Empreendedorismo e Conhecimento

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59
CONHECIMENTOS NECESSRIOS EFICCIA DA AO EMPREENDEDORA: UMA ABORDAGEM SOB OS PRESSUPOSTOS DO MODELO FUNCIONAL DE SCOTT E BRUCE Janduhy Camilo Passos1 Alexandre Meira de Vasconcelos2 Luciana Carvalho3 Maria Clarice Silva Patriarca4 Marco Aurlio Afonso Abreu5
Resumo Este trabalho tem como objetivo identificar os conhecimentos fundamentais para que os empreendedores concebam aes eficazes, tendo em vista as caractersticas e problemticas inerentes as etapas evolutivas do ciclo de vida das organizaes sob o seu comando. Para tanto, como enfoque de anlise foi utilizado o Modelo Funcional de Scott e Bruce e as suas respectivas fases de evoluo: incio, sobrevivncia, crescimento, expanso e maturidade. Nesse sentido, os resultados apontam que os diferentes estgios do ciclo de vida organizacional demandam conhecimentos especficos dos empreendedores, abrangendo desde os aspectos mercadolgicos, operacionais, financeiros, humanos, como tambm os conhecimentos relativos qualidade das relaes interpessoais estabelecidas pelo empreendedor e as suas vivncias relacionadas s variveis presentes nos ambientes internos e externos da sua organizao. Palavras-chave: Conhecimento; Empreendedorismo; Modelo Funcional. 1. INTRODUO Para as empresas atuais o conhecimento se constituiu em um diferencial competitivo, dado que hoje as informaes so disseminadas e acessadas numa velocidade crescente, repercutindo em questes como: clientes mais conscientes dos seus direitos; customizao de produtos e servios; a necessidade de uma mo-de-obra mais competente para agir frente s novas tecnologias, alm de prover um atendimento personalizado clientela; produtos com existncia mais curta devido s inovaes constantes; concorrncia globalizada e no mais restrita ao mbito local, dentre outros fatores. Tais constataes so significativas para os empreendedores, pois a inicializao de qualquer tipo de
Doutorando em Administrao (FGV/EAESP); mestre em Engenharia de Produo (UFPB); professor da Universidade Federal de Uberlndia. 2 Mestre em Engenharia de Produo (UFSC); professor da Faculdade de Tecnologia Tupy (SOCIESC). 3 Doutoranda em Economia (UFU); mestre em economia (UFU); professora da Universidade Federal de Gois (UFG). 4 Doutoranda em Administrao (FGV/EAESP); mestre em economia (UFU); professora da Universidade Federal de Gois (UFG). 5 Graduado em Pedagogia, atuando junto a Prefeitura Municipal de Uberlndia.
Revista CEPPG CESUC Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIII, N 22 1 Semestre/2010
empreendimento traz consigo uma srie de dificuldades, haja vista que grande parte dos novos empresrios fracassa antes mesmo de completar o primeiro ano do seu negcio. Dentro deste aspecto, uma pesquisa realizada pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), abrangendo 1200 empreendimentos de pequeno porte, constatou que entre as causas que favorecem o insucesso e mortalidade destas organizaes esto, por exemplo, a falta de capital de giro e/ou de clientes; uma alta carga tributria, e at mesmo a ausncia de conhecimentos gerenciais dificultando o desenvolvimento das aes dos empreendedores em relao aos processos de gesto da empresa (CRUZ, FORNER e LIBERMANN, 2006). De acordo com Fialho et al (2006), o conhecimento se constitui em um agrupamento de dados e informaes que permitem aos indivduos tomar decises, realizar tarefas e criar novas informaes ou outros conhecimentos. Trata-se de uma mistura de experincias, valores e informaes contextualizadas que possibilitam avaliar e agregar novas experincias e informaes. Destaca-se que este processo originado e tem a sua aplicao na prpria mente dos empreendedores, portanto, depreende-se que seja uma elaborao particular, oriunda da vivncia de cada indivduo, de suas percepes e domnio cognitivo. Em termos empresariais, os dados referentes ao mercado ou ao negcio, por si s, no possuem notabilidade para o empreendedor no campo organizacional. Todavia, considerando que a informao o elemento que apia a tomada de deciso do gestor (seja qual for seu ramo de atividade ou negcio) necessrio que o mesmo aprenda a transformar os elementos disponveis no seu ambiente em informaes representativas e que agreguem valor ao seu empreendimento, favorecendo a questo da competitividade da empresa (FIALHO et al, 2006). Assim sendo, possuir conhecimentos torna-se imprescindvel para a efetividade do processo empreendedor, considerando que indivduos capacitados aprendem a interpretar informaes que os auxiliam na sua capacidade de avaliao quanto s informaes recebidas. Isto favorece o desenvolvimento dos processos decisrios no mbito do empreendimento, contribuindo para a elaborao de estratgias que visam superar as possveis dificuldades impostas pelo contexto ambiental no qual empresa esteja inserida, e que embaracem ou impeam a sua expanso. Partindo desta perspectiva, o presente trabalho tem como propsito identificar os conhecimentos que contribuem para que os empreendedores determinem os recursos,
meios e estratgias que favorecem o desenvolvimento das suas organizaes. Neste sentido, o estudo foi desenvolvido a partir dos pressupostos do Modelo Funcional, idealizado pelos autores Scott e Bruce para compreenso do ciclo de vida das organizaes, atravs das etapas de inicio, sobrevivncia, crescimento, expanso e maturidade.
2. ASPECTOS METODOLGICOS
Trata-se de uma reviso da literatura, enfatizando a questo do conhecimento como elemento imprescindvel para que os empreendedores superem os problemas
caractersticos de cada fase ou estgio pertinentes ao Modelo Funcional de ciclo de vida das organizaes. O material consultado constituiu-se de livros, peridicos e dissertaes, na forma impressa ou eletrnica, os quais foram submetidos ao que Cervo e Bervian (2002) denominam de Mtodo de Leitura Cientfica, efetuado atravs das seguintes etapas cronolgicas: (i) viso sincrtica: realizada por meio de leitura de reconhecimento e leitura seletiva. A primeira intentou localizar as fontes e estabelecer um contato preliminar sobre o tema; j a segunda possibilitou encontrar as informaes em consonncia com os propsitos do estudo. (ii) viso analtica: abrangeu a leitura de carter crtico-reflexivo relativa aos textos selecionados, seguido de reflexes em torno de definies, significados, permitindo a seleo das idias centrais. (iii) viso sinttica: como etapa final do mtodo utilizado, foi concretizada atravs da leitura interpretativa dos dados obtidos, permitindo que se estabelecesse uma interpretao e sntese quanto efetividade do conhecimento para a ao empreendedora, tendo em vista os problemas caractersticos em cada uma das suas etapas componentes do Modelo Funcional.
