LA COOPERACIN EMPRESARIAL COMO ESTRATEGIA DE LAS PYMES DEL SECTOR AMBIENTAL

JULIETA OJEDA GMEZ

Doctora en administracin, realizando actualmente una estancia posdoctoral, Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Mxico. Investigadora de la Divisin de Investigacin, Facultad de Contaduria y Administracin, Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Mxico. Dirigir correspondencia a Julieta Ojeda, Circuito Exterior s/n. Ciudad Universitaria. C.R 04510, Mxico D.R juliet@unam.mx

Fecha de recepcin: 29-08-2008

Fecha de correccin: OI -10-2008

Fecha de aceptacin: 19-01-2009

RESUMEN

El desarrollo del sector ambiental en Mxico en la dcada de los aos ochenta gener oportunidades de negocios para muchas pequeas y medianas empresas (pymes), cuyo reto es lograr su permanencia y crecimiento en este sector. El objetivo de este trabajo es presentar evidencia emprica sobre los vnculos de cooperacin empresarial como una estrategia de estas empresas. Para ello se analizaron cualitativamente veintids entrevistas a empresarios de pequeas y medianas empresas que abordaron aspectos relacionados con los vnculos de cooperacin. Para muchos de ellos estos vnculos les han permitido diferenciarse de sus competidores y mejorar su capacidad de competir con empresas

fuera de la relacin, y se convirtieron, en algunos casos, en un fuerte estmulo para su internacionalizacin. El trabajo sugiere que para que el vnculo de cooperacin sea exitoso, es importante buscar el equilibrio entre la simetra de las empresas que haga factible la cooperacin y su asimetra para enriquecer la experiencia y el aprendizaje.
PALABRAS CLAVE

Estrategia, cooperacin, pymes, sector ambiental, Mxico. Clasificacin JEL: M19

ABSTRACT

Interfirm Cooperation as a Strategy ofSMEs in the Environmental Sector

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estud.gerencVoi. 25 No. i 10 (Enero - Marzo,2009), 39-6 GERENCIALES

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The development of the environmen- ate from their competitors and to tal sector in Mexico in the eighties improve their capability to compete opened business opportunities to with outsiders. This has become a small and medium-sized enterprises strong stimuli for internationaliza(SMEs). To survive and grow, there tion to some of them. This work shows are multiple challenges; therefore it the importance of balancing firms' is important for smallerfirmsto over- symmetries for enabling cooperacome their main constraints. This tion and using the asymmetries to document presents thefindingson co- provide learning opportunities and operative relationships as a strategy experience. adopted by small and medium-sized enterprises. Twenty-two interviews KEYWORDS were analyzed qualitatively, finding Strategy, cooperation, SMEs, envithat cooperation has made it possible ronmental sector, Mexico. to many of the firms to differenti-

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INTRODUCCIN Para la segunda mitad del siglo pasado el medio ambiente haba quedado como un rea de escasa atencin gubernamental. Sin embargo, la concienciacin sobre la importancia del cuidado y conservacin del ambiente, tiene su origen en la dcada de los aos ochenta y ha representado un cambio paulatino en la sociedad mexicana. Estos cambios se manifestaron en la evolucin de la poltica ambiental adoptada por el gobierno mexicano, la misma que se materializ en el desarrollo de instituciones, en la creacin de legislacin y en los compromisos adquiridos mediante la adhesin a convenios internacionales en materia ambiental (Calixto, Herrera y Hernndez, 2006; Guevara, 2005). Estos factores fueron el motor para el notorio desarrollo del sector ambiental en Mxico debido a que se estimul la demanda de productos y servicios ambientales, y con ella, el surgimiento de empresas que satisficieran dichas necesidades. Inicialmente fueron las grandes empresas en sectores como el qumico y el de la construccin las que, al contar con el personal y recursos tcnicos, financieros e infraestructura necesarios, crearon divisiones de negocios o lneas dedicadas a atender algn problema ambiental. A partir de la entrada en vigor del Tratado de Libre de Comercio de Amrica del Norte en 1994, pero ms notoriamente en 1995, el mercado ambiental en Mxico tuvo una mayor actividad (Ferrier, 2008). Las crecientes necesidades llevaron a las grandes empresas a enfocarse en proyectos de mayor dimensin, generalmente asociados a necesidades del sector pblico y de compaas de su

mismo tamao. Esta situacin abri oportunidades de negocios para las empresas de menor tamao. Muchos profesionales con experiencia previa en el rea ambiental decidieron iniciar su propio negocio dedicado a cubrir los requerimientos ambientales de las empresas de menor dimensin (Romo, 2004). Estos profesionales aprovecharon el conocimiento y experiencia adquiridos en las grandes empresas, adems de los contactos que lograron desarrollar con otros empresarios. Las pequeas y medianas empresas (pymes) del sector ambiental han encontrado en la cooperacin empresarial un medio que les puede ayudar a lograr su permanencia en l, pues se trata de un sector an en desarrollo. Adems, la naturaleza de las necesidades que el sector atiende hace necesario un conocimiento tcnico muy especializado y de cierta tecnologa para poder apoyar o atender las diversas reas que lo integran, a saber: agua, residuos (peligrosos, biolgico-infecciosos, industriales y municipales), aire, suelo, energa, ruido y servicios ambientales. Sin embargo, surge la inquietud de conocer en qu medida el establecimiento de vnculos de cooperacin empresarial, particularmente con empresas extranjeras, ha sido el resultado de una estrategia del empresario para que las pymes superen muchas de sus limitaciones. Se sugiere que, a travs de estos vnculos, stas buscan la creacin de sinergias que permita aprovechar oportunidades de mercado, mejorar su competitividad y contribuir a su crecimiento. El objetivo de este trabajo es presentar evidencia emprica sobre los

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vnculos de cooperacin empresarial con empresas extranjeras como una estrategia de las pymes mexicanas del sector ambiental e identificar cules han sido las ventajas derivadas de stos para las pequeas y medianas empresas mexicanas. Para lograr este propsito se estudi la experiencia de las pymes participantes en el encuentro empresarial Al-Partenariat 2003, evento en el que se promovi la cooperacin empresarial. A cinco aos de su realizacin, se esperaran resultados observables del establecimiento de vnculos de cooperacin entre pymes mexicanas y extranjeras. Se analizaron cualitativamente, mediante el anlisis de cuadros o plantillas {template analysis), veintids entrevistas semi-estructuradas realizadas a los propietarios de estas empresas. Este tipo de anlisis se centra en la bsqueda de relaciones apoyndose de grficos, del contraste, la triangulacin y bsqueda de complementariedades. De esta forma se logr identificar que los vnculos de cooperacin pueden ser determinantes para el crecimiento, posicionamiento e internacionalizacin de las empresas de menor tamao. I. CONSIDERACIONES TERICAS El estudio de la cooperacin ha sido tradicionalmente abordado desde tres enfoques: la Teora de los Costos de Transaccin, la Teora de la Organizacin y el Enfoque Estratgico. La Teora de los Costos de Transaccin (Coase, 1937; Williamson, 1975, 1985) fue una de las primeras y principales explicaciones de la cooperacin empresarial que indic que sta representa aquellos acuerdos tendientes a reducir dichos costos.

