COMPILACION BIBLIOGRAFICA PMBOK - OPM3

Presentado por: LAURA MARCELA GIRALDO HOYOS Cd.: 1700622521

UNIVERSIDAD DE CALDAS INGENIERA DE SISTEMAS Y COMPUTACIN Manizales, septiembre de 2010

COMPILACION BIBLIOGRAFICA PMBOK - OPM3

Presentado por LAURA MARCELA GIRALDO HOYOS

Presentado a ING. CARLOS HERNN GMEZ GMEZ

Asignatura AUDITORA INFORMTICA

UNIVERSIDAD DE CALDAS INGENIERA DE SISTEMAS Y COMPUTACIN Manizales, Septiembre de 2010

NDICE GENERAL
NDICE GENERAL .................................................................................................................................... 3 1. INTRODUCCIN.................................................................................................................................. 4 2. MARCO TERICO ............................................................................................................................... 5 3. PMBOK................................................................................................................................................ 6 3.1 ORIGEN Y EVOLUCIN PMBOK.................................................................................................... 6 3.2 DESCRIPCIN GENERAL DE LA TEMTICA.................................................................................. 7 3.3 DESARROLLO DE LA TEMTICA................................................................................................... 7 Caractersticas y propsito de la gua PMBOK ............................................................................ 7 Definicin proyecto ....................................................................................................................... 8 Fases del proyecto ........................................................................................................................ 8 Definicin direccin de proyectos ............................................................................................... 8 Norma para la direccin de proyectos de un proyecto ............................................................. 9 reas del conocimiento de la direccin de proyectos ............................................................. 13 3.4 Comparativo PMBOK con COBIT .............................................................................................. 19 4. OPM3 ................................................................................................................................................ 22 4.1 ORIGEN Y EVOLUCIN OPM3 .................................................................................................... 23 4.2 DESCRIPCIN GENERAL TEMTICA........................................................................................... 23 4.3 DESARROLLO DE LA TEMTICA................................................................................................. 24 Conceptos clave........................................................................................................................... 24 Introduccin al modelo ............................................................................................................... 24 Procesos en la gerencia de proyectos ....................................................................................... 26 Directorios opm3. ........................................................................................................................ 26 4.4 Comparativo OPM3 con COBIT ................................................................................................. 26 5. RESUMEN GENERAL ......................................................................................................................... 28 PMBOK .............................................................................................................................................. 28 OPM3 ................................................................................................................................................. 30 6. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES................................................................................................ 32 7. REFERENTES BIBLIOGRFICOS ....................................................................................................... 33

1. INTRODUCCIN
Actualmente existen demasiados proyectos que se emprenden pero que no tienen un apoyo para guiarse o para evolucionar, lo que en la mayora de los casos lleva a una crisis que terminara en el abandono de tal. En este documento se presentarn las formas y modelos de adaptacin a las necesidades de los proyectos a nivel organizacional, con el fin de ser acompaados a lo largo del proceso. Se mostrar entonces qu es y cmo es el proceso de la gua PMBOK y del modelo de madurez OPM3 a nivel de la gerencia de proyectos, y de esta manera poder tener un conocimiento ms profundo y claro de la relacin que estos tienen con la empresa en general. Cada tema tendr: introduccin, resea, evolucin, al igual que una comparacin con el estndar COBIT. De esta manera se tratar de abarcar la mayora de conceptos necesarios para establecer conclusiones que sean aplicables a la hora de tomar decisiones que impliquen este tipo de temas.

2. MARCO TERICO
La gerencia de proyectos, es una disciplina que se encarga de organizar y administrar los recursos, de tal manera que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio. Como cada proyecto es nico, en contraste con los procesos u operaciones de una organizacin, administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta, as como las habilidades y competencias especficas. Esta disciplina implica a la vez ejecutar una serie de actividades que consumen recursos como tiempo, dinero, personal, energa, tecnologa, etc., para lograr los objetivos planteados. Hace algunos aos, los proyectos se administraban con mtodos y tcnicas informales basadas en los grficos de Gantt, PERT, tcnica para evaluar y revisar programas y CPM, mtodo de ruta crtica para manejar proyectos de mantenimiento de plantas. Estos modelos son hasta la fecha, la base metodolgica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales. En el 2006 se form el PMI, Instituto de Gerencia de Proyectos, bajo el argumento que cualquier proyecto, sin importar la clase que sea, usa las mismas bases metodolgicas y herramientas. Es el PMI quien dicta los estndares en esa materia. (Hernndez, sin fecha) Algunas de las metodologas usadas en el campo de la gerencia de proyectos son: PRINCE 2, PERT, CMP, PMBOK y OPM3 perteneciente al PMI y el primero en usarse Diagrama de Gantt.

3. PMBOK
La Gua de los fundamentos de la direccin de proyectos (ms conocida como PMBOK) es el estndar ms ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos, y ha sido desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que es una organizacin sin nimo de lucro que asocia a profesionales para la gestin de proyectos. La gua del PMBOK es el nico estndar ANSI para la gestin de proyectos.

