A fin de mejorar la atencin al cliente y reducir tiempos en la prestacin del servicio, Conafe aplic un proyecto de clientizacin, para lo cual se instalaron mquinas de autoconsulta (que entregan cupones de pago) en las oficinas comerciales, facilitando que el mismo cliente pueda observar su estado de cuenta hasta tres meses antes de su consulta. Cultura organizacional: ESSA ha gestionado sus programas de capacitacin a travs de la universidad respaldada por el grupo empresarial EPM. En la actualidad existe el Programa de Desarrollo de Habilidades de Conocimientos y Actitudes de Servicio al Cliente. La pertenencia a un grupo empresarial repercute de manera directa en la existencia de un buen gobierno corporativo, incentivando las actividades de cada una de las empresas que lo conforman. ESSA puso en prctica el proyecto de enfoque al cliente con el objetivo de aumentar la satisfaccin de sus 535,695 clientes, mejorando la conectividad y comunicacin a fin de tornar ms eficiente el uso de la informacin. Adems, habilit nuevas oficinas, incluyendo una oficina mvil. ESSA busca profesionalizar el servicio al cliente para poder delegar responsabilidades y empoderar algunos cargos relacionados con la solucin a reclamaciones y con actividades de educacin y orientacin al cliente.
ESSA defini la macroestructura para la organizacin segn el Plan de Negocios 2009, evaluando el potencial de los trabajadores con posibilidad de acceder a los cargos directivos y reubicando personas y reas. Esta actividad refleja las polticas de retencin de la empresa, as como el desarrollo de los procesos de reclutamiento y promocin interna.
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Por lo tanto, con base en las mejores prcticas de las empresas referentes se determinaron tres lneas de accin (infraestructura, TI y enfoque al cliente; vase cuadro 5.4), con sus respectivas actividades, reunidas en la siguiente estrategia:
Implementar un plan de mejora de eficiencia operativa orientado al aprovechamiento de los recursos, el reforzamiento de las relaciones con el cliente y el uso estratgico de la tecnologa.
Cuadro 5.4. Propuesta estratgica para ELSE

Estrategia Implementar un plan de mejora de eficiencia operativa, orientado al aprovechamiento de los recursos, reforzamiento de las relaciones con el cliente y uso estratgico de la tecnologa Infraestructura Mejoramiento de la generacin propia: Construccin de minicentral de 4,431 MW (Tincoc) Construccin de minicentral de 3,000 MW (Vilcambamba 1) Construccin de minicentral de 4,431 MW (Pukamuko) Construccin de minicentral de 4,431 MW (Vilcambamba 2) Construccin de minicentral de 4,431 MW (Puerto Ollantaytambo) Alquiler de activos: Alquiler de postes para servicios de telecomunicaciones
Tecnologas de informacin (TI) Alineamiento estratgico de TI: Crear la Gerencia de Tecnologa de Informacin. Asignar el cargo de analista en inteligencia de negocios. Certificar los sistemas de informacin bajo la norma NTP ISO-17799. Implementar un sistema de SGD basado en la plataforma Energis e integrarlo al SIELSE. Fortalecer el sistema de comunicacin (red, datos, voz e integracin de sectores).
Enfoque al cliente Programa Educa al Cliente: Disear un programa de educacin al cliente. Disear un programa de adaptacin al cambio y servicio al cliente. Implementacin del rea de Estudios Tarifarios: Asignar el cargo de responsable de estudios tarifarios. Asignar el cargo de responsable de servicios de asesora de proyectos al cliente.
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Por razones de disponibilidad de informacin, se ha escogido la lnea de accin de infraestructura para la evaluacin financiera de este trabajo, proyectando las inversiones en mejoramiento de la generacin propia y el alquiler de activos. Para el caso de las dems actividades, se ha incluido un presupuesto y beneficios referenciales, de acuerdo con expertos y datos de las empresas referentes.
2. Mejoramiento de la generacin propia Esta actividad tiene como objeto: a) la bsqueda de eficiencia, optimizando los recursos de inversin a corto y largo plazo; b) disminuir costos a travs de la reduccin de compra de energa mediante la generacin propia distribuida, en el marco permitido por la legislacin; y c) el ahorro en prdidas de energa por transmisin, ya que se acortan las distancias. Los beneficios obtenidos se evidencian financieramente para cada caso. Este mejoramiento involucra la formalizacin y estandarizacin de los proyectos de generacin distribuida, para la reduccin de costos y tiempos de ejecucin, as como para afrontar posibles errores de diseo. Desde el punto de vista regulatorio, como empresa de distribucin elctrica, ELSE puede realizar actividades de generacin hasta por 20 MW por central hidrulica, si se toma en cuenta el Decreto Legislativo de Promocin de la Inversin para la Generacin de Electricidad con el Uso de Energas Renovables (D. Leg. 1002), que complementa la LCE. Las implicaciones del mejoramiento en generacin propia son: El aumento de activos e infraestructura de ELSE, as como de gastos de operacin, mantenimiento y administracin por el manejo de las minicentrales. Autoabastecimiento de energa y disminucin de compra. Disminucin del uso de combustible para la generacin de energa trmica, promoviendo la proteccin del medio ambiente y la reduccin de costos. Promocin de nuevos ingresos, como los bonos de carbono.
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Realizado el anlisis econmico-financiero respectivo, de implementarse las actividades propuestas, se obtienen los siguientes beneficios generales: Un beneficio econmico producto de la mejora de los ratios financieros de ELSE en trminos de generacin de valor, de 2491,253 dlares. Disponibilidad de energa elctrica de produccin propia, para atender y ampliar la demanda. Aprovechamiento de recursos hdricos de la zona de concesin, con la construccin de cinco minicentrales. Las acciones necesarias para la puesta en prctica de la generacin de energa en minicentrales hidrulicas son: Evaluar las oportunidades de generacin de energa: Valorar el desarrollo de proyectos de minicentrales de generacin hidrulica, para la toma de decisiones de inversin. Identificar y analizar las minicentrales o infraestructuras abandonadas que puedan recuperarse de la zona de concesin para la generacin de energa. Identificar proyectos asociados a la generacin, en lo que se pueda participar conforme al alcance de la ley. Formalizar y estandarizar los proyectos de generacin: Definir un manual de procesos y subprocesos de proyectos de generacin, de acuerdo con las diferentes reas involucradas de la organizacin. Definir un manual de procedimientos con las etapas, fases y/o secuencias para la operacin y el mantenimiento de las minicentrales. Establecer indicadores de control de calidad para el proyecto, y procedimientos para la realizacin de proyectos de generacin. Documentar los proyectos y vigilar el cumplimiento de los objetivos y el desarrollo de actividades.
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3. Alquiler de activos de la red secundaria Esta actividad tiene como principio el aprovechamiento de activos de la empresa, para producir ingresos mediante el alquiler de una parte de la infraestructura que posee valor potencial, y no requiere de inversin considerable. Se ha detectado la oportunidad de generar un valor cercano a los 3002,237 dlares, alquilando los postes de la infraestructura de la red secundaria, para la interconexin de servicios de telecomunicaciones. ELSE posee alrededor de 207,505 postes, de los cuales se proyecta alquilar, de ac a diez aos, 55,528, considerando su distribucin en Cusco, Sicuani, Calca, Espinar, Tambopata, Abancay y Quillabamba. Desde el punto de vista regulatorio, la Ley 28295, que norma el acceso y uso compartido de infraestructura de uso pblico para la prestacin de servicios pblicos de telecomunicaciones, exige que las empresas de telecomunicaciones y energa otorguen facilidades a las empresas que soliciten el servicio, previa evaluacin tcnica para la determinacin de la tarifa. A pesar de que la empresa no considera esta actividad y, a la vez, no se tiene informacin regulatoria al respecto, se estima conveniente proponer la promocin del servicio de arrendamiento de postes, lo que implica: Formalizar el servicio de arrendamiento de postes de la red secundaria, para servicios de conectividad de empresas operadoras de telecomunicaciones en el mbito de las ciudades de Cusco, Abancay, Quillabamba y Tambopata. Con el fin de determinar los beneficios esperados, se ha hecho una evaluacin econmico-financiera sustentada en el inters de un operador de televisin por cable14, de ingresar al mercado de Cusco; y como dimensin de la infraestructura se ha tomado informacin del nmero aproximado de postes alquilados, 35,000, de empresas que operan en la red secundaria de las distribuidoras de energa de las ciudades de Arequipa (SEAL) y Tacna
14. Entrevista con un representante de la empresa operadora de cable de la ciudad de Mollendo, en Arequipa (no se incluye su nombre por motivos de confidencialidad).
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(Electrosur), a un precio promedio, por poste, de un dlar por mes. Ms adelante se ha realizado el anlisis econmico-financiero respectivo a fin de determinar los beneficios esperados si se ejecutara la actividad de alquiler de postes, actividad para la cual son necesarias las siguientes acciones: Asignar la responsabilidad del servicio prestado al rea comercial de la empresa. Publicar en la pgina web institucional toda la informacin sobre el servicio de alquiler de postes. Promover el servicio activamente.
4. Alineamiento estratgico de las TI Esta actividad tiene como principio el alineamiento de los procesos de servicios de TI a los ejes estratgicos de ELSE, con el objetivo de contribuir a la optimizacin de actividades de operacin, supervisin, mantenimiento, planeamiento elctrico, reduccin de prdidas tcnicas, administracin, atencin al cliente y bsqueda de nuevos mercados. Dentro de los indicadores evaluados se han detectado oportunidades de mejora en aspectos como prdidas de energa, donde se pas de 11.15% en el ao 2009 a 11.08% en el ao 2010. Sin embargo, en las entrevistas, los expertos de ELSE manifestaron que es deficiente el soporte tecnolgico para la evaluacin y planeamiento elctrico. En los ltimos aos se realizaron inversiones en sistemas de supervisin (SCADA) y de informacin geogrfica; sin embargo, estos sistemas son aislados, no poseen informacin en tiempo real, su administracin es independiente y no comparten los sistemas de base de datos; de tal modo que, en algunos casos, no contribuyen de manera efectiva al logro de los objetivos de la empresa. Si se toma en cuenta la experiencia de empresas como ESSA y Conafe, se observa que ambas estn en procesos de alineamiento estratgico de TI, desde restructuracin organizacional hasta implementacin de sistemas de gestin de distribucin de energa, soluciones que les han permitido optimizar sus planes para la reduccin de prdidas, el planeamiento elctrico,
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la optimizacin de procesos operativos, el servicio al cliente y el desarrollo de nuevos servicios. Conforme a esta premisa, la actividad de alineamiento estratgico de TI implica lo siguiente: Alinear estratgicamente las actividades de TI hacia los objetivos de la empresa, a travs de una restructuracin organizacional y la implementacin de un sistema de gestin de distribucin de energa, y certificar los nuevos procesos bajo la norma ISO.
Los beneficios esperados por la aplicacin de los cambios propuestos de acuerdo con la experiencia de las empresas referentes (ESSA y Conafe) sern: Reduccin y monitoreo de prdidas tcnicas de energa. ESSA, con sus sistemas, redujo de 22% a 17% su indicador el primer ao.
Incremento de la eficiencia operativa. Supervisin en tiempo real de la infraestructura de la red primaria, secundaria y de transformadores. Automatizacin de los procesos relacionados con planeamiento elctrico, balance de energa y otros. Integracin de los sistemas de supervisin (SCADA), informacin geogrfica (GIS) y SIELSE con los sistemas comerciales y operativos, a travs de un sistema de gestin de distribucin de energa. Aprovechamiento de los sistemas de informacin para la aplicacin de inteligencia de negocios, dar soporte a estudios tarifarios, disear nuevos servicios relacionados con el sector, fidelizar al sector de la pequea minera, aprovechar el auge hotelero, mejorar los estndares de atencin al cliente y utilizar la informacin para la toma de decisiones.
En el cuadro 5.5 se especifican las actividades propuestas, con sus respectivos presupuestos.
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Cuadro 5.5. Presupuesto de alineamiento estratgico de tecnologas de informacin (en dlares)