Por tanto, la decisin de cooperar requiere un anlisis de costo-beneficio que incluya la consideracin de los costos de oportunidad. Por su parte, la Teora de la Organizacin postula que los acuerdos de cooperacin son un medio para gestionar los recursos propios de la empresa y los que son propiedad o controlados por otras, y la cooperacin es la forma de acceder a ellos. Finalmente, el Enfoque Estratgico considera que las relaciones o vnculos de cooperacin son una forma de poner en prctica la estrategia de la empresa (Fernandes da Silva, 2005; Martnez, 2001; Medina, Ortiz y Sacristn, 2007). Para ello las empresas pueden elegir entre seguir una estrategia de cooperacin o una estrategia de competencia (Blanchot, 1999; Montoro, 2005). Estudios previos realizados por Briones, Laborda y Lpez (2007), Martn del Peso (2004) y Menguzzato (1992), han encontrado que la eleccin de una estrategia de cooperacin responde a la necesidad de mejora de la competitividad, de adaptacin a las condiciones del entorno, lograr la expansin geogrfica de los mercados o la internacionalizacin. A este respecto, Harris y Wheeler (2005) sealan que el establecimiento de vnculos interempresariales provee conocimiento y entendimiento de nuevos mercados y factores valiosos para su internacionalizacin. Un ejemplo aplicado al caso de pases en desarrollo se encuentra en el trabajo de Ghauri, Lutz y Tesfom (2003). Por su parte. Garca (2004) identific tres formas a travs de las cuales las empresas de cualquier tamao pueden internacionalizarse, y son: 1) las alianzas locales (con empresas en el mercado extranjero), 2) las alianzas domsticas (con

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empresas de la misma nacionalidad) y, 3) las alianzas globales.

Martnez (2001) seala que el anlisis estratgico de los acuerdos de coope- Las relaciones de cooperacin tamracin puede enriquecerse mediante bin pueden ser un medio a travs del la Teora de los Recursos y la Teora cual se desarrollan sinergias (Martn de Juegos. La Teora de los Recursos y Gaspar, 2005; Montoro, 2005). sde alguna forma se encuentra impli- tas se obtienen al compartir, acceder o cada en la Teora de la Organizacin, complementar recursos, capacidades, puesto que el enfoque de esta ltima conocimiento, experiencia y del accese centra en el acceso o desarrollo de so o transferencia de tecnologa, que aquellos recursos y capacidades que incrementan el potencial estratgico la empresa no posee o no controla. para lograr los objetivos comunes de Establecer una relacin de coopera- las empresas en el vnculo. As, las sicin con otra empresa permite bacer nergias se generan cuando dos o ms uso de sus recursos (Casanueva, negocios o productos, y sus recursos Castro y Galn, 2006) y aprovecbar y competencias, se complementan y sus capacidades y conocimiento. Se refuerzan mutuamente (Dyer, Kale esperara que stos, con el tiempo, y Singb, 2005; Medina et al, 2007). sean internalizados, incrementando Por ello, la eleccin de una estrategia el stock de recursos y capacidades de de cooperacin debe considerar un las empresas participantes. As, las anlisis cuidadoso de lo que cada empresas son diferentes porque cada participante puede aportar al vnculo una desarrolla su propio potencial con el fin de lograr una sinergia esgracias a sus recursos y capacidades tratgica. Pero las estrategias de las (De Oliveira y Evaldo, 2003). La pymes comnmente no se encuentran Teora de los Recursos considera la escritas en algn documento o plan proteccin y el uso estratgico de empresarial; tampoco establecidas los recursos valiosos combinados en o expresas en trminos especficos estrategias que ayuden a desarrollar (Garengo y Bernardi, 2007; Harris y y a bacer sustentable la ventaja com- Wbeeler, 2005). Bell, Crick y Young petitiva. Esta teora resalta lo que (2004) apoyan esta idea al sealar la empresa hace bien (capacidades que la visin estratgica no necesay recursos internos) para explicar riamente requiere que las estrategias la competitividad que las pymes son sean formales y explcitas. stas puecapaces de desarrollar. Esto no slo den identificarse al observar el patrn mediante los recursos tangibles, de conducta o acciones de la empresa, propios o adquiridos, sino tambin mismo que se encuentra inmerso con los recursos intangibles que desa- en sus metas, polticas, programas rrollan para el logro de sus objetivos, (Garengo y Bernardi, 2007) y en los para neutralizar sus debilidades y patrones de comportamiento y de facilitar su internacionalizacin. l- asignacin de recursos (Scbindebutte varez y Busenitz (2001) introdujeron y Morris, 2001). la idea de que un recurso valioso es la capacidad del empresario para buscar La definicin de la cooperacin e identificar oportunidades, la misma empresarial en las pymes requiere

que complementa y refuerza la actividad de organizar y combinar los recursos valiosos de la organizacin.