3.1 ORIGEN Y EVOLUCIN PMBOK

El Instituto de Administracin de proyectos (PMI) fue fundado en 1969 para identificar las prcticas de gestin comn en los proyectos de todas las industrias. La Gua del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estndar en la gestin de proyectos, sin embargo existen algunas crticas: La mayor viene de los seguidores de la Cadena Crtica (en oposicin al Mtodo de la ruta crtica). En 1987 fue publicada la primera edicin del PMBOK. Esta edicin fue fruto de talleres iniciados en los aos 80 por el PMI. Ha sido desarrollado tambin paralelo a un cdigo de tica y directrices para la acreditacin de los centros de formacin y certificacin de las personas. (De Jaeger, sin fecha) Entre el ao 1996 y el 2000 se tuvo la segunda edicin PMBOK, y estaba basado en los comentarios y observaciones dados por los miembros. En 1998 fue reconocido como un estndar por el American National Standards Institute (ANSI), y poco despus fue reconocido tambin por el Instituto de Ingenieros y Electrnicos (IEEE). (Ibd.) En el ao 2004 se public la tercera edicin de la Gua PMBOK, con mejoras importantes en la estructura general del documento, en las adiciones a los procesos, en modalidades y en mbitos del programa y de cartera. Actualmente se cuenta con la cuarta edicin que fue publicada en 2008, con mejoras generales en toda la gua. Entre las principales diferencias con la tercera edicin descritas por Armando Peralta (2008) estn: Los nombres de proceso en formato verbo-sustantivo Enfoque estndar para explicar los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organizacin. Enfoque estndar para explicar: Cambios solicitados Acciones preventivas Acciones correctivas

Reparacin de defectos Disminucin de procesos de 44 a 42 Se efectu una distincin entre el plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto Se eliminan diagramas de flujo de procesos que estaban al inicio de cada rea de Conocimiento Se crea un flujo de datos para cada uno de los 42 procesos Se incorpora anexo que aborda las habilidades interpersonales (Peralta, 2008)

3.2 DESCRIPCIN GENERAL DE LA TEMTICA

En la primera parte del desarrollo general de la compilacin bibliogrfica Gua del PMBOK, se presentan algunos conceptos clave referentes a la gestin y direccin de proyectos. Seguido de esto, se trata de manera muy general la norma para la direccin de proyectos. Por ltimo se presentarn los Fundamentos para la Direccin de Proyectos, que se basan en nueve reas especficas del conocimiento. Basado en el documento original Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta Edicin. (2008)

3.3 DESARROLLO DE LA TEMTICA

Para que estas buenas prcticas sean asequibles, el PMBOK divide el conjunto de conocimientos para la direccin de proyectos en cuatro grupos de procesos: todo proyecto (as como sus distintas fases e iteraciones) tiene que transitar por una serie de actividades de inicio, de planeacin, de ejecucin y cierre, bajo el gobierno de un grupo de procesos ms general de supervisin y cierre. Estos grupos de procesos no representan fases rgidas ni recetas, sino que, grosso modo, equivalen al modelo planear, hacer, revisar y actuar:
Caractersticas y propsito de la gua PMBOK

La Gua del PMBOK tiene como propsito: Identificar los fundamentos de la direccin de proyectos, como lo son: la aplicacin de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y tcnicas adecuados para lograr el xito en el desarrollo de un proyecto.

Proporcionar y promover un vocabulario comn en el terreno de la direccin de proyectos, esto con el fin de analizar, escribir y aplicar conceptos de la misma direccin de proyectos. Es ms una gua que una metodologa. Sirve adems para precisar obligaciones bsicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad.
Definicin proyecto

Segn la definicin de la Cuarta Edicin Gua PMBOK (2008), proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Cuando los objetivos del proyecto se cumplen, o cuando se finaliza porque esos objetivos no se alcanzarn o cuando la necesidad con la cual fue iniciado el proyecto ya no est, se dice que es el Final del proyecto. (Gua PMBOK, 2008) Los proyectos siempre crean bienes, servicios o resultados nicos. Lo que puede generar un proyecto es un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en s mismo; la capacidad de realizar un servicio (), o Un resultado tal como un producto o un documento (). Cabe resaltar que los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organizacin. (Ibd.)
Fases del proyecto

Las fases del proyecto se completan secuencialmente, pero tambin pues unirse con otras y de all salir una sola. Dividir un proyecto en fases, hace que este se convierta en subconjuntos lgicos y as facilitar su direccin, planificacin y control. (Ibd.) Las fases que compongan un proyecto poseen caractersticas similares: Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina con cierta forma de transferencia o entrega del trabajo producido como el entregable de la fase. La terminacin de esta fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Estos puntos se conocen como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisin, puertas de etapa o puntos de cancelacin. El trabajo tiene un enfoque nico que difiere del de cualquier otra fase. Para alcanzar con xito el objetivo o entregable principal de la fase, se requiere un grado adicional de control. (Ibd.)
Definicin direccin de proyectos

Cuando se aplican conocimientos, se desarrollan habilidades y se implementas tcnicas y herramientas a las actividades de un proyecto para cumplir el propsito con el cual fue iniciado, se est hablando de direccin de proyectos.

Todo proyecto debe pasar por un proceso compuesto por una serie de actividades de inicio, de planeacin, de ejecucin y cierre, todo esto bajo la responsabilidad de un grupo de procesos ms general de supervisin y cierre. La siguiente figura muestra el flujo en el desarrollo de un proyecto:

Por los cambios que se pueden dar a lo largo del proyecto, este se debe hacer de manera iterativa y gradual. Hacerlo de esta manera implica mejorar y especificar constantemente un plan, y hace que se hagan estimaciones ms precisas. Permite tambin al equipo encargado del proyecto dirigirlo con mayor nivel de detalle a medida que se avanza en el ciclo de vida de ste. (Ibd.) El director del proyecto es la persona asignada por la organizacin ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. La Gua PMBOK (2008) afirma que varias de las herramientas y tcnicas para dirigir proyectos son especficas a la direccin de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, herramientas y tcnicas que se reconocen como buenas prcticas no es suficiente para gestionar los proyectos de un modo eficaz. Para esto es necesario que el director cuente con caractersticas como las siguientes: conocimiento, desempeo, persona (personalidad y liderazgo).
Norma para la direccin de proyectos de un proyecto