Actividad Crear la Gerencia de Tecnologas de Informacin (3,200 dlares por mes) Implementar un Sistema de Gestin de Redes de Distribucin (SGD) e integrarlo al SIELSE Fortalecer el sistema de comunicacin (red, datos, voz e integracin de sectores) Asignar el cargo de analista en inteligencia de negocios (1,650 dlares por mes) Certificar los sistemas de informacin bajo la norma NTP ISO-17799 Fuente Escala de sueldos de ELSE Compra de Energis realizada por ESSA Informacin de expertos de ELSE Costo anual 44,800
400,000
30,000
Escala de sueldos de ELSE Registro de procesos de seleccin de Egasa
23,100
30,000 497,900
Subtotal de inversin
Elaboracin propia.
5. Implementacin del programa Educa al Cliente Se contemplan dos actividades. La primera consiste en disear un programa de educacin al cliente, cuyo principio es formarlo en los temas del uso eficiente de la energa, tarifas elctricas y eleccin de la opcin tarifaria, mejorando as su satisfaccin y, por lo tanto, la imagen de la empresa. Segn los resultados de la encuesta de satisfaccin de clientes efectuada en el ao 2010 por la CIER, ELSE estuvo ubicada en el puesto 29 de las 30 empresas que participaron en el sondeo. Por otro lado, los resultados del benchmarking sealan que existe una brecha importante entre las empresas referentes y ELSE. Un aspecto que se debe resaltar es que la percepcin de los clientes est relacionada, sobre todo, con los precios de la energa. Estos resultados deben utilizarse como una oportunidad de mejora, por lo que es necesario poner en prctica un programa de educacin al cliente que implique: Asignar la responsabilidad del proceso al rea comercial de la empresa.
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Continuar con las mejoras del sistema de gestin de calidad comercial. Educar a los usuarios en el conocimiento de la normativa relacionada con la prestacin del servicio, la legalidad, la cultura de pago, las tarifas elctricas y el uso productivo y racional de energa; orientndose a grupos como instituciones, lderes comunitarios, nios y jvenes en edad escolar, especialmente en el sector rural. Efectuar publicaciones al respecto en la pgina web y las emisoras radiales.
La segunda actividad consiste en disear un programa de adaptacin al cambio y servicio al cliente, cuyo objetivo es mejorar la satisfaccin de este y la imagen institucional, teniendo en cuenta la CIER-2010 y el benchmarking. Las actividades necesarias para desarrollar esta estrategia son: Continuar con las mejoras del sistema de gestin de calidad comercial. Mejorar la atencin de llamadas telefnicas.
Mejorar la conectividad de las oficinas a nivel empresarial, a fin de usar eficientemente la informacin y la atencin al cliente. Profesionalizar al personal de atencin al cliente, as como delegar responsabilidades y empoderarlo para tomar decisiones en la solucin de reclamos. Acondicionar la web y/o el correo electrnico para que los usuarios reporten problemas mediante un procedimiento establecido.
6. Implementacin del rea de Estudios Tarifarios Esta actividad tiene como objetivo analizar la normativa respectiva y estar atento a sus modificaciones, as como analizar su impacto en ELSE y plantear propuestas que se consideren necesarias. La ltima regulacin ha afectado en forma negativa los ingresos de las empresas, lo que justifica un anlisis minucioso de todo el proceso de
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fijacin tarifaria y comparaciones con la operacin real de la empresa, a fin de demostrar ante el regulador las deficiencias en esa fijacin y lograr mejoras que permitan acercarse lo ms posible a la empresa modelo establecida por el Osinergmn. Tambin debe analizar la posibilidad de ofertar al cliente tarifas promocionales en horas fuera de punta, considerando que el Osinergmn fija tarifas mximas, a fin de mejorar el factor de carga. Las actividades necesarias que esta estrategia debe desarrollar son: Formalizar la creacin del rea de Estudios Tarifarios dentro de la gerencia de Planeamiento y Control de Gestin de ELSE. Elaborar el manual de funciones correspondiente. Alinear las actividades al rea de Tecnologa.
7. Supuestos generales para la evaluacin econmico-financiera La principal actividad que se debe valorar es la generacin hidroelctrica propia, identificada previamente como factor crtico y aspecto que se tiene que mejorar a fin de elevar la cobertura de electrificacin y reducir costos en la empresa. Para realizar las proyecciones de costos, gastos e ingresos de ELSE, se tuvieron en cuenta los siguientes supuestos: Se consideran flujos a perpetuidad a partir del ao 10 proyectado, suponiendo un crecimiento g = 0%. Los flujos estn expresados en dlares constantes o reales. Deuda igual a cero. Las inversiones se financiaran con capital propio (aportes del Fonafe). Solo se consideran los flujos incrementales para la evaluacin de los proyectos. Se utiliza una tasa de impuesto a la renta de 30% y una participacin por parte de los trabajadores de 5%.
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Las ventas o ingresos operacionales se calcularon teniendo en cuenta la demanda proyectada en KWh de acuerdo con la informacin suministrada por ELSE. Esta venta en KWh incluye un porcentaje de prdidas de energa proyectadas anualmente, que aumenta conforme a la tasa de crecimiento del periodo anterior. El precio promedio de venta de cada KWh se calcul considerando los KWh vendidos y el monto en volumen facturado en soles para el 2010, y se proyect a partir de una tasa de crecimiento del 2% de acuerdo con las proyecciones de inflacin del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF). En el anexo 23 se encuentra la informacin detallada de la demanda y compra de energa en el escenario normal. Para las proyecciones de la empresa se evaluaron el comportamiento histrico, los proyectos propuestos que se deben realizar y el comportamiento del mercado, con la finalidad de mantener la debida coherencia y credibilidad entre los datos histricos y los proyectados. La potencia y energa generadas se inyectarn a las redes de media tensin de ELSE.
7.1. Consideraciones para la proyeccin del estado de resultados Los ingresos se calcularon a partir de la informacin suministrada por ELSE, tal como se mencion anteriormente. Los costos de compra de energa se calcularon teniendo en cuenta el precio de compra medio de energa para el 2010, con un crecimiento anual del 2% correspondiente al incremento de inflacin, pues se sabe que son precios de contratos de compra a largo plazo, que se indexan a la tasa de inflacin. La compra de combustibles y lubricantes se proyecta considerando el promedio de esta cuenta solo en los tres ltimos aos, pues es cuando disminuy sustancialmente la compra debido a la introduccin de Puerto Maldonado al SEIN, con lo que se redujo la necesidad de combustibles en la central trmica del lugar. Asimismo, se pronostic con una tasa de crecimiento de 2% anual.
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Las cargas de personal, de gestin y de servicios de terceros se calcularon como porcentaje de las ventas obtenidas en cada periodo. Para el clculo del capital de trabajo en la proyeccin de la empresa se ha calculado y utilizado el periodo promedio de cobro (PPC) y de pago (PPP), as como los inventarios y caja como porcentaje de las ventas, es decir, el activo corriente operativo, menos el pasivo corriente operativo (vase anexo 24). 7.2. Consideraciones para la proyeccin del flujo de caja El clculo de los flujos de caja econmicos de ELSE se bas en el estado de prdidas y ganancias proyectado; adems, se registraron inversiones en activo fijo que se calcularon teniendo en cuenta el comportamiento histrico y las estimaciones de los expertos. Las inversiones muestran un decrecimiento hasta el quinto ao, pues se considera que la cobertura de electrificacin para el 2010 se encontraba en 84%, estimndose as, para los siguientes periodos, una inversin menor respecto a aos anteriores. A partir del sexto ao, la inversin en activo fijo es la misma que la depreciacin del periodo a que corresponde (vase anexo 25).
8. La inversin en minicentrales Las minicentrales implican la ejecucin de obras civiles y el suministro de montaje del equipamiento electromecnico de generacin, transformacin y equipamiento de control mecnico, hidrulico y elctrico destinado a una minicentral, as como los costos de la lnea de conexin. La ejecucin de la obra se realizar a travs de un contratista. La inversin en minicentrales hidrulicas corresponde a cinco minicentrales, una en cada uno de estos lugares (pero dos en el primero): Vilcabamba (dos etapas), Tincoc, Pukamoko y el Puerto Ollantaytambo, que brindan una generacin total de energa de 14,731 KW, una energa producida de 115502,824.8 KWh y una efectiva de 102797,514.07 KWh (vase cuadro 5.6).
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Cuadro 5.6. Descripcin de las minicentrales propuestas

Centrales hidroelctricas Vilcabamba 1 Tincoc Pukamuko Vilcabamba 2 Ollantaytambo Total Caudal del diseo (m3/s) 8.00 10.00 7.00 10.00 3.00 Potencia instalada (KW) 3,000 4,431 2,800 4,000 500 14,731 Energa producida (KWh) 23522,400 34742,585 21954,240 31363,200 3920,400 115502,825 Factor de planta 0.90 0.90 0.90 0.90 0.90 0.90 Prdidas estimadas (11%) 2587,464 3821,684 2414,966 3449,952 431,244 Energa efectiva 20934,936 30920,901 19539,274 27913,248 3489,156 102797,514
Fuente: ELSE e informacin de expertos. Elaboracin propia.
La proyeccin de la puesta en marcha de cada minicentral se encuentra en el anexo 25, as como la potencia instalada de cada una. Es importante mencionar que, conforme a esta programacin, la inversin debe realizarse durante un ao. 8.1. Consideraciones para la inversin en minicentrales Para determinar el costo de cada una de las inversiones en las minicentrales hidrulicas se utilizaron costos promedios de minicentrales con capacidades similares, segn informacin proporcionada por ELSE con el estudio de perfil de una minicentral de 4,000 KW, as como estudios y manuales de minicentrales hidrulicas, como el manual de energa renovable del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio del gobierno espaol y del Instituto para la Diversificacin y Ahorro de Energa (IDEA, 2006), adems de la informacin proveniente de los expertos del sector. Para la determinacin de los costos de inversin se tuvieron en cuenta, principalmente, las caractersticas hidrolgicas de los lugares donde se proyectan las minicentrales, y las potencias que estas generaran. En el cuadro 5.7 se observa la generacin propia como parte de la estrategia propuesta; tambin se contempla el monto de las inversiones. Estas inversiones se realizarn: el ao 2012 en Vilcabamba (primera etapa), el 2014 en Tincoc, el ao 2015 en Pukamoko, el 2017 en Vilcabamba (segunda etapa) y el ao 2019 en Puerto Ollantaytambo. Se estima que el
138
Cuadro 5.7. Inversin en las minicentrales hidroelctricas (en dlares)

Descripcin Tincoc Vilcabamba 1 Pukamuko Vilcabamba 2 Puerto Ollantaytambo
KW Costo directo de la central hidroelctrica Gastos generales Variables (9%) Fijos (2%) Utilidad (7.5%) Costo por cada central
4,431 7639,746
3,000 4960,811
2,800 4685,651
4,000 6614,415
500 835,897
687,577 152,795 572,981 9053,099
446,473 99,216 372,061 5878,561
421,709 93,713 351,424 5552,497
595,297 132,288 496,081 7838,081
75,231 16,718 62,692 990,538
Inversin total de las 5 minicentrales hidroelctricas

29312,776
funcionamiento y puesta en marcha de cada minicentral se producir un ao despus de la respectiva inversin. 8.2. Determinacin de las ventas y costos en las minicentrales hidroelctricas Los ingresos o beneficios del proyecto de las minicentrales son el ahorro en compras al proveedor de energa Egemsa, es decir, lo que se deja de comprar por generacin propia. El precio utilizado para los ahorros es el precio promedio al que se compra la energa a Egemsa. La estimacin de la demanda se hizo con la produccin efectiva de energa de cada una de las minicentrales. Tambin se incluyen en los ingresos el beneficio de ahorros en prdidas de transmisin debido al acortamiento de distancias con la generacin hidrulica distribuida de la minicentrales propuestas. Estos ahorros se calcularon como el 1% de la energa anual generada con las minicentrales por el precio de venta de la energa, pues los ahorros en prdidas aumentaran la disponibilidad de energa para vender en la misma proporcin del ahorro.
139
Con la creacin de las minicentrales se inicia la venta de bonos de carbono (CER) (vase cuadro 5.8), que son mecanismos internacionales de descontaminacin para reducir las emisiones de CO2 al medio ambiente calculados a partir de un factor de emisin tCO2e/MWh de 0.545. La venta de estos bonos de carbono incluye gastos anuales por certificaciones, trmites y transacciones, los que se han estimado en 31,714 dlares, junto a una comisin de 9% por venta de los CER.
Cuadro 5.8. Clculo de la venta de los bonos de carbono
Descripcin de la venta de los CER Factor de emisin en tCO2e/MWh Total de energa anual producida en MWh Toneladas de CO2 al ao de los proyectos Precio pre-CER en dlares/tCO2e Precio CER en dlares/tCO2e Facturacin anual por venta de pre-CER de los proyectos (en dlares) Facturacin anual por venta de CER de los proyectos (en dlares) Vilcabamba 1 0.545 Tincoc 0.545 Pukamoko 0.545 Vilcabamba Puerto 2 Ollantaytambo 0.545 0.545
23,522
34,743
21,954
31,363
3,920
12,820
18,935
11,965
17,093
2,137
7.00 12.50
7.00 12.50
7.00 12.50
7.00 12.50
7.00 12.50
89,737.96
132,542.96
83,755.43
119,650.61
14,956.33
160,246.35
236,683.86
149,563.26
213,661.80
26,707.73
Fuente: Informacin de expertos. Elaboracin propia.
La depreciacin de las hidroelctricas se realiza en forma acelerada, en cinco aos a partir de su puesta en marcha. Los parmetros de clculo para realizar las proyecciones tuvieron en cuenta los porcentajes y tasas estipulados por la ley para cada concepto
140
(vase anexo 25). Por otro lado, para el clculo del capital de trabajo se ha estimado un mes del total de egresos para el siguiente periodo. Asimismo, se han considerado las nuevas necesidades del capital de trabajo periodo a periodo, como inversin. Para el caso del flujo de caja proyectado de las minicentrales (vase cuadro 5.9), se consideran costos y gastos incrementales, debido a que se pretenden evaluar los costos y beneficios adicionales que generara el proyecto. Por tal motivo, no se incluyen costos de administracin, pues se considera utilizar el personal y equipo de ELSE. Los costos de operacin y mantenimiento se calcularon a partir de la inversin, siendo equivalentes al 3% de esta. Fueron tomados, como referencia, de fuentes secundarias, principalmente del Manual de Energas Renovables del Ministerio de Comercio espaol y los proyectos de generacin hidrulica en el Per, conforme a datos histricos de Adinelsa, teniendo en cuenta que incluyen costos de personal, materiales de repuestos y, en general, el mantenimiento (segn las fuentes secundarias, estos gastos son del orden del 2% al 5% de la inversin). Por otro lado, tambin se incluyeron los costos por seguros de las instalaciones y la provisin correspondiente a la depreciacin de la infraestructura.
9. Determinacin de las ventas y costos de alquileres Para la proyeccin de las actividades propuestas que incluyen el aprovechamiento de activos se hizo un estimado del precio o tarifa de acuerdo con informacin primaria y secundaria recabada en contratos de postes similares con la empresa Telefnica del Per y contratos de referencia realizados en Arequipa por la empresa Seal con Star Global Com. Se plante alquilar postes de infraestructura urbana para servicios de conectividad, de acuerdo con la concentracin poblacional de la zona de concesin mencionada en la seccin anterior, considerndose un alquiler, para el ao 2020, de un total de 55 mil postes, lo que generar un ingreso de 666 mil dlares, como se muestra en el cuadro 5.10 a partir de un precio predeterminado de un dlar por unidad.
Cuadro 5.9. Flujo de caja proyectado de las minicentrales hidroelctricas (en dlares)
2012 5878,561 9053,099 5552,497 7838,081 990,538 5878,561 9053,099 5552,497 7838,081 990,538 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
InversIones
2011
C.H. Vilcabamba 1
C.H. Tincoc
C.H. Pukamuko
C.H. Vilcabamba 2
C.H. Pto. Ollantaytambo
Total por periodo
estado de flujos de efectIvo 1309,428 89,738 27,084 1426,250 176,357 88,178 1175,712 8,076 31,714 1480,038 53,788 15,330 2,689 35,769 1175,712 1139,943 7,712 1,353 17,994 1175,712 1157,719 27,058 1480,038 31,714 63,429 3741,691 75,124 21,410 3,756 49,957 2986,332 2936,375 8,076 20,005 1175,712 2986,332 88,178 223,975 307,262 4096,831 27,543 95,143 5141,305 1,666 475 83 1,108 4096,831 4097,939 176,357 447,950 614,525 1452,980 3666,567 5142,971 27,625 69,796 98,017 99,978 5239,709 614,525 307,262 4096,831 27,543 95,143 5141,305 98,405 28,045 4,920 65,439 4096,831 4162,271 89,738 222,281 306,036 306,036 1335,617 3374,490 4738,917 4833,695 6857,989 425,687 141,847 7425,523 849,667 424,834 4488,736 38,312 126,857 5928,405 1497,118 426,679 74,856 995,583 4488,736 5484,319 7240,920 496,195 149,767 7886,883 879,383 439,692 4686,843 44,658 126,857 6177,433 1709,450 487,193 85,473 1136,784 4686,843 5823,627 7385,739 511,152 152,763 8049,653 879,383 439,692 2876,223 46,004 95,143 4336,445 3713,208 1058,264 185,660 2469,284 2876,223 5345,507
Ahorro en compras de energa
Venta de bonos de carbono
Ahorro en prdidas de transmisin
Total de ingresos
CO&M
Costo de seguros de instalaciones
Depreciacin
Comisin por venta de CER
Gastos de revalidacin de CER
Total de egresos
Utilidad antes de impuesto
Impuestos (30%)
Trabajadores (5%)
Utilidad neta
141
Depreciacin
flujo de caja operatIvo
Cuadro 5.9
142
estructura de InversIones 25,360 5878,561 5903,922 9090,685 5576,590 7871,014 994,781 2,531 9053,099 5552,497 7838,081 990,538 37,586 24,093 32,933 4,243 2,531
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Capital de trabajo
Activo fijo
Total de inversiones
flujo de caja econmIco 5903,922 1139,943 7932,967 2640,215 4097,939 3708,744 4489,538 5826,158 5345,507 20577,363 5903,922 1139,943 7932,967 2640,215 4097,939 3708,744 4489,538 5826,158 25922,870
Flujo operativo + Inversiones
+ flujo perpetuo operativo de capital
Flujo econmico
evaluacIn econmIca
Tasa de crecimiento
g = 0%
Tasa impositiva
30%
Tasa de descuento
12%
Valor actual neto (VAN)
2491,253
Tasa interna de retorno (TIR)
15.7%
Cuadro 5.10. Flujo de caja proyectado del alquiler de activos (en dlares)
2011 360,000 360,000 18,000 102,600 239,400 239,400 258,552 279,236 301,575 325,701 351,757 379,898 258,552 279,236 301,575 325,701 351,757 379,898 110,808 119,673 129,246 139,586 150,753 162,813 175,838 410,290 410,290 19,440 20,995 22,675 24,489 26,448 28,564 30,849 388,800 419,904 453,496 489,776 528,958 571,275 616,977 388,800 419,904 453,496 489,776 528,958 571,275 616,977 666,335 666,335 33,317 189,905 443,113 443,113 3692,606 239,400 258,552 279,236 301,575 325,701 351,757 379,898 410,290 4135,718 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
valorIzacIn del alquIler
Alquiler de postes
Total de ingresos
Trabajadores (5%)
Impuestos (30%)
Utilidad neta
flujo de caja operatIvo
+ flujo perpetuo operativo de capital
Flujo econmico
evaluacIn econmIca
Tasa impositiva
30%
Tasa de descuento
12%
Tasa de crecimiento
g = 0%
Valor actual neto (VAN)
3002,237
143
144
10. Determinacin del costo de capital Para la determinacin de la tasa de descuento se utiliz la establecida en la LCE del Per para el sector elctrico, artculo 79, que es de 12% real anual. Conforme a esta ley, la tasa de descuento solo puede ser modificada por el Mnem, previo estudio de la entidad que corresponda. As, la tasa de 12% es utilizada para descontar los flujos de las minicentrales, los alquileres y los flujos de caja actuales de la empresa, que tambin es la tasa requerida para el sector elctrico.
11. Resultados de la evaluacin Con los resultados obtenidos en la valoracin de la empresa ELSE en el escenario normal, se encontr que esta compaa presenta un valor inferior al de sus pares de distribucin en el mercado nacional y que los resultados del negocio son menores respecto al Ebitda, como se observa en el cuadro 5.11.
Cuadro 5.11. Comparacin entre Electro Sur Este y Luz del Sur con informacin financiera del 2010 (en dlares)
Datos e indicadores Ebitda Ventas Valor o Equity (E) KWh E/Ebitda E/Ventas E/KWh ELSE 15105,109 62254,417 83955,043 478670,441 5.56 1.35 0.18 Luz del Sur 183568,905 612382,971 1,223016,447 5,957900,000 6.66 2.00 0.21
Fuente: Conasev, 2011a y b. Nota. Tipo de cambio referencial S/. 2.807 por dlar. Elaboracin propia.
As, sin las restricciones del mercado, ELSE est pagando menos por el Ebitda, teniendo como referencia los resultados obtenidos en empresas como Luz del Sur, que para el 2010 significaron alrededor de seis veces el Ebitda, demostrando as un valor mayor respecto a los rendimientos
145
obtenidos en ELSE, que apenas alcanzan a cinco veces el Ebitda. Sin embargo, cabe resaltar que la entidad del rubro que se compara tiene un carcter empresarial diferente, pues es privada y cuenta con un mbito de gestin diferente del de ELSE (vase figura 5.1).
Luz del Sur ELSE actual