3. REFERENCIAL TERICO
3.1 Empreendedorismo e conhecimento.
Segundo Ferreira (2000, pg. 514) entende-se por empreendedor aquele que empreende; ativo; arrojado; e so aes empreendedoras deliberar-se a praticar; proporse, tentar; pr em execuo. De acordo com Santos, Almeida e Vasconcelos (2002), o vocbulo empreendedor originou-se na Frana, sendo utilizado, inicialmente, no sculo V para denominar aqueles que gerenciavam brigas. Todavia, j no sculo VII, e ainda na Frana, o vocbulo passou a ser empregado para designar as pessoas que assumiam os riscos inerentes a um negcio. Morgan (2005) destaca que na atualidade o termo empreendedor assume definies variadas em consonncia com as tcnicas e mtodos de pesquisa delineados, tendo em vista as suposies pelas quais o pesquisador atua. Segundo Filion (1999), no existe um consenso quanto definio do termo empreendedor, porquanto os estudiosos costumam definir empreendedores segundo a conotao possuda por sua rea de pesquisa. Assim, os economistas associam os empreendedores inovao, considerando-os como foras direcionadoras de desenvolvimento. J os tericos comportamentalistas visualizam os empreendedores atravs de caractersticas como criatividade, persistncia, intuio e liderana. Em 1950 o economista austraco Joseph Schumpeter definiu o empreendedor como sendo o indivduo (ou grupo de indivduos) responsvel por iniciar, manter e consolidar uma unidade empresarial, orientada para o lucro, atravs da produo ou distribuio de bens e servios econmicos. Na viso de Schumpeter, empreendedor aquele que desenvolve uma atividade que pode ser vista como sinnimo de aventura e pioneirismo, pois ao combinar capital e trabalho realiza algo inovador. Por conseguinte, o que move o empreendedor no a questo da lucratividade, mas elementos como o sonho, o desejo de conquistar, a alegria de criar, de fazer coisas, o impulso de lutar para se mostrar superior aos outros (SANTOS, ALMEIDA e VASCONCELOS, 2002). Como comportamentalista, o posicionamento do psiclogo norte-americano David Mclelland de que o empreendedor se configura como algum que exerce certo controle sobre os meios de distribuio, e produz mais do que pode, com o objetivo de vend-lo (ou troc-lo), para obter uma renda individual (ou domstica). Para ele o empreendedor aceita moderadamente o risco, desenvolve uma atividade instrumental vigorosa e tem uma grande responsabilidade individual, alm disso, a principal fora que o guia a necessidade de realizao (SANTOS, ALMEIDA e VASCONCELOS, 2002).
O entendimento de Peter Drucker denota o empreendedor como algum que est num negcio por conta prpria, que organiza, administra e assume o risco da gesto do empreendimento. Um indivduo que efetua aplicaes monetrias tendo capacidade de produzir riqueza. Drucker valoriza a inovao e considera que o empreendedorismo uma prtica administrativa podendo ser aprendido. J para o professor canadense Louis Jacques Filion, o empreendedor uma pessoa imaginativa, caracterizada por uma capacidade de fixar alvos e objetivos (SANTOS, ALMEIDA e VASCONCELOS, 2002). Corroborando as afirmativas realizadas, Lezana e Tonelli (2004) asseveram que empreendedores so pessoas que buscam o beneficio, trabalhando sozinhos ou em grupo, sendo inovadores, identificando e criando oportunidades de negcios, montando e coordenando novas combinaes de recursos (funes de produo) visando propiciar os melhores benefcios de suas inovaes num meio incerto. Filion (1999) destaca que empreender um termo pertinente a origem de novas empresas, as quais podem ser iniciadas pequenas e sofrer transformaes que as conduzam ao sucesso. Portanto, significa buscar novas oportunidades de negcios, visando sempre inovao e a criao de valor. Fialho et al (2006) tambm afirmam que o empreendedorismo um processo que promove o incio e o desenvolvimento de um negcio ou um conjunto de atividades que permitem a criao de um novo empreendimento de xito. Na verdade, a criao de valor atravs do desenvolvimento de uma organizao por meio de competncias que possibilitam a descoberta e o controle de recursos aplicando-os da forma produtiva (FIALHO et al, pg. 26, 2006). Logo, a ao de empreender est diretamente relacionada utilizao de recursos com criatividade e a inovao, a questo de assumir riscos calculados e a busca de novas oportunidades. Em resumo, verifica-se que apesar do termo empreendedor sempre designar o indivduo e sua relao transformadora com os recursos que possu, mesmo que os objetivos que o movam sejam diferentes (em conformidade com as pressuposies do autor que formule a conceituao), as vrias definies de empreendedorismo assinalam aspectos semelhantes referentes ao empreendedor, como por exemplo, a iniciativa para originar um novo negcio e paixo pelo que faz; a utilizao dos recursos disponveis de forma criativa transformando, o ambiente social e econmico onde vive; o consentimento de riscos calculados e a possibilidade do fracasso (DORNELAS, 2005).