Para que un proyecto tenga xito, el equipo del proyecto debe seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto, utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos, cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados, y equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado. (Ibd.) La norma que establece la Gua PMBOK (2008) describe la naturaleza de los procesos de direccin de proyectos en trminos de la integracin entre los procesos, sus interacciones y los propsitos a los cuales sirven. Los procesos de direccin de

proyectos se agrupan en cinco categoras conocidas como Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos: Grupo del Proceso de Iniciacin. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase. Grupo del Proceso de Planificacin. Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi el proyecto. Grupo del Proceso de Ejecucin. Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Grupo del Proceso de Cierre. Procesos realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. La informacin para la direccin de proyectos de un proyecto individual organizado se despliega como una red de procesos interrelacionados, detallando los procesos, e incluye las siguientes secciones principales: 1. Interacciones comunes entre procesos de direccin de proyectos La Gua PMBOK (2008) afirma que los procesos que componen la direccin de proyectos son elementos diferenciados y nicos que deben tener interfaces bien definidas para poder interactuar con sus similares, y en algunos casos superponerse con otros y lograr un fin especfico. Los grupos de procesos que se requieren y todos los procesos que los constituyen actan como gua para la aplicacin de conocimientos, habilidades y tcnicas necesarios. La aplicacin de estos procesos debe ser iterativa y es posible que se repitan a lo largo del ciclo de vida del proyecto. 2. Grupos de procesos de la direccin de proyectos Hay que identificar, segn la Gua PMBOK (2008) cinco grupos de procesos en la direccin de proyectos necesarios en todo proyecto. Estos procesos son independientes de las reas de aplicacin y del enfoque de cada organizacin. Los procesos constitutivos pueden presentar interacciones dentro de un grupo de procesos

y entre grupos de procesos. Estas interacciones, cuya naturaleza vara de un proyecto a otro, pueden realizarse o no en un orden determinado. (Ibd.) 3. Grupo del Proceso de Iniciacin Este grupo est compuesto por los procesos que ayudan a definir un proyecto nuevo o una nueva fase. En este proceso de iniciacin se define el alcance inicial y se definen los recursos financieros iniciales. Tambin hay una identificacin de los interesados internos y externos que son influencia relevante para obtener el resultado del proyecto. Aqu se nombra el director del proyecto si es que aun no se tiene uno. Toda esta informacin debe plasmarse en el Acta de Constitucin del Proyecto y registro de interesados. Cuando esta acta recibe la aprobacin, el proyecto se considera autorizado oficialmente. (Ibd.) Aqu se presentan ms especficamente los procesos de direccin de proyectos que incluye el Grupo de Proceso de Iniciacin: a. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto Consiste en el desarrollo de un documento que da la autorizacin formal no solo de un proyecto sino tambin de una fase segn sea el caso. Documenta los requisitos que den satisfaccin a las necesidades de los interesados. Cuando hay procesos de mltiples fases, este proceso es utilizado para validar o refinar las decisiones que se tomen durante las iteraciones. b. Identificar a los Interesados Proceso que identifica a las personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto, y en documentar informacin relevante relativa a sus intereses, participacin e impacto en el xito del proyecto. (Ibd.) 4. Grupo del Proceso de Planificacin Compuesto por procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la lnea de accin requerida para alcanzar dichos objetivos. Aqu se desarrolla el plan para la direccin del proyecto y sus respectivos documentos para lograr el objetivo del proyecto. Cada vez que hay recopilacin de ms caractersticas o informacin puede ser necesaria una mayor planificacin. La alimentacin de detalles al plan para la direccin del proyecto es llamada planificacin gradual. (Ibd). Los procesos que hacen parte del Proceso de Planificacin son: Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto Recopilar Requisitos Definir el Alcance Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)

Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duracin de las Actividades Desarrollar el Cronograma Estimar Costos Determinar el Presupuesto Planificar la Calidad Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Planificar las Comunicaciones Planificar la Gestin de Riesgos Identificar Riesgos Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos Planificar las Adquisiciones 5. Grupo del Proceso de Ejecucin Tal cual est definido en la Gua PMBOK (2008), este grupo est compuesto por procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones establecidas. Este grupo de proceso implica coordinar personas y recursos, as como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la direccin del proyecto. Incluye los siguientes procesos de direccin de proyectos: Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto Realizar Aseguramiento de Calidad Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto Distribuir la Informacin Gestionar las Expectativas de los Interesados Efectuar Adquisiciones 6. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control Se compone de los procesos que se necesitan para la supervisin, anlisis y regulacin del progreso y desempeo del proyecto. Todo esto es necesario para identificar las reas en las que el plan necesite cambios e iniciarlos en el momento adecuado. El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeo del proyecto se

observa y se mide de manera sistemtica y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la direccin del proyecto. (Ibd.) Incluye los siguientes procesos de direccin de proyectos: Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto Realizar Control Integrado de Cambios Verificar el Alcance Controlar el Alcance Controlar el Cronograma Controlar Costos Realizar Control de Calidad Informar el Desempeo Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos Administrar las Adquisiciones 7. Grupo del Proceso de Cierre Aqu participan los procesos realizados para finalizar las actividades a travs de todos los grupos de procesos de la direccin de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, segn corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. (Ibd.) Incluye los siguientes procesos de direccin de proyectos: Cerrar el Proyecto o Fase Cerrar las Adquisiciones
reas del conocimiento de la direccin de proyectos