5.0 5.6 6.0
ELSE actual Luz del Sur
6.7
7.0
Figura 5.1. Comparativo del ratio Valor/Ebitda entre dos empresas del sector
Por otro lado, el valor potencial de la empresa, luego de las actividades y estructuraciones planteadas, presenta un resultado que agrega valor. Esto se evidencia en el cuadro 5.12.
Cuadro 5.12. Valor actual neto de Electro Sur Este con las estrategias propuestas (en dlares)
Descripcin de los valores Valor de la empresa en un escenario normal + Valor con la propuesta de las minicentrales + Valor con la propuesta de los alquileres Valor total agregado
Fuente: Conasev. Elaboracin propia.
VAN 83955,043 2491,253 3002,237 89448,533
Esta generacin de valor, producto de dos actividades de la estrategia planteada, demuestra que los resultados obtenidos luego de llevar a cabo la metodologa estn acordes con las necesidades de la empresa y que estas mejoran su valor en 6.5%, lo que se traduce en 5493,490 dlares adicionales.
146
Solo la propuesta de las minicentrales hidroelctricas produce un valor de 2491,253 dlares, con lo que se convierte en un proyecto atractivo y generador de valor. Al sumar el valor de la compaa con el valor actual neto de la propuesta de generacin hidrulica en minicentrales, aumenta el valor de la empresa en 3% (vase figura 5.2).
% 110.0 105.0 100.0 95.0
valor potencial generado
103% 100%
Valor actual
Valor actual + minicentrales
Figura 5.2. Valor de la empresa con las minicentrales (estrategia 1)

El alquiler de activos gener un valor de 3002,237 dlares, correspondiente a un 3.6% adicional al valor actual de la empresa. Esta alternativa no deja de ser una propuesta tcnica y econmicamente factible, acorde con los ingresos que genera, y no ocasiona gastos adicionales para llevarla a cabo, lo que hace posible aprovechar de mejor manera los activos para agregar un valor adicional (vase figura 5.3). El resultado de las dos actividades propuestas, sumado al valor actual de la empresa, generara un valor potencial de 89448,533 dlares, agregando 6.5% de valor (vase figura 5.4). Finalmente, los resultados de las actividades propuestas permiten elevar el nivel de Equity/Ebitda de 5 a 6 veces el Ebitda, acercndose al resultado de la empresa Luz del Sur y obteniendo un mayor valor respecto a su escenario normal sin estrategias (vase figura 5.5).
147
% 110.0 100.0 90.0
100%
103.6%
valor potencial generado
Valor actual
Valor actual + alquileres
Figura 5.3. Valor de la empresa con los alquileres de activos (estrategia 2)

% 120.0 110.0 100.0 90.0

valor total potencial
106.5% 100%
Valor total actual de la empresa Valor minicentral + alquiler
Figura 5.4. Creacin de valor en la empresa con las minicentrales y los alquileres de activos (estrategia 1 + 2)
Luz del Sur ELSE actual

5.0 6.0
ELSE potencial Luz del Sur
6.7 6.0 7.0
Figura 5.5. Comparativo del ratio Valor/Ebitda entre dos empresas del sector considerando la estrategia de ELSE
148
12. Simulacin de Montecarlo Supuesto 1: las distribuciones de las variables por sensibilizar se han asignado de acuerdo con lo siguiente: Tarifas: variabilidad histrica de 1.09% (desviacin estndar). Precio de compra: variabilidad histrica de 3.63% (desviacin histrica). Supuesto 2: se supone que la variabilidad responde a riesgos propios y no de mercado; por lo tanto, el riesgo de mercado se mantiene en la tasa de descuento. 12.1. Distribucin de probabilidad del valor sin estrategia Teniendo en cuenta los resultados del anlisis de sensibilidad por el mtodo de Montecarlo, se observ que el valor de la compaa se encontraba entre 65.3 millones y 102.7 millones de dlares, con una confiabilidad de 90% y un valor promedio de 83.9 millones de dlares (vase figura 5.6).
Valor / Evaluacin Econmica

65.3 4.0 3.5 3.0 5.0% 90.0% 102.7 5.0%
Values x 10^-8
2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0
@RISK for Excel

Palisade Corporation
V alor / E v aluacin E conmica M inimum M aximum M ean S td D ev V alues $ 46684109.8872 $ 120347444.8468 $ 83954501.9814 $ 11357640.7169 1000
40
50
60
70
80
90
100
110
120
Values in Millions ($)
Figura 5.6. Probabilidad del valor de ELSE

Elaboracin propia a travs del software @Risk.
130
149
Por otro lado, se encontr que la variable que se relaciona con el valor de la empresa es la del precio de compra de energa, con una correlacin negativa de 0.87, entendindose esta variable como la ms influyente en el incremento de valor de la compaa (vase figura 5.7).
Valor / Evaluacin Econmica

Correlation Coefficients (Spearman Rank)
Var. % Precio de Compra / Activo Fijo
-0.87
@RISK for Excel

Var % Tarifa / Activo Fijo
0.45
-1.0
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0.0
0.2
0.4
Coefficient Value
Figura 5.7. Correlacin del valor de ELSE

12.2. Distribucin de probabilidad del valor de las minicentrales hidrolectricas El probable valor de estas minicentrales como parte de la estrategia propuesta para ahorrar en prdidas de trasmisin y compras de energa elctrica, con una confiabilidad del 90%, se encuentra entre 0.9 y 4.09 millones de dlares y un valor promedio de 2.4 millones de dlares, como se puede apreciar en la figura 5.8. Este valor promedio es cercano al obtenido en la evaluacin del proyecto de minicentrales, cuyo valor es de 2.4 millones de dlares, lo cual indica que la evaluacin hecha es acertada.
0.6
150
VAN / Evaluacin Econmica

0.90 4.5 4.0 3.5
Values x 10^-7
4.09 90.0% 5.0%
5.0%
3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0

-1 0 1 2 3 4 5 6 7
V A N / E v aluacin E conmica
@RISK for Excel

M inimum M aximum M ean S td Dev V alues
-$ 795772.6899 $ 6630030.4225 $ 2492089.1868 $ 973292.7042 1000
Values in Millions ($)
Figura 5.8. Probabilidad de valor de la empresa ELSE con la estrategia de las minicentrales (estrategia 1)
Por ltimo, teniendo en cuenta la evaluacin econmico-financiera y el anlisis de Montecarlo, se concluye que las estrategias propuestas son rentables y favorables para la compaa, pues alcanzan el valor exigido por el accionista y generan uno adicional, con lo que se maximizan los beneficios de la empresa.
Conclusiones generales y recomendaciones
1. Conclusiones La evaluacin econmico-financiera de las estrategias propuestas de generacin hidrulica y alquiler de activos dieron como resultado un valor actual neto positivo de 2491,253 y 3002,237 dlares, respectivamente, lo que demuestra que son propuestas totalmente factibles y que, sumadas al valor de la empresa, incrementan el valor de esta en 6.5%, con lo que pasa de 83955,043 a 89448,533 dlares. El anlisis financiero demostr que existe alta correlacin entre el valor de la compaa y la compra de energa, justificndose as la aplicacin de la estrategia de generacin propia distribuida, producto de los FCE. Los FCE identificados para una empresa de distribucin elctrica, a partir de opiniones de expertos y documentacin crtica, son: 1) obtener la mayor eficiencia posible mediante un planeamiento integral de la compaa (reduccin de costos); 2) optimizar y aprovechar el uso de la infraestructura de la compaa (explotacin y optimizacin de activos); 3) generar proyectos que permitan
152
administrar con eficiencia los activos monetarios de la compaa (generacin propia); 4) administrar y aprovechar la informacin de clientes en forma eficaz (inteligencia de negocios); y 5) desarrollar lineamientos organizacionales que fortalezcan los criterios decisionales y aseguren la consecucin del xito empresarial (cultura organizacional). La metodologa del benchmarking hizo posible comparar los resultados de eficiencia operativa de ELSE con los de empresas del propio pas, como Electrocentro, con Conafe de Chile y con ESSA de Colombia, identificando brechas y necesidades de mejora. Se resalta el desempeo de ESSA en aspectos de infraestructura, TI y enfoque al cliente. Las empresas de distribucin exitosas estn enfocando sus esfuerzos en hacer de la tecnologa una herramienta estratgica que respalde y agregue valor a los procesos y decisiones de la organizacin.
La compra de energa en ELSE representa, en promedio, el 50% de los costos de la empresa. Por ello, es de vital importancia el desarrollo de alternativas que hagan posible disminuir el costo aprovechando la normativa vigente. Las empresas exitosas basan su desarrollo en la inversin y alineamiento estratgico que realizan en TI, infraestructura y servicio al cliente. La empresa requiere del compromiso y apoyo de la alta direccin y la alta gerencia, ya que son estas instancias las que deben promover y proyectar el cumplimiento de las estrategias propuestas.
2. Recomendaciones Establecer alianzas pblico-privadas con el Instituto Nacional de Cultura, los gobiernos regionales y locales, las ONG locales y/o entidades interesadas, para la ejecucin de obras de infraestructura
Conclusiones generales y recomendaciones
153
de servicios pblicos en el casco monumental, que promuevan el desarrollo sin perjudicar las zonas de patrimonio cultural. Desarrollar un mapa que contraste el catastro minero de la zona de influencia con los diagramas unifilares georreferenciados, con el objetivo de identificar posibles proyectos potenciales con los clientes industriales.
Evaluar y revisar constantemente la legislacin, con el fin de aprovechar las oportunidades de negocio que se puedan generar en ELSE. El acceso a nuevos negocios, como el de telecomunicaciones, sera muy interesante para las empresas distribuidoras, pues las inversiones en infraestructura de redes ya fueron efectuadas y los costos adicionales no seran tan altos. De esta forma, las empresas podran aprovechar plenamente sus economas de escala y de mbito geogrfico. Para ello, se requiere una modificacin de la normativa vigente.
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Anexos
1. Definiciones de factores crticos de xito 2. Metodologa para la implementacin del benchmarking 3. Marco legal y principales normas del sector elctrico 4. Empresas representativas que conforman el SEIN, clientes regulados y usuarios libres 5. Produccin acumulada a noviembre de 2010 por tecnologa de generacin 6. Empresas representativas del sector distribucin por nmero de clientes 7. Empresas representativas del sector distribucin por facturacin 8. Tarifas de electricidad y determinacin de las tarifas de distribucin elctrica 9. Opciones tarifarias para los usuarios 10. Factores de reduccin tarifaria en el FOSE 11. Organigrama de ELSE 12. Alineamiento de los objetivos de ELSE con los del Fonafe, Mnem y el Osinergmn 13. Descripcin de los procesos de ELSE 14. Infraestructura de transmisin y distribucin de ELSE 15. Tolerancias mximas permitidas por Osinergmn para SAIFI y SAIDI
16. Generacin propia y compra de energa 17. Nmero de clientes por regin y venta de energa 18. Nmero de clientes de ELSE a diciembre del 2009 19. Nmero de clientes por opciones tarifarias a setiembre del 2010 20. Cargos de facturacin por opciones tarifarias de ELSE por tipo de tensin 21. Balance general y estado de resultados de ELSE y Luz del Sur 22. Indicadores de comparacin con las empresas referentes 23. Demanda y compra proyectada de energa de ELSE 24. Ratios e indicadores para la proyeccin de resultados 25. Valorizacin de la empresa ELSE en la situacin actual y escenario normal
Anexo 1
Definiciones de factores crticos de xito
Las principales definiciones de factores crticos de xito (FCE) que permiten precisar este concepto son las siguientes: Variables en las que la direccin puede influir a travs de sus decisiones y que pueden afectar, significativamente, las posiciones competitivas generales de las distintas compaas de una industria. (Hofer & Schendel, 1978: 77) Factores internos o externos a la empresa que deben ser identificados y reconocidos porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la empresa e incluso su existencia. Requieren de atencin especial para evitar sorpresas desagradables o la prdida de oportunidades. Pueden ser internos o externos, positivos o negativos en su impacto. (Ferguson, citado por Bahamn, 2003: 82) Caractersticas, condiciones o variables que cuando son mantenidas, sostenidas y administradas correctamente pueden tener un impacto significativo en el xito de una compaa en una industria en particular. (Bruno & Leidecker, 1984: 24) Condiciones, circunstancias, actividades o eventos que, especficamente, estn limitados en nmero a las reas en las que los resultados, si estos son satisfactorios, podrn asegurar el rendimiento competitivo y con xito de una organizacin. (Jenster, 1987: 102) Objetivos, declaraciones finales, caractersticas, condiciones o variables que son crticas para alcanzar la misin de la organizacin y el xito de la organizacin. (Hardaker & Ward, 1987: 114) Los factores ms importantes relacionados con el xito son aqullos que estn relacionados con los objetivos y metas de la compaa. (Pollalis & Grant, 1994: 12)
164
Dirigen a los directivos a la determinacin de aqullas cosas que deben ir bien para tener xito y conseguir las metas y los objetivos. El valor ltimo que el mtodo de los factores crticos aporta es la habilidad de centrar la atencin de la direccin en lo que se necesita hacer bien para conseguir el xito. (Bullen, 1995: 13) Componentes de la estrategia en los que la organizacin debe tener xito para superar a los competidores. (Johnson & Scholes, 1999: 458) Caractersticas del producto que son altamente valorados por un grupo de clientes y por lo tanto, la organizacin debe de tener xito para superar a los competidores. (Johnson & Scholes, 2002: 151) El nmero limitado de reas en las que los resultados, si estos son satisfactorios, podrn asegurar el rendimiento competitivo de la organizacin. (Daft, 1988: 618) Recursos, habilidades y atributos de una organizacin que son esenciales para tener xito en el mercado. (Lynch, 2003: 102) Capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales deber actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los estndares de la industria. (Frances, 2006)
Anexo 2
Metodologa para la implementacin del benchmarking
Para el presente anexo se ha tomado informacin de la investigacin realizada por la maestra de Gerencia de la Finanzas y de los Negocios, ctedra de Gerencia, de la Universidad Yacambu15, hecho sobre la base de la metodologa de Robert C. Camp y adoptado en este trabajo de investigacin, pues se ha seguido los pasos para determinar el benchmarking a travs de un proceso que consiste de cinco fases, el cual se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y, por ltimo, la madurez. Fase de planeacin El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking (qu, quin y cmo). 1. Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden puede representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2. Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. 3. Determinar el mtodo para recopilacin de datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:
15. http://es.oocities.com/alejandrocorreay/ger/Investigacion/Investigacion.htm
166
Informacin interna: resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin de dominio pblico: proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales: la informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. Visitas directas en la ubicacin: establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas (de ser el caso). Fase de anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso, as como las de los socios en el benchmarking. 4. Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de la empresa comparable y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: Brecha negativa: significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad: significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva: las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o sobre la base de los servicios de operacin que desea el mercado. 5. Proyectar los niveles de desempeo futuros. Consiste en la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. Fase de integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
Anexos
167
6. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. 7. Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. Fase de accin Se tienen que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. 8. Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen: especificacin de la tarea, poner en orden la tarea, asignacin de las necesidades de recursos, establecimiento del programa, determinacin de las responsabilidades, resultados esperados y supervisin. La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. 9. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin de lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo; y por ltimo, la alternativa de nombrar un zar del proceso que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que ayuden a aumentar el xito del benchmarking. 10. Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo
168
adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver qu aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de diez pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking. Fase de madurez Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio y se institucionaliza, asegurando as la superioridad. Categoras de benchmarking Benchmarking interno: en la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Benchmarking competitivo: los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. Benchmarking funcional: no es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el inters por la investigacin y los datos compartidos. Benchmarking genrico: algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementaron en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
Anexos
169
por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
Anexo 3
Marco legal y principales normas del sector elctrico

