Manual GC

Manual prctico de Gestin del Conocimiento
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Mondalgo Pongo, J. David

El presente trabajo rene los elementos tericos conceptuales, antecedentes, objetivos y de metodologa, que son necesarios para poder comprender el mbito de la Gestin del Conocimiento. As mismo tambin se presenta, un caso de aplicacin a una mype de transporte denominado Identificacin de Procesos de la Empresa de Transporte Virgen del Rosario EIRL con el objeto de dar una idea ms prctica de esta herramienta.
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2011 II
Facultad de Ingeniera en Informtica y Sistemas | UNAS
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Dedicatoria
A mis dos grandes hroes: Mi pap (el que hizo y ahora observa) y mi mam (la que observaba y ahora hace). A ambos porque ellos son los que me impulsan a ser el mejor de todos. A mis hermanos (Ezequiel, Sergio y Angelina) que son el combustible de mi fuerza y por lo cul llegar muy lejos. A mis perros, pues son despus de un amigo, lo mejor del mundo.

Presentacin
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El presente trabajo constituye un esfuerzo por acercar, de manera ordenada y simple, a aquellas personas interesadas en conocer y comprender la Gestin del Conocimiento desde un punto de vista terico y prctico. El manual ha sido dividido en tres partes bien diferenciadas; Fundamentos tericos, el Proceso metodolgico y la Puesta en Prctica. La primera parte cubre los antecedentes, elementos conceptuales-tericos (los mnimos que es preciso conocer), los objetivos perseguidos por esta herramienta, su campo de aplicacin y los productos que se pueden obtener mediante su aplicacin. La segunda parte se encarga de presentar la metodologa necesaria para poder poner en prctica la Gestin del Conocimiento. La tercera parte muestra un caso de aplicacin sencilla de Gestin del Conocimiento en una mype de transporte, denominado Identificacin de Procesos en la Empresa de Transporte Virgen del Rosario EIRL. Con esto esperamos que el amigo lector pueda comprender el significado de gestionar el conocimiento en las pequeas, medianas y grandes empresas desde una perspectiva terica y aplicativa.
Objetivos
Describir conceptos y teoras relacionados con la gestin del conocimiento. Describir el proceso de gestin del conocimiento. Presentar un caso de aplicacin de la gestin del conocimiento.

Aclaraciones
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Nos es preciso informar al lector que el contenido de la obra es el resultado de revisiones y sntesis de distintas fuentes, sobretodo digitales obtenidos de pginas web de internet. El lector comprobar que gran parte del contenido de la obra han sido transcritas de dichas fuentes. El autor del manual es un estudiante universitario, sin experiencia en la aplicacin (hasta antes del desarrollo de este manual) de la Gestin del Conocimiento. Es por ello que el mencionado se hace responsable de todos los posibles errores que se puedan encontrar en este manual, ms no as de las posibles aplicaciones.
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I. FUNDAMENTOS DE LA GESTION CONOCIMIENTO
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1. Introduccin
En los ltimos veinte aos, el desarrollo de las Tecnologas de la Informacin (TI) ha sido vertiginoso y ha tenido un fuerte impacto en todos los sectores econmicos y en la Administracin Pblica. Este desarrollo tecnolgico ha permitido, a su vez, la generacin de nuevas estrategias para el crecimiento de las instituciones, pblicas y privadas. En este contexto, la denominada Gestin del Conocimiento ha venido cobrando cada vez ms importancia como estrategia empresarial e institucional. La Gestin del Conocimiento (GC) es una estrategia que busca aumentar la competitividad de la organizacin a partir del mejor aprovechamiento del conocimiento que tienen sus miembros. Si bien el desarrollo de las TI est permitiendo su implantacin y utilizacin, no debemos entender a la GC como un sistema informtico o una solucin tecnolgica, sino como una estrategia institucional que podemos implementar gracias al avance de las TI. La GC, para ser exitosa, tiene que ser dinmica y atender a los diferentes elementos que conforman el Ciclo del Conocimiento. El Ciclo del Conocimiento es un proceso dinmico, permanente y retroalimentado que permite el desarrollo de la competitividad institucional a partir del conocimiento. Se inicia con el proceso de generacin del conocimiento en sus miembros; contina con la codificacin de dicho conocimiento y con la transmisin del mismo; y termina con el uso y aprovechamiento del conocimiento distribuido. El Ciclo del Conocimiento no se detiene y cada nuevo ciclo tiene, como insumos, los resultados del ciclo anterior. La GC requiere, para impulsar el Ciclo del Conocimiento, que se trabajen otros aspectos de la organizacin que poco o nada tienen que ver con las TI. Estos aspectos son las personas y la cultura organizacional. La GC consiste entonces en ayudar a las personas, mediante el uso de las TI, y a partir de una cultura organizacional adecuada, a impulsar cada componente del Ciclo del Conocimiento y a mantener este ciclo en actividad permanente. Como hemos visto, la GC es una estrategia institucional que permite lograr una mayor competitividad de la organizacin. Esta estrategia consiste en impulsar, permanentemente, el denominado Ciclo del Conocimiento. Si bien la GC puede ser fuertemente apoyada por tecnologa, se requiere trabajar otros importantes aspectos como son las personas y la cultura de la organizacin. La GC, como muchas otras de las nuevas estrategias institucionales que se han desarrollado en los ltimos aos, no es de fcil implementacin ni garantiza el xito de la organizacin. Sin embargo, como el conocimiento es la nica fuente real de ventajas competitivas sostenibles, es la GC la mejor forma de aprovecharlo.

2. Gestin del Conocimiento
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"La informacin es el principal <<capital>> del gerente" Peter Drucker
a Gestin del Conocimiento o tambin conocido en ingls como, Knowledge Management (KM), es una herramienta empresarial, orientado a la estrategias de la organizacin, en cuyo seno se atiende al ciclo del conocimiento, con el objeto de conseguir competitividad duradera, competitividad a mediano y a largo plazo. Nadie duda de aquello que han anunciado diversos analistas de la realidad: hoy vivimos la revolucin del conocimiento. Hemos pasado as de la revolucin industrial y post industrial, a la centralidad del conocimiento. La materia prima de las naciones ya no est en los recursos minerales o marinos. La riqueza de los pueblos est en ellos mismos, en la capacidad de las personas para recoger, compartir, discriminar, potenciar y consolidar lo que sabe del mundo, de la persona y las cosas. La gestin del conocimiento es una urgencia de nuestro tiempo, tanto en la educacin, como en la empresa. O asumimos el tema, o seremos pases-colonia, de aquellos que s gestionan, desarrollan y sistematizan el conocimiento. Un pas colonia ser siempre un centro de recursos materiales, de una produccin primaria de elementos agotables... un pas que gestiona el conocimiento ser un centro inagotable de creatividad, de desarrollo, de competencias personales y organizacionales, de productividad. Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos fsicos y financieros; los muebles e inmuebles, los facturas por cobrar, las herramientas y el capital no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubrieron que son en verdad, los activos intangibles los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero, a qu nos referimos cuando hablamos de activos intangibles? Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organizacin, pero que no estn valorados desde un punto de vista contable. Son recursos que no son fciles de observar e inevitablemente son ignorados por una gran mayora de gerentes, directores y empresarios.
3. Activos Intangibles
Ya desde hace mucho tiempo existen normas, leyes y polticas que permiten proteger el conocimiento, los inventos, innovaciones, procesos o tecnologas. Solo por citar algunas de estas regulaciones tenemos, la Copy Right o tambin conocido como Derechos de Autor. Otras formas son las patentes, marcas registradas entre otros y que en su conjunto defienden a lo que comnmente se conoce como Propiedad Intelectual. Es claro que en nuestro pas dichas polticas de proteccin al conocimiento no estn tan difundidas como en pases desarrollados como EE.UU, Francia, Japn y otros pases modernos. Si el estimado lector desea saber ms acerca de estas polticas de proteccin a la propiedad intelectual en el Per, le animamos a que visite la pgina web www.indecopi.gob.pe, en l usted podr resolver todas sus dudas acerca de este tema. Recuerde
La Gestin del Conocimiento es, en definitiva, la gestin de los activos intangibles que generan valor para la organizacin. La mayora de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento.

3.1. Reconociendo los activos intangibles en una empresa
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A continuacin presentamos un ejemplo de reconocimiento de activos intangible en una empresa mype de transportes denominado Virgen del Rosario. En esta empresa podemos encontrar distintos elementos de negocio tales como: secretarias (elementos clave operacionalmente), cuerpo de disciplina (encargados de mantener el orden social, de respetar y hacer respetar las polticas internas de la empresa), comisionistas (elementos generadores de flujo econmico para la empresa y de servicio para el pasajero), tesorera (elemento clave en la gestin y control econmica y financiera), la gerencia (elemento de direccin a nivel de estrategias y tomas de decisin) y pasajeros (insumo necesario e indispensable de los comisionistas y la empresa) etc. Luego, la situacin es la siguiente: Uno de las principales responsabilidades de la secretaria es la de cobrar el derecho de parqueo y salida de los comisionistas y para ello cuenta con dos secretarias; Miriam y Jacqueline. La tesorera ha notado a travs de indicadores que Miriam es mucho ms efectiva que Jacqueline. Estos indicadores son los siguientes:
Tabla 1: Tabla Indicadores de Productividad de Secretarias para el 2012
BPS: Boletas por derecho de parqueo y salidas. La cantidad mnima es 550. BPS con deuda pendiente. La cantidad mxima es de 10. BPS perdidas. La cantidad mxima es 1. BEX: Boletas por entregas de encomiendas, paquetes, giros y otros. Cantidad mnima es 100. BEX con deuda pendiente. Cantidad mxima es 5. BEX perdidas. Cantidad mxima es 1.
Fuente: Elaboracin propia.
Los resultados a lo largo de un mes de octubre se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 2: Productividad Miriam Vs. Productividad Jacqueline (Octubre 2012 Villa Rica)
Para Miriam: BPS acumulados = 630 BPS con deuda pendiente = 13 BPS perdidas = 0 BEX acumulados = 123 BEX con deuda pendiente = 0 BEX perdidas = 0
Para Jacqueline: BPS acumulados = 528 BPS con deuda pendiente = 22 BPS perdidas = 5 BEX acumulados = 67 BEX con deuda pendiente = 3 BEX perdidas = 5
Fuente: Elaboracin propia
En la tabla 2 se puede observar como la secretaria Miriam ha sido mucho ms productiva que Jacqueline durante el mes de octubre. La empresa tambin lleg a nuestra conclusin, pero para estar ms seguro decidi evaluar otros dos meses ms (noviembre y diciembre) a dichos empleados con la finalidad de poder llegar a conclusiones ms fehacientes. Para ello vase la tabla 3 y la tabla 4.
Tabla 3: Productividad Miriam Vs. Productividad Jacqueline (Noviembre 2011 Villa Rica)
Para Miriam: BPS acumulados = 760 BPS con deuda pendiente = 10
Para Jacqueline: BPS acumulados = 670 BPS con deuda pendiente = 26 7