Aqu se presentan de manera general las nueve reas del conocimiento que representan la gua PMBOK, estas son las que contienen las tcnicas para realizar los proyectos. En la siguiente imagen se muestran dichas reas:

1. Gestin de la Integracin del Proyecto Incluye procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la direccin de proyectos. Aqu la integracin incluye caractersticas de unificacin (). La gestin de la integracin del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignacin de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las reas de conocimiento de la direccin de proyectos. (Ibd.) A continuacin se presenta lo que constituye la Integracin del Proyecto segn la Gua PMBOK (2008): a. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto. Documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. b. Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto. Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. c. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto. Ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.

d. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. Monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto. e. Realizar el Control Integrado de Cambios. Revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organizacin, en los documentos del proyecto y en el plan para la direccin del proyecto. f. Cerrar Proyecto o Fase. Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de direccin de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. 2. Gestin del Alcance del Proyecto Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con xito. El objetivo principal es definir y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto. (Ibd.) A continuacin se presenta una descripcin general de los procesos involucrados: a. Recopilar Requisitos. Definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. b. Definir el Alcance. Desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto. c. Crear la EDT. Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. d. Verificar el Alcance. Formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se han completado. e. Controlar el Alcance. Monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto. 3. Gestin del Tiempo del Proyecto Incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin del proyecto a tiempo. El siguiente es un panorama general del proceso: a. Definir las Actividades. Identificar las acciones especficas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. b. Secuenciar las Actividades. Identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto. c. Estimar los Recursos de las Actividades. Estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. d. Estimar la Duracin de las Actividades. Cantidad de perodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

e. Desarrollar el Cronograma. Analizar la secuencia de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. f. Controlar el Cronograma. Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma. 4. Gestin de los Costos del Proyecto Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. A continuacin una descripcin general de los procesos involucrados: a. Estimar los Costos. Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. b. Determinar el Presupuesto. Sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada. c. Controlar los Costos. Es el proceso que consiste en monitorear la situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de costo. 5. Gestin de la Calidad del Proyecto Incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestin de calidad por medio de polticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, segn corresponda. (Ibd.) Panorama general procesos involucrados: a. Planificar la Calidad. Identificar los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando b. Realizar el Aseguramiento de Calidad. Auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad c. Realizar el Control de Calidad. Monitorear y registrar los resultados de la ejecucin de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeo y recomendar cambios necesarios. 6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto (). El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con

frecuencia, a medida que el proyecto avanza. (). La intervencin y la participacin tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificacin y fortalecen su compromiso con el proyecto. (Ibd.) Panorama general de los procesos involucrados: a. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. Identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas b. Adquirir el Equipo del Proyecto. Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. c. Desarrollar el Equipo del Proyecto. Mejorar las competencias, la interaccin de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeo del proyecto. d. Dirigir el Equipo del Proyecto. Seguimiento al desempeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto. 7. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generacin, la recopilacin, la distribucin, el almacenamiento, la recuperacin y la disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados y oportunos. (). Una comunicacin eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecucin o resultado del proyecto. (Ibd.) Descripcin general de los procesos involucrados: a. Identificar a los Interesados. b. Planificar las Comunicaciones. Determinar las necesidades de informacin de los interesados en el proyecto y definir cmo abordar las comunicaciones con ellos. c. Distribuir la Informacin. Informacin relevante a disposicin de los interesados d. Gestionar las Expectativas de los Interesados. e. Informar el Desempeo. Informes de estado, mediciones del avance, proyecciones 8. Gestin de los Riesgos del Proyecto Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificacin de la gestin, la identificacin, el anlisis, la planificacin de respuesta a los riesgos, as como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. (Ibd.)

Descripcin general de los procesos involucrados: a. Planificar la Gestin de Riesgos. Actividades de gestin de los riesgos para un proyecto. b. Identificar los Riesgos. c. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos. Priorizar los riesgos para realizar otros anlisis. d. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos. Analizar numricamente el efecto de los riesgos. e. Planificar la Respuesta a los Riesgos. Opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. f. Monitorear y Controlar los Riesgos. Implementar planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la efectividad del proceso contra riesgos a travs del proyecto. 9. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto Incluye los procesos de compra o adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La organizacin puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestin del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u rdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. (Ibd.) Descripcin general de los procesos: a. Planificar las Adquisiciones. Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores. b. Efectuar las Adquisiciones. Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. c. Administrar las Adquisiciones. Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecucin de los contratos, y efectuar cambios y correcciones segn sea necesario. d. Cerrar las Adquisiciones. Es el proceso de completar cada adquisicin para el proyecto.

3.4 Comparativo PMBOK con COBIT PMBOK Declaraciones normativas COBIT Declaraciones normativas

Algunos aspectos de la zona de control objetivos Dirigido por el PMBOK, pero las exigencias del objetivo de control no estn cubiertos por completo. Se describe como la suma de Representa una coleccin de conocimientos dentro de la documentos que pueden ser profesin de gestin de clasificadas como las mejores proyectos. prcticas generalmente aceptadas para el gobierno de TI, el control y la garanta. Los requisitos establecidos en el Un objetivo secundario de la PMBOK superar los requisitos de asignacin es proporcionar COBIT, por lo tanto, PMBOK debe orientacin a los PMBOK utilizando ser visto como una fuente como base para las prcticas de primaria de informacin y gestin de proyectos como a las orientacin para mejorar el reas de COBIT se deben considerar proceso o el objetivo de control. en la aplicacin de las prcticas de proyectos de TI. PMBOK est orientado COBIT est centrado en la Gestin y especficamente a la Gestin de Control de las T.I. COBIT (Control Proyectos a Nivel Organizacional Objectives for Information and related Technology) es el estndar generalmente aceptado que brinda buenas prcticas para gestin y control de las TI. COBIT est conformado por 4 dominios, cada uno de los cuales estn organizados en (34 en total) que a su vez se subdividen en actividades y objetivos de control. Es ms particular. Cobit, identifica los procesos de TI que deben existir para garantizar la alianza y apoyo al negocio COBIT y PMBOK estn en diferentes niveles de atencin y detalle, se superponen y pueden ser utilizados para apoyar unos a otros, como se muestra