Norma Ley de Concesiones Elctricas. Promueve el suministro pblico de electricidad en zonas urbano marginales del pas. Reglamento de la Ley de Concesiones Elctricas. Ley para asegurar el desarrollo eficiente de la generacin elctrica (concordado). Reglamento del mecanismo de compensacin para sistemas aislados. Reglamento del Mecanismo de Compensacin entre los usuarios regulados del SEIN. Reglamento de Transmisin y modificacin del Reglamento de la Ley de Concesiones Elctricas. Reglamento de Licitaciones del Suministro de Electricidad. Modifican Reglamento de Licitaciones de Suministro de Electricidad y realizan precisiones al Marco Normativo de las Actividades Elctricas. Reglamenta la duodcima disposicin complementaria final de la Ley N 28832, Ley para asegurar el desarrollo eficiente de la generacin elctrica. Reglamento del Comit de Operacin Econmica del Sistema (COES). Reglamento de Usuarios Libres de Electricidad. Ley General de Electrificacin Rural. Reglamento de la Ley N 28749, Ley General de Electrificacin Rural.
tem
Fecha de publicacin
Cdigo del documento
19/11/1992
D.L. N 25844
17/12/2009
D.U. N 116-2009
25/02/1993
D.S. N 009-93-EM
23/07/2006
Ley N 28832
28/11/2006
D.S. N 069-2006-EM
06/04/2007
D.S. N 019-2007-EM
17/05/2007
D.S. N 027-2007-EM
14/10/2007
D.S. N 052-2007-EM
18/12/2009
D.S. N 090-2009-EM
05/01/2008
D.S. N 001-2008-EM
03/05/2008
D.S. N 027-2008-EM
10
16/04/2009
D.S. N 022-2009-EM
11
01/06/2006
D.L. N 28749
12
03/05/2007
D.S. N 025-2007-EM
Fuente: Ministerio de Energa y Minas.
Anexo 4 Empresas representativas que conforman el SEIN, clientes regulados y usuarios libres
Generacin Edegel Enersur Duke Egenor Kallpa Egasa Termoselva Chinango Electroandes Eepsa Cahua Shougang Atocongo SDF Energa Sinersa Aipsa Corona Gepsa Santa Cruz
Electroper Egasa San Gabn Egemsa Egesur
Transmisin MW Distribucin Empresas privadas que conforman el SEIN 1,571 Repsa 4,342 Edelnor 1,107 Transmantaro 603 Luz del Sur 518 Redesur 428 Electro Sur Medio 383 Isa Per 392 Edecaete 340 Eteselva 392 Electro Tocache 203 Conenhua 371 Emsemsa 196 Etenorte 342 Emseu 184 Inade Chavimochic 159 Sersa 92 Eilhicha 67 Coelvi SAC 42 Electro Pangoa 40 Egepsa 39 Edelsa 23 21 10 7 Empresas estatales que conforman el SEIN Hidrandina Electrocentro Enosa Electro Sur Este 1,101 SEAL 340 Electronorte 129 Electro Puno 106 Electro Oriente 60 Electrosur Electro Ucayali Hidrandina Enosa
MW
Clientes 1060,498 829,153 166,060 29,086 11,515 7,362 6,814 5,130 5,068 3,536 1,826 1,343 1,095 887
538,724 502,327 313,091 306,071 291,672 278,789 174,660 172,338 119,601 52,308 538,724 313,091
Fuente: Mnem, 2010.
172
Anexo 4
Tipo
Empresa Atocongo Celepsa Chinango Conenhua Edegel Eepsa Egasa Egemsa Egenor Electroper Enersur Kallpa San Gabn SDF Energa Shougesa SN Power Per Sociedad Minera Corona Termoselva Coelvi SAC Edelnor Electro Dunas Electro Sur Este Electro Nor Oeste Electronorte Hidrandina Luz del Sur Seal
Usuarios libres a noviembre 2010 1 3 2 2 10 2 2 5 8 14 16 25 3 2 1 5 4 6 111 3 80 5 5 1 8 2 20 7 131 242
Puntos de suministro 1 3 2 2 12 2 2 5 10 16 19 25 3 2 3 5 6 7 125 3 82 5 5 1 8 2 20 8 134 259
Generadora
Total de generadores
Distribuidora
Total de distribuidores Total general de usuarios libres
Anexos
173
Tipo
Empresa Chavimochic Coelvi SAC Edecaete Edelnor Electro Oriente Electro Pangoa Electro Puno Electro Sur Este Electro Sur Medio Electro Tocache Electro Ucayali Electrocentro Electronorte Electrosur Emsemsa Emseusa Hidrandina Luz del Sur Seal Sersa
Clientes regulados a diciembre 2009 5,132 1,854 29,362 1066,983 172,338 1,350 174,683 306,066 166,072 11,516 52,311 502,326 278,773 119,610 7,325 6,859 538,722 833,491 295,074 5,092 4888,028
Concesionaria
Total de clientes regulados

Fuente: Osinergmn, 2010b; Mnem, 2010.
Anexo 5
Produccin acumulada a noviembre de 2010 por tecnologa de generacin
Fuente de Produccin Octubre 1,445.1 1,460.6 1,159.2 894.8 97.6 92.9 60.8 68.3 15 25 7.6 88 62.3 72.3 25.7 46 8.3 93.2 773.6 1121 1,556.2 1,453.8 Noviembre Diciembre 5,307.7 5,144.1 2,137.1 1,912.4 2,61.2 192.6 154.4 112.1 35 24.3 6.2 22.4 24.7 15.9 62.7 29.3 51.3 156.1 242.2 176.6 190.3 181.3 292.6 247.5 279.4 2,215.7 2,720.1 2,706 2,408.3 4,752.1 4,046.3 4,839.7 4,138.6
Ao
Trimestre I
Trimestre II
Trimestre III
Trimestre IV
Acumulado a noviembre 2010 17,184.9 16,969.3 10,531.6 8,516.6 978.9 847.5 644.4 650.9 156.2 173.8 69.2
Hidroelctrica
Recurso hdrico
2010
2009
Gas natural
2010
2009
Carbn
2010
Termoelctrica
2009
Residual
2010
2009
Diesel
2010
2009
Renovable 7,901.6 7,385.5 7.00% 9.60% 9.90%
Bagazo
2010
2009 29,565.3 27,148.1 9.60% 9.00% 8.90%
Periodo 2010
Periodo 2009
Variacin 2010/2009
Fuente: Mnem, 2011.
Anexo 6 Empresas representativas del sector distribucin por nmero de clientes
Empresas Edelnor Luz del Sur Hidrandina Electrocentro Electro Nor Oeste Electro Sur Este Seal Electronorte Electro Oriente Electro Puno Electro Dunas Electrosur Electro Ucayali Edecaete Electro Tocache Otras empresas Total 2010 Total 2009 % crecimiento anual % mercado diciembre
Fuente: Osinergmn, 2011b.
Miles de clientes Octubre 1,092.0 857.8 548.8 522.9 327.7 321.0 309.3 296.7 184.8 183.1 176.1 124.7 55.7 30.3 12.4 29.0 5,072.1 4,841.1 4.80% 99.00% Noviembre 1,095.4 860.6 572.4 526.6 329.4 323.0 310.4 312.4 186.0 184.2 177.0 125.0 55.9 30.3 12.4 29.1 5,130.3 4,869.4 5.40% 99.60% Diciembre 1,098.7 862.9 575.1 529.0 334.2 324.3 311.5 316.2 186.6 184.2 177.8 125.2 56.1 30.4 12.6 29.2 5,153.9 4,888.3 5.40% 100.00%
Participacin (en %) 21.3 16.7 11.2 10.3 6.5 6.3 6.0 6.1 3.6 3.6 3.4 2.4 1.1 0.6 0.2 0.6 100.0
Anexo 7 Empresas representativas del sector distribucin por facturacin
Empresas Luz del Sur Edelnor Enersur Electroper Hidrandina Edegel Electro Nor Oeste Seal Electrocentro Electronorte Electro Dunas Electro Oriente Kallpa Electro Sur Este Termoselva Otras empresas Total 2010 Total 2009 % crecimiento anual % mercado diciembre
Fuente: Osinergmn, 2011b.
Facturacin por venta de energa (en millones de dlares) Octubre 46.7 44.5 18.0 8.7 11.7 7.9 6.7 7.0 6.9 5.4 5.5 6.1 4.7 4.6 3.1 21.1 210.3 182.4 15.30% 83.20% Noviembre 45.6 44.7 16.3 7.8 11.7 8.3 7.3 6.4 6.7 5.1 5.4 5.4 4.4 4.7 2.9 22.2 204.5 190.7 7.20% 92.5% Diciembre 46.5 45.6 16.6 8.0 12.0 8.5 7.5 6.5 6.8 5.2 5.5 5.5 4.5 4.8 3.0 22.2 208.5 196.2 6.30% 100.00%
Total (anual) 556.4 534.1 174.0 125.7 137.2 91.4 84.4 79.8 77.5 63.1 52.4 63.3 52.6 53.6 36.4 266.4 2,458.4 2,250.4
Participacin (en %) 22.6 21.7 7.1 5.1 5.6 3.7 3.4 3.2 3.2 2.6 2.5 2.6 2.1 2.2 1.5 10.8 100.0
Anexo 8 Tarifas de electricidad y determinacin de las tarifas de distribucin elctrica
Tarifas de electricidad El Decreto Ley 25844, Ley de Concesiones Elctricas (LCE) y su Reglamento, establecen los principios, criterios y procedimientos mediante los cuales se fijan las tarifas de electricidad. Las tarifas de electricidad comprenden los costos eficientes para el desarrollo de las actividades de generacin, transmisin y distribucin elctrica. De acuerdo a la LCE se fijan los siguientes precios: Las ventas de generadoras a distribuidoras destinadas al servicio pblico de electricidad. Las compensaciones a los titulares de los sistemas de transmisin. Las ventas a clientes del servicio pblico de electricidad. Los costos marginales instantneos y el precio de potencia que permiten la valorizacin de las transferencias de potencia y energa entre generadoras. El modelo de tarifas establece los precios mximos de generacin, transmisin y distribucin de electricidad para los clientes regulados dejando de lado la estructura de tarifas por sectores de consumo. Para las ventas de generadoras a distribuidoras destinadas al servicio pblico de electricidad se fijan los precios en barra de energa y potencia, que se calculan a partir de un precio bsico de generacin sobre el que se aplica un factor de penalizacin por las prdidas de energa y potencia en la transmisin. En adicin se fija un peaje por conexin que los generadores deben abonar a los propietarios de los sistemas de transmisin. Finalmente, las tarifas para los usuarios finales del servicio de electricidad son obtenidas aadiendo a los precios en barra equivalente los precios de distribucin o valor agregado de distribucin (VAD).
178
Segn el modelo tarifario, por el lado de la oferta las empresas no pueden trasladar sus ineficiencias a los consumidores finales, ya que el modelo se basa en los costos de empresas eficientes, aunque en el caso de las actividades de distribucin existe cierta flexibilidad al reconocerse porcentajes de prdidas de energa con un cronograma de reduccin paulatina. Por el lado de la demanda, las opciones tarifarias dan a los usuarios finales la posibilidad de elegir la opcin tarifaria que ms le convenga, en funcin de los sistemas de medicin disponibles y los costos diferenciados de electricidad en los periodos de punta y fuera de punta; sin embargo, para acceder a las opciones tarifarias el usuario debe de asumir el costo del equipo de medicin. Tarifas de distribucin elctrica (VAD) La actividad de distribucin est conformada por los sistemas de media y baja tensin necesarios para distribuir la energa comprada a los generadores hacia los consumidores o clientes finales. Las tarifas de distribucin elctrica estn representadas por el Valor Agregado de Distribucin (VAD). En la figura se muestra un esquema de la formacin del precio de electricidad al cliente final.
Generacin
MAT
Transmisin
Precio en barra MAT