Nestas circunstncias, verifica-se que o conhecimento torna-se indispensvel, pois os empreendedores so pessoas que necessitam de um aprendizado contnuo para pensar estrategicamente, visualizar novas oportunidades de negcios e agir de modo contingencial ajustando a sua organizao as demandas ambientais de forma inovadora. Ao versarem sobre o conhecimento Morgan e Smircich (1980), afirmam que o termo no pode ser tratado de forma generalista, pois h inmeras suposies acerca da natureza e dos mtodos como este pode ser obtido. Assim, neste trabalho considerou-se que o conhecimento representa aquilo que os empreendedores sabem, percebem ou discernem a respeito de si mesmos e sobre o ambiente que os rodeia (FIALHO et al, 2006). Ento, sendo uma representao, est impregnado da interpretao relativa e especfica do contexto atual e do background do empreendedor: vivncias, valores, experincias, aprendizados, entre outros. Uma descoberta bsica na pesquisa sobre o empreendedorismo que quanto mais experincias as pessoas tiverem em determinada rea, maior ser a probabilidade de uma identificao por oportunidades. O que explica esta maior aproximao o fato do empreendedor durante sua vida ter absorvido uma gama de informaes prticas e teis onde as pessoas armazenam e as usam quando na criao ou no reconhecimento de algo novo (SHEPHERD e DETIENNE apud BARON e SHANE, 2007). Estas informaes esto armazenadas na memria, permitindo o resgate do passado, na reteno de novas e valiosas informaes, na resoluo de problemas e do planejamento do futuro. Com base neste modelo interpretativo, conclui-se que o conhecimento resultado da construo subjetiva humana, originada na interpretao de smbolos j aprendidos, com o intuito de perceber e se apropriar da realidade. Lezana e Tonelli (2004) afirmam que para se empreender com eficcia, o empreendedor necessita possuir conhecimentos diferenciados que o habilite a lidar com as demandas da empresa nas diversas fases que ela dever transpor ao longo da sua existncia. Apesar do imperativo de conhecimentos especficos, os autores supracitados postulam que alguns conhecimentos so de cunho genrico, porm, essenciais ao bom desenvolvimento do negcio. Dentro desta perspectiva, eles dividem em seis categorias o conhecimento necessrio para se empreender, as quais acontecem em maior ou menor grau durante a existncia de uma organizao, como visto a seguir: a) Conhecimentos relativos aos aspectos tcnicos do produto e a tecnologia de produo, sistema produtivo, qualidade e controle de processos, etc.;
b) Conhecimentos pertinentes a comercializao e marketing, representado pela nfase na clientela e no atendimento das suas necessidades; c) Conhecimentos advindos da escolaridade formal adequada ao tipo de negcio, consistindo num fator importante e diferenciador, posto que permita ao empreendedor lidar melhor com as pessoas; d) Conhecimentos obtidos atravs de experincia em outras empresas, pois os trabalhos anteriores daro ao empreendedor um entendimento preliminar de alguns setores ou funes de sua empresa futura, incluindo a compreenso dos aspectos organizacionais e a viso sistematizada dos processos; e) Conhecimentos obtidos atravs de formao complementar escolaridade formal, que possibilite a aquisio de novo conhecimentos ou a atualizao dos j possudos, a partir de uma necessidade particular ou emanados da empresa. f) Conhecimentos oriundos da vivncia com situaes novas que implicam em mudanas na vida do empreendedor, pois assim ele estar apto a enfrentar as mudanas ou fatores inesperados com maior segurana e conscincia da realidade. Conforme aponta Kirton apud Buttner e Gryskiewicz (1993), os conhecimentos e a forma como so usados caracterizam o empreendedor como adaptador ou inovador. Para o autor, os estilos adaptadores e inovadores so distintos e vantajosos, ou desvantajosos, dependendo das circunstncias (ver quadro 1). O mesmo estudo confirma que os empreendedores so significativamente mais inovadores que adaptadores, embora necessitem no dia-a-dia de considervel capacidade de adaptao.
Soluo de problemas Adaptadores Toma o problema conforme dado e gera formas de desenvolver melhores solues para eficincia alta e imediata Gera solues bem pensadas e ao ponto que so suficientes para resolver o problema, mas s vezes falha em quebra de restries de padres existentes Preferem situaes bem estruturadas e so melhores na incorporao de novos elementos em uma poltica existente Melhora continuamente, mas tem dificuldade de sair do papel definido em momentos de mudana Vistos pelos inovadores como prudentes, conformes, previsveis e limitados pelo sistema Inovadores Redefine o problema, desconsiderando barreiras pr-determinadas, aponta solues do tipo fazer as coisas melhor Produzem mltiplas idiam no bvias e freqentemente inaceitveis para outros, mas que contem abordagens que resolvem previamente problemas intratveis Preferem situaes no estruturadas para usar novos dados para reestruturar polticas e so pretensos a aceitar risco elevado Maior flexibilidade em tempos de mudana, mas tem dificuldade em trabalhar dentro das demandas organizacionais em curso Vistos pelos adaptadores como imprudentes, impraticveis, gostam de arriscar, criadores de dissonncia
Solues
Polticas Adaptao organizacional Percepo pelos opostos
Quadro 01: Caractersticas de adaptadores e inovadores Fonte: adaptado de Buttner e Gryskiewicz (1993)
A questo de ser inovador ou adaptador implica na forma como o empreendedor se comporta, ou usa os recursos disponveis para solucionar os problemas surgidos. Tal aspecto discernido a partir da compreenso de fatores como: soluo de problemas; solues; polticas; adaptao organizacional; percepo pelos opostos. Neste caso, a soluo de problemas (ou estratgia) a forma utilizada para perceber e enfrentar o problema. Trata-se do modo como o empreendedor delineia os mecanismos para resoluo de problemas, utilizando os seus conhecimentos e as suas habilidades, tendo as solues como os resultados originados em decorrncia das estratgias assumidas. Por sua vez, as polticas dizem respeito s preferncias ou tipo de situaes em que os empreendedores esto mais motivados a se envolverem. J a questo da adaptao relativa ao modo como o empreendedor se desenvolve numa dada situao, considerando as normas e os procedimentos estabelecidos. Por fim, a percepo se refere imagem que um indivduo, que foi classificado num estilo, possui do outro de estilo oposto.