PMBOK se divide en procesos, que son guiados por las reas de conocimiento pertinentes, son mas generales

en el diagrama. La gestin de proyecto basado en el marco de trabajo PMBOK, creado por el Project Management Institute PMI) es el modelo ms difundido y aceptado para la gestin de proyectos en general (no solo proyectos de TI). Dicho modelo se basa en un conjunto de buenas prcticas divididas en 9 reas de conocimiento, cada una de las cuales se sub-divide en actividades (siendo 44 en total).

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) es el estndar generalmente aceptado que brinda buenas prcticas para gestin y control de las TI.

COBIT est conformado por cuatro dominios, cada uno de los cuales estn organizados en procesos (34 en total) que su vez se sub-dividen en actividades y objetivos de control Planificacin y organizacin: Que est compuesta por todas las actividades que definen las estrategias y tctica de TI basado en los objetivos de negocio de la empresa. Se define adems la infraestructura de TI adecuada y necesario Adquisicin e implementacin: Donde se encuentran las actividades para la ejecucin del plan de TI previamente definido. Entrega y soporte: Dominio que comprende la entrega de los servicios requeridos y el establecimiento de procesos de soporte. Monitoreo y evaluacin: Donde se realizan las actividades de inspeccin y monitoreo de los procesos de TI.

Lo importante de este modelo es que El marco de trabajo de COBIT tiene un nos brinda un esquema de trabajo para triple enfoque: gestionar cada aspecto de un proyecto: Enfocado al management: Puesto que desde gestin del alcance hasta gestin provee a la Administracin de una de las adquisiciones. base de mejores prcticas con las Es importante mencionar tambin que cuales se pueden tomar decisiones cada organizacin debe determinar que de TI e inversin.

partes del marco de trabajo de PMBOK es aplicable a la compaa. Esto depender de la envergadura y nivel de detalle y control que se deseen tener de cada proyecto. Por ello, se debe pensar en PMBOK como un conjunto de lineamientos generales, de los cuales la organizacin se puede alimentar para establecer una metodologa de trabajo propia.

Enfocado a los usuarios de IT: Debido a la seguridad que les brinda para el control de objetivos y procesos Enfocado a auditores: Debido a que permite identificar problemas de control de TI dentro de la infraestructura de TI de la compaa.

COBIT aventaja ampliamente a PMBOK en cuanto a la detallacion tcnica de las practicas para llevar a cabo una buena gestin como tambin en el enfoque corporativo y de administracin para tecnologas de informacin. COBIT (Control OBjectives for Information and related Technology u Objetivos de Control para tecnologa de la informacin y relacionada)es un modelo para el Gobierno de la TI desarrollado por la Information Systems Audit and Control Association (ISACA) y el IT Governance Institute (ITGI), y cuyo principal objetivo consiste en proporcionar una gua a alto nivel sobre puntos en los que establecer controles internos con tal de: Asegurar el buen gobierno, protegiendo los intereses de los stakeholders (clientes, accionistas, empleados, etc.). Garantizar el cumplimiento normativo del sector al que pertenezca la organizacin. Mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos yactividades de la organizacin. Garantizar la confidencialidad, integridad ydisponibilidad de la informacin.

El estndar define el trmino control como: "polticas, procedimientos, prcticas y estructuras organizacionales diseadas para proveer aseguramiento razonable de que se lograrn los objetivos del negocio y se prevendrn, detectarn y corregirn los eventos no deseables", por lo que abarca desde aspectos organizativos (p.ej. flujo para pedir autorizacin a determinada informacin, procedimiento para reportar incidencias, seleccin de proveedores, etc.) hasta aspectos ms tecnolgicos y automticos (p.ej. control de acceso a los sistemas, monitorizacin de los sistemas mediante herramientas automatizadas, etc.). Los procesos de estos dominios de COBIT se implantan dentro de las polticas y especificaciones de requerimientos de negocio, determinados por los criterios de la informacin, los cuales establecen los niveles de rendimiento en cada uno de los siguientes aspectos: Eficiencia Eficacia Confidencialidad

 Integridad Disponibilidad Disponibilidad Conformidad

4. OPM3
OPM3 es un acrnimo de la organizacin PMMM (Project Management Maturity Model). Es un estndar desarrollado bajo la direccin del PMI. Organizacional Project Management Maturity Model OPM3 es el modelo estndar que tiene como propsito proveer un camino para que las organizaciones entiendan y midan su madurez contra una serie de mejores prcticas establecidas. Este tambin ayuda a alcanzar una mayor madurez a travs del desarrollo de un plan de mejora. (Tedesco, sin fecha) OPM3 tambin ayuda a las organizaciones que deseen aumentar su organizacin de gestin de proyectos a la madurez plan de mejora. El OPM3 es una norma diferente de las herramientas o modelos disponibles en la actualidad. OPM3 funciona sobre la base de un ciclo continuo de optimizacin del

conocimiento, la evaluacin y la mejora. Diseado para que fuera fcil de comprender y usar, es escalable y flexible, y puede personalizarse. Funciona con la mayora de los programas de calidad existentes, a fin de satisfacer las diversas necesidades y objetivos de la organizacin.