Transmisin secundaria - Prdidas marginales de potencia y energa - Peajes de conexin por transformacin y transporte
Precio en barra Precio en barra equivalente

Usuarios de media tensin
- VADMT - Prdidas de potencia y energa en MT SE MT, BT - VADBT - Prdidas de potencia y energa en BT
MT
Usuarios de baja tensin
Distribucin MT
Distribucin
Figura. Formacin del precio de electricidad

Fuente: Osinergmn.
Anexos
179
El VAD representa el costo total que se incurre para poner a disposicin del cliente la potencia y energa desde la barra equivalente de media tensin hasta el punto de empalme de la acometida. Sus componentes son: Costos asociados al usuario, independientes de su demanda de potencia y energa. Prdidas estndar de distribucin en potencia y energa. Costos estndar de inversin, mantenimiento y operacin asociados a la distribucin, por unidad de potencia suministrada. Los costos asociados al usuario se denominan cargos fijos y cubren los costos eficientes para operar, el desarrollo de las actividades de lectura del medidor, procesamiento de la facturacin y emisin, reparto y cobranza de la factura o recibo.
Valor Agregado de Distribucin (VAD)
Costos asociados al usuario Prdidas estndar Costos estndar de inversin, mantenimiento y operacin
Cargos fijos Factores de expansin de prdidas VAD de media tensin VADMT VAD de baja tensin VADBT
Figura. Componentes del VAD

Fuente: Osinergmn.
Las prdidas estndar de distribucin son las prdidas inherentes a las instalaciones de distribucin elctrica y que reconocen a travs de factores de expansin de prdidas aplicables en el clculo de las tarifas. Los costos estndar de inversin, mantenimiento y operacin se reconocen a travs del VAD de media y baja tensin (VADMT y VADBT). El costo del VAD se expresa en soles por unidad de potencia. Los costos de inversin son calculados como la anualidad del Valor Nuevo de Reemplazo (VNR) a travs de un sistema econmicamente adaptado, considerando su vida til y una tasa real anual de actualizacin de 12%.
180
El artculo 66 de la LCE establece que el VAD se calcular para cada empresa de distribucin elctrica considerando determinados sectores tpicos establecidos por el Mnem, a propuesta del Osinergmn, vale decir que para obtener el VAD es necesario identificar primero los sectores tpicos de distribucin. Los sectores tpicos representan un conjunto de sistemas de distribucin elctrica con caractersticas tcnicas similares en la disposicin geogrfica de la carga, as como en los costos de inversin, operacin y mantenimiento. Las empresas de distribucin elctrica pueden estar conformadas por sistemas de distribucin elctrica de distintos sectores tpicos. Segn el artculo 67 de la LCE, el VAD se calcular mediante estudios de costos encargados por las empresas de distribucin elctrica a empresas consultoras, precalificadas por Osinergmn, quien elaborar los trminos de referencia correspondientes y supervisar el desarrollo de los estudios. Dichos estudios se realizan para cada sector tpico, tomando un sistema de distribucin elctrica representativo del sector seleccionado por Osinergmn, el mismo que se constituye en la empresa modelo. El estudio de costos requiere de la recopilacin de informacin tcnica, comercial y econmica del sistema elctrico seleccionado como representante del sector tpico, luego se valida la informacin y se revisa inicialmente los costos de explotacin, gastos indirectos, estructura de la organizacin y remuneraciones, sobre la base de esta informacin se obtiene el VNR propuesto por las empresas, el cual sirve como referencia para obtener el VNR de la empresa modelo eficiente (esta se construye considerando un desarrollo ptimo de las redes y asignando los recursos de explotacin tcnica y comercial, para calcular los componentes del VAD eficientes). De conformidad con el artculo 68 de la LCE, Osinergmn una vez que recibe los estudios de costos comunicar sus observaciones si las hubiere, debiendo las empresas absolverlas dentro de un plazo de 10 das. Absueltas las observaciones o vencido el plazo sin que ello se produjera, Osinergmn establecer los respectivos VAD para cada sector tpico. Segn el Reglamento de la LCE, la expresin aplicada para obtener o calcular el VAD se determina mediante la siguiente frmula: aVNR + COyM / MD
Anexos
181
Donde: aVNR COyM MD es la anualidad del VNR (costo estndar de inversin). es el costo estndar de operacin y mantenimiento. es la mxima demanda del sistema de distribucin.
Posteriormente, los VAD deben ser validados a travs de la verificacin de la rentabilidad del conjunto de empresas de distribucin elctrica agrupado por sector tpico, de conformidad con los artculos 69, 70 y 71 de la LCE. Dicha verificacin se realiza calculando la tasa interna de retorno (TIR) que considera los ingresos que se hubieran percibido a travs de los VAD con el mercado elctrico (usuarios, ventas de energa y ventas de potencia) del ejercicio inmediato anterior; los costos de operacin y mantenimiento exclusivos de las instalaciones de distribucin elctrica del ejercicio inmediato anterior; y el valor nuevo de reemplazo de las instalaciones de distribucin elctrica con un valor residual igual a cero, as como las compras de energa y potencia. El flujo neto de ingresos se elabora para un periodo de 25 aos. Si la TIR resultante no difiere en ms de cuatro puntos porcentuales de la tasa de actualizacin establecida en el artculo 79 de la LCE (12%), es decir, si esta tasa arroja un valor entre 8% y 16%, entonces se aprueba los VAD, caso contrario se debern ajustar proporcionalmente hasta alcanzar el lmite ms prximo inferior o superior. Cabe sealar que Osinergmn publica en su pgina web los valores actualizados de los VAD y los parmetros que se utilizan en el clculo de las tarifas por sistema elctrico y sector tpico. Actualizacin de las tarifas Las tarifas en barra (tarifas de generacin) son reguladas anualmente en el mes de mayo. Los peajes de transmisin (tarifas de transmisin) tambin son regulados anualmente en el mes de mayo. La tarifa de distribucin se regula cada cuatro aos en el mes de noviembre. Con la finalidad de que las tarifas conserven su valor real, las resoluciones que fijan las tarifas16 incluyen los procedimientos de actualizacin de las mismas para los periodos comprendidos entre regulaciones.
16. La ltima resolucin es Osinergmn N 181-2009-OS-CD.
182
Mnem Determinacin de los sectores tpicos
Osinergmn Propuesta de los sectores tpicos
Empresas de distribucin elctrica Desarrollo de los estudios de costos Mercado elctrico Usuarios, ventas efectivas y potenciales de energa
Osinergmn VAD y cargos fijos
Osinergmn Seleccin de empresas modelo, elaboracin de trminos de referencia, precalificacin de consultores y, supervisin y observaciones de los estudios de costos
Ingresos y egresos
VNR y COyM de las instalaciones de distribucin elctrica
Flujo neto
No 8% TIR 16%
Ajuste del VAD
S Osinergmn VAD y cargos fijos definitivos
Figura. Determinacin de las tarifas de distribucin elctrica

Fuente: Osinergmn.
Mensualmente se calculan y evalan los factores de actualizacin de las tarifas (generacin, transmisin y distribucin) que resultan de aplicar frmulas que consideran indicadores macroeconmicos y precios de los combustibles.
Con el objetivo de generar competitividad, el Estado mediante Ley 28832 establece como objetivos principales asegurar la suficiencia de generacin elctrica eficiente, tanto para reducir la exposicin del sistema elctrico peruano a la volatilidad de precios, as como para evitar el racionamiento
Anexos
183
prolongado de energa elctrica. De forma de asegurar al consumidor final una tarifa competitiva y reducir la intervencin administrativa en la determinacin de precios de generacin mediante soluciones de mercado. Para ello, se adoptan las medidas necesarias que propicien la efectiva competencia en el mercado de generacin, mediante la introduccin de un mecanismo de compensacin entre el SEIN y los sistemas aislados para que los precios en barra de estos ltimos incorporen los beneficios del gas natural y reduzcan su exposicin a la volatilidad del mercado de combustibles. Entonces, dentro del marco de la Ley 28832, es importante destacar los siguientes aspectos:
Ningn generador podr contratar con usuarios libres y distribuidores ms potencia y energa firme que las propias y las que tenga contratadas con terceros. Las ventas de electricidad de generador a distribuidor, destinadas al servicio pblico de electricidad, se efectan mediante contratos sin licitacin, cuyos precios no podrn ser superiores a los precios en barra a que se refiere el artculo 47 de la Ley de Concesiones Elctricas o mediante contratos resultantes de licitaciones. Dentro del marco normativo, el artculo 2 del RLCE establece la diferenciacin entre dos tipos de clientes de acuerdo a su demanda, donde el lmite de potencia para los suministros sujetos al rgimen de regulacin de precios es fijado en 200 KW. Aquellos usuarios cuya demanda se ubique dentro del rango de potencia establecido en el Reglamento de Usuarios Libres de Electricidad, tienen derecho a optar entre la condicin de Usuario Regulado o Usuario Libre, conforme a lo establecido en la Ley 28832, Ley para asegurar el Desarrollo Eficiente de la Generacin Elctrica, y en el Reglamento de Usuarios Libres de Electricidad. En los sistemas aislados, todos los suministros estn sujetos a regulacin de precios. Por otra parte, segn el Reglamento de Usuarios Libres, la diferenciacin se establece de la siguiente manera: En concordancia con el artculo 2 del RLCE, los usuarios cuya mxima demanda anual sea igual o menor a 200 KW tienen la condicin de usuario regulado. Los usuarios cuya mxima demanda anual sea mayor de 200 KW hasta 2,500 KW tienen derecho a elegir entre la condicin de usuario regulado o libre, cumpliendo los requisitos y condiciones establecidos en el reglamento. Los usuarios cuya mxima demanda anual sea mayor a 2,500 KW tienen la condicin de usuarios libres.
Anexo 9 Opciones tarifarias para los usuarios