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considerar aquellos principios y caractersticas que diferencian una relacin de cooperacin empresarial entre pymes de cualquier otro tipo de relacin entre empresas. La cooperacin se concreta a travs de las relaciones o vnculos que stas establecen entre s. Un vnculo de cooperacin empresarial se puede definir como la relacin individual establecida por una empresa con otra(s) y que cumpla(n) con los principios en los que se fundamenta un vnculo de cooperacin empresarial y las caractersticas de sta. Martn del Peso (2004) resumi los primeros de la siguiente forma: 1) no existe una relacin de subordinacin entre las empresas que establecen el vnculo ya que stas se mantienen autnomas en su operacin, independientes jurdicamente y soberanas en sus estrategias; 2) la coordinacin es un mecanismo importante en la relacin misma que favorece el compartimiento de los beneficios obtenidos del vnculo, y 3) surge interdependencia entre las empresas ya que cada una aporta algo a las actividades de creacin de valor. En cuanto a las caractersticas de la cooperacin empresarial, se encuentra que una

relacin de cooperacin se puede diferenciar de cualquier otro tipo de relacin cuando existe confianza, el deseo de aprender, el acoplamiento de los diferentes valores culturales de los participantes y la responsable asuncin del compromiso, generalmente de mediano-largo plazo. Sin embargo, la esencia de los vnculos de cooperacin es que mediante ellos las empresas buscan la creacin de valor y compartirlo de la manera ms equitativa posible o de una forma acordada. En otras palabras, la cooperacin empresarial es un acuerdo para el trabajo comn de dos o ms empresas jurdicamente distintas que interactan con la finalidad de generar sinergias y se comprometen a la realizacin de un proceso de generacin de valor, mismo que se comparte. As, la cooperacin empresarial no es un simple intercambio (Douard y Heitz, 2003) y en sus distintas manifestaciones, nicamente abarca una parte de la totalidad de actividades que realiza la empresa. La Tabla 1 muestra los principales tipos de relaciones de cooperacin que pueden establecerse entre las empresas de menor tamao.

Tabla 1. Principales tipos de relaciones de cooperacin empresarial

Criterio Tipos Descripcin Las empresas estn en la misma etapa de la cadena de valor y/o etapas de produccin interaccin entre empresas de las diversas etapas de la cadena de vaior y/o etapas de produccin Las empresas de diterentes reas estratgicas e industrias se complementan para crear y aprovechar sinergias Empresas dei sector reaiizan las mismas demandas de recursos a su entorno Autores iVIenguzzato (1992), Fernandes da Suva (2005) iVIenguzzato (1992), Fernandes da Suva (2005) iVIenguzzato (1992), Casanueva (2003) Forma en Horizontal que se vinculan los participantes Vertical Simbitica

Comensalista

Casanueva(2003)

(Contina)

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Tabla 1. Principales tipos de relaciones de cooperacin empresarial (Cont.)

Criterio Tipos Descripcin

Autores

Naturaleza Formaies del marco en el cual se constituyen Informales

La cooperacin se manifiesta en obligaciones Hagedoorn (1993) contractuales y estructuras formales de control y autoridad Producto de ia conviccin en la buena voluntad de Sebastin (2000) los participantes y creencia que stos se esforzarn por lograr los objetivos comunes Involucran inversin o participacin de capital Ausencia de participacin de capital Desarrollar un nuevo mercado, posicionarse en un mercado Acceso a nueva tecnologa o diferente Menguzzato(1992) Menguzzato(1992) Johnsen y Johnsen (1999), Sebastin (2000) Sebastin (2000), Gaiii (2005) Sebastin (2000), Gaiii (2005) Garca (2004), Harris y Wheeier (2005), Johnsen y Johnsen (1999) Sebastin (2000), Singh y Mitchell (2005) Sebastin (2000)

Naturaleza Estructurada de los recursos que se No comparten estructurada Propsito Objetivos de de la reamercado cion Transferencia de tecnoioga

Investigacin y Compartir los costos en investigacin desarroiio y desarrollo Internacionalizacin Desarrollo de un mercado extranjero

Crecimiento de Bsqueda de mejores operaciones, la empresa mayores ventas y condicin del negocio mbito geogrfico Local 0 Nacional Internacionai Mercado al Sector pblico Se establecen con empresas de la misma localidad, regin o pas Se establecen con empresas de otro pas

Diversos organismos gubernamentaies que atienden Sector privado Empresas privadas y consumidores en gnerai Conexin Directa indirecta Fortaleza del Slido vinculo Dbil Duracin Permanente Temporal No existen intermediarios entre los individuos o las empresas Existen intermediarios entre los individuos o ias empresas Basado en relaciones sociaies 0 empresariales fuertes Relacin frgii Relacin de iargo plazo

Sebastin (2000)

Uzzi (1997), Casanueva (2003)

Uzzi (1997), Casanueva (2003)

Sebastin (2000)

Especifici-

Agregacin

Relacin de corto piazo. Generaimente acotada por ia duracin de un proyecto especfico o logro de un obietivo Se comparten recursos Douard y Heitz (2003)

cao ce los Heuristicas Produccin conjunta de un valor especfico recursos de la red y su Transaccionales Existe compiementariedad continuidad Orquestacin Favorecen ia especiaiizacin En funcin del aprendizaje que se espera obtener Comerciaies Hbridas Explotacin de conocimiento Briones, Ramirez y Ros (2006) y capacidades existentes Persiguen simultneamente oportunidades para capturar valor de las capacidades y activos existentes y actividades de crear nuevo vaior Fuertes deseos de exploracin y bsqueda de nueva informacin

De aprendizaje

Fuente: Elaboracin propia

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Las relaciones de cooperacin empresarial representan la posibilidad para las pymes de crear una ventaja diferencial entre lo que stas hacen y su competencia, logrando as una ventaja competitiva (Briones et al, 2006, 2007; Martn del Peso, 2004; Martn y Gaspar, 2005). Las principales manifestaciones de estas relacio-

nes interempresariales se muestran en el Grfico 1. Varias de ellas pueden representar vnculos de cooperacin, tanto en redes locales como en redes internacionales, si cumplen con los principios y caractersticas de la cooperacin empresarial, mencionados anteriormente.

Grfico 1. Principales relaciones empresariales entre las pymes

Relaciones Interempresariales de PyMEs Formales Acuerdos contractuales
1

Informales

Contratos tradicionales Subcontratacin Distribucin Agente Servicios de mercadotecnia Compraventa Franquicias Licencias Concesin

1 Contratos no tradicionaies

Sin creacin de nueva empresa

Fusiones y adquisiciones

J
I&O conjunta Desarrollo conjunto de proyectos Acuerdos de proveeduria Produccin conjunta Mercadotecnia conjunta Distribucin o sen/ido compartido Oferta conjunta Cooperativa comerciai Transferencia de tecnologa y knowhow Intercambio de informacin

r"^

Participacin

Proyectos conjuntos que no son filiaies Proyectos conjuntos al 50% Proyectos conjuntos con participacin

Proyectos conjuntos que son filiales multinacionales

Relaciones entre PyMEs Tambin pueden ocurrir de forma informal PyMEs en pases con mercados burstiles alternativos

r '

'' Potenciales vinculos ' de cooperacin Alternativas que rara vez ocurren entre PyMEs