4.1 ORIGEN Y EVOLUCIN OPM3

El OPM3 fue desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que reconocieron la necesidad de un estndar que asista a las organizaciones en el mejoramiento de sus capacidades para implementar su estrategia a travs de la ejecucin de (mltiples) proyectos. Al lado de una gua "Project Management Body of Knowledge (PMBOK) que se centra en el manejo de un solo proyecto. Despus de 5 aos de desarrollo por ms de 800 gerentes de proyecto, de ms de 30 pases, la primera edicin del OPM3 fue lanzada en diciembre del 2003. Tras la liberacin de OPM3, la comunidad de usuarios expresaron su inters en apoyar el desarrollo de productos y servicios para las empresas que estaban adoptando el modelo. Poco despus, el PMI Inc. tambin cre el Product Suite OPM3, una serie de certificaciones y herramientas de software que permiten a los proveedores de servicios tener un mejor alcance de diagnstico y herramientas de mejora. (Wikipedia, 2010) El segundo equipo OPM3 Edition se form en el 2005 para actualizar la norma basada en la experiencia en el campo y una mayor concordancia con otras normas PMI Inc.. El equipo trabaj con PMI Inc. para publicar la segunda edicin de la norma en diciembre de 2008. OPM3 va de la mano de la Segunda edicin y Cuarta Edicin de la Gua de la Direccin de Proyectos PMBOK, la segunda edicin de la Norma para la Gestin de Programas, y de la Segunda edicin de la Norma para la Gestin de la Cartera. (Ibd.)

4.2 DESCRIPCIN GENERAL TEMTICA

Para conocer mejor y detalladamente en qu consiste el OPM3 se desarrolla la temtica en el siguiente orden: Primero se dan a conocer los conceptos clave del tema para posteriormente hacer una introduccin al modelo. Se toca el tema de las mejores prcticas propuestas por el modelo, seguido de las Capacidades, resultados e indicadores de rendimiento que este propone. Se conocer la diferencia entre mejores prcticas y capacidades (conceptos propios del tema) y como es la categorizacin de estos. Por ltimo, se presenta el tema de los directorios que posee el OPM3 y cul es su participacin en el modelo.

4.3 DESARROLLO DE LA TEMTICA

Conceptos clave

Gerencia de Proyectos a nivel Organizacional: Cuando se aplican los conocimientos, las destrezas las tcnicas y las herramientas para llevar a cabo las actividades que implican el desarrollo de un proyecto para alcanzar unos objetivos especficos de una organizacin, se dice que se habla de gerencia de proyectos a nivel organizacional. Madurez Organizacional: En OPM3 un modelo de madurez puede describir procesos por los cuales una determinada organizacin se puede desarrollarse o implementar para lograr un fin especfico. El implantar esos procesos puede dar como resultado un estado organizacional evolucionado, un estado organizacional ms maduro. (Ibd.) De hecho, OPM3 es un modelo de madurez que describe las capacidades que constituyen las mejores prcticas, que son fundamentales para una buena gerencia de proyectos a nivel organizacional. (Ibd.)

Introduccin al modelo

Para poder que una organizacin logre implementar con xito la gua OPM3, deber comprender la divisin tripartita de esta. La primera parte corresponde a la provisin de la orientacin de los conceptos bsicos del modelo y como es su operacin, la parte dos da la ayuda al usuario para comprender los componentes y los procesos del modelo, y en la ltima parte se provee el proceso gradual para la aplicacin de la gua. (Ibd.) Los tres elementos fundamentales en la definicin de OPM3 son: Conocimiento. Aqu se prepara para la medicin o valoracin, este primer paso lo debe dar la organizacin, debe prepararse para el proceso de medir la madurez organizacional en la gerencia de proyectos en relacin con el modelo que se sigue. Para esto es necesario conocer el contenido del modelo, conocer como se da la gerencia de proyectos y como es la operatividad del OPM3. Medicin o Valoracin. Aqu la organizacin debe compararse con el estndar basado en el modelo OPM3 y de esta manera medir el nivel de madurez en el que se encuentra. Lo primero que se hace en esta parte es una evaluacin de cuales son mejores prcticas o no aplicadas a la organizacin de acuerdo con el modelo. A continuacin se hace la valoracin, y es donde se avanza en la recopilacin de informacin sobre las capacidades que se tiene para adoptar las mejores prcticas a nivel organizacional en la gerencia de proyectos.

Con los resultados obtenidos de esta ltima fase, se puede direccionar la organizacin hacia planes de mejora y/o con repeticin en el proceso. Mejora. Con base en los resultados de los anteriores elementos, se puede direccionar la organizacin a proseguir con las iniciativas de cambio direccionadas a incrementar el grado de madurez, y de esta manera seguir adelante con la implementacin inmediata de un plan. Cuando este paso es terminado, se deber volver al elemento de Medicin y Valoracin para reexaminar el grado de madurez organizacional. Mejores Prcticas. Al hablar de Mejor Prctica se refiere a la manera ptima reconocida por la industria para alcanzar un objetivo. Algunos usos de las Mejores Prcticas: Desarrollo de estructuras apropiadas de direccin Estandarizacin e integracin de proyectos Control y continuo mejoramiento de procesos Compromiso de desarrollo de gerencia de proyectos Utilizacin de criterios exitosos para ejecutar proyectos Proveer los medios de medir el rendimiento de proyectos de una organizacin contra un conjunto diversificado de mejores prcticas de direccin de proyectos especficos Capacidades, Resultados e Indicadores de Rendimiento. Cada mejor prctica est formada por dos o ms capacidades. Cuando se habla de indicador de desempeo o rendimiento (KPI) se refiere a un criterio por el que se puede determinar, cualificar o cuantificar si existe un resultado asociado a una capacidad especifica en una organizacin. (Ibd.) Categorizacin de mejores prcticas y capacidades dentro de OPM3. Estas mejores claves estn representadas por dominios y etapas. Dominio. Hace referencia a los tres dominios: de proyecto, programa y portafolios de gerencia. Etapa. Se refiere a los diferentes estados o etapas de los procesos de mejora. Algo muy importante que hay que recalcar es que la capacidad en OPM3 est trazada tambin para los cinco grupos de procesos de direccin de proyectos de la gua PMBOK. Esto ayuda a identificar las capacidades que permiten a las organizaciones implementar estos procesos de manera exitosa, dentro de cada uno de los dominios o etapas del proceso.