Media tensin Sistema y parmetros de medicin Medicin de dos energas activas y dos potencias activas (2E2P) MT2 Energa: punta y fuera de punta. Potencia: punta y fuera de punta. Modalidad de facturacin de potencia activa variable. Medicin de dos energas activas y una potencia activa (2E1P) Energa: punta y fuera de punta. Potencia: mxima del mes. Modalidad de facturacin de potencia activa: contratada o variable. Calificacin de potencia: P: usuario presente en punta. FP: usuario presente fuera de punta. Medicin de una energa activa y una potencia activa (1E1P) Energa: total del mes. Potencia: mxima del mes. Modalidad de facturacin de potencia activa: contratada o variable. Calificacin de potencia: P: usuario presente en punta. FP: usuario presente fuera de punta. Cargos de facturacin Cargo fijo mensual. Cargo por energa activa en horas de punta. Cargo por energa activa en horas fuera de punta. Cargo por potencia activa de generacin en horas de punta. Cargo por potencia activa por uso de las redes de distribucin en horas de punta. Cargo por exceso de potencia activa por uso de las redes de distribucin en horas fuera de punta. Cargo por energa reactiva. Cargo fijo mensual. Cargo por energa activa en horas de punta. Cargo por energa activa en horas fuera de punta. Cargo por potencia activa de generacin. Cargo por potencia activa por uso de las redes de distribucin. Cargo por energa reactiva.
MT3
MT4
Cargo fijo mensual. Cargo por energa activa. Cargo por potencia activa de generacin. Cargo por potencia activa por uso de las redes de distribucin. Cargo por energa reactiva.
Fuente: Resolucin Osinergmn N 182-2009-OS-CD. Elaboracin propia.
Anexos
185
Baja tensin
Sistema y parmetros de medicin Medicin de dos energas activas y dos potencias activas (2E2P) Energa: punta y fuera de punta. Potencia: punta y fuera de punta. Modalidad de facturacin de potencia activa variable.
Cargos de facturacin Cargo fijo mensual. Cargo por energa activa en horas punta. Cargo por energa activa en horas fuera de punta. Cargo por potencia activa de generacin en horas punta. Cargo por potencia activa por uso de las redes de distribucin en horas punta. Cargo por exceso de potencia activa por uso de las redes de distribucin en horas fuera de punta. Cargo por energa reactiva. Cargo fijo mensual. Cargo por energa activa en horas punta. Cargo por energa activa en horas fuera de punta. Cargo por potencia activa de generacin. Cargo por potencia activa por uso de las redes de distribucin. Cargo por energa reactiva.
BT2
Medicin de dos energas activas y una potencia activa (2E1P) Energa: punta y fuera de punta. Potencia: mxima del mes. Modalidad de facturacin de potencia activa: contratada o variable. Calificacin de potencia: P: usuario presente en punta. FP: usuario presente fuera de punta. Medicin de una energa activa y una potencia activa (1E1P) Energa: total del mes. Potencia: mxima del mes. Modalidad de facturacin de potencia activa: contratada o variable. Calificacin de potencia: P: usuario presente en punta. FP: usuario presente fuera de punta.
BT3
BT4
Cargo fijo mensual. Cargo por energa activa. Cargo por potencia activa de generacin. Cargo por potencia activa por uso de las redes de distribucin. Cargo por energa reactiva.
186
Anexo 9
Baja tensin
Sistema y parmetros de medicin Medicin de dos energas activas (2E)
Cargos de facturacin Cargo fijo mensual. Cargo por energa activa en horas punta. Cargo por energa activa en horas fuera de punta. Cargo por exceso de potencia en horas fuera de punta. Cargo por exceso de potencia en horas punta. Cargo fijo mensual. Cargo por energa activa.
BT5A
Energa: punta y fuera de punta.
BT5B
Medicin de una energa activa (1E) Energa: total del mes. Iluminacin especial o alumbrado adicional a cargo de municipalidades, medicin de una energa activa (1E) Energa: total del mes. Alumbrado pblico por aplicacin del artculo 184 del RLCE, medicin de una energa activa (1E) Energa: total del mes. Medicin de una energa activa (1E) Energa: total del mes. Medicin de una energa activa (1E) Energa: total del mes.
BT5C
Cargo fijo mensual. Cargo por energa activa.
BT5CAP
BT5D
BT5E
BT6
Medicin de una potencia activa (1P) Potencia: mxima del mes.
Cargo fijo mensual. Cargo por potencia activa.
BT7
Servicio prepago de energa elctrica. Medicin de energa activa. Suministros rurales con celdas fotovoltaicas.
Cargo por energa activa.
BT8
Cargo mensual de energa equivalente.
Fuente: Resolucin Osinergmn N 182-2009-OS-CD. Elaboracin propia.
Anexo 10 Factores de reduccin tarifaria en el FOSE
Usuarios
Sector
Reduccin tarifaria para consumos menores o iguales a 30 KWh/mes 25% de cargo de energa 50% del cargo de energa 50% del cargo de energa 62.5% del cargo de energa
Reduccin tarifaria para consumos mayores a 30 KWh/ mes hasta 100 KWh/mes 7.5 KWh/mes por cargo de energa 15 KWh/mes por cargo de energa 15 KWh/mes por cargo de energa 18.75 KWh/me por cargo de energa
Urbano Sistema interconectado Urbano-rural y rural Urbano Urbano-rural y rural
Sistemas aislados
Fuente: Ley 27510, Ley que crea el Fondo de la Compensacin Social Elctrica. Elaboracin propia.
La administracin del Fondo Social de Compensacin Elctrica (FOSE) est encargada a Osinergmn, que realiza esta funcin a travs de la Gerencia Adjunta de Regulacin Tarifaria (GART). La GART trimestralmente establece el factor de recargo del FOSE para el financiamiento del mismo. Tambin establece el programa de transferencias entre las empresas aportantes y receptoras. La GART realiza la administracin de acuerdo a la Norma de Procedimientos de Aplicacin del FOSE, tomando como fuente de informacin las ventas de energa por usuario, el nmero de usuarios, las tarifas elctricas vigentes y los saldos del FOSE. La informacin es reportada mensualmente por las empresas distribuidoras.
Anexo 11 Organigrama de ELSE
Junta General de Accionistas
Directorio Auditora Interna Gerencia general
Relaciones Pblicas Gerencia de Administracin y Finanzas
Divisin Logstica
Divisin Contabilidad
Divisin Recursos Humanos
Gerencia Comercial
Gerencia de Ingeniera
Divisin Mantenimiento
Divisin Prdidas e Inversiones
Divisin Ventas
Divisin Marketing, Tarifas y Contratos
Servicio Elctrico La Convencin
Servicio Elctrico Vilcanota
Servicio Elctrico Valle Sagrado
Sector Elctrico Anta
Sector Elctrico Quispicanchis
Fuente: Memoria anual de Electro Sur Este S.A.A. 2009.
Anexos
189
Asesora Legal Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin
Divisin Planeamiento y Control de Gestin
Divisin Sistemas de Informacin
Oficina de Normalizacin y Estandarizacin
Gerencia Subregional de Madre de Dios
Gerencia Subregional de Apurmac
Divisin Operaciones
Oficina de Seguridad y Medio Ambiente
Divisin Administracin y Finanzas
Divisin Administracin y Finanzas
Divisin Ingeniera y Comercializacin
Divisin Generacin
Divisin Ingeniera y Comercializacin
Servicio Elctrico Andahuaylas
Generacin y Centros de Transformacin
Anexo 12 Alineamiento de los objetivos de ELSE con los del Fonafe, Mnem y el Osinergmn
Objetivos estratgicos Fonafe Generar valor mediante la gestin eficiente de las empresas del holding y encargos Mnem Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energtico, priorizando la inversin privada y la diversificacin de la matriz energtica, con el fin de asegurar el abastecimiento de los requerimientos de energa en forma eficiente y eficaz para posibilitar el desarrollo de las actividades productivas y la mejora de las condiciones de vida de la poblacin. Promover la preservacin y conservacin del medio ambiente por parte de las empresas del sector energa y minas, en el desarrollo de las diferentes actividades sectoriales fomentando las relaciones armoniosas entre las empresas del sector energtico y la sociedad civil.
Fortalecer la actividad empresarial del Estado
Promover la transparencia en la gestin eficiente de las empresas del holding y encargos
Fortalecer la imagen de la corporacin Fonafe
Contar con una organizacin transparente, eficiente, eficaz y descentralizada, que permita el cumplimiento de su misin a travs de procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y altamente calificado y con una cultura de planeamiento y orientacin a un servicio de calidad al usuario.
Reforzar los valores, la comunicacin y el desarrollo del personal

Fuente: ELSE, 2010: 33. Elaboracin propia.
Anexos
191
Objetivos estratgicos Osinergmn ELSE
Incrementar la eficiencia en el uso de recursos.
Lograr una rentabilidad adecuada
Mejorar la proteccin a la poblacin.
Fomentar la responsabilidad social y la preservacin del medio ambiente
Fortalecer la imagen institucional/Mejorar la proteccin a la poblacin/Desarrollar un proceso integrado de comunicacin oportuna y de relacionamiento con los grupos de inters.
Mejorar la imagen empresarial
Generar confianza a la inversin/Asegurar la autonoma y transparencia institucional. Impulsar un abastecimiento energtico suficiente, eficiente y de calidad/Mejorar los procesos de soporte/Contribuir a la mejora de la gestin de las empresas menos eficientes que supervisamos/ Implementar sistemas de TIC que soporten los procesos. Contar con capital humano de alto desempeo/ Implementar sistemas de TIC que soporten los procesos.
Fortalecer la transparencia en la gestin
Optimizar la gestin de la empresa
Fortalecer el desarrollo del personal y su inherencia a los valores de la empresa
Anexo 13 Descripcin de los procesos de ELSE
Proceso
Descripcin Se encarga de la atencin al cliente desde el inicio del requerimiento del servicio elctrico hasta la posterior prestacin del servicio y pago de los servicios elctricos. Este proceso es liderado por el rea de Atencin al Cliente, el cual recibe las solicitudes, dudas, quejas y reclamos de los clientes. Se refiere a todo el servicio en general y a los niveles de servicio entregado al cliente interno y externo de la organizacin, este nivel de calidad se traduce en satisfaccin del cliente e incluye la operacin y administracin de la empresa. Se refiere a todas las actividades propias de la operacin para llevar la electricidad a los clientes finales libres o regulados, incluye el rea de Ingeniera y Operaciones. Enmarca todas las actividades que se realizan para el inicio de la venta de energa, en estas se encuentran entre otras la instalacin de suministros nuevos. Son las actividades de lectura de contadores de energa elctrica realizados para la posterior facturacin. Son las actividades de registro, procesamiento e impresin de la factura, este proceso recaba informacin de consumo de energa, venta de medidores, clientes nuevos, servicios adicionales. Actividades que se realizan en las diferentes reas de la empresa. Son las actividades de distribucin de recibos y/o facturas del servicio de energa elctrica. Es la actividad de realizar el cobro de facturas de forma presencial y telefnica en los Centros Autorizados de Recaudacin (CAR), donde tambin se realizan los pagos de las facturas.
Procesos estratgicos Procesos clave
Servicio al cliente
Calidad
Operacin y mantenimiento
Venta
Lectura
Facturacin
Reparto
Cobranza
Anexos
193
Proceso
Proceso Son las actividades que se encargan de la adquisicin de suministros y materiales para la operacin y mantenimiento y la contratacin de servicios. Participan principalmente el rea de Ingeniera y el rea Comercial. Comprende las actividades de registro, organizacin y presentacin de informacin cuantitativa referente a la operacin y administracin del negocio para la toma de decisiones. Involucra las actividades de estrategias con los clientes y publicidad para la comunicacin con los clientes y el posicionamiento en el mercado. Contempla las actividades de seleccin, contratacin, formacin y retencin del personal de Electro Sur Este. Se encarga principalmente de monitorear y hacer un seguimiento del cumplimiento del plan estratgico. Formula el plan operativo. Son las actividades de soporte y apoyo a los sistemas informticos.
Compras
Contabilidad Procesos de apoyo
Mercadeo
Recursos Humanos Planeamiento Sistemas
Anexo 14 Infraestructura de transmisin y distribucin de ELSE
Lneas de transmisin San Gabn-Mazuco Mazuco-Puerto Maldonado Abancay-Andahuaylas Abancay-Chalhuanca-Chuquibambilla Combapata-Sicuani Machu Picchu-Santa Mara-Quillabamba Quillabamba-Chahuares Cachimayo-Psac-Paucartambo Cachimayo-Valle Sagrado Combapata-Chamaca Quencoro-Oropesa-Huaro
Regin Madre de Dios Madre de Dios Apurmac Apurmac Cusco Cusco Cusco Cusco Cusco Cusco Cusco Total
Nivel de tensin (KW) 138 138 60 60 60 60 60 60 60 33 33
Longitud (km) 69.16 152.85 58.24 137.57 28.7 40.49 33.63 60.1 17.56 58.04 35.17 691.54
Fuente: ELSE, 2010.
Regin Cusco Apurmac Madre de Dios Total