Fuente: Adaptado de Martin del Peso (2004, p. 18)

Como puede observarse, el grfico seala que las relaciones entre las pymes pueden establecerse de manera formal, es decir, mediante lafirmade un contrato, en tanto que la manera informal representa los compromisos verbales entre empresarios. Cabe aclarar que estos ltimos no minimizan el grado de compromiso entre los contrayentes. Tanto los acuerdos
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formales como los informales pueden ocurrir en la mayora de las actividades que el grfico agrupa en la casilla de acuerdos contractuales. Es importante mencionar que dentro de las actividades que se encuentran listadas en esta casilla, algunas, por su naturaleza, implican el establecimiento de una relacin formal, como es el caso de las licencias o las fran-

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quicias. En cambio, el intercambio de asociadas a las grandes compaas, informacin o la subcontratacin, no sin perder su identidad, flexibilidad necesariamente se realiza mediante y decisin de asumir ciertos riesgos. la firma de un contrato pues el com- Estas redes pueden ser locales o inpromiso puede asumirse verbalmen- ternacionales segn se establezcan te. La diferencia entre los contratos entre empresas que se encuentran en tradicionales y los contratos no tra- un mismo territorio o en diferentes dicionales radica en que, en esencia, pases. Una relacin de cooperacin un acuerdo tradicional refleja una terminar cuando se aprecie que los relacin econmica al ser una tran- beneficios derivados de sta no son saccin de negocios que no persigue equitativos, cuando exceden los cosun objetivo comn. Sin embargo, tos de mantenerla o se ba cubierto el como se muestra en el Grfico 1, propsito de dicha relacin. algunas de las relaciones listadas en la casilla de contratos tradicionales 2. METODOLOGA pueden convertirse en una relacin de Los resultados presentados a conticooperacin. En el caso de los contra- nuacin se basan en la experiencia tos no tradicionales, existe un trabajo de aquellas pymes mexicanas del conjunto de las empresas por lograr sector ambiental que participaron en un objetivo comn y crear valor que el encuentro empresarial Al-Partenagenere un beneficio recproco y, en la riat 2003, totalizando 106 empresas. medida de lo posible, equitativo. Esta reunin de empresarios se llev a cabo en mayo del 2003 en Ciudad de Algunos de los criterios mostrados en la Tabla 1 tambin pueden uti- Mxico. Al-Partenariat es uno de los eventos organizados por la Unin lizarse para describir las redes de ropea a travs de su programa deEuencooperacin. Los vnculos de coope- cuentros empresariales denominados racin pueden conformar una red de Al-Invest, cuyo propsito es la organicooperacin, definida por Rodrguez zacin de encuentros multisectoriales y Hernndez (2003) como: que favorezcan el intercambio econmico entre Europa y Amrica Latina. Un conjunto de dos o ms relacioParticularmente, en estos eventos nes entre firmas conectadas entre se fomenta la formacin de redes de s que, medante acuerdos con procooperacin a travs de las cuales psitos claros y objetivos de largo pueda surgir la internacionalizacin plazo, permiten a las firmas y a la de las pymes^ Por ello, a cinco aos de red en su conjunto ganar o sostener su realizacin, se esperaran resultauna ventaja competitiva frente a dos observables de este encuentro en sus competidores fuera de la red o cuanto al establecimiento de vnculos en otras redes, (p. 12) de cooperacin entre empresas mexiLa insercin de las pymes en redes de canas y extranjeras cooperacin empresarial ba sido una estrategia til ya que facilita el acce- La distribucin geogrfica de las so a ciertas ventajas, generalmente empresas abarca varios Estados de la
1 Segn la clasificacin dada por la Unin Europea, se consideran como pymes todas aquellas empresas que tienen hasta 250 empleados (Comisin Europea, 2003).

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repblica mexicana, principalmente de la regin centro-norte del pais. Se observa una alta concentracin de pymes en las grandes ciudades y reas de mayor desarrollo industrial como son el Distrito Federal, el Estado de Mxico, Monterrey y Guadalajara. Los resultados en este trabajo representan el anlisis cualitativo de los datos mediante el anlisis de cuadros o plantillas (template analysis) (King, 1998, 2007) de veintids entrevistas semi-estructuradas realizadas a los propietarios de pymes. Inicialmente se aplic un cuestionario de carcter exploratorio entre junio y septiembre del 2007. Para las entrevistas se elabor una guia y stas se realizaron en el periodo de enero a mayo del 2008. Fue necesaria la entrevista telefnica para aquellas empresas ubicadas fuera del Distrito Federal.

Cada entrevista fue transcrita total y textualmente y para su anlisis se elaboraron cuadros con contenido de datos cualitativos y cuadros con datos numricos que reflejan frecuencias de respuesta. Estos cuadros auxiliaron en la identificacin de tendencias, discrepancias, descubrimiento de nuevos elementos, etc. A partir de ellos se prosigui a buscar relaciones entre elementos y as desarrollar el anlisis cualitativo, el mismo que se apoya de actividades como el contraste, la triangulacin, la bsqueda de complementariedades, la respuesta a preguntas bsicas relacionadas con el qu?, por qu?, cmo?, cul?, para qu?, quin?, para quin?, dnde?, cundo? La Tabla 2 presenta una sntesis de los aspectos relacionados con el mtodo de investigacin.

Tabla 2. Ficha tcnica de ia investigacin

Objetivos de investigacin 1. Identificar ia relacin que existe entre ios vnculos de cooperacin empresarial internacionaies y las estrategias racionalmente formuladas 2. Detectar las ventajas que proporcionan los vnculos de cooperacin empresariai internacionales a las pymes del sector ambiental 3. Analizar la medida en que los vncuios de cooperacin empresarial han facilitado el acceso de las pymes dei sector ambiente al mercado internacionai 4. Analizar cmo los vnculos de cooperacin empresariai internacionales son generadores de ventaja competitiva en ias pymes dei sector ambientai Universo iVIuestra Fuentes de informacin prinnarias Pequeas y medianas empresas mexicanas del sector ambiental que participaron en ei encuentro empresarial Al-Partenariat 2003 Veintids empresas participantes - Trabajo expioratorio mediante la aplicacin de un cuestionario electrnico - Entrevistas con los propietarios de las pequeas y medianas empresas ubicadas en Distrito Federal y Estado de iVIxico - Entrevistas teietnicas con aqueilas empresas ubicadas en ei interior de la repblica mexicana Hojas eiectrnicas, estadisticas, reportes de ia industria, trabajos publicados Aniisis de plantiiias, tablas cualitativas, tabias numricas y grficos de reiaciones De enero a mayo del 2008