Procesos en la gerencia de proyectos

Los tres dominios en los que se divide la gerencia de proyectos son Gerencia de Proyectos, de Programas y de Portafolios. Cada uno de estos contiene procesos que son compatibles con los descritos en la gua PMBOK. Y es aqu donde entra OPM3, para teorizar que ese grupo de procesos son aplicables a los dominios de gerencia de programas y portafolios.

Segn la definicin, proyecto es un esfuerzo o emprendimiento finito. Un programa consiste en varios proyectos, con la posibilidad de elementos adicionales de trabajo en curso. Hay algo importante, y es que no todos los proyectos deben ser parte de un programa. Portafolios consiste en todos los programas, proyectos y otros proyectos adicionales relacionados con la organizacin. (Ibd.)
Directorios OPM3.

Consta de tres directorios, Directorio de Mejores Practicas, de Capacidades y de Plan de Mejora. 1) Directorio Mejores Prcticas. Es una lista de 600 mejores prcticas que forman el ncleo de OPM3. Explica el contenido y localiza esta mejor prctica en el dominio (proyecto, dominio, portafolio) que le corresponde y cules son los procesos que debe seguir. 2) Directorio de Capacidades. Da el nombre y la descripcin de cada capacidad, y tambin indica a que dominio pertenece, procesos de mejora y grupos de procesos segn el PMBOK. 3) Directorio de Planificacin de Mejora. Proporciona las interdependencias entre las capacidades, que se encuentran en los estados de medicin y valoracin y mejora. Cuando se toma la decisin de que una mejor prctica requiere una medicin exhaustiva este directorio indica las capacidades que conducen a cada una de las mejores prcticas. (Ibd.)

4.4 Comparativo OPM3 con COBIT

Al igual que la comparacin PMBOK COBIT

OPM3 COBIT OPM3 trata con proyectos en COBIT ha sido diseado para las tecnologas de general para medir su madurez Informacin T.I. Como ha sido analizado, ambos se pueden complementar dando lugar a una mejor administracin y gestin de proyectos en una organizacin determinada. La organizacin Project Management Maturity Model o OPM3 es un estndar reconocido a nivel mundial las mejores prcticas para evaluar y desarrollar capacidades en gestin de cartera, gestin de Prorgram, y Gestin de Proyectos. Fue publicado por la empresa Project Management Institute Incorporated (PMI). OPM3 proporciona un mtodo para que las organizaciones comprendan sus procesos de Gestin Organizacional de Proyectos y medir sus capacidades en preparacin para la mejora. OPM3 entonces ayuda a las organizaciones desarrollar la hoja de ruta que seguir la compaa para mejorar el rendimiento. Las organizaciones exitosas entienden los beneficios de la tecnologa de la informacin (TI) y utilizar este conocimiento para impulsar el valor de sus accionistas. Ellos reconocen la dependencia crtica de muchos procesos de negocio de TI, la necesidad de cumplir con las crecientes demandas de cumplimiento normativo y los beneficios de la gestin de riesgos eficaz. Para ayudar a las organizaciones con xito frente a los retos comerciales de hoy, ISACA ha publicado la versin de COBIT 4.1. COBIT es un marco de gobernanza de TI y el apoyo conjunto de herramientas que permite a los administradores a reducir la brecha entre las necesidades de control, cuestiones tcnicas y los riesgos del negocio. COBIT permite el desarrollo de polticas claras y buenas prcticas para el control de TI en las organizaciones. COBIT enfatiza el cumplimiento normativo, ayuda a las organizaciones a aumentar el valor obtenido de TI, permite la alineacin y simplifica la implementacin del marco COBIT. COBIT 4.1 se puede utilizar para mejorar el trabajo ya hecho basado en las versiones anteriores, no invalida que el trabajo anterior. Cuando las principales actividades estn previstas para las iniciativas de TI de gobierno, o cuando se prev una revisin del marco de control de la empresa, se recomienda comenzar de nuevo con la versin ms reciente de COBIT.