BPS perdidas = 3 BEX acumulados = 190 BEX con deuda pendiente = 0 BEX perdidas = 1 BPS perdidas = 5 BEX acumulados = 120 BEX con deuda pendiente = 4 BEX perdidas = 4
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Fuente: Elaboracin propia Tabla 4: Productividad Miriam Vs. Productividad Jacqueline (Diciembre 2011 Villa Rica)
Para Miriam: BPS acumulados = 770 BPS con deuda pendiente = 8 BPS perdidas = 0 BEX acumulados = 199 BEX con deuda pendiente = 0 BEX perdidas = 0
En la tabla 3 y 4 se puede observar que ambas incrementaron su productividad, sin embargo Jacqueline sigue produciendo menos que Miriam. De todas formas la empresa sabe que en los meses de noviembre y diciembre las salidas y el envo de encomiendas y otros se incrementan por motivos navideos. Sin embargo, la empresa maneja una poltica de rendimientos mnimos en cuanto a productividad, presentados en la tabla 1, y Jacqueline no est cumpliendo estas expectativas. Sin embargo la empresa no despide a Jacqueline por baja productividad, sino que decide colocar a Jacqueline en Oxapampa (una sucursal de la empresa) para ver cules seran sus nuevos resultados durante el mes de enero, febrero y marzo. Estos resultados se presentan en la tabla 5, 6 y 7.
Tabla 5: Productividad Empleada X Vs. Productividad Jacqueline (Enero 2011 Oxapampa)
Otra empleada: BPS acumulados = 650 BPS con deuda pendiente = 5 BPS perdidas = 0 BEX acumulados = 123 BEX con deuda pendiente = 0 BEX perdidas = 0
Fuente: Elaboracin propia Tabla 6: Productividad Empleada X Vs. Productividad Jacqueline (Enero 2011 Oxapampa)
Otra empleada: BPS acumulados = 623 BPS con deuda pendiente = 0 BPS perdidas = 0 BEX acumulados = 120 BEX con deuda pendiente = 0 BEX perdidas = 0
Para Jacqueline: BPS acumulados = 645 BPS con deuda pendiente =0 BPS perdidas = 0 BEX acumulados = 127 BEX con deuda pendiente = 4 BEX perdidas = 7
Fuente: Elaboracin propia Tabla 7: Productividad Empleada X Vs. Productividad Jacqueline (Enero 2011 Oxapampa)
Otra empleada:
Para Jacqueline: 8

BPS acumulados = 740 BPS con deuda pendiente = 5 BPS perdidas = 0 BEX acumulados = 133 BEX con deuda pendiente = 0 BEX perdidas = 0 BPS acumulados = 753 BPS con deuda pendiente = 3 BPS perdidas = 0 BEX acumulados = 147 BEX con deuda pendiente = 0 BEX perdidas = 0
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Despus de analizar estas ltimas tablas, la empresa decidi averiguar cules fueron las causas del bajo rendimiento de Jacqueline en Villa Rica y cules son las causas del buen rendimiento en Oxapampa. Las averiguaciones mostraron que mientras Jacqueline trabaja en la sucursal de Villa Rica tena que viajar constantemente a Oxapampa pues su familia estaba all. Una vez que se le cambi a Oxapampa, los viajes desaparecieron y pudo concentrarse mejor en su trabajo. Vale decir que en este ejemplo lo que se trata de explicar es que, se pueden tomar decisiones acertadas, teniendo en cuenta no solo la parte cuantitativa (el rendimiento de Jacqueline) sino la cualitativa (la comodidad de Jacqueline para estar con su familia) y as poder sacar el mximo provecho a nuestros recursos (recursos humanos en nuestro caso). Recuerde.
Las empresas lderes reconocen en el conocimiento a su ms valioso y estratgico recurso, y la aplicacin de ese conocimiento a la resolucin de problemas y aprovechamiento de oportunidades como su capacidad ms importante.
Qu es la Gestin del Conocimiento? El Banco Mundial lo define como la captura y organizacin sistemtica de la riqueza del conocimiento y experiencia obtenidos por su personal, sus clientes y socios de desarrollo, haciendo que este conocimiento est disponible a una mayor audiencia tanto interna como externa, y que se creen vnculos entre los grupos y comunidades que trabajan en temas similares. -Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. -El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. Pero sin l, ningn aprendizaje organizacional ocurre (Senge, 1990). -Las personas con un nivel alto de maestra personal viven en un modo de aprendizaje permanente. Ellos nunca se detienen. La maestra personal no es algo que se posee. Es un proceso. Es una disciplina para toda la vida. -Las personas con un nivel alto de maestra personal son agudamente conscientes de su ignorancia, su incompetencia, sus reas de crecimiento. Y ellos estn profundamente Son procesos preacordados que permiten mejorar la utilizacin del conocimiento y de la informacin que manejan las personas y los grupos. No es un proceso azaroso, sino intencionado, que permite que las organizaciones que desean alcanzar mayores niveles de logro en sus resultados, lo hagan mediante una inversin consciente en la gestin del conocimiento que involucra a personas, nuevas instancias de trabajo colaborativo, recursos materiales y tcnicos, etc. El objetivo que persigue es lograr primeramente mentalizar a la organizacin del valor que efectivamente tiene para la empresa el desarrollo del conocimiento, transformndolo as en un nuevo y ptimo ACTIVO, un patrimonio, un capital efectivo de la organizacin. En la medida que las personas viven procesos de formacin permanente, ligados a sus tareas orga9

seguros de s mismos. Paradjico? Slo para aqullos que no ven que el viaje es la recompensa. (Senge, 1990)
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nizacionales y a sus expectativas de su proyecto de vida y actualizan sus conocimientos y sus prcticas laborales, la empresa podr obtener mejores resultados, sean estos productivos, afectivos, de insercin social, de bien comn, etc.
De qu forma se concreta la gestin del conocimiento? -Valorando el desarrollo de la persona en el trabajo. -Entendiendo que existe un patrimonio comn: el conocimiento, que no es exclusividad de nadie, que no existe UN mago de la tribu que lo maneja, selecciona y conserva. Un patrimonio que se potencia, crece y fortaleza en la medida que ms se da y comparte. -Reconociendo que la formacin de la persona y la amplitud de su campo de conocimientos se transforma en un activo empresaria. -Superando el viejo paradigma de que la capacitacin es un GASTO, por la nueva conceptualizacin de que EFECTIVAMENTE es una INVERSION, no slo en las personas, sino en la gestin directa de la empresa. -Socializando la experiencia de recoger y compartir diversas fuentes de informacin. -Descubriendo en conjunto nuevos procedimientos que permitan recoger, compartir, procesar, discutir y difundir todos aquellos datos/informacin/conocimiento que se han recogido y que podemos adoptar, adaptar, reutilizar. -Generando una cultura del compartir del saber y del nuevo hacer. Atencin!
Compartir la informacin no es botar la informacin por la ventana, sino saber separar la informacin sensible (econmica, financiera o de seguridad) de la operacional o de aquellas que es necesario que otros (los empleados por ejemplo) conozcan, para que as realicen sus tareas bien hechas.
Hacer de nuestro empresa una comunidad de aprendizaje permite: -Anticiparse y adaptarse a los cambios (que son continuos y constantes). -Inventar, documentar y poner en prcticas, estrategias rpidas y efectivas de mediano plazo. -Aprender de los competidores y colaboradores. -Ser capaz de transferir conocimiento a la organizacin. -Aprender sistemticamente de los errores. -Explotar el mximo potencial de las personas. -Ser capaz de aprender mejorar continuamente. (Adaptado de Marquardt, 1996).
Cultura Organizacional basada en el Conocimiento? Las personas no son mquinas, es por ello que las estrategias de la organizacin tienen que tener esto en cuenta. El ser humano cuenta con emociones y que muchas veces estos son determinantes en la productividad del mismo. La cultura organizacional es la combinacin de un grupo de factores tales como, religin, grado acadmico, valores, Organizaciones con cerebros o como cerebros? -Las burocracias, actan con cerebros; algunos en la alta jerarqua piensan sobre toda la organizacin (ellos son los ce10

tecnologas, polticas y procedimientos que rigen en una empresa. En el mercado empresarial se pueden encontrar empresas con variada cultural organizacional. Existen empresas en donde por ejemplo se premian los esfuerzos de los empleados, empresas en donde no se premian esfuerzos, empresas en donde lo primero est la productividad y la calidad, empresas que tienen en cuenta a los empleados brindndoles seguros mdicos e incentivos. En fin, existen una cantidad ingente de culturas organizacionales. Lo importante aqu es tener en cuenta que una cultura organizacional basada en el conocimiento es saber compartir la informacin, desde el de mayor jerarqua hasta el de menor jerarqua. Una cultura organizacional basada en el conocimiento (COBAC) es hoy en da algo necesario para generar competitividad duradera en nuestras empresas. He all la necesidad de comprender la importancia de GC como herramienta estratgica. En trminos breves podramos plantear una frmula matemtica (algunos autores la han planteado) que resuma que tan importante es la cultura organizacional (factor crtico) para hacer gestin del conocimiento. La frmula es la siguiente: GC = 20% cambio tecnolgico + 80% cambio cultural Recuerde.
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rebros de la organizacin) y transmiten mensajes a los que estn debajo de la jerarqua sobre lo que tienen que hacer. Pero, cuando su medio externo llega a ser ms complejo, menos predecible y demanda respuestas ms rpidas, se sobrecargan de problemas de los que no tienen suficiente informacin para resolver. -Las organizaciones de aprendizaje, al contrario, se comportan como cerebros; la responsabilidad para pensar est ampliamente distribuida a travs de organizacin. Son capaces de tomar completa ventaja de la recoleccin de informacin y de las capacidades de resolver problemas que residen en sus miembros, muchos de los cuales estn interactuando con este medio ambiente diariamente. (Adaptado de P. Senge por Manuel Gonzlez Carpaneti).
Todo lo anterior se potencia an ms cuando vemos que una organizacin que valora la Gestin del Conocimiento, se hace signo de una tremenda Responsabilidad Social Empresarial (RSE), muchas veces usada con un sentido de marketing de algunas empresas. Esta RSE se concreta en la construccin de ambientes de trabajo solidarios, en donde la informacin se comparte y reparte, en donde las instancias de desarrollo profesional se unen con las de desarrollo personal. Se proyecta as una organizacin libre de la contaminacin de la desconfianza interna, abriendo rutas de crecimiento con otros a partir de mejores aprendizajes que unan el Saber, con el Hacer y el Ser del que aprende con otros.
4. Pirmide informacional
Es indispensable saber que existen unidades o piezas mnimas de descripcin de las caractersticas de los objetos denominados datos. Sin embargo estos datos sueltos no constituyen ayuda suficiente para una buena toma de decisiones. Es por eso que se los agrupan formando una cadena de datos estructurados, que en su conjunto forma la informacin. La informacin a diferencia del dato, contiene un significado para el que la posee, es por ello considerada como la unidad mnima para la toma de decisiones. Cuando un grupo de informaciones son usadas o necesarias para el desarrollo o el ejercicio de alguna actividad, se habla de conocimiento. En el mundo empresarial existe un frase inglesa; know how, o en espaol saber cmo. El know how, constituye las experiencias acumuladas dentro de la empresa. Esta experiencia es obtenida, puesta en prctica e incrementada a travs de los diferentes elementos (operarios, tcnicos, ingenieros, gerentes y otros) que componen a la empresa. Tenemos por ejemplo, experiencias acumuladas por los emFacultad de Ingeniera en Informtica y Sistemas | UNAS 11
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pleados en solucionar algn problema de operaciones, o la manera de gestionar ms efectivamente los pedidos de almacn por parte del jefe de almacn, o las estrategias que utiliza el jefe de personal para hacer que los empleados trabajen una hora extra sin cargos adicionales para la empresa, etc. Para poder llevar a cabo una gestin del conocimiento efectivo es indispensable que la gerencia o el personal encargado de dirigir la empresa sepa reconocer el know how de sus empleados, con el objetivo de documentarlos y tenerlos de reserva, cosa que cuando estos empleados dejen la empresa no se lleven consigo su valioso conocimiento, experiencia y habilidades. Esto hace que la empresa se vuelva independiente de aquellos empleados que piensan o creen son indispensables a la organizacin. Cuando las empresas deciden hacer un anlisis de los conocimientos y las experiencias que stas poseen, y adems buscan alinear dichos conocimientos y experiencias con sus objetivos y estrategias a corto, mediano y largo plazo, se dice que estas son empresas estn formando inteligencia. Luego, la inteligencia es, alinear los conocimientos y el know how con nuestros estrategias con el objeto de alcanzar nuestras metas y objetivos (visin empresarial). Haciendo una sntesis jerrquica de descripciones tenemos: datos, informacin, conocimiento, know how e inteligencia. Al conjunto de esta informacin lo denominamos pirmide informacional.
Figura 1: Pirmide informacional
Conocimientos y experiencias alineados con el fin de lograr las metas propuestas. Conjunto de habilidades y experiencias. Grupos de informacin necesitados para el ejercicio de una actividad.
Conjunto de datos con significado para quien la posee. Unidades fundamentales de descripcin de caractersticas de objetos del entorno. entorno.
Fuente: Adaptado de DISAIC, casa consultora
Atencin!
Para incrementar nuestro bagaje tcnico definiremos a continuacin los conceptos de Conocimiento Tcito y Conocimiento Explcito. Conocimiento Tcito o Implcito: Es aquel conocimiento que se encuentra dentro de nuestras cabezas, en nuestra mente, y lo constituye nuestros saberes y experiencias para abordar o resolver un problema. Aquello que solo poseemos nosotros. Una desventaja clara de este tipo de conocimiento es por supuesto que, nadie puede acceder a este cmulo de conocimientos con libertad, excepto el poseedor de dicho conocimiento. As pues el know how es un conocimiento tcito. Conocimiento Explcito: Son aquellos saberes que se encuentran documentados o almacenados. Una ventaja clara de este tipo de conocimiento es, que puede ser accedido (ledo, visto o escuchado) por todos los interesados.
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5. Aprendizaje Organizacional
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El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, adquieren y crean informacin, con la finalidad de transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la organizacin adaptarse al cambio. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave que est en los trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente se facilita para que sea penetrando a los trabajadores de la entidad.1
5.1. Modelos de aprendizaje