3.1.2 A estratgia no processo empreendedor Estabelecendo-se uma relao com os aspectos anteriormente discutidos, possvel observar que a elaborao das aes pelos empreendedores pressupe que estes ajustem as suas empresas s demandas requeridas pelo seu ambiente de atuao, em um processo sistmico e contingencial. Refere-se, portanto, a concepo de estratgias, ou caminhos alternativos, que possibilitem aos empreendimentos terem eficincia e eficcia no desenvolvimento das suas atividades devido aos imperativos ambientais. A palavra estratgia de origem grega, strategos, e est relacionada ao militarismo, significando um general em comando de um exrcito. Apenas no final da dcada de 1940 as organizaes incorporaram o conceito de estratgia, porquanto a temtica comeou a ser discutida em mbito acadmico (OLIVEIRA e KUYVEN, 2004). Segundo Fialho et al (2006), a literatura sobre estratgia foi influenciada por vrias abordagens tericas, com predominncia para as de carter econmico que enfocam o negcio e o ambiente externo da empresa; tambm existem as abordagens que recaem sobre a natureza empreendedora, abrangendo a importncia da influncia do comportamento individual sobre o processo de formao e implantao de estratgias
organizacionais, associando as caractersticas pessoais do dirigente ou empreendedor ao processo de administrao estratgica das empresas. Uma das teorias aludidas a denominada Escola Empreendedora, identificada por Mintzberg et al (2000), e que trata a formao da estratgia como um processo baseado na viso do gestor. Nesta abordagem a criao de estratgias fundamentada pela ativa busca de novas oportunidades, estando o poder centralizado nas mos do gestor principal; alm disso, a gerao da estratgia caracterizada por saltos dramticos frente da incerteza, com o crescimento se configurando como a meta dominante deste tipo de organizao (OLIVEIRA e KUYVEN, 2004). Salienta-se que em muitos empreendimentos as decises so tomadas a partir da viso que seus empreendedores possuem do ambiente no qual a empresa est inserida. Portanto, o aspecto cognitivo do tomador de decises assume relevncia como um dos fatores que exercem influencia no processo decisrio. Fialho et al (2006) destacam que muitos empreendedores no implementam procedimentos formais de planejamento estratgico, conduzindo as suas anlises externas com base em sinais do ambiente, os quais podem ser ameaa ou oportunidades, constituindo-se esta percepo na base para a deciso estratgica. Corroborando com esta idia, Mintzberg et al (2000) assinala que em muitas empresas o processo de formulao estratgica surge sem um planejamento prvio em virtude das mudanas ambientais. Deste modo, o empreendedor, motivado por suas caractersticas pessoais, efetua decises arriscadas em ambientes com grande instabilidade (MINTZBERG et al, 2000). Neste processo visionrio desenvolvido pelos gestores para constiturem a estratgia organizacional, Mintzberg et al (2000) tambm destaca que: (i) a estratgia existe na mente do lder como perspectiva, especificamente um senso de direo a longo prazo, uma viso de futuro da organizao; (ii) a formao da estratgia se d de modo semi-consciente, baseado na experincia e na intuio do lder, quer ele conceba a estratgia ou a adote de outros e a interiorize em seu prprio comportamento; (iii) o lder promove a viso de forma decidida, at mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da implementao para ser capaz de formular aspectos especficos, caso necessrio. Esta perspectiva introduzida por Mintzberg et al (2000) denota que na formao de estratgias empresarias o conhecimento fator determinante para o xito das mesmas, pois contribui com a cognio do empreendedor, favorecendo a percepo correta que este deva ter quanto s oportunidades e/ou ameaas ambientais. Este conhecimento adquirido pelo gestor atravs das suas vivncias possibilita que ele tenha maior segurana no uso da sua
razo e intuio durante o diagnstico do ambiente, influenciando, deliberadamente, na eficcia dos processos e das aes empresariais.
3.2 Ciclo de vida das organizaes. De acordo com Morgan (1996), a metfora do ciclo de vida como representao da evoluo organizacional segue uma prtica iniciada a partir da metade do sculo passado que se inspira na biologia dos organismos vivos para buscar entender as organizaes como entidades abertas, que interagem e buscam adaptaes com os ambientes internos e externos. Esta representao intenta traduzir e minimizar o grau de complexidade do estudo organizacional para torn-lo factvel, porm com forte apelo intuitivo (BHID, 2000). Entende-se por ciclo de vida organizacional a evoluo sofrida por uma empresa, caracterizada por diferentes etapas, as quais devem ser transpostas desde a origem do empreendimento at a sua consolidao. O ciclo de vida pode ser caracterizado como um conjunto de fases ou etapas vivenciadas durante a existncia da organizao: nascimento; desenvolvimento; estabilizao e decadncia. A transposio de uma fase para a outra caracteriza a sobrevivncia da empresa e esta transio dever ser continuamente assinalada pelo melhor desempenho organizacional, tendo relao direta com a satisfao das necessidades dos clientes internos ou externos a empresa (BORINELLI, 1998). Cabe destacar que cada estgio de desenvolvimento de uma organizao marcado pela predominncia de um perfil em relao ao processo de gesto, no que diz respeito a elementos como a estrutura organizacional, estilo de liderana, nvel de burocracia e modelo de delegao de autoridade, dentre outros. Devido a estas circunstncias, em cada etapa so requeridas diferentes conhecimentos, habilidades e capacidades do empreendedor para que ele possa enfrentar com xito os desafios impostos em cada uma das fases vivenciadas pela empresa (KAUFMANN apud ANDRADE e AMBONI, 2007). Independente do enfoque sobre o ciclo de vida empresarial, algumas caractersticas esto presentes em qualquer anlise terica realizada: (i) a nova fase ser caracterizada por um avano e complexidade maiores do que a fase anterior; (ii) cada fase requer sempre uma postura gerencial inovadora. Neste sentido, Roberts (1999) postula que a atividade de gerenciamento se transforma com o crescimento da organizao, pois h operaes mais complexas, mais decises a tomar, mais pessoas a gerenciar; (iii) as estratgias utilizadas para a obteno do xito na fase anterior dificilmente podero ser aplicadas na nova fase,
uma vez que a mesma requerer do empreendedor a habilidade de lidar e aprender com os problemas surgidos nos diferentes estgios organizacionais (DEAKINS, 2005). A identificao do estgio vivenciado por uma dada empresa significativo, pois se a mesma conhecer a situao em que se encontra, bem como possuir a noo de que este fato transitrio, poder atravessar este perodo sem o confronto com as chamadas "crises de passagem (BORINELLI, 1998). Ainda, o conhecimento relativo conjuntura da organizao no ciclo de vida permite que os seus gestores se antecipem, tomando medidas preventivas para enfrentar ou evitar os problemas futuros. Por conseguinte, estudar o ciclo de vida organizacional torna-se importante, pois com a evoluo da empresa os impactos e as demandas que esta produz no seu meio sofrem mudanas substanciais. Isto faz com que o empreendedor que, inicialmente, se ocupava apenas com a sobrevivncia, passe a lidar com cenrio e estratgias diversas, quando a empresa alcanar um patamar mais elevado (LEZANA apud ANDRADE e AMBONI, 2007).