Fuente: ELSE, 2010.
Longitud de redes de distribucin MT 6,353 2,305 481 9,139 BT 9,691 2,922 669 13,282
Subestaciones MT/BT Cantidad 4,623 1,384 286 6,293 MVA instalada 196 54 23 273
Anexo 15
Tolerancias mximas permitidas por Osinergmn para SAIFI y SAIDI
2008 SAIDI 7.5 20 24 32 50 27 12 27 19 47 17 12 15 29 13 11 20 9 9 16 7 13 16 27 43 27 3 7.5 3 7 SAIFI SAIDI SAIFI SAIDI
2009
2010 SAIFI 3 5 7 12 16 12
2011 SAIDI 6.5 9 12 24 40 27
Sector tpico
SAIFI
11
13
16
20
Especial
12
Fuente: Procedimiento para la Supervisin de Operacin de los Sistemas Elctricos. Resolucin N 074-2004-OS/CD.
Anexo 15
196
Nmero de frecuencia de interrupciones SAIFI Desempeo esperado anual 7 13 7 13 17 7 17 9 17 17 17 13 7 17 13 13 17 7 17 14 9 9 6.31 29.97 12.32 23.98 12.22 32.20 24.52 18.53 27.32 30.85 40.77 107.05 41.72 32.59 12.46 59.89 10.72 0 0 0 0 0 0 0 100 0 100 0 100 0 0 0 0 0 15.31 100 31.17 0 17.00 0 15.17 0 4.80 100 Ejecutado al IV trimestre % de cumplimiento al IV trimestre
Sistema elctrico
Cusco
Valle Sagrado 1
Machu Picchu
Valle Sagrado 2
Valle Sagrado 3
La Convencin
La Convencin Rural
Sicuani
Sicuani Rural
Combapata
Chumbivilcas
Yauri
Abancay
Abancay Rural
Andahuaylas
Chacapuente
Chuquibambilla
Puerto Maldonado
Puerto Maldonado Rural
Iberia
Mazuko
Iapari
Anexo 15
Anexos
Duracin de interrupciones en horas SAIDI Desempeo esperado anual 13 27 13 37 43 13 43 16 43 43 43 37 13 43 27 27 43 13 43 43 16 16 72.68 5.65 87.27 38.79 70.90 43.16 57.45 90.27 17.21 68.89 38.18 311.08 84.83 79.18 26.47 116.73 31.51 0 0 0 0 0 0 0 100 0 0 0 0 0 0 100 37.73 100 44.04 0 59.16 0 36.25 0 5.66 100 Ejecutado al IV trimestre % de cumplimiento al IV trimestre
Sistema elctrico
Cusco
Valle Sagrado 1
Machu Picchu
Valle Sagrado 2
Valle Sagrado 3
La Convencin
La Convencin Rural
Sicuani
Sicuani Rural
Combapata
Chumbivilcas
Yauri
Abancay
Abancay Rural
Andahuaylas
Chacapuente
Chuquibambilla
Puerto Maldonado
Puerto Maldonado Rural
Iberia
197
Mazuko
0 0
Iapari
Anexo 16
Generacin propia y compra de energa
Generacin propia en 2009 10,308 6,786 17,094 100 39 61
Potencia instalada (MW)
Potencia efectiva (MW)
Participacin en la potencia instalada (en %)
Total en central trmica
11,585
Total en central hidrulica
7,412
Total
18,997
Fuente: ELSE, 2009.
Compra de energa (en MWh) 2006 239,646 28,845 46,674 59,157 259,528 277,249 2007 2008 2009 291,771 72,447 32,689 268,491 306,202 336,406 396,907 Participacin en 2009 73.51% 18.25% 8.24% 100.00% 9.86% 17.98% Crecimiento al 2008 6.83% 26.75% Crecimiento al 2009 5.24% 22.47%
Regin
2005
Cusco
221,635
Apurmac
21,437
Madre de Dios
Total
243,072
Fuente: ELSE, 2009.
Anexo 17
Nmero de clientes por regin y venta de energa
Cantidad de clientes al 2009 2006 179,149 58,095 13,011 250,255 266,509 286,672 306,071 100.0% 14,162 15,444 17,996 5.9% 63,428 69,378 74,314 24.3% 188,919 201,850 213,761 69.8% 6.84% 9.38% 9.05% 7.57% 2007 2008 2009 Participacin en 2009 Crecimiento al 2008 Crecimiento al 2009 5.90% 7.11% 16.52% 6.77%
Regin
2005
Cusco
171,448
Apurmac
55,088
Madre de Dios
11,827
Total
238,363
Fuente: ELSE, 2009.
Venta de energa (en MWh) 2006 218,268 54,793 20,337 293,398 331,417 22,950 72,834 81,422 27,382 359,564 235,633 250,760 2007 2008 2009 263.036 95,261 31,981 390,278 Participacin en 2009 67.40% 24.41% 8.19% 100.0% Crecimiento al 2008 6.42% 11.79% 19.31% 8.49% Crecimiento al 2009 4.90% 17.00% 16.80% 8.54%
Regin
2005
Cusco
198,423
Apurmac
43,693
Madre de Dios
18,526
Total
260,642
Fuente: ELSE, 2009.
Anexo 17
200
Venta de energa a clientes libres (en MWh) 2005 12,896 3,778 13,851 22,226 4,236 30,525 40,822 55,855 61,495 72,728 100.00% 9,594 11,651 11,791 16.21% 30.56% 0.00% 21.44% 10.10% 18,002 27,229 30,570 19,230 26.44% 12.27% 4,506 4,964 5,401 5,765 7.93% 8.80% 14,078 14,068 13,873 13,716 18.86% 1.39% 1.13% 6.74% 37.10% 0.00% 1.20% 18.27% 2006 2007 2008 2009 Participacin en 2009 Crecimiento al 2008 Crecimiento al 2009
Regin
EPS Seda Cusco S.A.
Cerveceras Peruanas Backus & Johnston
Minera Ares 22.9 W
Minera Ares 60 KW
Catalina Huanca Sociedad Minera
Total mercado libre
Anexo 18 Nmero de clientes de ELSE a diciembre del 2009
Sector tpico
Tipo de sistema
Sistema elctrico Abancay Cusco
MT libre
MT regulado 9 137 16 6 54
BT-SP 12,604 80,218 7,403 879 13,256 114,360 813 9,539 260 10,612 32,889 10,246 2,254 22,286 7,895 75,570 9,913 8,244 4,803 16,180 17,273 8,967 17,752 20,629 1,318 105,079 305,621
Total 12,613 80,356 7,419 885 13,310 114,583 813 9,554 262 10,629 32,914 10,257 2,289 22,324 7,901 75,685 9,920 8,246 4,804 16,182 17,284 8,974 17,788 20,654 1,322 105,174 306,071
Interconectado
La Convencin Machu Picchu Puerto Maldonado Total ST2 1 Mazuko Sicuani Iapari Total ST3 Andahuaylas Chacapuente 1 2
222 15 2 17 24 9 35 38 6
Interconectado 3 Aislado
Puerto Maldonado Interconectado Rural Valle Sagrado 1 Yauri Total ST4 Abancay Rural Chumbivilcas Chuquibambilla Combapata Interconectado La Convencin Rural Sicuani Rural Valle Sagrado 2 Valle Sagrado 3 Aislado Iberia Total ST5 Total de clientes 1 5 1 3
112 7 2 1 2 11 7 35 25 4 94 445
Anexo 19 Nmero de clientes por opciones tarifarias a setiembre del 2010
Tipo de consumo Mercado libre Muy alta tensin Alta tensin Media tensin Baja tensin
Opcin tarifaria MAT AT MT BT
Cantidad de clientes 5 1 1 3 482 100 82 105 64 131 319,968 28 43 54 54 52 170 292,024 151,840 88,580 23,820 20,603 4,755 1,376 460 590
Mercado regulado en media tensin 2P2E 1P2E, presente en punta 1P2E, presente fuera de punta 1P1E, presente en punta 1P1E, presente fuera de punta Mercado regulado en baja tensin 2P2E 1P2E, presente en punta 1P2E, presente fuera de punta 1P1E, presente en punta 1P1E, presente fuera de punta 2E-BT, no residencial 1P1E, alumbrado pblico 1E, residencial total De 1 a 30 KWh De 31 a 100 KWh De 101 a 150 KWh De 151 a 300 KWh De 301 a 500 KWh De 501 a 750 KWh De 751 a 1000 KWh Exceso de 1,000 KWh 1E-BT, no residencial 1P-BT, no residencial 1E-BT, servicio prepago Total de clientes a setiembre del 2010
Fuente: Osinergmn, 2010a.
MT2 MT3P MT3FP MT4P MT4FP BT2 BT3P BT3FP BT4P BT4FP BT5A BT5C BT5B
BT5BNR BT6NR BT7
27,163 380 320,455
Anexos
203
Sistema elctrico Cusco Andahuaylas Valle Sagrado Valle Sagrado La Convencin Rural Combapata Puerto Maldonado Valle Sagrado Abancay Yauri Chacapuente Abancay Rural Sicuani Rural Sicuani Chumbivilcas La Convencin Otros Total de clientes
Fuente: Osinergmn, 2010a.
Clientes a setiembre del 2010 87,341 34,940 22,477 21,035 18,262 16,556 14,080 13,298 13,191 11,241 10,522 10,403 10,394 9,755 8,449 7,621 10,885 320,450
Participacin (en %) 27.26 10.90 7.01 6.56 5.70 5.17 4.39 4.15 4.12 3.51 3.28 3.25 3.24 3.04 2.64 2.38 3.40 100.00
Anexo 20 Cargos de facturacin por opciones tarifarias de ELSE por tipo de tensin
Media tensin Opcin tarifaria Cargos de facturacin Fijo mensual. Por energa activa en horas de punta. Por energa activa en horas fuera de punta. Por potencia activa de generacin en horas de punta. Por potencia activa por uso de las redes de distribucin en horas de punta. Por exceso de potencia activa por uso de las redes de distribucin en horas fuera de punta. Por energa reactiva. Fijo mensual. Por energa activa en horas de punta. Por energa activa en horas fuera de punta. Por potencia activa de generacin. Por potencia activa por uso de las redes de distribucin. Por energa reactiva. Fijo mensual. Por energa activa. Por potencia activa de generacin. Por potencia activa por uso de las redes de distribucin. Por energa reactiva.
MT2
MT3
MT4
Fuente: Resolucin Osinergmn N 182-2009-OS-CD.
Anexos
205
Baja tensin Opcin tarifaria Cargos de facturacin Fijo mensual. Por energa activa en horas de punta. Por energa activa en horas fuera de punta. Por potencia activa de generacin en horas de punta. Por potencia activa por uso de las redes de distribucin en horas de punta. Por exceso de potencia activa por uso de las redes de distribucin en horas fuera de punta. Por energa reactiva. Fijo mensual. Por energa activa en horas de punta. Por energa activa en horas fuera de punta. Por potencia activa de generacin. Por potencia activa por uso de las redes de distribucin. Por energa reactiva. Fijo mensual. Por energa activa. Por potencia activa de generacin. Por potencia activa por uso de las redes de distribucin. Por energa reactiva. Fijo mensual. Por energa activa en horas de punta. Por energa activa en horas fuera de punta. Por exceso de potencia en horas fuera de punta. Por exceso de potencia en horas de punta. Fijo mensual. Por energa activa. Fijo mensual. Por energa activa. Fijo mensual. Por energa activa. Fijo mensual. Por energa activa. Fijo mensual. Por energa activa. Fijo mensual. Por potencia activa. Por energa activa. Mensual de energa equivalente.
BT2
BT3
BT4
BT5A
BT5B BT5C BT5C-AP BT5D BT5E BT6 BT7 BT8
Fuente: Resolucin Osinergmn N 182-2009-OS-CD
Anexo 21
Balance general y estado de resultados de ELSE y Luz del Sur
Balance general de ELSE al 31 de diciembre (en miles de nuevos soles)