Son esquemas o conjunto de elementos que permiten explicar el fenmeno del aprendizaje (en nuestro caso hablamos de aprendizaje organizacional). Existen diversos modelos de aprendizaje que estn vigentes. Nosotros describiremos los modelos de Aprendizaje propuesto Peter M. Senge y el propuesto por Ikujiro Nonaka en la segunda parte de este manual. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro, dice Peter Senge, sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. Para comprender en su cabal dimensin el aprendizaje organizacional, es necesario definir algunos conceptos, ya que el aprendizaje es un proceso en el que intervienen distintos objetos de conocimiento con sus diferentes caractersticas y jerarquas racionales. El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear conocimiento. En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera racional la inteligencia.
5.2. Inteligencia
La inteligencia (del latn intellegenta) es la capacidad de entender, asimilar, elaborar informacin y utilizarla para resolver problemas. El diccionario de la Real Academia Espaola de la lengua define la inteligencia, entre otras acepciones como la "capacidad para entender o comprender" y como la "capacidad para resolver problemas". La inteligencia parece estar ligada a otras funciones mentales como la percepcin, o capacidad de recibir informacin, y la memoria, o capacidad de almacenarla. El objeto ms elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un objeto o evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos tenemos el siguiente nivel cognoscitivo, que es la informacin, en la que ya encontramos un significado humano asociado a un objeto o evento observable. A partir de la informacin ordenada, clasificada, sistematizada, llegamos al conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras: a) aseveraciones que sirven como modelos de conducta, b) entendimiento terico o prctico de una materia, c) informacin aplicada, d) proceso de sntesis en el cual cierta informacin es comparada con otra y se combina para establecer relaciones significativas, e) informacin almacenada, o modelos, que es utilizada por una persona para interpretar, predecir, y responder apropiadamente al mundo exterior.
5.3. Conocimiento
Qu es el conocimiento? Esta pregunta ha sido considerada por las mentas ms privilegiadas del pensamiento occidental, desde Aristteles y Platn hasta la actualidad.
Sacado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_organizacional
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Recordemos una cita de Platn: Supongamos ahora que en la mente de cada hombre hay una pajarera con toda suerte de pjaros. Algunos en bandadas aparte de los dems, otros en pequeos grupos, otros a solas, volando de aqu para all por todas partes. Podemos suponer que los pjaros son tipo de conocimiento y que cuando ramos nios este receptculo estaba vaco; cada vez que un hombre obtiene y encierra en la jaula una clase de conocimiento, se puede decir que ha aprendido o descubierto la cosa que es el tema del conocimiento; y en esto consiste saber. El diccionario define conocimiento como: El producto o resultado de ser instruido, el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que estn contenidas en la ciencia. El diccionario acepta que la existencia de conocimiento es muy difcil de observar y reduce su presencia a la deteccin de sus efectos posteriores. Los conocimientos se almacenan en la persona (o en otro tipo de agentes). Esto hace que sea casi imposible observarlos. Para Muoz Seca y Riverola (1997) el conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada. El Conocimiento es un conjunto integrado por informacin, reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que ha sucedido dentro de una organizacin, bien de una forma general o personal. El conocimiento slo puede residir dentro de un conocedor, una persona determinada que lo interioriza racional o irracionalmente. Como vemos existen mltiples definiciones de conocimiento, desde las clsicas y fundamentales como una creencia cierta y justificada, a otras ms recientes y pragmticas como una mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la accin (Davenport y Prusak, 1998).
5.4. Caractersticas
Para Andreu y Sieber (2000), lo fundamental son bsicamente tres caractersticas: El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio hacer, ya sea fsico o intelectual) y lo incorporan a su acervo personal estando convencidas de su significado e implicaciones, articulndolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus distintas piezas; Su utilizacin, que puede repetirse sin que el conocimiento se consuma como ocurre con otros bienes fsicos, permite entender los fenmenos que las personas perciben (cada una a su manera, de acuerdo precisamente con lo que su conocimiento implica en un momento determinado), y tambin evaluarlos, en el sentido de juzgar la bondad o conveniencia de los mismos para cada una en cada momento; y Sirve de gua para la accin de las personas, en el sentido de decidir qu hacer en cada momento porque esa accin tiene en general por objetivo mejorar las consecuencias, para cada individuo, de los fenmenos percibidos (incluso cambindolos si es posible).
Estas caractersticas convierten al conocimiento, cuando en l se basa la oferta de una empresa en el mercado, en un cimiento slido para el desarrollo de sus ventajas competitivas. En efecto, en la medida en que es el resultado de la acumulacin de experiencias de personas, su imitacin es complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su transmisin a otras personas efectiva y eficientemente.
5.5. Tipos y niveles de conocimiento

Ahora bien, el conocimiento como tal puede ser de diferentes tipos, de acuerdo con su naturaleza racional. Por ejemplo, existe el conocimiento proposicional (saber qu), el procedural (saber cmo), el de descubriFacultad de Ingeniera en Informtica y Sistemas | UNAS 14
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miento (saber por qu) y el saber contextual (saber quin). Cada uno de estos tiene diferentes estructuras de representacin y puede transmitirse de una persona a otra a travs de diversos medios fsicos. Y es esta caracterstica de transmisibilidad la que hace del conocimiento un objeto del aprendizaje. Por su complejidad, el conocimiento puede clasificarse en 1) hechos, que describen relaciones arbitrarias entre objetos, smbolos o eventos; 2) conceptos, conjunto de hechos, eventos o smbolos con atributos comunes; 3) reglas, conjunto de operaciones y pasos utilizados para llevar a cabo una tarea, solucionar un problema o producir algo; y 4) reglas de orden superior o conocimiento heurstico, que consiste en la invencin o aplicacin de reglas a situaciones novedosas. En sntesis, los tipos y niveles de conocimiento que son objeto de la inteligencia van desde los datos ms simples y evidentes de la realidad (concreta o abstracta) hasta la sabidura (Figura 2), formando una cadena de valor constituida por acciones del intelecto que van desde el anlisis hasta la valoracin crtica de las experiencias o la formulacin de reglas heursticas (invencin de nuevos conocimientos) para enfrentar situaciones nuevas con diferentes tipos de respuestas.
Figura 2: El Conocimiento y su Cadena de Valor
Anlisis: Dividir una cosa en varias partes. Sntesis: Juntar varias partes y formar una cosas.
Sabidura Juicio, Valores, Experiencia (know how) Conocimiento Sntesis Informacin Anlisis Datos
L A I N T E L I G E N C I A
Fuente: Adaptado de Aprendizaje Organizacional: Conceptos, Procesos y Estrategias, Margarito Palacios Maldonado L.C.H.
Recuerde
Los datos se analizan en el sentido de que a veces, tenemos grandes volmenes de datos, entonces buscamos dividir o agrupar esos datos en partes ms pequeos para su mejor comprensin. Al hacer esto formamos grupos de informacin. Si juntamos (sintetizamos) este nuevo grupo de informaciones buscando alguna conexin entre ellos formamos el conocimiento.
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Cmo adquirimos el conocimiento? Teoras del conocimiento Las teoras del conocimiento (epistemologas clsicas) se han debatido entre el racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el segundo en la experiencia del sujeto cognoscente. Las epistemologas modernas tratan de conciliar ambas posturas en una sntesis dialctica que aprovecha ambas fuentes de conocimiento, y han desarrollado mecanismos de validacin para cada tipo de aprendizaje. Esto lo podemos constatar en los modelos de aprendizaje propuestos por varios autores. Modelos de aprendizaje El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb (Figura 3) parte del hacer (accin humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la accin, se abstraen sus principales caractersticas o significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una nueva decisin que modifica la accin original, con lo que se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptacin y dirigida hacia el nuevo objetivo. Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a nuevas ideas, a manera de respuestas (figura 4), que se ponen a prueba y, mediante la reflexin, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje. Existe consenso entre los tericos respecto a que el aprendizaje es un proceso biopsicosocial a travs del cual el sujeto modifica su comportamiento y desarrolla o adquiere nuevas formas de actuacin. El nuevo conocimiento as generado se incorpora al modelo mental del individuo y modifica sus reglas de decisin. La capacidad de aprendizaje de la persona se desarrolla cuando los individuos crean una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan las dificultades de una manera distinta.
Figura 3: Ciclo de Kolb
Hacer
Decidir
Reflexionar
Abstraer
Figura 4: Ciclo de Handy