3.2.1 O Modelo Funcional das organizaes segundo Scott & Bruce. Em um contexto direcionado para as pequenas empresas, na dcada de 80, os autores Scott e Bruce afirmaram que os pequenos empreendimentos se desenvolvem atravs de cinco diferentes etapas de crescimento possuindo, cada uma delas, caractersticas distintas. Para os referidos autores, a empresa pode permanecer em um mesmo estgio por um perodo considervel de tempo. No entanto, em virtude das diferentes particularidades de cada fase, a transio de uma etapa para outra solicita mudanas que geralmente surgem acompanhadas por uma crise deflagrada por elementos externos ou internos empresa. Estas crises tendem a originar rupturas, exigindo que os gestores ajam de modo proativo. Logo, o empreendedor se depara com duas principais inquietaes: a primeira diz respeito a gerenciar a prpria crise; a segunda, por sua vez, consiste na gesto da nova empresa que emerge aps o conflito (PASCOTTO, 2005). A fase de Inicio a concepo do processo empresarial, equivalendo ao perodo que engloba desde a origem da idia at a resoluo de criar uma nova empresa. Em funo destas caractersticas, esta etapa inclui todas as operaes fundamentais para o funcionamento da organizao, como as decises relacionadas instalao, registro etc. Esta fase tambm contempla o dimensionamento dos recursos necessrios para o investimento no novo empreendimento, abrangendo desde a questo das instalaes e
equipamentos, bem como a definio do capital exigido para o incio das atividades (PASCOTTO, 2005). Borinelli (1998) destaca a importncia do planejamento neste estgio inicial, caracterizado pela elaborao de um plano de negcios detalhado, com o intuito de possibilitar ao empreendedor uma compreenso real da sua futura organizao; salienta-se que a ausncia de planejamento, ou uma deficincia no mesmo, poder trazer srias conseqncias as demais etapas da empresa. A segunda fase, denominada de Sobrevivncia, equivale aos primeiros anos de vida da empresa. Conseqentemente, comum que os esforos estejam centralizados na ocupao do mercado. Nesse contexto, tambm so efetuados testes dos produtos e/ou servios ofertados pela empresa e averiguaes dos processos de fabricao. Os objetivos concentram-se no alcance de uma estabilidade relativa que possibilite o planejamento que repercuta em crescimento dos negcios (PASCOTTO, 2005). Uma vez que o desejo de fomentar a sobrevivncia da empresa, este estgio do ciclo de vida volta-se para o cotidiano organizacional no qual a ateno do empreendedor orienta-se para a qualidade do processo produtivo e do produto, visando conquista e manuteno da clientela. Assim, comum que o gestor atente para todos os assuntos da empresa e persiga o equilbrio financeiro do empreendimento, considerando a importncia de se gerar receitas que cubram os custos dos produtos e da empresa. A finalizao do estgio de sobrevivncia ocorre quando a empresa alcana o equilbrio financeiro e adota sistemas organizacionais que lhe possibilitem lidar com um futuro crescimento (BORINELLI, 1998). A fase de Crescimento corresponde a um perodo de desenvolvimento dos negcios, mas em que no h modificaes substanciais na estrutura do processo de produo e dos produtos ou servios oferecidos. Uma das caractersticas desse estgio est na ateno que a empresa despende para o alcance das vendas previstas e planejada na etapa inicial. Quando o volume de vendas atingirem a capacidade de produo instalada, a fase de crescimento sinaliza o seu fim e requisita da empresa uma das duas possveis alternativas: optar pelo crescimento contnuo ou permanecer no estgio atual em que o negcio se encontra (BORINELLI, 1998). Optando por crescer, ento, faz-se necessrio a elaborao de um planejamento detalhado, com o estabelecimento de estratgias de crescimento que podero estar norteadas pela diversificao dos produtos ou na expanso dos mercados pelo aumento da
competitividade. Tambm, fundamental que o empreendedor preveja os recursos e uma estrutura organizacional que permita o crescimento almejado (BORINELLI, 1998). J a fase de Expanso caracterizada por uma reorganizao profunda da estrutura inicial, tendo a empresa que oferecer suporte introduo de novos produtos e ao aumento dos volumes de venda ou integrao da cadeia produtiva, em conformidade com a estratgia a ser seguida. Assim, necessria uma constante atualizao mercadolgica e tecnolgica dos produtos/ou servios ofertados visando sustentao e a competitividade do empreendimento, alm da redefinio do futuro almejado para a empresa (PASCOTTO, 2005). A etapa de Maturidade, por fim, est relacionada consolidao da estrutura da empresa e da sua atuao no mercado. Aqui a organizao obtm uma relativa tranqilidade que lhe possibilita planejar o seu futuro ordenadamente. Todavia, em conformidade com as polticas institudas, a evoluo da empresa neste estgio poder se encaminhar para o declnio, a estabilizao ou uma nova etapa de crescimento, haja vista que os empreendimentos que atingem a maturidade esto deixando (ou j deixaram) de ser pequenos (BORINELLI, 1998). vlido destacar que em cada estgio do Modelo Funcional comum o gestor assumir um comportamento para conduo das atividades. Este comportamento transita entre o individualista e, paulatinamente, migra para administrativo e o de coordenao, quando a empresa cresce e requer um novo padro para a efetividade do seu gerenciamento. Em consonncia, o papel preponderante do gestor tambm evolui de uma superviso direta e incisiva para a delegao e, posteriormente, para a descentralizao. Sob esse enfoque, a falta de conhecimentos especializados quanto ao ramo do negcio; ou mesmo conhecimentos genricos, aplicveis e desejveis a conduo de qualquer empreendimento, como os j assinalados por Lezana e Tonelli (2004), podem comprometer a evoluo da organizao, estagnando-a em um estgio especfico devido a elementos ou fatores como os elencados a seguir, e tambm visualizados no quadro 2: O comportamento do empreendedor e a sua falta de compromisso com o desenvolvimento do negcio por desconhecimento ou falta de habilidade administrativa em relao s demandas do negcio; O estilo de administrao adotado para a conduo das atividades dirias atravs da gesto de pessoas, pois comum o empreendedor possuir dificuldades para delegao, centralizando as decises em momentos
inapropriados, podendo comprometer a transposio da fase em que a empresa esteja inserida naquela conjuntura; Insuficincia de recursos, principalmente, capital de giro; Ausncia ou precariedade dos sistemas de informao, comprometendo o desempenho de reas especficas da empresa; Desconhecimento ou no mapeamento da concorrncia; Funes administrativas desenvolvidas de modo precrio, como por exemplo, planejamento e controles incipientes; Grandes instabilidades ambientais e o despreparo dos gestores para atuarem frente s contingncias.