Fuentes de informacin secundarias Aniisis de los datos

Periodo dei trabajo expioratorio De junio a septiembre dei 2007 Periodo dei trabajo de campo

Fuente: Elaboracin propia

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3. LOS ACUERDOS DE COOPERACIN COMO ALTERNATIVA ESTRATGICA DE LAS PYMES

stos y de su experiencia previa en relaciones empresariales. En la Tabla 3 se encuentra un resumen de los principales resultados de la investigacin, mismos que sern abordados a continuacin. En la Tabla 3 se aprecia que el establecimiento de los vnculos de cooperacin ocurri tanto de forma espontnea como estratgica. En el caso del surgimiento espontneo del vnculo, la evidencia coincide con los resultados del trabajo de Garengo y Bernardi (2007), quienes encontraron que algunas de las pymes carecen de estrategias explcitas y por tanto su comportamiento tiende a ser reactivo. Pero la evidencia tambin revel que cuando el empresario tiene la necesidad de buscar alternativas de supervivencia o crecimiento de su negocio, considera los vnculos de cooperacin como una alternativa estratgica. Esta estrategia puede ocurrir incluso de manera informal apoyando los resultados de Briones et al. (2006) quienes encontraron que el desarrollo de una red empresarial de cooperacin es favorecido por cierta disposicin a priori de cooperar

Los resultados muestran que la limitada infraestructura y capacidad de muchas de las pymes reducen su posibilidad de incursionar en algunos mercados, como es el caso del desarrollo de proyectos para el sector pblico. Este tipo de proyectos requiere que la propuesta de la empresa participe en un concurso pblico en el que los costos de realizacin del mismo son un importante factor de decisin. La falta de capital tambin es una limitacin para que puedan realizar sus propios desarrollos tecnolgicos ya que el conocimiento tcnico y la tecnologia son dos factores que aportan ventaja competitiva. La evidencia sugiere que estos factores tambin son esenciales tanto para el desarrollo del mercado como para la supervivencia y crecimiento de la empresa. Estas condiciones han estimulado la creacin de vnculos de cooperacin empresarial entre pymes del sector ambiental pero la decisin de establecerlos depende de la apreciacin del empresario sobre

Tabla 3. Resumen de los principales resultados

Racionalidad dei estabiecimiento de vncuios de cooperacin Con quines se han estabiecido los vncuios de cooperacin Vncuios de cooperacin como estrategia de Ventajas obtenidas dei vnculo de cooperacin 56 % estabiecidos de forma estratgica - 44 por ciento establecidos de forma casuai 60 % con otras Pymes mexicanas 70% con empresas extranjeras de pases como Alemania, Espaa, Canad, Estados Unidos, Per, Japn y Singapur Supervivencia y futuro crecimiento Posicionamiento internacionalizacin Reiacin que trasciende al logro del objetivo del estabiecimiento dei vnculo Impacto en la capacidad de competir de ias Pymes con otras empresas fuera del vncuio internacionalizacin de las Pymes por s mismas

Fuente: Elaboracin propia

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informalmente. Por tanto, cuando el empresario reconoce que a travs de ellos puede beneficiarse, se muestra dispuesto a asumir riesgos calculados y acta proactivamente para el logro de objetivos estratgicos (Knight, 2000). Este comportamiento se manifiesta en una actitud abierta hacia la bsqueda de potenciales aliados y oportunidades, y es ste un intangible diferenciador y valioso, como lo postulan Alvarez y Busenitz (2001). Los resultados mostraron que principalmente el establecimiento de vinculos con empresas extranjeras, aunque en menor grado, tambin con empresas mexicanas, representa una estrategia de las pymes que persiguen: 1) su supervivencia y futuro crecimiento, 2) su posicionamiento, o 3) la internacionalizacin. 3.1. Vnculos de cooperacin empresarial como estrategia de supervivencia y crecimiento En el sector ambiental mexicano la capacidad que tengan las empresas de ofrecer un paquete integral de servicios representa un factor muy importante para su supervivencia y crecimiento. Esta situacin tambin se ha observado en los casos de las empresas del sector automotor en Espaa (Montoro, 2005) y de software mdico en Estados Unidos (Singh y Mitchell, 2005). Esta capacidad implica que la empresa pueda proponer varias alternativas ante un problema especfico y, en lo posible, la puesta en marcha de dicha solucin; de lo contrario, hacer accesible esta solucin a travs de las relaciones que establezca con otras empresas con el fin de que stas la materialicen. En la experiencia de los empresarios

entrevistados, esta medida contribuye enormemente a crear lealtad en el cliente y a ampliar el nmero de ellos. Esta estrategia est cercanamente relacionada con la estrategia de posicionamiento. Una opinin generalizada en los empresarios fue que mientras su negocio no logre una posicin slida en su mercado, sigue siendo muy vulnerable a cambios en el sector, lo que dificulta su crecimiento. Por ello, a travs de las relaciones de cooperacin, los esfuerzos conjuntos de las empresas han permitido incrementar su capacidad de manera que puedan servir a un mayor nmero de clientes, e incluso, desarrollar proyectos de mayor dimensin. Esto tiene un impacto directo en los ingresos de la organizacin, pues al contar con mayores recursos financieros, el empresario puede invertir en activos que fortalezcan su propia capacidad y/o en el desarrollo de nuevos productos o servicios. Esto indica que existe un compartimiento de los riesgos y costos de realizacin del proyecto, adems del ofrecimiento de mayor diversidad de productos o servicios ambientales. El significado de esto para los participantes en el vinculo es que pueden realizar actividades que de otra forma no podran concretar (Montoro, 2005). Desde un enfoque estratgico, los acuerdos de cooperacin surgen por la necesidad de allegarse de los recursos y capacidades que la empresa no tiene y que son necesarios para su preservacin. La transferencia de stos ocurre mediante el aprendizaje y la convivencia interempresarial. En congruencia con los postulados de la Teora de los Recursos, estos