Preguntas (problemas o necesidades)
Reflexin (identificando soluciones)
Ideas (bsquedad de respuestas)
Pruebas
6. Sociedad Industrial
La Revolucin Industrial comienza en 1780 cuando James Watt y Matthew Boulton comienzan a fabricar en Gran Bretaa mquinas de vapor destinadas al uso industrial. Su aplicacin aceler el proceso de la industrializacin que caracteriz a toda una poca conocida por el nombre de Revolucin Industrial. Facultad de Ingeniera en Informtica y Sistemas | UNAS 16
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Esta etapa del hombre se caracteriza por la exigencia en la produccin; busca maximizar la produccin minimizando los costos, las mquinas empiezan a sustituir la mano de obra, se producen procesos tecnolgicos, se especializa el trabajo a travs de la divisin en reas especficas de conocimiento, la empresa empieza a surgir como mquina para hacer dinero a costa de cualquier cosa, y el individualismo prospera.
6.1. Capitalismo
Capitalismo, sistema econmico en el que los individuos privados y las empresas de negocios llevan a cabo la produccin y el intercambio de bienes y servicios mediante complejas transacciones en las que intervienen los precios y los mercados. Aunque tiene sus orgenes en la antigedad, el desarrollo del capitalismo es un fenmeno europeo; fue evolucionando en distintas etapas, hasta considerarse establecido en la segunda mitad del siglo XIX. Desde Europa, y en concreto desde Inglaterra, el sistema capitalista se fue extendiendo a todo el mundo, siendo el sistema socioeconmico casi exclusivo en el mbito mundial hasta el estallido de la I Guerra Mundial, tras la cual se estableci un nuevo sistema socioeconmico, el comunismo, que se convirti en el opuesto al capitalista.
7. Sociedad del Conocimiento

Las operaciones econmicas del mundo han venido evolucionando con el conocimiento y tecnologas descubiertas y elaboradas por el hombre. Empezamos intercambiando productos a travs del trueque, y finalmente utilizamos el dinero para hacer lo mismo. Hemos venido cambiando de escenarios tan bruscamente, primero ramos una sociedad en donde le que primaba era el actividad agrcola, segundo la sociedad industrial, y por ltimo nos encontramos en la sociedad de la informacin en donde prima la capacidad de gestionar dicho informacin. Sin embargo, las nuevas formas de organizarnos (vender por internet, aprender por internet), ha hecho que algunos eruditos, visionarios y pensadores afirmen que estamos pasando a la Sociedad del Conocimiento. A continuacin presentamos una parte de un artculo redactado por Ismael Clark (creemos que el autor explica muy bien lo que es la sociedad de conocimiento) cuya fuente est disponible en la red denominado Voltaire que puede ser accedido en el enlace: http://www.voltairenet.org/Sociedad-del-conocimiento Se tratara de una etapa an no alcanzada de la civilizacin, posterior a la era de la informacin. Necesitamos igualar las oportunidades ante los medios tcnicos y humanizar las sociedades actuales. Se trata de un dilema contemporneo que implica bastante ms que el aparente juego de palabras.
an transcurrido apenas unos pocos decenios desde que Peter Drucker esbozara por primera vez el concepto de sociedad del conocimiento, la que poco despus llamara tambin como sociedad poscapitalista: en su seno la produccin de riqueza sera una funcin cada vez ms directa del conocimiento, o por mejor decir, de la productividad del mismo. Lo de poscapitalista no pasaba de ser un calificativo, toda vez que, examinada con ojo crtico, su modelo de sociedad desemboca en un mercado mundial unificado, cuyo nica fuente de regulacin, si as pudiera calificarse, sera precisamente su libre operacin. En la pasada dcada de los 90, otros autores vinieron a reforzar la idea a partir de la impresionante expansin de las capacidades de acumulacin, procesamiento y transmisin de informacin, en virtud de los explosivos avances tecnolgicos resultantes de las ciencias informticas y la exponencial multiplicacin de las
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capacidades de telecomunicacin. Durante esa dcada, por momentos se confundan los trminos en uso: sociedad del conocimiento o sociedad de la informacin. En realidad, y como apunta en un muy reciente libro el acadmico britnico Paul Cilliers, conocimiento ha sido uno de los trminos mercantilizados en esta poca: se habla de industria del conocimiento e (incluso) de gerencia del conocimiento, como si el conocimiento fuera algo susceptible de comercializarse, con independencia del sujeto que posee ese conocimiento; se le trata como una cosa, algo que existe y puede colocarse en portadores digitales o sitios de internet. En propiedad, tales cosas debieran identificarse como datos o incluso como informacin, pero el concepto de conocimiento hay que reservarlo para aquella informacin que es contextual e histricamente situada por un sujeto conocedor. La cuestin no es nada abstracta: son los hombres los que crean y aplican el conocimiento. La informacin, el discurso, los datos, necesitan ser elaborados e interrelacionados -por las personas y no slo por las mquinas- con respecto a un tiempo y a un lugar, a una situacin dada. Slo la intervencin de las personas puede conferir a la informacin la categora de conocimiento. Coincido por tanto con quienes afirman que la llamada sociedad del conocimiento sera ms bien una etapa an no alcanzada de la civilizacin, posterior a la actual era de la informacin, para alcanzar la cual sern esenciales por igual las oportunidades que abre el impetuoso desarrollo de los medios tcnicos y la humanizacin de las sociedades actuales. Ojo Al margen de toda la teora, lo importante de la gestin de conocimiento, es que usted utilice el conocimiento como una herramienta que le genere utilidades y resultados. Para recordar este principio presentamos el Modelo DIKAR, como una forma de recordarlo. Figura: Modelo DIKAR
Datos
Informacin
Knowledge (conocimiento)
Acciones
Resultados
Este modelo nos recuerda que: el conocimiento solo es poder cuando lo aplicamos. Si tenemos abundante informacin y no lo llevamos a la prctica (convertir en acciones el conocimiento), o si lo llevamos a la prctica pero no buscamos un resultado bien definido, simplemente no estamos haciendo gestin del conocimiento.
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8. Gestin de Datos, Gestin de Contenidos, Gestin de la Informacin
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Los trminos "gestin de datos", "Gestin de la Informacin" y "Gestin de Contenidos" se utiliza para englobar todas las polticas, estrategias, procesos y tecnologas que se utilizan para administrar la informacin de una organizacin a lo largo de las etapas de su ciclo de vida. Cuando se hacen distinciones entre estos trminos, a menudo se basa en si la informacin que se logr es estructurada o no estructurada. Estructurado: La informacin que se pueden organizar en las filas y columnas de hojas de clculo o bases de datos relacionales (por ejemplo, una serie de muestras de datos). No estructurados: La informacin que no es tan fcil de organizar en las filas y columnas de hojas de clculo o bases de datos relacionales. Los ejemplos incluyen archivos de audio o de vdeo, imgenes, mensajes de correo electrnico, documentos de texto, presentaciones y pginas Web. La informacin no estructurada es generalmente ms difcil de encontrar, analizar o interpretar que la informacin estructurada.
Cuando se hacen distinciones, gestin de datos por lo general significa "gestin de informacin estructurada", de Gestin de Contenidos significa "gestin de la informacin no estructurada" (una distincin hecha por AIIM) y la gestin de la informacin significa "gestin de la informacin tanto estructurada como no estructurada." Cuando se hacen distinciones entre estos trminos, a menudo se basa en si la informacin que se logr es estructurada o no estructurada. Nota: Estas distinciones no son claras en el uso comn. Adems, aunque la informacin no estructurada que es a menudo pueden ser descritos por metadatos estructurados (por ejemplo, autor, fecha de creacin de procesos de negocio). Una cuestin importante para la gestin de contenidos empresariales (ECM) y programas de gestin del conocimiento hoy en da es cmo crear y administrar dominios especficos de metadatos para mejorar la capacidad de las personas para encontrar la puesta al da y la informacin no estructurada relevante que necesitan para hacer su trabajo.
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9. Glosario
En esta parte del texto introducimos un conjunto de conceptos que creemos necesarios dominarlos para estar ms relacionados con la gestin del conocimiento.2 Activos Invisibles: Se usa como sinnimo de activos intangibles. Amnesia Corporativa: La prdida de la experiencia colectiva, incorporado el conocimiento tcito, y acumulado. Balanced Score-Card (BSC): Modelo econmico desarrollado por Kaplan y Norton como una herramienta para medir el capital intelectual. Diseado para concentrar la atencin de los gerentes en los factores que ayudan a la estrategia de negocio, se aade junto con las medidas financieras, medidas para los clientes, procesos internos y la innovacin. Base de Conocimientos: Una estructura organizada de la informacin que facilita el almacenamiento de inteligencia con el fin de ser recuperados en apoyo de un proceso de gestin del conocimiento. Capital Humano: Es aquello que est en la mente de las personas: conocimientos, competencias, experiencia, know-how, etc. Capital Estructural: Se refiere a los procesos, sistemas de informacin, bases de datos, patentes, y otros que posee la empresa. Capital Cliente: El valor de las relaciones de una organizacin con sus clientes, incluyendo la lealtad intangible de sus clientes a la empresa o un producto, basndose en la reputacin, los patrones de compra, o la capacidad del cliente para pagar. Capital Intelectual: Conocimiento que es de
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Conocimiento de Activos: Un paquete de conocimientos discretos (cantidades fijas). Puede ser una buena prctica, lecciones aprendidas, procesos, procedimiento, guas, consejos, patente o cualquier otra forma de conocimiento explcito y reutilizable. Un elemento de capital intelectual de lo que una organizacin sabe o debe saber para que sus procesos de negocio puedan generar beneficios. De manera ms general, la gente y la tecnologa pueden ser descritas como activos de conocimiento. Estructura Externa: Se refiere a las relaciones con clientes, proveedores y la imagen de la organizacin. Aquellos activos tales como la imagen de la empresa, relaciones con clientes, proveedores, competidores y otras asociaciones. En resumen, la estructura externa se refiere a los activos que dependen de las relaciones fuera de su organizacin. Como un trmino contable se refiere a los activos en un balance que no son "tangibles", como derechos de autor, fondo de comercio adquirido, patentes, marcas. Algunos lo consideran sinnimo de capital intelectual, e incluye todos los activos que no entran en el balance. Estructura Interna: Lo constituyen aquellos elementos tales como activos, patentes y nombres de marca, manuales, sistemas de procesos, las relaciones o vnculos laborales y la cultura organizacional. Los gerentes tambin son parte de la estructura interna, ya que es su tarea de mantener y conservar su viabilidad en el largo plazo, garantizando as la viabilidad de la organizacin. Activos Intangibles = Estructura externa + estructura interna (conocimiento tcito) Gestin del Conocimiento: El proceso sistemtico de encontrar, seleccionar, organizar, sintetizar y presentar informacin de una manera
La fuente de los conceptos es: http://www.knowledgepoint.com.au/starting_out/glossary.html
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valor para una organizacin - constituido por el capital humano, capital estructural y capital de los clientes. Colaboracin electrnica: Un proceso mediante el cual los socios del proyecto pueden contribuir conjuntamente a las obras en curso por correo electrnico (e-mail), chats (mensajera instantnea), teleconferencias a travs de internet o la intranet corporativa. Competencia Individual: Se refiere a la capacidad de los empleados para actuar en una amplia variedad de situaciones. Est formado por su educacin, habilidades, experiencia, energa y sus actitudes, al que hacer, romper las relaciones con los clientes, formar nuevas relaciones, entregar o producir los productos o servicios que se proporcionan. Cultura Organizacional: Es el conjunto de valores, conocimientos, costumbres, normas, etc. que existen dentro de la empresa. Conocimiento: En trminos prcticos, el conocimiento es "informacin en accin" o "informacin transformada en la capacidad para una accin eficaz". Adopcin de medidas y experiencia en la construccin convierte la informacin en conocimiento. Los diccionarios definen el conocimiento en un nmero de maneras. Por ejemplo, "la comprensin de la informacin o sobre un tema que ha sido obtenido por la experiencia o estudio, y que es, ya sea en la mente de una persona o en posesin de la gente en general". El conocimiento explcito: El conocimiento explcito puede ser escrito y capturado en libros, informes y bases de datos. Es relativamente fcil de transferir de una persona a otra y no necesariamente requiere de una conversacin cara a cara. Ejemplos de conocimientos explcitos son: listas de control, modelos de documentos, jurisprudencia, legislacin y jurisprudencia (incluyendo comentarios e interpretacin).
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que mejora la comprensin de un empleado en un rea especfica de inters. Globalizacin: Trmino que hace referencia al enorme grado de comunicacin que existen en la actualidad entre los pases. Ejemplo, gracias a la globalizacin podemos por la TV a nuestra seleccin peruana jugando en argentina. Know-How: La capacidad de producir un resultado deseado. Este puede ser el elemento de conocimiento ms valioso de todos. Es con visin de futuro y de prediccin y refleja a la persona o la capacidad de las organizaciones para actuar y lograr sus objetivos. Leccin aprendida: Un relato de una experiencia real, incluyendo: Contexto: Qu se espera que suceda?, Hechos: Qu sucedi realmente?, Anlisis de Causa Raz: Por qu hay diferencias? y Recomendaciones: Qu se puede aprender? Una leccin que se puede destacar las experiencias positivas o negativas, reforzar los procedimientos estndar, o demostrar el uso de mejores prcticas. Una leccin no es "aprendido" hasta que haya sido validado, se produce un cambio de comportamiento, y ese cambio produce los resultados previstos. Mapa del Conocimiento: Una representacin visual del conocimiento de una organizacin o el conocimiento que subyace a un proceso de negocio. Identifica los elementos crticos de la empresa, tales como: los procesos, lo que falta, las fuentes (proveedores), los flujos, las barreras, las dependencias y el conocimiento en riesgo si los empleados se retiran. Un mapa de conocimiento es a menudo mostrado como un rbol o un grfico, donde los nodos son los nombres de los activos de conocimiento o una clase de activos. Un mapa de conocimiento general, incluye una clasificacin por facetas. Un mapa de conocimiento ms completo a veces se llama una "ontologa" (conocimiento lgico de la empresa), un trmino tomado de la filosofa y la inteligencia artificial.
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El conocimiento tcito: es prcticamente imposible de escribir. Reside principalmente en cabeza de la gente. Es difcil de transferir de una persona a otra. Debe ser adquirida por el dilogo y la experiencia personal y abarca la mayor parte de lo que la gente necesita para implementar las mejores prcticas. Datos: Hechos, las mediciones u observaciones Informacin: En trminos prcticos, la informacin es "interpretar los datos" o "los datos en su contexto". Algunos diccionarios definen la informacin como hechos (como en "los hechos de una situacin, persona, evento, etc" Cambridge Dictionary), mientras que otros definen la informacin como el conocimiento (como en "el conocimiento derivado del estudio, la experiencia o la enseanza" - American Heritage diccionario). Inteligencia Artificial (IA): Un trmino amplio que relaciona mquinas con conductas humanas. Mapeo de Contenidos: Identificar, describir y organizar detalladamente los contenidos digitales de la empresa. Mapeo de Procesos: Identificar, describir y organizar los procesos existentes dentro de la empresa. Minera de Datos: Una tcnica para analizar grandes volmenes de datos. El anlisis puede revelar tendencias y patrones que se pueden utilizar para mejorar los procesos de negocio vitales.
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Mejores Prcticas: Una receta acerca de los detalles de la mejor manera conocida para realizar una tarea o resolver un problema. Un procedimiento validado para la realizacin de una tarea, incluyendo el medio ambiente en el que se aplica el procedimiento. Paradigma: Un ejemplo, modelo, patrn o estndar. Es la forma como vemos el mundo. Cada persona ve el mundo de distinta forma, es por eso que todos tenemos diferentes paradigmas. Dentro de nuestra empresa podemos tener gente con distinto paradigma, pero sin embargo todos deben estar alineados (apuntar a la misma direccin) con el paradigma de la organizacin. Patrimonio Invisible: Es el valor monetario de los activos invisibles. Redes Neuronales: Una forma de inteligencia artificial en el que un equipo simula la forma en que un cerebro humano procesa la informacin. Sistema Experto: La rama de la inteligencia artificial que desarrolla programas de computadora para simular las decisiones humanas en muchos campos. Taxonoma: Un forma de categorizar la informacin. TICs: Tecnologas de Informacin y Comunicacin. Los constituyen las intranets, las computadoras, los softwares (programas de computadora), impresoras, y otros elementos que son crticos para el control y la administracin de los procesos de negocio.
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II. PROCESOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
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Como ya se ha explicado, la Gestin del Conocimiento es una herramienta orientada a las estrategias de competitividad a mediano y largo plazo, y como tal cuenta con un cuerpo definido de procesos o etapas. Estas etapas ayudan a desarrollar y garantizar la calidad de productos obtenidos por la aplicacin de la gestin del conocimiento dentro de nuestra organizacin. Recuerde.
Los productos que se pueden obtener por la aplicacin de la gestin de calidad son diversos y variados. Algunos ejemplos son por ejemplo documentos de identificacin de procesos (vase parte tercera de este manual), implementacin de tecnologas de TI, planes de integracin de sistemas, etc. Vale decir que todos estos ejemplos deben involucrar o estar asociados al incremento o al buen manejo del conocimiento de la organizacin con el fin de hacerlo competitivo en el tiempo.
El ciclo de la Gestin del Conocimiento