Quadro 02: Caractersticas e possveis problemas em cada estgio de desenvolvimento do Modelo funcional. Estgio Incio Atribuies do estgio - Planejamento da empresa: determinao das necessidades de recursos fsicos, materiais, humanos e financeiros necessrios ao investimento; - Captao de recursos e execuo de atividades relativas ao funcionamento da empresa: registro, instalaes, contrataes, etc.; - Elaborao do plano de negcios visando estabelecer o perfil da empresa. - Penetrar, conquistar e ocupar um espao no mercado; - Realizar, atravs das atividades operacionais dirias, os primeiros testes e avaliaes dos produtos ou servios e dos processos de fabricao, com vistas a um conceito de qualidade aceito pelos clientes; - Buscar estabilidade de mercado e financeira, no intuito de cobrir todos os gastos e custos e poder se vislumbrar o futuro crescimento; - O empreendedor cuida de todos os assuntos da empresa, especialmente os de ordem financeira. - Esforos dedicados ao atingimento das vendas planejadas no primeiro estgio; - Fazer com que a capacidade de produo instalada seja toda ocupada com o volume de vendas. Problemas caractersticos O compromisso do fundador no equivalente s demandas do negcio, alm da presena de falta de capital de giro; No conscincia ou inapetncia do fundador para com as demandas administrativas existentes no final desse estgio; Crise de estilo de administrao por excesso de atribuies do fundador x habilidade para delegar tarefas supervisoria. Necessidade capital de giro para financiar o crescimento do negcio; Mudana nas bases de competio devido entrada de novos concorrentes no mercado de atuao da empresa; Crescimento descontrolado e inadequao do estilo gerencial: problemas na delegao e coordenao distncia; Sistemas de informao inadequados.
Sobrevivncia
Crescimento
Expanso
Maturidade
- Reorganizao profunda da estrutura inicial; - Oferecimento de suporte capaz de contribuir para a introduo de novos produtos ou servios, para o crescimento no volume de vendas e integrao da cadeia produtiva; - Implementao das estratgias definidas na etapa de crescimento; - Constante atualizao em termos de tecnologias, mercados, produtos ou servios, entre outros, com vistas manuteno da empresa no mercado; e - Redefinio do futuro da empresa. - Aquisio de tranqilidade relativa; - Replanejamento ordenado do futuro.
Entrada de grandes competidores no mercado em que a empresa atua (economia de escala/volume x base de diferenciao/margem); Resistncia do proprietrio em descentralizar e consolidar um perfil de administrao mais profissional do que empreendedor; Crescimento descontrolado (falta de liquidez); Falta de recursos para financiar o crescimento. Falta de comprometimento dos gerentes profissionais com o negcio, podendo causar uma crise de cultura; Planejamento estratgico, sistemas operacionais e controles inadequados; Escolha errada dos gerentes-chave e determinao de polticas organizacionais inadequadas; Instabilidade no ambiente de atuao da companhia e inapetncia ou incompetncia gerencial.
Falta de impulso inovativo e Escassez de pessoal bem treinado.
Fonte: adaptado de Borinelli (1998) e Pascotto (2005)
Avaliando as atribuies do empreendedor, as necessidades demandadas por cada etapa do Modelo Funcional, como tambm as problemticas passveis de existir, o quadro 03 relaciona os conhecimentos fundamentais ao gestor para a eficincia e a eficcia da sua atuao em virtude das particularidades de cada estgio de desenvolvimento de uma organizao.