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3.2. Vnculos de cooperacin empresarial como estrategia de posicionamiento Una prctica comn entre los empresarios ha sido la identificacin, con la mayor precisin posible, de quin realmente representa su competencia directa. A partir de ello se ha busLa evidencia sugiere que el estableci- cado el posicionamiento mediante miento de los vnculos de cooperacin la diferenciacin de sus productos y ha sido un medio para tener acceso servicios, cuya caracterstica princia una fuente de capital ms barata, pal es que sean ambientalmente ms pues en la relacin no se manejan amigables y eficientes. Asimismo, las condiciones que aplican las ins- stos idealmente deben ser posibles tituciones financieras a los crditos de concretar por la propia empresa destinados a las pymes. Al estable- y agregar valor mediante el servicio
Tabla 4. Resumen de los principales resultados de los vnculos de cooperacin como estrategia de supervivencia y crecimiento
Propsito de la estrategia - Crear lealtad en el cliente - Incrementar el nmero de clientes - Mantenerse en el mercado y crecer - El acceso a recursos que no se tienen - El acceso a otras fuentes de financiamiento - La creacin de sinergias - Subcontratacin - Desarrollo conjunto de proyectos - Produccin conjunta - Agregacin - Vertical - Hbridas

nuevos activos pueden internalizarse y asi incrementar el stock de activos tangibles e intangibles de la empresa; de esta forma, se invierte en recursos valiosos para la creacin de sinergias (Martin del Peso, 2004; Martinez, 2001). Estos resultados llevan a la consideracin de que los vnculos de cooperacin empresarial son vistos por algunos empresarios como una manera de fomentar el crecimiento de la empresa de menor tamao. Los entrevistados definieron este crecimiento como el incremento en su capacidad para atender ms clientes. La bsqueda de crecimiento a travs de la cooperacin tambin se ha observado en el caso de grandes compaas y de menor dimensin en el sector turstico espaol (Martn y Gaspar, 2005).

cer un vnculo de cooperacin, stas pueden negociar con su aliado, por ejemplo, condiciones ms favorables de pago, la realizacin de inversin compartida o, en otros casos, la contraparte realiza la inversin total, sin la necesidad de que la pyme adquiera mayor deuda o se descapitalice. La Tabla 4 presenta un resumen de los resultados de los vnculos de cooperacin como estrategia de supervivencia y crecimiento.

Se iogra mediante

Reiacin empresarai en que se concreta

Tipo de reiacin de cooperacin

Fuente: Elaboracin propia

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posventa, el profesionalismo y un comportamiento tico. Particularmente en el caso de los vnculos de cooperacin con empresas extranjeras, stas han facilitado el acceso de la pyme mexicana a tecnologa diferente y al desarrollo de aprendizaje y conocimiento generado a travs de la relacin. Se observ que estos factores pueden incrementar el potencial de las fortalezas de la pyme al complementar sus recursos. Con base en estas estrategias se ha podido ofrecer un paquete integral de productos y servicios ampliamente valorados por el cliente, quien puede seleccionar entre varias opciones, la ms adecuada a sus necesidades. En cuanto al servicio posventa, se ha tratado de ofrecer al cliente la certeza de que es posible continuar manteniendo en ptimas condiciones las instalaciones o equipo adquirido, la posibilidad de conseguir las refacciones necesarias, recibir asesora, entre otros beneficios. Por tanto, la evidencia propone que los vnculos de cooperacin contribuyen al posicio-

namiento de las pymes. Con la consideracin de las caractersticas de las redes heursticas (Douard y Heitz, 2003), se genera un valor especfico que ningn participante podra crear individualmente (Sorama, Katajamki y Varamki, 2004) y se contribuye a la diferenciacin de las empresas (Gonzlez, 2006). El resultado de estos acuerdos es una ventaja competitiva a mediano y largo plazo mediante procesos de innovacin, resultado de los recursos complementarios que cada miembro aporta a la relacin. Por tanto, la participacin de cada empresa se basa en aprovechar su rea de especializacin. La Tabla 5 presenta un resumen de los resultados de los vnculos de cooperacin como estrategia de posicionamiento. 3.3. Vnculos de cooperacin empresarial como estrategia de internacionalizacin Los vnculos de cooperacin han favorecido la acumulacin de conocimiento y experiencia en las pymes. Estos

Tabla 5. Resumen de los principales resultados de los vnculos de cooperacin como estrategia de posicionamiento Propsito de la estrategia Se busca la diferenciacin de los productos y/o servicios Ofrecer valor agregado Crear un paquete integral de productos y servicios que idealmente sean proporcionados por la misnna empresa El acceso a tecnologa diferente y complementariedad de recursos La Innovacin El nuevo aprendizaie v conocimiento Transferencia de tecnologa Actividades coniuntas de I&D Heurstica Hbrida De aprendizaie

Se logra mediante

Relacin empresarial en que se concreta Tipo de relacin de cooperacin

Fuente: Elaboracin propia

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para convencerse de que representa un buen prospecto. Esto implica que alguno de los miembros de la relacin puede ser provisional en tanto supere una fase de prueba o evaluacin. Con ello se busca observar el nivel tcnico y compromiso de la contraparte, as como reducir la incertidumbre antes de establecer un compromiso mayor. Este caso ejemplifica claraLa oportunidad de ingresar a un mente una relacin de agregacin mercado internacional hace ms en la que los participantes aportan propicia la bsqueda de vnculos recursos diferenciados que permiten empresariales con empresas locales el surgimiento de un nuevo producto alianzas locales, como las denomina o servicio (Douard y Heitz, 2003). En Garca (2004)- que ayuden a superar otros casos, el vnculo ya no es puesto las obvias barreras o desventajas que a prueba debido a que la experiencia se tienen como empresa extranjera y previa mediante transacciones de desconocedora del mercado receptor. mercado crea confianza en que las Asimismo, se pueden aprovechar de empresas pueden trabajar bajo un mejor manera las ventajas naturales esquema de cooperacin. Otra posibique representa tener una empresa lidad es que el empresario asuma un ya establecida en el mercado extran- riesgo calculado y decida establecer jero. Pero toma tiempo concretar un un vnculo sin ningn conocimiento vnculo de cooperacin entre empre- previo del potencial aliado. sas de diferentes nacionalidades pues es necesario desarrollarlo a travs de Al hablar de las relaciones de coun proceso de creacin o acumulacin operacin empresarial como una de confianza. Cabe aclarar que la estrategia de internacionalizacin, confianza minimiza mas no elimina se identific que las dos alternativas la posibilidad de que ocurran actos con mayor ocurrencia son: oportunistas y se logra mediante el cumplimiento de los compromisos 3.3.1. La internacionalizacin acordados entre los participantes. de empresas europeas o de NorSi esta condicin ocurre, el vnculo teamrica al ingresar al mercado puede llegar a consolidarse como mexicano se ha facilitado por la una relacin de amistad, segn lo relacin que establecen con una expres uno de los entrevistados, y pyme mexicana en sta, la lealtad y la confianza no Esta ltima posee el conocimiento se cuestionan. de la industria, las condiciones y las oportunidades de mercado, la regulaLos resultados revelaron que no existe un patrn aplicable a todos cin en materia ambiental e incluso los casos para el establecimiento posee relaciones con personajes clave. del vnculo. En algunos de ellos se Por su parte, la empresa extranjera observ que la empresa extranjera generalmente ofrece su tecnologa, pone a prueba a la pyme mexicana conocimiento tcnico (relaciones no