2008 15,755 17,752 8,280 8,444 305 50,536 419,144 162 232 420,538 471,074 28,802 12,433 41,234 3,862 75 3,937 45,172 305,196 110,617 154 1,324 8,611 425,902 471,074 22,729 29,936 59,742 4,399 89 4,488 64,230 315,573 144,028 154 2,185 10,953 472,893 537,124 23,725 30,772 60,037 5,772 6,132 11,904 71,941 338,737 136,682 40,779 3,280 9,220 528,698 600,639 53,533 16,756 9,689 10,042 623 90,644 445,481 268 731 446,480 537,124 34,421 18,519 10,373 11,151 996 75,460 523,699 628 852 525,179 600,639 2009 2010
Activo
Caja-Bancos Cuentas por cobrar comerciales (neto) Otras cuentas por cobrar (neto) Existencias Gastos pagados por anticipado Total activo corriente Inmuebles, maquinaria y equipos (neto) Activos intangibles (neto) Otros activos Total activo no corriente TOTAL ACTIVO
Pasivo
Cuentas por pagar comerciales Otras cuentas por pagar Total pasivo corriente Obligaciones financieras Pasivo por imp. a la renta y ganancias diferidas Total pasivo no corriente TOTAL PASIVO
Patrimonio Capital social Capital adicional Resultados no realizados Reservas Resultados acumulados Total patrimonio neto
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Fuente: Conasev, 2011a.
Anexos
Estado de ganancias y prdidas de ELSE al 31 de diciembre (en miles de nuevos soles) 2008 138,388 16,460 154,847 27,485 86,769 114,254 40,593 13,854 7,319 19,420 15,598 8,734 23,422 9,719 109,623 119,342 47,753 8,128 117,418 125,546 50,634 18,168 8,959 23,507 146,869 20,226 167,095 151,149 25,031 176,180 2009 2010
Ingresos
Venta de energa elctrica al pblico Ingresos por servicios complementarios Total de ingresos
Costos
Costos de generacin Costos de distribucin Total costos de ventas (operacionales) UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
Gastos de ventas (comercializacin) Gastos generales y administrativos UTILIDAD OPERATIVA (resultado de explotacin)
Otros ingresos y egresos Ingresos financieros Gastos financieros Otros ingresos Otros gastos UTILIDAD ANTES DE IMP. RENTA/PARTICIPACIN 869 264 2,463 2,788 19,700 1,655 9,433 8,611
591 349 2,055 5,468 20,250 1,258 7,171 11,821
764 273 2,694 8,963 17,729 1,217 6,722 9,790
Participacin en la utilidad de los trabajadores Impuesto a la renta UTILIDAD (PRDIDA) NETA DEL EJERCICIO
Fuente: Conasev, 2011a.
207
Anexo 21
208
Balance general de Luz del Sur al 31 de diciembre (en miles de nuevos soles) 2009 13,840 247,190 13,253 21,105 422 5,717 288,872 22,752 1948,151 5,649 1976,552 2265,424 19,500 167,167 104,655 41,865 87,073 420,260 456,995 16,296 295,176 768,467 1188,727 331,127 211,394 143,321 390,855 1076,697 2265,424 8,400 80,960 117,355 40,504 99,058 346,277 528,125 25,315 283,055 836,495 1182,772 331,127 205,124 143,321 469,460 1149,032 2331,804 13,549 234,535 11,893 21,627 422 4,877 299,558 22,213 2004,872 5,161 2032,246 2331,804 2010
Activo
Efectivo y equivalentes de efectivo Cuentas por cobrar comerciales (neto) Otras cuentas por cobrar (neto) Existencias (neto) Inmuebles para la venta Gastos contratados por anticipado Total activo corriente Inversin inmobiliaria (neto) Inmuebles, maquinaria y equipos (neto) Activos intangibles (neto) Total activo no corriente TOTAL ACTIVO
Pasivo
Sobregiros bancarios Obligaciones financieras Cuentas por pagar comerciales Impuesto a la renta y participaciones corrientes Otras cuentas por pagar Total pasivo corriente Obligaciones financieras Otras cuentas por pagar Impuesto a la renta diferido Total pasivo no corriente TOTAL PASIVO
Patrimonio Capital social Resultado no realizado excedente de revaluacin (neto) Reservas Resultados acumulados Total patrimonio neto TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Fuente: Conasev, 2011b.
Anexos
Estado de ganancias y prdidas de Luz del Sur al 31 de diciembre (en miles de nuevos soles) 2009 1663,132 3,996 1667,128 1144,842 522,286 36,396 79,892 47 25,501 6,333 97,073 425,213 17,975 43,444 399,744 120,589 279,155 454,391 11,165 42,948 422,608 129,685 292,923 37,244 77,332 112 14,851 7,306 106,919 561,310 1162,276 1718,959 4,627 1723,586 2010
Ventas netas Ingresos por distribucin de energa Alquileres Total de ingresos
Costos de distribucin de energa
UTILIDAD BRUTA
Gastos de comercializacin Gastos de administracin Ganancia en venta de activos fijos Otros ingresos Otros gastos Total gastos
UTILIDAD OPERATIVA
Ingresos financieros Gastos financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA
Impuesto a la renta
UTILIDAD (PRDIDA) NETA DEL EJERCICIO
Fuente: Conasev, 2011b.
209
Anexo 22
Indicadores de comparacin con las empresas referentes
Indicadores 178,182.83 10,316 1685,148 332,882 8.76% 9.46 113.30 83.91% 5.60% 442,306 19.98% 79.83% 0.19% 8.91% 11.08% 3.90% 9.25% 78.60% 1.10% 623,897 16.87% 83.14% 1324,668 12.48% 87.34% 13% 10.40% 8.90% 103.50 14.47 7.75% 502,327 3975,200 753,821 336,548 1.89% 9.79 6,347 9,650 274,722.02 452,904.85
ELSE
Electrocentro (Per)
Conafe (Chile)
ESSA (Colombia) 11,652.47
rea de concesin (en km2)
rea efectiva de concesin (en km2)
Cantidad de habitantes
869,426 551,568 3.90%
Clientes
Tasa de crecimiento de los clientes
Densidad poblacional (hab/km2)
Consumo per cpita por mes (en KWh)
182.00 91.00%
Tasa de crecimiento del coeficiente de electrificacin
Ventas (en MWh)
1366,690 39.05% 60.95%
Ventas del mercado libre
Ventas del mercado regulado
Ventas del mercado rural
Tasa de crecimiento de las ventas
7.00% 18.00%
Prdidas
Anexo 23
Demanda y compra proyectada de energa de ELSE
demanda proyectada 538739,945 11.2% 478670,441 0.12 59520,893 70548,996 80114,496 0.13 0.13 0.13 83780,505 556234,384 619266,986 634906,287 11.3% 11.4% 11.5% 626824,191 698742,795 717309,806
2011
2012
2013
2014
2015 766466,053 11.6% 677535,030 0.13 91193,791
Energa requerida para vender
% prdidas estimadas
Venta de energa (en KWh)
Precio venta (en dlares)
Venta de energa (en dlares )
demanda proyectada 2016 815819,486 11.7% 720215,541 0.14 98877,204 0.14 105845,373 755854,173 11.8% 857326,960 2017
2018 894537,262 12.0% 787601,512 0.14 112496,905
2019 973243,278 12.1% 855735,323 0.15 124673,360
2020 1,020098,412 12.2% 895701,585 0.15 133106,027
Energa requerida para vender
% prdidas estimadas
Venta de energa (en KWh)
Precio venta (en dlares)
Venta de energa (en dlares )
212
Anexo 23
compra de energa proyectada 479085,395 0.06 28802,005 34779,468 39973,388 40742,348 0.06 0.06 0.06 0.07 44756,011 567169,640 639088,245 638610,068 687766,314
2011
2012
2013
2014
2015
Energa a comprar
Costo medio de compra (en dlares)
Compra de energa (en dlares )
compra de energa proyectada 737119,748 0.07 48927,011 52715,751 56339,717 0.07 0.07 778627,222 815837,524
2016
2017
2018
2019 894543,540 0.07 63010,459
2020 941398,674 0.07 67637,089
Energa a comprar
Costo medio de compra (en dlares)
Compra de energa (en dlares )
Anexo 24
Ratios e indicadores para la proyeccin de resultados
2005 0.1% 42 9037,647 25754,417 31917,924 70 67% 26.8% 8% 8.16% 5.36% 6.96% 3.16% 1.8% 7% 34.7% 30.9% 7% 6.65% 3.00% 11.4% 95% 98% 53 111 92 105% 10.2% 5% 6.68% 2.78% 12.6% 32191,389 39770,546 40393,818 33673,852 32349,470 42318,728 7576,080 8198,607 9793,409 4469,569 44927,562 44119,231 78 87% 32.4% 6% 6.56% 2.86% 5.5% 40 38 43 38 0.1% 0.1% 0.1% 0.0% 0.0% 39
2006
2007
2008
2009
2010
Promedio 0.06% 39.89
% de Deuda mala (provisin /ventas)
PPC-Das de crdito comercial (365)
Compra de combustibles, lubricantes y suministros (en soles)
3741,310 45584,806 46553,735 81 90% 19.5% 6% 7.02% 2.92% 18.4%
6001,430
Pago a proveedores comerciales
Compra = pago + (SF - SI) (CP) comerciales
PPP-Das de pago (365)
83 90% 20.7% 6.7% 7.01% 2.89% 10.00%
Consumo/compras
% Caja (caja/ventas)
% de Inventario (inventario/ventas)
Compensacin por tiempo de servicio (CTS)/ cargos de personal
Gastos de depreciacin/activo fijo
Crecimiento de las inversiones en maquinaria y equipo
Anexo 25 Valorizacin de la empresa ELSE en la situacin actual y escenario normal
total flujo operatIvo (en dlares) Ingresos por venta de energa Otros ingresos Total de ingresos
2011 59520,893 6778,149 66299,043
2012 70548,996 8034,013 78583,008
2013 80114,496 9123,317 89237,813
2014 83780,505 9540,797 93321,302
Costos y gastos Costo por compra de energa Costo de lubricantes y suministros Costo de servicios prestados por terceros Gastos por cargos de personal Otros gastos de administracin Tributos Depreciacin y amortizacin Total de egresos 28802,005 5426,389 7782,106 6891,330 1452,048 840,055 9081,725 60275,658 34779,468 5534,917 8404,674 8168,163 1721,085 995,702 9435,758 69039,768 39973,388 5645,615 9077,048 9275,657 1954,442 1130,706 9782,519 76839,375 40742,348 5758,528 9803,212 9700,108 2043,876 1182,446 10078,606 79309,125
Utilidad antes de impuesto Trabajadores (5%) Impuestos (30%) Utilidad neta Ms provisiones flujo de caja operatIvo
6023,384 301,169 1716,664 4005,550 9081,725 13087,276
9543,240 477,162 2719,823 6346,255 9435,758 15782,013
12398,438 619,922 3533,555 8244,961 9782,519 18027,480
14012,177 700,609 3993,471 9318,098 10078,606 19396,704
Anexos
215
2015 91193,791 10385,011 101578,802
2016 98877,204 11259,986 110137,191
2017 105845,373 12053,511 117898,883
2018 112496,905 12810,977 125307,882
2019 124673,360 14197,613 138870,973
2020 133106,027 15157,913 148263,939
44756,011 5873,698 10587,469 10558,418 2224,728 1287,075 10419,040 85706,439
48927,011 5991,172 11434,467 11448,004 2412,169 1395,515 10769,865 92378,203
52715,751 6110,996 12349,224 12254,778 2582,162 1493,862 11121,619 98628,392
56339,717 6233,216 13337,162 13024,893 2744,430 1587,739 11478,452 104745,608
63010,459 6357,880 14404,135 14434,683 3041,482 1759,593 11898,010 114906,241
67637,089 6485,038 15556,466 15411,017 3247,202 1878,608 12289,443 122504,864
15872,363 793,618 4523,624 10555,122 10419,040 20974,162
17758,987 887,949 5061,311 11809,727 10769,865 22579,591
19270,492 963,525 5492,090 12814,877 11121,619 23936,496
20562,274 1028,114 5860,248 13673,912 11478,452 25152,364
23964,733 1198,237 6829,949 15936,547 11898,010 27834,557
25759,076 1287,954 7341,337 17129,785 12289,443 29419,229
216
Anexo 25
estructura de InversIones Capital de trabajo (en dlares) Caja Cuentas por cobrar Inventario de productos Cuentas por pagar Necesidades de capital de trabajo Inversin en capital de trabajo Inversin en capital de trabajo del siguiente periodo
2011
2012
2013
2014
13719,890 7246,370 3988,416 9545,430 15409,245 3246,701 3246,701
16261,927 8588,986 4727,394 11069,718 18508,590 3099,344 3099,344
18466,827 9753,537 5368,366 12427,782 21160,948 2652,358 2652,358
19311,862 10199,855 5614,020 12793,153 22332,585 1171,637 1171,637
actIvo fIjo Inmuebles, maquinaria y equipo Total de inversiones (capital de trabajo ms activos) 11607,366 14854,067 12768,103 15867,447 11491,292 14143,651 10342,163 11513,800
flujo de caja econmIco Flujo econmico sin perpetuidad + flujo perpetuo operativo de capital Flujo econmico 1766,791 85,434 3883,829 7882,904 1766,791 85,434 3883,829 7882,904
evaluacIn econmIca Tasa de crecimiento Tasa impositiva Tasa de descuento Valor actual neto (VAN) (en dlares) g = 0% 30% 12% 83955,043
Anexos
217
2015
2016
2017
2018
2019
2020
21020,665 11102,386 6110,775 13909,482 24324,344 1991,758 1991,758
22791,734 12037,803 6625,630 15076,340 26378,826 2054,483 2054,483
24397,934 12886,142 7092,558 16172,273 28204,362 1825,536 1825,536
25931,149 13695,933 7538,268 17247,938 29917,412 1713,050 1713,050
28737,888 15178,355 8354,196 19034,391 33236,048 3318,636 3318,636
30681,663 16204,990 8919,258 20376,352 35429,559 2193,511 2193,511
9307,947 11299,705
9798,093 11852,575
10081,364 11906,899
10372,824 12085,874
10672,712 13991,348
10981,269 13174,780
9674,456
10727,016
12029,597
13066,490
13843,209
16244,449 142748,212
9674,456
10727,016
12029,597
13066,490
13843,209
158992,661
Sobre los autores
Alfredo MENDIOLA CABRERA amendio@esan.edu.pe Ph.D. en Management Finances por la Cornell University, Ithaca, Nueva York, Mster en Business Administration por la University of Toronto, Magster en Administracin por la Universidad ESAN y bachiller en Ciencias con mencin en Ingeniera de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniera. Actualmente es profesor asociado del rea de Finanzas, Contabilidad y Economa de la Universidad ESAN. Ha sido gerente de importantes empresas del medio y realizado consultora en finanzas, anlisis de inversiones, reestructuracin empresarial y planeamiento para empresas de los sectores alimentos, bancario, minero, construccin y hotelero. Ha realizado diversos trabajos de investigacin en su especialidad.
Jess CHARA CERVANTES jesuschara@hotmail.com Magster en Administracin (MBA) con mencin en Tecnologas de la Informacin por la Universidad ESAN, estudios de maestra en Telecomunicaciones en la Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa e ingeniero electrnico por la misma universidad, Tcnico profesional graduado por Tecsup en la especialidad de Redes y Comunicaciones de Datos, actualmente certificado como Microsoft Certified Systems Engineer (MCSE) y Microsoft Certified System Administrator (MCSA). Experiencia profesional en diseo e implementacin de soluciones de telecomunicaciones y SCADA en ambientes urbanos, rurales, administrativos e industriales. Ha trabajado en el Proyecto Especial Majes-Siguas (Autodema) como ingeniero de operaciones, en el diseo e implementacin de la red hidromtrica de los sistemas hidrulicos de las cuencas Colca y Chili. Se desempe como docente en Tecsup en la especialidad de Redes y Comunicaciones de Datos. Actualmente se desempea como consultor en diseo e implementacin de soluciones de tecnologas de informacin y telecomunicaciones.
Nancy JARA JUSTINIANI njara@else.com.pe njarajustiniani@hotmail.com Magster en Administracin (MBA) con mencin en Direccin General por la Universidad ESAN, ingeniera electricista por la Universidad Nacional de San Anto-
220
nio Abad del Cusco y con estudios de sistemas de potencia en Tecsup. Especialista en administracin, adquisiciones y contrataciones del Estado. Experiencia en elaboracin y ejecucin de proyectos de redes primarias y secundarias, proyectos especiales de energas no convencionales, tarifas elctricas y gestin logstica de empresas del Estado. Ha trabajado en empresas privadas dedicadas al desarrollo de proyectos de energas no convencionales y sistemas de cmputo: Electro Equipos S.R.L., Microsistemas Cusco, ONG Cedep-Ayllu y en la empresa de distribucin de electricidad Electro Sur Este S.A.A. En esta ltima se desempe como jefa de logstica, jefa de facturacin y especialista de planeamiento.
Mayra PREZ BUSTOS mayra.aleja@gmail.com Magster en Administracin (MBA) con mencin en Direccin y Organizacin de Personas por la Universidad ESAN, y administradora de empresas, con nfasis en Logstica y Finanzas, por la Fundacin Universitaria Empresarial de la Cmara de Comercio de Bogot (Uniempresarial). Experiencia profesional en la direccin de recursos humanos, con nfasis en actividades de seleccin, reclutamiento, formacin, compensacin y desarrollo de personal, a travs de aplicacin de herramientas y planes estratgicos para el desarrollo del equipo de trabajo. Actualmente se desempea como responsable de Recursos Humanos de Levapn del Per S.A.C., perteneciente al Holding Inbiotec.
Jenny SUAZO LOZANO jennysuazol@gmail.com Magster en Administracin (MBA) con mencin en Project Management por la Universidad ESAN, profesional en Administracin de empresas con estudios (diplomado) en Gerencia de Mrketing en la Fundacin Universitaria Empresarial de la Cmara de Comercio de Bogot (Uniempresarial). Experiencia integral en la gestin empresarial en diferentes reas, especialmente en Finanzas, Logstica y Servicio al Cliente en empresas del sector de servicios industriales.
Hernn VALENZUELA CHIRINOS hernanvalenzuela04@hotmail.com
hernanvalenzuela05@gmail.com
Magster en Administracin (MBA) por la Universidad ESAN, Mster en Marketing Intelligence por la Business & Marketing School ESIC (Universidad Rey Juan Carlos, Madrid, Espaa) y economista por la Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco, con estudios de especializacin en formulacin y evaluacin
Sobre los autores
221
de proyectos de inversin y legislacin y evaluacin del impacto ambiental en la Universidad Nacional Agraria La Molina. Experiencia profesional en proyectos de inversin, comunicaciones, servicios educativos y resolucin de conflictos. Ha trabajado en Global Comunicaciones S.A.C., la Corporacin Educativa Antonio Raimondi, World Vision, y actualmente se desempea como consultor en Instituciones & Negocios S.A.C.
Carlos AGUIRRE GAMARRA caguirre@esan.edu.pe Magster en Finanzas por la Universidad ESAN y economista con estudios en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y la Universidad Nacional del Callao. Ha seguido programas de especializacin en Finanzas, Economa de las Telecomunicaciones y Administracin Bancaria. Experiencia profesional de ms de diez aos en reas financieras de empresas industriales y de servicios, as como en asesoras en reestructuraciones empresariales, evaluacin de proyectos, valorizacin de empresas e implementacin de sistemas de planeamiento y control de gestin. Ha elaborado y expuesto planes de reestructuracin patrimonial en Indecopi e implementado sistemas de planeamiento y control de gestin y/o de tableros de control estratgico (BSC).
Cecosami Preprensa e Impresin Digital S. A.

en diciembre de 2011 Calle Los Plateros 142, Ate Lima, Per Telfono 625-3535 ventas@cecosami.com www.cecosami.com
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Estrategia de generacin de valor en una empresa de distribucin elctrica

Estrategia de generacin de valor en una empresa de distribucin elctrica

Impreso en el Per / Printed in Peru

69 69 78 93 104 104 108 108 115

206 210 211 213 214 219

estrategia De generacin De valor

estrategia De generacin De valor

Metodologa y marco conceptual sobre generacin de valor

estrategia De generacin De valor

Metodologa y marco conceptual sobre generacin de valor

estrategia De generacin De valor

Metodologa y marco conceptual sobre generacin de valor

estrategia De generacin De valor

Metodologa y marco conceptual sobre generacin de valor

Cuadro 1.1. Etapas de la metodologa de benchmarking

4. Fase de accin 5. Fase de madurez

Cuadro 1.2. Descripcin de las categoras de benchmarking

estrategia De generacin De valor

Metodologa y marco conceptual sobre generacin de valor

estrategia De generacin De valor

Contexto del sector elctrico peruano

Figura 2.1. Etapas de la industria elctrica

estrategia De generacin De valor

Contexto del sector elctrico peruano

Baja tensin (BT) 1 KW

Media tensin 1 KW < (MT) < 30 KW

Alta tensin 30 KW (AT) 100 KW

Muy alta tensin 100 KW < (MAT)

Figura 2.2. Clasificacin de los niveles de tensin

estrategia De generacin De valor

Ministro de Energa y Minas

Direccin General de Electricidad

Direccin de Concesiones Elctricas

Direccin de Normas Elctricas

Direccin de Promocin y Estudios

Contexto del sector elctrico peruano

Generacin elctrica Transmisin elctrica Clientes Distribucin elctrica

Figura 2.4. Etapas del mercado elctrico

estrategia De generacin De valor

Fuente: LCE, 1992 y RLCE, 1993. Elaboracin propia.

Contexto del sector elctrico peruano

estrategia De generacin De valor

Contexto del sector elctrico peruano

estrategia De generacin De valor

Compensacin (ingreso tarifario + peaje por conexin)

Tarifa para sistemas secundarios de transmisin

Valor agregado de distribucin (VAD)

Figura 2.5. Componentes de la tarifa regulada

Contexto del sector elctrico peruano

estrategia De generacin De valor

Figura 2.6. Cadena de valor del sector elctrico

Contexto del sector elctrico peruano

estrategia De generacin De valor

Contexto del sector elctrico peruano

estrategia De generacin De valor

Anlisis empresarial y comercial de ELSE

estrategia De generacin De valor

6. Vase el sistema de consulta de datos del INEI en <http://iinei.inei.gob.pe/iinei/ RedatamCpv2007.asp?ori=C>. 7. <http://www.cepes.org.pe/prueba_site.shtml?x=78358&cmd%5B537%5D=i-5379138c8cd8c3c825ab3ef2554b4ddec38&s=R>.

Anlisis empresarial y comercial de ELSE

8. <http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=369 &Itemid=101134&lang=es>. 9. <http://www.else.com.pe/else/Documentos/Memoria_2009.pdf>.

estrategia De generacin De valor

10. <http://www.else.com.pe/else/Documentos/PLAN%20ESTRATEGICO%20 INSTITUCIONAL110119_023442.pdf>.

Anlisis empresarial y comercial de ELSE

estrategia De generacin De valor