Conhecimentos necessrios Marketing: necessidades x produto/servios a oferecer; Operacionais para obteno dos recursos; dimensionamento do processo produtivo; Financeiros: para captao e aplicao das finanas; Mercado: clientes, fornecedores, concorrentes, rgos governamentais; Incio Tecnologias: processos de fabricao do produto, caractersticas tcnicas dos produtos / servios; requisitos de operao e funcionamento; Vivncias: contato direto com o cliente; fabricao do produto, venda dos produtos, compra de insumos, operao de equipamentos, contratao e demisso de funcionrios, atendimento ao pblico, entre outras. Mercadolgicos: para ganho e expanso; formas de comunicao, etc.; Relaes interpessoais para empatia na formao da clientela; Tcnicos para operacionalizao eficaz do sistema produtivo; Financeiros para dimensionamento das necessidades de captao e aplicao de capital; Sobrevivncia fluxo de caixa, operaes bancrias, cobrana; Qualidade: conceitos bsicos sobre Qualidade, atendimento ao cliente; Vivncias: Negociao com clientes e fornecedores, aplicao em bancos; melhoria de processos; busca de clientes potenciais. Administrao da produo: planejamento, controle dos processos, controle de custos, etc.; Qualidade dos produtos e operaes: nfase na eficincia; Administrao de vendas: planejamento de vendas: dimensionamento do mercado; Estratgia organizacional: planejamento; Crescimento Direo da organizao: futuro almejado; Gesto de pessoas; Vivncias: Administrao de conflitos, Viso de Futuro, Construo de Cenrios, Delegao, participao em associaes de classe; busca de formao complementar; entre outras. Organizao, sistemas e mtodos: estrutura e departamentalizao; Estudos mercadolgicos: P & D; novos mercados; Planejamento estratgico; Conhecimento sistmico relativo organizao e a sua inter-relao com o ambiente; Expanso responsabilidade social; Gesto de pessoas: liderana, motivao, nfase no trabalho em equipe; Gesto financeira: aplicao de recursos; Vivncias: Gesto do negcio; participao em eventos setoriais e sociais; contato com a comunidade do entorno da empresa; Visibilidade Social. Planejamento estratgico; Conhecimento sistmico: empresa x ambiente; Maturidade Vivncias: Desligamento gradual do negcio; participao em conselhos diretores, conselheiro organizacional. Quadro 03: Conhecimentos necessrios ao empreendedor em cada estgio do Modelo Funcional. Fonte: adaptado de Lezana e Lanza (1996) apud Borinelli (1998) Estgio
Salienta-se que, por se tratar de uma contribuio luz da teoria apresentada, no se pretende, sob hiptese alguma, torn-la definitiva e tampouco esgotar o assunto; mas sim contribuir com as discusses j realizadas, permitindo um ngulo de anlise sobre o ciclo de vida organizacional, enfocando a questo do conhecimento. Entretanto, este trabalho se prope a fazer uma anlise qualitativa ainda do Quadro 3, evidenciando alguns aspectos importantes da evoluo ao longo das fases do Modelo Funcional. Neste sentido, percebe-se que o conhecimento sobre o negcio aumenta ao longo das etapas do ciclo de vida, pois o empreendedor inicialmente est envolvido de forma direta com os fatores tcnicos do negcio e a eles se dedica quase que exclusivamente. Por esse motivo, Dolabela (1999) alerta que a educao bsica, voltada ao empreendedorismo, no pode se limitar aos contedos cientficos e tcnicos; assim, deve considerar que o conhecimento tambm se manifesta nas propostas de soluo ou melhoria para os problemas que encontra e que, sobretudo, no se aprendem na educao formal. O aprendizado com a experincia do cotidiano consolida ou refuta os conhecimentos tcnicos aprendidos nas fases iniciais e sustentam as fases futuras. Paralelamente, tambm aumenta ao longo das fases a necessidade de formao complementar para superar as falhas na educao formal do empreendedor, principalmente, em relao gesto do negcio. Para gerir, o empreendedor deve adquirir conhecimentos que o capacite a compreender a dimenso da sua empresa, os fatores ambientais internos e externos que intervm no desenvolvimento da sua organizao e a administr-los competentemente. Deste modo, recomenda-se que o gestor elabore um plano de negcios visando facilitar o seu direcionamento nas fases posteriores do negcio. Alm disso, conhecer os fundamentos de marketing, principalmente, no que se refere aos produtos e/ou servios a serem ofertados, em consonncia com as necessidades do mercado, fundamental. Tambm, foroso que o empreendedor demonstre ou possua um mnimo de organizao para lidar diretamente com os elementos operacionais da sua empresa, com destaque para o dimensionamento correto do seu sistema produtivo e dos recursos humanos e financeiros. Observa-se, a partir desta exposio, que a necessidade de educao formal decresce vertiginosamente ao longo da existncia da organizao, sendo importante somente nas fases iniciais. Os conhecimentos advindos das vivncias do empreendedor so acompanhados tambm por uma crescente visibilidade social. O empreendedor, nas fases iniciais, centra-
se em aes focadas, majoritariamente, no ambiente interno ou na relao direta com os clientes. medida que o empreendimento se desenvolve, o empreendedor chamado a mostrar-se socialmente, participar de associaes patronais, representar a empresa na sociedade, ter representatividade social, entre outras atividades que extrapolam a produo e venda de produtos. Assim, conhecimentos complementares, como saber falar em pblico, se vestir, portar-se socialmente, usar mdias de comunicao diversas, so alguns dentre os quais ele deve adquirir ao longo do ciclo de vida. A presena dos fatores subjetivos j pode ser percebida nas fases iniciais, porm, torna-se mais importante e evidente nas fases posteriores. Inicialmente, o empreendedor preocupa-se em produzir e vender e medida que evolui passa a gerir pessoas, avaliar cenrios, negociar espaos, influenciar a sociedade, entre outros. Adizes (2002) preconiza que a passagem pelas etapas do ciclo de vida representa evoluo tanto para a organizao quanto para o empreendedor e que esta advm da influncia do meio fsico e social, dos processos fisiolgicos de amadurecimento e envelhecimento, das alteraes nas necessidades dos empreendedores e nas prprias experincias vivenciadas.