Seis son las fases o etapas en el ciclo permanente que permite incorporar la GC como prctica habitual en una organizacin que administra el conocimiento organizacional como su recurso estratgico ms valioso. Estas etapas son: (1) Diagnstico, (2) Definicin de Objetivos, (3) Produccin, (4) Almacenaje, (5) Circulacin y (6) Medicin.
Figura 1. Ciclo de la Gestin de Conocimiento
Fuente. Martha Beatriz y Edith Cataln, Introduccin a la gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico.
1. Etapa: Diagnstico inicial de la Gestin del Conocimiento

Determinar el estado en que se encuentra el sistema de GC al interior de la organizacin, con lo cual se van a definir las necesidades de conocimiento y de su gestin (tecnologa, en procesos, personas y valores). Dependiendo del grado de madurez que determina el dominio del lenguaje y categoras propias de la GC, as como las prcticas ya instaladas al interior de la organizacin (por ejemplo: gestin por competencias, uso de intranet u otras herramientas), es posible aplicar distintos tipos de diagnsticos, entre los cuales hemos seleccionado los siguientes: Mapa de Conocimiento Organizacional, Diagnstico de Prcticas Habituales y Evaluacin de las Capacidades Dinmicas de la organizacin.
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Los tres tipos mencionados tienen propios enfoques y buscan responder de distinta manera la pregunta sobre el estado actual del sistema de GC. Sin embargo, puede que en algunos casos se justifique utilizar ms de un planteamiento (tener en cuenta otros aspectos o aspectos no contemplados por estos tres tipos de diagnstico) para tener un cuadro que permita abordar los proyectos de GC desde una base ms completa.
1.1.
Mapa de conocimiento organizacional
Desde el punto de vista del diagnstico, la pregunta que interesa responder en relacin con el conocimiento organizacional es la siguiente: Cunto sabe de lo que sabe? Utilizando la metodologa adecuada, se configura un diagrama que permite identificar: a) b) c) d) Lo que sabe que sabe: El conocimiento que la organizacin sabe que conoce. Lo que sabe que no sabe: El conocimiento que la organizacin requiere pero que sabe que no posee. Lo que no sabe que sabe: El conocimiento que la organizacin posee y que no est siendo utilizado. Lo que no sabe que no sabe: El conocimiento que la organizacin ignora que no conoce (prdida o carencia no visualizada).
Actividad.
La figura 2 muestra una pequea tabla de 2 filas y 2 columnas. La idea bsica es rellenar cada casilla de esta tabla y demostrar con ello cuanto sabemos o desconocemos de nuestra empresa. Figura 2. Cuanto sabemos y no sabemos de nuestra empresa.
S S NS a c
NS b d
Leyenda: S: Sabe NS: No Sabe
Fuente. Elaboracin propia
El porcentaje de conocimiento que se identifica en (a) corresponde al que est o podra estar siendo utilizado efectivamente para resolver problemas en el entorno del diagnstico. El conocimiento identificado en (b) puede ser incorporado, identificando las competencias requeridas y administrando los programas de aprendizaje adecuados. En el caso del conocimiento que se asocia al grupo (c), las prcticas de gestin del conocimiento relacionadas con la identificacin, captura, almacenamiento y difusin permiten que este recurso pueda ser utilizado y aprovechado por todos. El caso descrito en (d), requiere de un anlisis ms exhaustivo para descubrir aquel conocimiento que falta o que se ha perdido (por ejemplo, por prdida de expertos), lo que permite definir las estrategias para su recuperacin o incorporacin en la medida que siga siendo clave para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. 1.2.
Diagnstico de prcticas habituales
En este tipo de diagnstico se investigan los flujos de conocimientos y los procesos que se han implantado para facilitar su administracin, desde la fuente (productor o proveedor de conocimientos) hasta el destino (cliente o usuario de conocimientos), considerando especialmente los mecanismos de retroalimentacin e intercambio que aseguren un aprendizaje permanente. Facultad de Ingeniera en Informtica y Sistemas | UNAS 25
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Como resultado de la investigacin, se configura una matriz de relacin, que indica de qu manera estn alineadas las necesidades reales de conocimientos para efectuar acciones concretas o las expectativas de contar con estos conocimientos, respecto de la utilidad de las fuentes que se estn consultando. En esta matriz, las necesidades que se obtienen del anlisis de los flujos de conocimientos pueden definirse segn su nivel de utilidad, desde conocimiento sin valor hasta conocimiento estratgico, con una variedad de grados intermedios dependiendo de la profundidad que se quiera lograr con el diagnstico. Por otra parte, se debe indicar si las fuentes proveedoras de conocimiento existen o no, con lo cual se obtiene la siguiente informacin respecto de la calidad de los flujos de conocimientos:
Tabla 1. Alineacin de necesidades Vs. Fuentes de Conocimiento
(a) Conocimiento Estratgico, imprescindible o muy til cuya fuente existe y se puede utilizar. (b) Conocimiento Estratgico, imprescindible o muy til cuya fuente no existe. (c) Conocimiento sin valor, intil o escasamente til cuya fuente existe.
Grado ptimo de alineacin.
Recurso que falta. Requiere adquisicin. Recurso Obsoleto. Requiere actualizacin, modificacin, depuracin, reconversin o eliminacin
Fuente. Martha Beatriz y Edith Cataln, Introduccin a la gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico
El resultado de este diagnstico determina las formas en que se ir implementando el Sistema de GC, tomando en cuenta a su vez el estado de maduracin de los procesos y a la intensidad de las necesidades. De esta forma, si existe mucha alineacin entre las fuentes y las necesidades (caso a), el objetivo para la GC estar relacionado con aumentar la velocidad haciendo circular ms rpido el conocimiento disponible y fomentar el aprendizaje. Si las fuentes y las necesidades no estn mayoritariamente alineadas, el esfuerzo de la GC estar concentrado en adquirir el conocimiento faltante, ya sea va la produccin interna o por medio de los proveedores externos de conocimiento experto (caso b) o, transformar el conocimiento obsoleto en conocimiento actualizado (caso c) para lo cual existen mecanismos y herramientas variadas. La combinacin entre el Diagnstico de Prcticas Habituales y el Mapa de Conocimiento Organizacional, da como resultado los tipos de conocimientos que se movilizan entre proveedor y destinatario. De hecho, slo el conjunto de conocimientos que la organizacin sabe que sabe podra estar, en el mejor de los casos, totalmente alineado con las necesidades actuales o futuras de la misma.
1.3.
Evaluacin de las capacidades dinmicas de la organizacin
La capacidad de absorcin del conocimiento y su relacin con la innovacin en la organizacin, como ya se explic anteriormente, ha permitido a los investigadores desarrollar modelos para evaluar estas capacidades dinmicas, en tanto stas permitan absorber e integrar a la organizacin informacin y conocimiento disponible en las redes, permitindoles crear nuevas propuestas y soluciones, lo que a su vez tiene un impacto en el rendimiento de la organizacin. El diagnstico basado en las capacidades dinmicas pretende, en definitiva, evaluar la calidad del aprendizaje organizacional, midiendo el comportamiento de los sistemas de gestin del conocimiento ya operativos.
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La evaluacin se realiza tanto a nivel individual como colectivo. La capacidad de absorcin individual examina los comportamientos relacionados al aprendizaje proactivo, en tanto que la capacidad de absorcin organizacional se evala de acuerdo a la existencia de polticas o procedimientos formales o informales que fomentan dicho aprendizaje. Los efectos de la capacidad de absorcin se miden tanto en los procesos de adquisicin de informacin y know-how, como tambin en el proceso de creacin de conocimiento nuevo y necesario para entregar las respuestas que el medio ambiente est demandando.
2. Etapa: Definicin de los objetivos del conocimiento