5. RESUMEN GENERAL
PMBOK
La Gua de los fundamentos de la direccin de proyectos (PMBOK) es el estndar ms ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos. Desde su primera edicin ha ido evolucionando hasta llegar a la cuarte edicin publicada en 2008. Caractersticas Y Propsito De La Gua PMBOK La Gua del PMBOK tiene como propsito: Identificar los fundamentos de la direccin de proyectos como lo son la aplicacin de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y tcnicas adecuados para lograr el xito en el desarrollo de un proyecto. No est completa ni abarca todos los conocimientos. Es ms una gua que una metodologa. Sirve adems para precisar obligaciones bsicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad. Norma para la direccin de proyectos de un proyecto Para que un proyecto tenga xito, el equipo del proyecto debe seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto, utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos, cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados, y equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado. (Gua PMBOK, 2008) Los procesos de direccin de proyectos se agrupan en cinco categoras conocidas como Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos: Grupo del Proceso de Iniciacin. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase. Grupo del Proceso de Planificacin. Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi el proyecto. Grupo del Proceso de Ejecucin. Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Grupo del Proceso de Cierre. Procesos realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. reas del conocimiento de la direccin de proyectos Segn la cuarta edicin Gua PMBOK (2008) estas son las nueve reas del conocimiento que representan la gua, son las que contienen las tcnicas para realizar los proyectos: 1. Gestin de la Integracin del Proyecto: Aqu la integracin incluye caractersticas de unificacin, consolidacin, articulacin, as como las acciones integradoras que son cruciales para la terminacin del proyecto, la gestin exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos. 2. Gestin del Alcance del Proyecto: La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con xito. El objetivo principal es definir y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto. 3. Gestin del Tiempo del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin del proyecto a tiempo. 4. Gestin de los Costos del Proyecto: Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. 5. Gestin de la Calidad del Proyecto: Incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. 6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto: Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto (). El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza. (). 7. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generacin, la recopilacin, la distribucin, el almacenamiento, la

recuperacin y la disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados y oportunos. (). Una buena comunicacin evitara malos manejos en el proyecto. 8. Gestin de los Riesgos del Proyecto: Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto: Incluye los procesos de compra o adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La organizacin puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto.

OPM3
Organizacional Project Management Maturity Model OPM3 es el modelo estndar que tiene como propsito proveer un camino para que las organizaciones entiendan y midan su madurez contra una serie de mejores prcticas establecidas. Para poder que una organizacin logre implementar con xito la gua OPM3, deber comprender la divisin tripartita de esta. La primera parte corresponde a la provisin de la orientacin de los conceptos bsicos del modelo y como es su operacin, la parte dos da la ayuda al usuario para comprender los componentes y los procesos del modelo, y en la ltima parte se provee el proceso gradual para la aplicacin de la gua. Conocimiento. Aqu se pretende familiarizar al usuario con las mejores prcticas que el estndar presenta. Se prepara para la medicin o valoracin. Medicin o Valoracin. Aqu la organizacin debe compararse con el estndar basado en el modelo OPM3 y de esta manera medir el nivel de madurez en el que se encuentra. Con los resultados obtenidos de esta ltima fase, se puede direccionar la organizacin hacia planes de mejora y/o con repeticin en el proceso. Mejora. Con base en los resultados de los anteriores elementos, se puede direccionar la organizacin a proseguir con las iniciativas de cambio direccionadas a incrementar el grado de madurez, y de esta manera seguir adelante con la implementacin inmediata de un plan. En el modelo OPM3 se habla de Mejor Prctica y se refiere a la manera ptima reconocida por la industria para alcanzar un objetivo. OPM3, mediante la tcnica de tormenta de ideas entre participantes de industria y gobierno con experiencia en gerencia de proyectos, identific un nmero considerable de Mejores Prcticas que estn organizadas categricamente, entre las que se encuentras: de Portafolio, de Programa y de Proyectos.

Directorios OPM3 Consta de tres directorios, Directorio de Mejores Practicas, de Capacidades y de Plan de Mejora. Directorio Mejores Prcticas. Es una lista de 600 mejores prcticas que forman el ncleo de OPM3. Explica el contenido y localiza esta mejor prctica en el dominio (proyecto, dominio, portafolio) que le corresponde y cules son los procesos que debe seguir. Directorio de Capacidades. Da el nombre y la descripcin de cada capacidad, y tambin indica a que dominio pertenece, procesos de mejora y grupos de procesos segn el PMBOK. Directorio de Planificacin de Mejora. Proporciona las interdependencias entre las capacidades, que se encuentran en los estados de medicin y valoracin y mejora. Cuando se toma la decisin de que una mejor prctica requiere una medicin exhaustiva este directorio indica las capacidades que conducen a cada una de las mejores prcticas.

6. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES
Emprender un proyecto y llevarlo a cabo no es tarea fcil, es por eso que es necesario tener una gua que acompae todo el proceso hasta la finalizacin del mismo. Esto ayudar a tener una mejor comprensin de lo que se hace y garantizar en cierta manera la optimizacin de los recursos y el tiempo. En cuanto a la gua PMBOK me parece que es demasiado complejo para aplicaciones de proyectos pequeos. En cuanto a ventajas me parece que el PMBOK establece los conocimientos necesarios para gestionar el ciclo de vida de un proyecto a travs de sus procesos.
El OPM3 me parece una gua que se complementa con la PMBOK y que ambas

deben estar combinadas para alcanzar mejores beneficios en los desarrollos de proyectos a nivel organizacional. Proporcionar un mecanismo para fomentar los intereses estratgicos de la organizacin a travs de la realizacin eficiente y exitosa de proyectos. Ayudar a las organizaciones a utilizar la direccin de proyectos para lograr sus objetivos puntualmente y dentro del presupuesto Han dejado de ser herramientas de soporte y/o un rea accesoria para convertirse en algn totalmente necesario para cualquier empresa. Estar con industrias con diversos marcos de trabajo y mejores prcticas que buscan eliminar las problemtica. Las mejores prcticas se han convertido en estndares de la industria, tales es as que su implantacin se ha convertido en los ltimos aos en una necesidad para aquellas empresas que deseen gestionar las TI adecuadamente y lograr ventajas de negocio de las mismas.

7. REFERENTES BIBLIOGRFICOS
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