dos factores han sido muy valiosos en su preparacin para internacionalizarse. Las formas ms comunes en que se traducen estos vnculos son acuerdos de subcontratacin, desarrollo conjunto de proyectos, acuerdos de distribucin y representacin, y en menor grado, los de investigacin y desarrollo y joint ventures.

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estructuradas) y ocasionalmente capital (relaciones estructuradas). La conjuncin de ambas partes ha permitido que las empresas mexicanas diversifiquen sus actividades e incrementen su capacidad de respuesta a las necesidades en el mercado nacional. El establecimiento de una relacin formal, representada por la firma de un contrato, parece depender del tipo de proyecto o actividad a realizar, de su duracin y quien la realice. Cuando la participacin de la empresa extranjera incluye inversin en infraestructura e implica una relacin de largo plazo, es comn la firma de un contrato en el que se protege la propiedad e inversin de la empresa extranjera. Esta situacin se ejemplifica con la experiencia de una pyme mexicana dedicada a los residuos peligrosos y una empresa europea. La firma del contrato ocurri para proteger la propiedad de la tecnologa y la actividad comercial de la empresa europea en Mxico. Este ejemplo muestra una relacin de tipo transaccional pues se trata de acoplar y coordinar las distintas competencias de cada empresa, de manera que se aprovecbe su especializacin.

donde existen reas de oportunidad en las cuales tienen la experiencia y capacidad de atender. Estas capacidades han sido, en muchos casos, el resultado de un vinculo de cooperacin establecido previamente con una empresa extranjera de Asia, Europa o Norteamrica. En el caso de los vnculos entre pymes mexicanas y latinoamericanas, se prefiere una relacin de tipo informal debido al alto costo que les representa acudir a instancias internacionales para resolver las controversias de un contrato o remediar el incumplimiento del mismo. En la relacin, las pequeas y medianas empresas mexicanas generalmente aportan tecnologa, conocimiento comercial, tcnico y legal, a cambio del apoyo para ingresar a dicbo mercado. En contraste a los resultados de Garca (2004), se observ que las pymes no buscan comprar a su contraparte en el mercado extranjero.

El tipo de relaciones que pueden establecerse son las de agregacin y las transaccionales. Con dicha estrategia se busca hacer ms viable y exitoso el vnculo aprovechando relaciones lo ms simtricas posibles. Los empresarios buscan empresas que tengan un perfil muy similar, pudiendo ser sta una caracterstica 3.3.2. La internacionalizacin adicional de la cooperacin empresade la pyme mexicana a mercados rial entre pymes, a las previamente europeos o de Norteam.rica no ha referidas en el marco terico. Esta ocurrido m.ediante la cooperacin evidencia coincide con la mostrada en el trabajo de Grand y Leyronas con em.presas de esas regiones (1998) que seala cierta preferencia Esto se debe a que son mercados ms por acuerdos en los que las empresas desarrollados que cuentan con todo son similares econmicamente y en lo necesario para resolver sus nece- su nivel de desarrollo. Sin embargo, sidades ambientales. No obstante, estos criterios no son suficientes para las oportunidades de negocio para garantizar el xito y perdurabilidad las pymes mexicanas se ban abierto del vnculo ya que pueden existir en los mercados latinoamericanos otros factores ms determinantes.

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Gaiii (2005), por ejemplo, menciona la proximidad organizacional, pero la evidencia seala que la similitud de valores ticos, de visin y una convergencia de intereses, aunque sea parcial, juega un papel importante. Estos factores pueden contrarrestar las diferencias derivadas del tamao de las empresas, no obstante, siempre existirn asimetras en las cuales puede existir riqueza. Por ello es crucial lograr un equilibrio entre la simetra de las empresas, de manera que haga posible la cooperacin y su asimetra, para enriquecer la experiencia y el aprendizaje de la relacin. Este balance puede ser equiparable a la elasticidad que puede existir en las redes de cooperacin, como lo sugiere Sebastin (2000). La Tabla 6 presenta un resumen de los resultados de los vnculos de cooperacin como estrategia de internacionalizacin. 3.4. Ventajas obtenidas de los vinculos de cooperacin Los resultados apuntan a que los beneficios derivados de los vnculos

de cooperacin no slo han fortalecido la capacidad de las pymes para contribuir a un mejor ambiente en las diferentes regiones de Mxico, sino que tambin les han brindado la oportunidad de ayudar al mejoramiento ambiental en otras regiones. La internacionalizacin de las pymes no siempre es una derivacin directa del vnculo de cooperacin sino que ste es un medio que las prepara para mejorar su competitividad y posteriormente ingresar, por s mismas, a un mercado extranjero. Con esta consideracin se puede sealar que existen beneficios derivados de la cooperacin que son observables en un plazo mayor, pues su gestacin y desarrollo toma ms tiempo. Para ejemplificar esta situacin est la experiencia de una pyme mexicana, que, a travs de un vnculo de cooperacin con una empresa asitica, logr adaptar y mejorar cierta tecnologa que tiempo despus introdujo exitosamente a un pas europeo. Este ejemplo sugiere que, a travs de los vnculos de cooperacin empresarial, es posible incrementar o fortalecer la

Tabla 6. Resumen de los principales resultados de los vnculos de cooperacin como estrategia de internacionalizacin
Propsito de la estrategia Relacin empresarial en que se concreta - Ingreso a mercados en otros pases - Subcontratacin (Investigacin y Desarrollo) - Desarrollo conjunto de proyectos (Joint Ventures) - Acuerdos de distribucin (licencias)

Quin se internacionaliza Tipo de relacin de cooperacin

- Empresas europeas y de Norteamrica - Pymes mexicanas FORMAL Transaccional Estructurada INFORMAL Agregacin y transaccional No estructurada