Se definen como objetivos de conocimiento a aquellos que proporcionan una direccin a la GC en relacin con la creacin de conocimientos y de competencias claves para fortalecer el desarrollo de sus estrategias. Todas las iniciativas asociadas a la GC plantean ciertos objetivos a sus lderes y ciertos plazos de cumplimiento de tales objetivos. En la prctica, los proyectos de GC se van implementando por etapas sucesivas en las cuales se pretende alcanzar algunos de los objetivos globales asociados a esta disciplina, lo que permite ir acomodando los pasos siguientes a la cultura predominante en el entorno sobre el cual se aplica. En la literatura analizada se ha encontrado tres tipos de objetivos de conocimientos: (a) objetivos de conocimiento normativo, estn orientado a la toma de conciencia del valor del conocimiento por parte de la organizacin; (b) objetivos estratgicos del conocimiento, que definen el conocimiento clave para la organizacin y las necesidades de conocimiento nuevo; (c) objetivos de conocimiento operativo, los cuales se relacionan con la implementacin de la administracin del conocimiento, transformando los dos anteriores en metas concretas. En este sentido, segn estadsticas elaboradas por el Grupo Delphi sobre la base de un estudio realizado en varias empresas de Estados Unidos y Europa, la GC se est haciendo bsicamente para organizar el saber corporativo existente (63%), para crear nuevas formas de compartir conocimiento tcito (39%), para investigar y crear conocimiento (31%), para generar nuevas formas de compartir conocimiento explcito (29%) y como herramienta para optimizar la toma de decisiones (26%). El diagnstico inicial orienta las iniciativas y agrega una perspectiva de factibilidad a los objetivos y expectativas que se han planteado con la visin.
3. Etapa: produccin de conocimiento organizacional

La generacin de conocimiento organizacional representa la base de sustentacin de los procesos de aprendizaje organizacional que a su vez permiten el desarrollo de las capacidades de adaptacin que requieren las organizaciones frente a los cambios en los entornos en los cuales se desenvuelven. Aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin [Senge, 1990], integrando la percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de decisiones [Choo, 1998], hacen posible el surgimiento de lo que los investigadores han denominado Organizaciones Inteligentes [Drucker, Lewin, Maslow, Argyris, Bennis], que se plantea como la alternativa ms clara de supervivencia de las empresas en los contextos de competitividad actuales y futuros. En este punto es necesario diferenciar la generacin o produccin de conocimiento de la GC por cuanto en el primer caso mencionado, se trata del proceso a travs del cual se incorpora conocimiento nuevo a una organizacin por medio de mecanismos de aprendizajes permanentes, en tanto que la GC se justifica y funda-
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menta en asegurar que los productos de conocimiento generados en cada etapa de la produccin, sean capturados y almacenados de una determinada forma y se vuelvan a utilizar en un momento posterior. A partir de los modelos de aprendizaje individual propuestos por Charles Handy y David Kolb entre otros, se ha definido dos modelos de creacin de conocimiento organizacional (objetos de aprendizaje) que corresponden a: modelo occidental fundado en el racionalismo y modelo oriental fundado en el empirismo
3.1.
Modelo occidental de generacin de conocimiento organizacional
El Modelo Occidental se construye sobre la idea de que la creacin y aprendizaje de conocimiento nuevo tiene su origen en las Preguntas, Cuestionamientos, Problemas o Necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a un conjunto de ideas en la bsqueda de las respuestas adecuadas. Estas ideas se ponen a prueba y mediante la reflexin se identifican las mejores soluciones, que son el conocimiento nuevo. La corriente humanista, de la cual proviene este enfoque de creacin de conocimiento, combinada con la Teora General de Sistemas y la Teora de la Informacin, propici el desarrollo de la Teora de Aprendizaje Organizacional formulada por Peter Senge en su famosa obra La Quinta Disciplina, que es el soporte de variados desarrollos conceptuales relacionados con las organizaciones inteligentes. Peter Senge, es el fundador del Centro para el Aprendizaje Organizacional, en el Sloan School of Management del Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT) y que sustenta su modelo en el pensamiento sistmico como principio fundamental de una filosofa revolucionaria del management. El sistema corporativo integral presentado por Senge en 1990, gira alrededor de los conceptos de dominio personal, modelos mentales, visin compartida y aprendizaje en equipo.Bajo este sistema corporativo integral, se da a los valores humanos el papel fundamental que le corresponde en el lugar de trabajo, enfatizando que la visin, el propsito, la reflexin y el pensamiento sistmico son esenciales en aquellas organizaciones que quieran desarrollar toda su potencialidad. Segn los aportes realizados por Senge y otros autores, este modelo se relaciona con la tendencia de cambiar los enfoques conductistas anteriores por un modelo constructivista en la construccin de ambientes. El Modelo Constructivista, visualiza al proceso de construccin de conocimiento ecolgico o de contexto, como un sistema compuesto por diversos actores: las personas que aprenden y construyen, las instituciones, la cultura, el ecosistema, etc. asignando a cada uno el papel que le corresponde dentro de este contexto integrado orientado a satisfacer las necesidades de aprendizaje. Este modelo est basado en los siguientes principios del aprendizaje:
Tabla 2. Principios de aprendizaje significativo
1. Aprendemos con dos hemisferios cerebrales. 2. Cada persona utiliza diferentes estilos de aprendizaje. 3. Existen diferentes tipos de inteligencias: Inteligencias Mltiples. 4. Nuestro pensamiento es radial asociativo. 5. Aprendemos a travs de las sensaciones. Izquierdo: Lgico, sistmico, analtico, objetivo, estructurado. Derecho: Intuitivo, subjetivo, espontneo, flexible, sinttico. Aprendizaje Dinmico, Creativo, Analtico, Pragmtico [McCarthy, 1997]. Lgico/matemtico, Interpersonal, Intrapersonal, Musical, Quintico, Visual, Verbal [Gardner, 1995]. La mente memoriza por partes y aprende por totalidades. Para integrar datos la mente utiliza el enfoque radial. [Buzan, 1993]. Captamos el mundo a travs de los rganos sensoriales o sistemas representativos.
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6. Aprendemos lo que necesitamos Slo percibimos (aprendemos) lo que nos interesa. Slo nos interesa (aprensaber para satisfacer una necesidad. demos) lo que necesitamos. Aprendizaje significativo. 7. Aprendemos cuando participamos en La experiencia de muchas personas dice que cuando un ser humano construla construccin de los conocimientos. ye, inventa o disea algo, este algo se convierte en parte de su vida y difcilmente lo olvidar. 8. El aprendizaje es mayor cuando Ninguna persona es poseedora de la verdad absoluta. Cada cual tiene parte compartimos experiencias y conocide la verdad. La nica forma de aumentar nuestra riqueza cognoscitiva es mientos. combinar las distintas verdades de las distintas personas. 9. Aprender es el proceso de descubrir Educar viene del latn educere: sacar y desarrollar lo que est adentro. lo que sabes pero no sabes que sabes. Dimensin tcita del conocimiento. 10. Aprendes lo que crees que puedes Fenmeno de la profeca auto-cumplida (Efecto Pigmalin). aprender. 11. Facilitar el aprendizaje para el futuro Por medio de: Aprender a hacer, aprender a ser, aprender a aprender y aprender a convivir.
Fuente. Adaptacin desde Brenson, Gilbert; Constructivismo Criollo
3.2.
Modelo oriental de generacin de conocimiento organizacional
As como el modelo occidental est basado en la capacidad intelectual de las organizaciones, el fundamento del Modelo Oriental est en las experiencias de los sujetos que conforman dichas organizaciones. Dado que estas experiencias provienen de conocimientos tcitos, el mtodo de creacin de conocimiento organizacional oriental busca la transformacin del conocimiento tcito individual en conocimiento explcito colectivo. Para los investigadores Ikohiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, existen cuatro formas de conversin de conocimiento, las que constituyen el motor del proceso de creacin de conocimiento por medio de las etapas: Socializacin, Externalizacin, Combinacin e Internalizacin.
Figura. Creacin de Conocimiento
Fuente. Adaptacin Kikawada, Kazue. APQC 6th Knowledge Management Conference. September 10-11, 2011, Knowledge Dynamics Initiative.
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En cada una de las etapas, se producen los efectos que se indican en el siguiente cuadro resumen:
Tabla. Modelo Oriental de Generacin de Conocimiento
Etapa del Ciclo Socializacin (SINTONIZAR) Tipo de Conversin Tcito a tcito Descripcin Compartir y crear conocimiento tcito a partir de las experiencias Cmo se logra? Caminando y conversando Observando Transfiriendo Experiencias
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Qu resultado genera? Conocimiento armonizado o compartido
Externalizacin (GENERAR)
Tcito a explicito
Articular conocimiento tcito a travs del dilogo y la reflexin
Expresar por medio del Conocimiento Lenguaje Comn conceptual Traducir a conceptos, analogas, metforas, mapas y modelos Acumular e integrar conocimiento explcito Transferir y difundir Editar y publicar conocimiento explcito Conocimiento Sistmico
Combinacin (COMPARTIR)
Explcito a Explicito
Sistematizacin de conceptos con el conocimiento ya almacenado y la informacin disponible por medio de operaciones mentales colectivas Aprender y adquirir nuevo conocimiento tcito a partir de la prctica (aprender haciendo)
Internalizacin (UTILIZAR)
Explcito a tcito
Aprender conocimiento explcito haciendo o produciendo.
Conocimiento Operativo
Fuente. Adaptacin de Nonaka, Konno
Es necesario aclarar que en este proceso se producen necesariamente errores como fallas en la transferencia de las ideas en su totalidad, barreras comunicacionales, interpretaciones con conexiones erradas, etc. Por ejemplo, la compaa japonesa Xerox ha efectuado las siguientes mediciones respecto al tiempo dedicado a distintas actividades del proceso de creacin de conocimiento, cuyo resultado es el siguiente:
Tabla. Tiempo dedicado al proceso de creacin de conocimiento
Asignar prioridades a las cosas que se deben hacer para llevar los planes a la prctica. Evitar la dependencia de la comunicacin por medio de documentos, fomentando la comunicacin cara a cara en la generacin de ideas. Usar la informacin o conocimiento que se obtiene de los amigos o los libros para resolver problemas. Preparar propuestas, informes, material de marketing y otros documentos. Formular nuevas ideas a partir de las interacciones o discusiones con otras personas. Formular nuevas ideas a partir de la propia reflexin. Descubrir problemas o necesidades de la interaccin directa con las personas. Formular nuevas ideas relacionando ejemplos o eventos del pasado. Ensear modelos o transmitir know-how a los subordinados o colegas mientras se trabaja con ellos. Mantener registro de los procesos en los cuales se resolvieron problemas o se formularon nuevas ideas. Combinacin Internalizacin Internalizacin Combinacin Externalizacin Externalizacin Socializacin Externalizacin Socializacin Externalizacin 40.1% 35.6% 35.6% 35% 34.7% 34.4% 29.8% 29.6% 28.8% 27.7%
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Fuente. Adaptacin Kikawada, Kazue. APQC 6th Knowledge Management Conference. September 10-11, 2011, Knowledge Dynamics Initiative.
El rol de la administracin en el proceso de creacin de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creacin y acumulacin de conocimiento tanto al nivel individual como organizacional.
4. Etapa: almacenaje y actualizacin