CONSIDERAES FINAIS
O intuito deste trabalho consistiu no exame da estrutura de conhecimentos essenciais para sedimentar as aes dos empreendedores, visando eficcia do seu processo de gesto e contribuindo para que os seus empreendimentos obtenham xito na transposio das fases que integram o seu ciclo de vida, em conformidade com os pressupostos do Modelo Funcional preconizado por Scott e Bruce. Por conseguinte, verificou-se que cada estgio do modelo citado caracterizado por demandas diferentes, em consonncia com o momento vivido pela organizao. Em uma fase inicial as atribuies do empreendedor esto circunscritas em torno de possibilitar a organizao do empreendimento no que se refere a sua correta estruturao e dimensionamento quanto aos recursos materiais, financeiros, humanos. Alm disso, comum que o empreendedor se envolva com questes atinentes a captao de fundos que
auxiliem no desenvolvimento da empresa e na elaborao de um plano de negcios que determine o perfil da empresa. As fases posteriores, de sobrevivncia, crescimento e expanso, so integradas por atribuies diversas que, de modo ascendente (ou evolutivo), orientam-se para a busca e consolidao da empresa no seu mercado consumidor; a eficincia das vrias atividades operacionais e dos processos de fabricao, aliados consecuo das previses de vendas; a melhoria da estrutura organizacional, e o redirecionamento da mesma, em funo dos imperativos e contingncias ambientais; a atualizao permanente em relao aos concorrentes, introduzindo novos produtos, melhorias organizacionais, implementando estratgias traadas e redefinindo o futuro da organizao. Na fase de maturidade comum que o empreendimento tenha alcanado uma tranqilidade relativa, permitindo que as questes estratgicas para o futuro assumam uma nova ordem e requerendo maior impulso quanto aos aspectos de inovao que beneficiem a permanncia da empresa no mercado. Destarte, espera-se que o empreendedor possua uma viso sistmica da sua organizao e das relaes que a mesma estabelece com o ambiente para o delineamento de estratgias empresariais. De modo geral, observa-se que os conhecimentos necessrios ao empreendedor esto circunscritos aos aspectos mercadolgicos, operacionais, financeiros e humanos da empresa, bem como das vivncias que o gestor possui no que concerne aos elementos presente nos ambientes internos e externos da sua organizao. Estes conhecimentos favorecem a formao das estratgias empresariais, proporcionando maior segurana ao empreendedor na ausculta do ambiente e das suas demandas, possibilitando que este elabore respostas em consonncia com as necessidades percebidas. Ressalta-se, portanto, que a experincia vivencial do empreendedor, aliada aos seus conhecimentos formais e informais, so fundamentais para o xito da ao empreendedora ao possibilitar que a seu empreendimento transponha com maior segurana as etapas do seu ciclo organizacional.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizaes: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. So Paulo: Ed. Pioneira Thomson, 2002.
ANDRADE, R. O. B; AMBONI, N. Teoria geral da administrao: das origens s perspectivas contemporneas. So Paulo: M. Books do Brasil, 2007. BARON, R. J; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma viso do Processo. So Paulo: Thomson Learning, 2007 BORINELLI, M. L. A identificao do ciclo de vida das pequenas empresas atravs das demonstraes contbeis. Florianpolis. Universidade Federal de Santa Catarina, 1998. (Dissertao, Mestrado em Engenharia de Produo). Disponvel em:< http://www.eps.ufsc.br/disserta98/borinelli/index.html>. Acesso em: 21.11.2009. BHID, A. The Origin and Evolution of new Business. New York: Oxford University Press, 2000. BUTTNER, E. H., GRYSKIEWICZ, N. Entrepreneursproblem-solving styles: an empirical study using the Kirton adaption/innovation theory. Journal of Small Business Management, v.31, p. 22-31, 1993. CERVO, A.; BERVIAN, P. A. Metodologia cientfica. 5. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. CRUZ, R; FORNER, C; LIBERMANN, N.M.L. Perfil de pequenas empresas brasileiras atendidas pelo Programa Empretec do Sebrae e seus empreendedores. In: Empreendedorismo educao empreendedora. Maring: UNICORPORE, 2006. DEAKINS, D. Entrepreneurship and Small Firms, Mc Graw Hill: London, 1996. DOLABELA, F. Oficina do empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. So Paulo: Cultura Editores Associados. 1999 DORNELLAS, J. C. A. Transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. FERREIRA, A. B. H.. Novo dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira, 2000. FIALHO, F. P; MONTIBELLER, F. G.; MACEDO, M.; MITIDIERI, T. C.. Empreendedorismo na era do conhecimento. Florianpolis: visual books, 2006. FILION, Louis Jacques. Empreendedorismo: empreendedores e proprietrios-gerentes de pequenos negcios. Revista de Administrao, So Paulo v.34, n.2, p.05-28, abril/junho 1999. Disponvel em: <https://www.furb.br/2005/arquivos/774565876438/Empreendedorimo.pdf>. Acesso 01.12.2009. LEZANA, A. G. R.; TONELLI, A. O comportamento do empreendedor. In Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo negcio De Mori, F. (Org.) Florianpolis: Escola de Novos Empreendedores, 2004. MEDEIROS, M. F. Entrepreneurship: a contribuio da Escola Empreendedora. Disponvel em: < http://www.estacio.br/mestrado/administracao/publicacao/cad_discente>. Acesso em 11.12.2009.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento. Porto Alegre: Bookman, 2000. MORGAN, G. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996. __________. Paradigmas, metforas e resoluo de quebra-cabeas na teoria das organizaes. Revista de Administrao de Empresas (RAE), v.45, n.1, p.58-71, 2005. MORGAN, G. e SMIRCICH, L. The Case for Qualitative Research. Academy of Management Review, v.5, n.4, 1980. OLIVEIRA, L.C. P; KUYVEN, A. Formao de estratgias em pequenas empresas: um estudo de caso. Anais do XXIV Encontro de Engenharia de Produo, 2004. Disponvel em: < http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0702_0224.pdf>. Acesso em 05.12.2009. PASCOTTO, H. Desenvolvimento de pequenas empresas no estgio inicial do ciclo de vida: um estudo multicaso no setor de servios no noroeste do Paran. Maring. Universidade Estadual de Maring-PR, 2005. (Dissertao de mestrado em Administrao). Disponvel em: < http://www.ppa.uem.br/defesas/pdf/dis075.pdf>. Acesso em: 18.11.2009. ROBERTS, Michael. The Challenge of Growth. In Sahlman, William A. The Entrepreneurial Venture: readings selected. USA: Library of Congress, 1999. SANTOS, M J.; ALMEIDA, Y. M. B.; VASCONCELOS, I. E. O ensino do intraempreendedorismo em cursos de graduao em engenharia de produo. Anais do XXII Encontro de Engenharia de Produo, 2002. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR111_1225.pdf>. Acesso em 05.12.2009.

Empreendedorismo e Conhecimento

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Empreendedorismo e Conhecimento

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

3.1 Empreendedorismo e conhecimento.

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Polticas Adaptao organizacional Percepo pelos opostos

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Falta de impulso inovativo e Escassez de pessoal bem treinado.

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Fonte: adaptado de Borinelli (1998) e Pascotto (2005)

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Artigo publicado na Revista CEPPG N 22 1/2010 ISSN 1517-8471 Pginas 39 59

Das könnte Ihnen auch gefallen