Fuente: Elaboracin propia

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capacidad de competir de las empresas participantes en l. Cuando esto ocurre, puede decirse que los vnculos de cooperacin empresarial dan lugar a vinculos de competitividad. Crear conjuntamente valor y compartirlo no slo favorece al logro del objetivo comn de los participantes sino que tambin produce un impacto positivo en su capacidad de competir con empresas ajenas a la relacin, ya sea en los mercados nacionales o internacionales. Las relaciones de cooperacin empresarial parecen diferenciarse de cualquier otra no slo por la creacin de valor y compartir los beneficios. El vinculo parece trascender al logro del objetivo comn, por lo que no se extingue y contina cultivndose para realizar actividades conjuntas futuras, cuando surja la oportunidad. Grand y Leyronas (1998) han explicado esta situacin como una etapa hacia una relacin ms durable. Asimismo, es notable que los acuerdos de palabra entre los empresarios llegan incluso a tener ms valor que la firma de un contrato. La evidencia tambin revel que la mayoria de los vinculos han sido el resultado de contactos desarrollados entre empresarios a lo largo de sus operaciones y experiencias con otras empresas. A este respecto, es rescatable la idea de Harris y Wheeler (2005), quienes encontraron que en la internacionalizacin de las empresas de menor tamao en las reas de turismo, ingeniera electrnica y diseo de mobiliario en el Reino Unido, las relaciones entre los empresarios se desarrollan, no se planean, por lo que representan un recurso nico y difcil de imitar. De esta forma las relaciones pueden ser el medio o las proveedoras

de mecanismos para concretar el objetivo que se persigue. Por tanto, las relaciones caen dentro del grupo de intangibles valiosos considerados en la Teoria de los Recursos. En esta investigacin los vnculos resultaron slo en tres casos de los encuentros empresariales sugiriendo que, en ocasiones, el objetivo de los encuentros empresariales, cuyo propsito es estimular la cooperacin empresarial entre las pymes, no se concreta de la manera esperada. Por ello el diseo y la operacin de dichos eventos debe buscar la compatibilidad del perfil de las empresas participantes para reducir los confiictos de intereses. 4. CONCLUSIONES Este trabajo ha permitido conocer con mayor profundidad el contexto, el tipo de relaciones de cooperacin que las pymes han establecido y los resultados que pueden obtener de stas. De manera general, y con la consideracin del impacto que los vnculos de cooperacin pueden tener en las empresas de menor tamao, se observa que stos pueden ser determinantes en tres reas: en el crecimiento de la empresa, en su posicionamiento y en su internacionalizacin. A travs de la cooperacin las pymes mexicanas han buscado consolidar una posicin en el mercado que les permita incrementar su capacidad de servir a un mayor nmero de clientes, incluyendo los que puedan encontrarse en mercados extranjeros. El fortalecimiento de su capacidad de alguna forma sirve de preparacin para su internacionalizacin, por lo que esta actividad en las pymes no siempre es una derivacin directa del vnculo.

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Los beneficios de los vnculos de cooperacin pueden trascender fronteras, ya que no slo pueden impactar a los participantes en ellos. Los beneficios pueden compartirse indirectamente con empresas ajenas a la relacin en otras regiones, haciendo posible que los beneficios derivados de los vnculos no sean tan evidentes y estn circunscritos a stos. Los efectos pueden dispersarse, aunque tal vez con menor intensidad, ms all de los lmites que tenga la relacin entre las empresas. Una relacin de cooperacin no slo facilita el acceso a recursos que no se tienen o complementa los recursos propios, tambin puede reforzar o incrementar el potencial de las fortalezas de la empresa. Adems, la cooperacin empresarial puede representar un medio de desarrollo de ventaja competitiva en las pymes si logra transformarse en un vnculo de competitividad. Esto ocurre cuando la relacin contribuye al mejoramiento, al desarrollo, al fortalecimiento y a la acumulacin de recursos y capacidades de la empresa y acrecienta su capacidad de competir con otras organizaciones no participantes del vnculo. Hablar de vnculos de competitividad representara un nuevo tipo de vnculo ms que el fin ltimo de una relacin de cooperacin interempresarial. El desarrollo de un vnculo de cooperacin implica un proceso de acoplamiento y aprendizaje donde el xito depende principalmente de la confianza y de la ausencia o minimizacin de la posibilidad de actos oportunistas. En este proceso el vnculo puede modificarse conforme se desarrolla, y los participantes en l tambin cambian.

aprenden y refrendan su compromiso en la relacin. El ingreso o salida de algn miembro puede generar cambios en los vnculos, no obstante, en su evolucin debe existir un esfuerzo mutuo por mantener una relacin simtrica que minimice los confiictos de intereses y en la que se aprecien beneficios que motiven a seguir participando en la relacin. Por ello se hace necesario un balance entre la simetra de las empresas que haga factible la cooperacin, y su asimetra para enriquecer la experiencia y el aprendizaje del vnculo de cooperacin. Con base en la idea anterior se puede sugerir la posibilidad de iniciar con una relacin informal y posteriormente hacerse formal. Tambin puede iniciarse como una relacin de tipo transaccional para luego convertirse en un vnculo de orquestacin, transformarse en una relacin de agregacin y culminar idealmente en heurstica; esto sin representar un orden riguroso e irreversible. Estas ideas apuntan a reas de investigacin futura pues requieren mayor profundizacin y corroboracin mediante una investigacin de tipo longitudinal en la que se considere la experiencia de las empresas extranjeras aliadas con las empresas mexicanas. De esta forma se podra observar la evolucin de la relacin e identificar las similitudes y diferencias en las experiencias desde la perspectiva de ambas empresas. Una ltima refiexin sobre la cooperacin empresarial consiste en resaltar el importante papel que juega el empresario en ella. Sus valores personales y culturales, su iniciativa y comportamiento, sirven de marco de referencia de las relaciones que

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decida establecer. La decisin entre cooperar y competir depende en gran medida de la alternativa que considere le traer beneficios ms duraderos y valiosos en el largo plazo. Los resultados indican que la eleccin de la cooperacin obedece a que se le considera un medio valioso para la supervivencia y crecimiento de las pymes, que demuestran que no slo se puede aprender y desarrollar capacidades mediante la competencia. Finalmente, una de las limitaciones de este trabajo es que los resultados y sus implicaciones no pueden ser generalizados a otros sectores y empresas, ya que representan la experiencia de pymes formalmente establecidas en el sector ambiental en Mxico.
5. AGRADECIMIENTOS

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