Esta fase se caracteriza por el almacenamiento de los conocimientos previamente codificados, ubicndolos en repositorios desde los cuales los usuarios pueden acceder fcilmente a un conocimiento pertinente y en el momento que este lo necesiten. Uno de los factores determinantes de xito de la funcin de almacenamiento, es la capacidad de navegabilidad que tiene dicho usuario en sus necesidades de estructurar conocimientos de cierta complejidad en tiempos ms reducidos. Es clave la participacin de especialistas de contenidos, que aseguran la calidad y pertinencia de los mismos en relacin con las necesidades y el lenguaje del usuario, y de la seguridad del sistema. As tambin son claves los ingenieros en tecnologas de GC y en la seleccin de las herramientas ms adecuadas al tipo de usuario y de conocimiento almacenado. La fase de Almacenaje y Actualizacin de conocimientos, requiere la realizacin coordinada y sistemtica de las siguientes labores: Codificacin, Catalogacin, Depuracin y limpieza y Seguridad.
4.1.
Codificacin de conocimientos
La codificacin es la representacin del conocimiento tcito o explcito de modo que pueda ser accesado y distribuido, y corresponde al enlace entre la fase de Produccin y la fase de Almacenaje cuando el productor ha decidido compartir lo que sabe o lo que ha creado. La forma de representacin tiene que ver con el uso del lenguaje ms apropiado al sistema-entorno que utilizar el conocimiento codificado con algn objetivo posterior. El resultado de este proceso se llama en forma genrica CONTENIDO. Tpicamente los Contenidos se depositan en CONTENEDORES, que son repositorios o estructuras especficas segn los tipos y formatos en que se encuentran codificados tales contenidos. El manejo de lenguajes y el uso de Diccionarios permiten efectuar un proceso de codificacin de calidad, como tambin el uso de ciertas herramientas tecnolgicas que ayudan a producir contenidos sobre la base de smbolos que representan objetos de la realidad, los cuales se combinan para describir ideas en forma resumida y grfica. El conjunto de Contenedores forma lo que se denomina la Memoria Organizacional. En el siguiente cuadro se describen los tipos de depsitos o contenedores de conocimientos y los objetos que permiten almacenar:
Tabla. Contenedores y Contenido
Tipo de Contenedor Bancos de Conocimientos Descripcin Almacenan amplias cantidades de conocimientos en forma de documentos, Formularios, Informes, Grficos, mapas u otros. Contenido Bancos de ideas Bancos de Historias Mejores Prcticas Lecciones Aprendidas Mapas de Conocimientos Pginas Amarillas
Bancos de Compe-
Almacenan contenidos relacionados con las competencias de
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tencias las personas.
II
Arboles de Competencia Conocimiento de expertos Mapas de Competencias Meta descriptores de libros, revistas, informes, papers y otros
Sistemas de Bibliotecas
Permiten almacenar meta datos relacionados con el contenido fsico de bibliotecas.
Diccionarios (Thesaurus)
Permiten almacenar diccionarios virtuales (palabras, descripto- Diccionario de competencias res, significados). Diccionario organizacional Lenguaje de usuarios Lenguajes locales o ecolgicos Contienen grandes volmenes de datos estructurados, los Bases de datos organizacionacuales pueden ser accesados a travs distintas tecnologas (Dales taMining). Almacenan datos, informacin y conocimiento sobre proyectos Documentacin de manejo de realizados, en curso o finalizados. proyectos Administran la correspondencia electrnica que circula a travs de la organizacin. Almacenan contenidos de diversos tipos, formatos y mtodos de acceso. Correos electrnicos
Bodegas de datos (DataWarehouses)
Bancos de Proyectos
Bancos de mensajes
Contenedores mltiples
Knowledge Center Information Center
Fuente. Martha Beatriz y Edith Cataln, Introduccin a la gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico
4.2.
Catalogacin de los contenidos
Los contenidos codificados deben ser adecuadamente catalogados por especialistas que estn habilitados para comprender el sentido y significado de los diversos elementos fuente y, por otra parte, especificar y resolver el lugar, descriptores, meta-datos y forma especfica en que se producir el almacenamiento, en concordancia con ciertos criterios estndares definidos para tales efectos. La definicin de los criterios de catalogacin es una de las primeras tareas que deben concretar quienes se hacen cargo de la administracin de contenidos.
4.3.
Depuracin y limpieza de contenidos
La depuracin de contenidos es una de las funciones ms importantes de la fase de almacenaje y actualizacin. Representa, sin lugar a dudas, la nica alternativa para que el conocimiento codificado, ya sea tcito o explcito, no pierda la vigencia y sirva a los propsitos de todos los integrantes de la organizacin en el momento en que stos lo requieren. Del mismo modo, la apropiada limpieza de contenidos permite la liberacin de espacio que redunda en una mayor eficiencia en los procesos de actualizacin de contenidos y mejores tiempos de respuesta frente a requerimientos de los usuarios. Esta funcin es tpicamente realizada por los Administradores de la Memoria Organizacional.
4.4.
Seguridad de los contenidos
Una las funciones ms relevantes de los encargados de los Bancos de Conocimiento es proveer todos los mecanismos de seguridad necesarios para evitar que los contenidos sean daados, casual o intencionadaFacultad de Ingeniera en Informtica y Sistemas | UNAS 32
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mente. Para esto, deben contar con las facilidades que les permitan establecer controles de acceso, filtros u otros procedimientos que puedan resultar poco amistosos en el contexto de una comunidad de usuarios.
5. Circulacin y utilizacin de conocimientos: los usuarios

La fase de Circulacin tiene que ver con la creacin de espacios de conversacin e intercambio adecuados para que se produzca la circulacin del conocimiento tcito y explcito de la organizacin. En conjunto con los espacios de aprendizaje, estos ambientes son los propicios para que los conocimientos puedan fluir de manera ininterrumpida, de manera que se logre el objetivo de la distribucin y el uso de tal conocimiento. Los usuarios pueden participar de una manera pasiva o activa, sin embargo se fomenta la interaccin para perfeccionar los servicios que se brindan. En ambientes de participacin ms activos, se generan redes de colaboracin comunitaria que tienden a dar respuestas ms rpidas a los problemas comunes. En la forma ms conocida, los sistemas de correo tradicionales permiten generar espacios de conversacin. Con el advenimiento de las TICs y en particular del correo electrnico o e-mail (voz y datos), una buena parte de este proceso dej de tener sentido, especialmente cuando el roducto es una revista que puede llegar al lugar en que se encuentra el consumidor a travs del cable telefnico. Si, adems, esto se combina con alternativas de e-commerce, resulta an mucho ms atractivo. Las tecnologas Internet resultan ser el canal de comunicacin para la distribucin de contenidos por excelencia. Combinando software de navegacin, motores de bsqueda y bancos de contenidos de todo el mundo, permiten llegar con cualquier dato, informacin o conocimiento a cualquier lugar y, por lo tanto, a cualquier usuario para el cual el acceso a Internet est disponible. Las Intranets y Extranets por su parte, proporcionan medios ideales para compartir informacin que es a la vez dinmica y altamente relacionada a travs de hipervnculos. Sin embargo en ambos casos se tiende a generar el mismo problema que hoy presenta la World Wide Web, es decir, nadie sabe dnde est todo y por ende nadie puede encontrar lo que est buscando rpidamente. Los espacios virtuales de conversacin ms conocidos son los Chat, foros, los video-conferencias, las reuniones virtuales o los productos del tipo Groupware. En la mayora de estos casos, se dispone de salas o "rooms" en las cuales cada usuario puede participar identificndose con un seudnimo. Esto permite que se produzca un dilogo entre los participantes de cada sala, que a su vez, permite una transferencia de conocimiento tcito, similar a la que se da en los espacios de conversacin reales. Los espacios de conversacin pueden ser considerados tambin espacios de aprendizaje en tanto permiten al usuario relacionar conocimientos de diversas fuentes. Los enfoques orientados al desarrollo de e-learning proporcionan un espacio para el desarrollo de actividades educacionales a distancia, con transferencia formal de conocimiento a travs de la red incorporando mecanismos de conversacin que fomentan la formacin de redes de inters alrededor de los temas que abordan.
6. Etapa: Medicin del desempeo

Esta es una fase que est presente peridicamente y su objetivo es determinar en cada uno de los ciclos en que se produce la medicin misma, la tendencia en los indicadores que se han seleccionado para visualizar
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de qu forma la GC est produciendo impactos en los resultados esperados de la organizacin, sea esta del mbito privado o pblico. En lneas generales, los indicadores deben apuntar a medir la eficiencia y efectividad que se logra en los procesos principales que se han descrito aqu y que estn presentes en la definicin de la GC, esto es: Generar, Compartir y Utilizar conocimiento. En este sentido, los indicadores permitirn conocer: (a) Qu capacidad de generacin de conocimiento ha desarrollado la organizacin a partir de la instalacin de las prcticas de GC?, (b) Cmo se estn compartiendo los conocimientos tcitos y explcitos existentes? y, (c) Cul es la tasa de utilizacin del conocimiento que est disponible en la organizacin?. Alrededor de estas preguntas se construyen los indicadores especficos que aplicarn en cada caso particular. Los instrumentos de medicin permitirn ver la evolucin de estos indicadores y tomar las acciones correctivas que sean necesarias para lograr los objetivos propuestos. La misin de la medicin, consiste en evaluar peridicamente el valor de las iniciativas asociadas a las prcticas de GC respecto de su aporte al desarrollo organizacional, constatando en terreno los resultados asociados a las variables que se han establecido en los criterios de desempeo. Las herramientas de apoyo utilizadas se encuentran bajo la categora de medicin de capital intelectual. En la mayor parte de los casos de proyectos asociados a la medicin del capital intelectual, los participantes comienzan definiendo los indicadores que se usarn en la medicin y los criterios de desempeo esperados para estos indicadores. Posteriormente, se determina la fuente de informacin a partir de la cual se obtendr la retroalimentacin necesaria para los procesos de medicin y en ltimo caso, se define y construyen las herramientas tecnolgicas que apoyarn cada etapa. El Banco Mundial ha utilizado el panel de control llamado Balance Scorecard, que fue desarrollado por Kaplan y Norton, para manejar la informacin sobre el desarrollo de los pases basndose en las siguientes variables: Balanced ScoreCard Banco Mundial 1. PERFORMANCE a) Crecimiento anual promedio del producto b) ndice de desarrollo relativo gnero c) Crecimiento de la productividad d) ndice desarrollo humano e) ndice de pobreza f) Tasa de desempleo g) Riesgo pas 2. RGIMENE CONMICO a) Formacin de capital bruto b) Tasa de exportaciones c) Propiedad intelectual d) Regulaciones adecuadas y supervisin de instituciones financieras e) Proteccin de los derechos de propiedad f) Dficit presupuestario Facultad de Ingeniera en Informtica y Sistemas | UNAS 34

g) Barreras tarifarias h) Competitividad l ocal 3. GOBERNABILIDAD a) Marco Regulatorio b) Efectividad del gobierno c) Estabilidad Poltica d) Libertad de prensa e) Rol de la ley f) Participacin ciudadana g) Control de la corrupcin 4. SISTEMAS DE INNOVACIN a) ndice evaluacin tecnolgica b) Cientficos e Ingenieros en R&D por milln c) Emprendimiento d) Disponibilidad de capital de riesgo e) Gasto del sector privado en R&D f) Facilidad para iniciar un negocio g) Exportacin de alta tecnologa, etc. 5. RECURSOS HUMANOS Y EDUCACIN a) Tasa de analfabetismo b) Expectativas de vida c) Flexibilidad de adaptacin frente a nuevos desafos d) Trabajadores profesionales y tcnicos respecto a la fuerza laboral e) Inversin en capital humano f) Personas bien educadas que no emigran g) Gasto pblico en educacin h) Cultural abierta a influencia externa, etc. 6. TICs a) Acceso a Internet por cada 10.000 personas b) Computadores por cada 1.000 personas c) Telfonos cada 1.000 personas d) Etc.
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II
36

III.
II
IDENTIFICACIN DE PROCESOS EN LA EMPRESA DE TRANSPORTE VIRGEN DEL ROSARIO EIRL
1. La empresa y la problemtica
La empresa Virgen del Rosario E.R.I.L es una empresa que cubre tres rubros de negocios principalmente: El de Transporte El de Combustible El de Ferreteras
En el presente trabajo se cubrir el rubro de Transporte. La empresa Virgen del Rosario, desde el punto de vista contable, est enmarcada en lo que se conoce como MyPE. Esta situacin coloca a la empresa en una situacin bastante difcil, ya que las mypes dentro de nuestro pas padecen patologas comunes. Mencionamos unas cuantas a continuacin: A nivel externo: Cuentan con acceso limitado a prstamos. Cuentan con poco apoyo por parte del estado y menos de entidades financieras. Las instituciones competentes (SUNAT) no buscan protegerlas de la dura competencia tanto interna como externa.
A nivel interno: Cuentan con poca organizacin. Cuentan con poca normalizacin (no existe reglas o polticas de comportamiento de empleados). Cuentan con pocos ingresos (en comparacin con las PyMEs). Cuentan con poco personal. Cuentan con poca innovacin. Cuentan con poca capital. Cuentan con pocas TICs. Cuenta con poco control y administracin (de personal, de arqueo de caja, de reuniones de comisionistas, de planes de estrategia y otros).
Es claro que Virgen del Rosario padece algunas de estas enfermedades empresariales, pero est buscan subsanarlas de apoco. Por ello ha decidido utilizar la herramienta de Gestin de Conocimiento en algo que cree es pertinente solucionar ya: Arqueo de Caja, Seleccin de Personal y los Normas y Polticas de Comportamiento de los Empleados y Administrativos.
2. Aplicacin de la Metodologa de la Gestin del Conocimiento

Sabemos que este proceso metodolgico incluye seis fases o etapas, que estn bien comprendidos en el Ciclo de la gestin del conocimiento: Diagnstico, Definicin de objetivos, Produccin, Almacenamiento, Circulacin y Medicin. Facultad de Ingeniera en Informtica y Sistemas | UNAS 37

2.1. Diagnstico Inicial (DI)
II
Para poder abordar el pedido de solucin debemos antes tener una idea de que es lo que busca la empresa, entonces se desarrollar un cuestionario que permita averiguar ello. Como bsicamente, en esta tercera parte trata de la identificacin de procesos, las preguntas cubrirn estos aspectos. Es importante recalcar que la identificacin de procesos es un producto que se obtendr con el Lenguaje de Modelado de Procesos de Negocio. Este modelo se lograr a travs del uso del software BizAgi. Los resultados puede ubicarlos al final de la aplicacin de la GC.
2.1.1. DI: Mapa de Conocimiento Organizacional

En un principio el cuestionario constar de 3 preguntas generales que cubren estas tres problemticas y observar si existe relacin entre ellas. Estas preguntas sern resueltas utilizando el Cuadro de Cunto sabe de lo que sabe? que se ve en la figura 1. Figura 1. Cuadro de Cunto sabe de lo que sabe?
X:
Aqu va todo lo que
Y:
Aqu va todo lo que
usamos para resolver los problemas.
podramos usar pero que no tenemos.
Z:
Aqu van todas las po-
W:
Aqu
estn las
tencialidades que tenemos pero no aprovechamos.
oportunidades y recursos desconocidos fuera de la empresa.
Fuente. Elaboracin propia Explicacin del cuadro de la figura 1. En la figura 1 se observa el cuadro con cuatro preguntas bsicas a responder:
X: Qu conocimientos tenemos para resolver problemas?. Para contestar esta pregunta se puede
aplicar diversas tcnicas tales como la entrevista, cuestionarios, encuestas y otros. En nuestro caso utilizamos entrevistas y cuestionarios.
Y:
Qu conocimientos necesitamos pero con el cul no contamos?. Esta pregunta se responde
cuando se detectan necesidades que no se pueden satisfacer al momento, tal vez por falta de economa, indicadores en alerta roja o por falta de conocimiento.
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Z: Qu conocimientos tenemos pero que no aprovechamos?. Esto es algo que las empresas serias debieran evitar a toda costa. En una organizacin se deben maximizar las utilidades, y no explotando los recursos y conocimientos no se puede lograr esto.
W: Qu conocimientos (recursos y oportunidades) existen en nuestro entorno?. Una organizacin

debe llegar a ser una Organizacin Inteligente. Esto, a travs de la capacitacin de las dirigentes de la empresa. Es importante controlar y administrar nuestros recursos pero tambin es importante saber cul es el terreno en donde nos estamos desenvolviendo, quienes son nuestros aliados y cules son nuestros enemigos, qu mercados podemos alcanzar, quienes son los mejores proveedores y que expertos necesitamos.
Importante La empresa consume a los expertos, y sirve a la comunidad. Los expertos proveen a la empresa de conocimientos y tecnologas que ayudan a producir mejores servicios, productos de calidad y con ello elevar sus estndares de productividad. Mantener al cliente feliz hoy es indispensable, pero ms indispensable es conocerlos (entenderlos) y llegar a ser independiente de ellos. No debe olvidar que las empresas son dependientes de sus consumidores, y eso no es muy bueno que digamos. La idea fundamental ms bien sera que ellos fueran dependientes de nuestra empresa; de la calidad de sus productos y servicios. En un principio importa responder las siguientes 3 preguntas: a) Qu problemas tiene con el arqueo de caja? b) Qu problemas tiene con el Personal? c) Qu problemas tiene las Normas y Polticas de la empresa? Respuestas en a): S Trabajamos con cuadernos, tickets y lapiceros: Es difcil tener un control del dinero. Utilizamos calculadoras para los encuadres de caja: Toma tiempo revisar los cuadernos de control. Trabajamos con talonarios de Encomiendas, salidas de comisionistas y otros: Se pierden talonarios de tickets. Trabajamos con contratos de arrendamiento: Toma tiempo rellenarlos. Contamos con una caja con chapa: Existen prdidas de dinero (las secretarias lo cogen sin autorizacin). La empresa es joven y por tanto, todos estn aprendiendo (inclusive los dueos y dirigentes). La empresa cuenta con fondos continuos alternativos (Grifo y Ferretera). N Necesitamos computadoras. Se necesitan polticas acordes con la cultura y realidad local de manejo de caja. Se necesita capacitacin a los dirigentes de la empresa en lo relativo a control de caja y administracin de los efectivos. Se necesita una asesora para guiar a los dirigentes de la empresa a maximizar los ingresos y minimizar los egresos.
Existen cajas seguras con registro incluido. Existen sistemas software para el control de ingresos y salidas 39
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Respuesta en b): S N Son poco predecibles y no cumplen las reglas Normas y polticas documentadas relativos al de trabajo. comportamiento, responsabilidades y obligaciones. Es difcil proveerles ambientes (sillas, mesas, adecuados de trabajo. El conocimiento de las secretarias, los geren- Se puede elaborar un documento de buenas prctes, directivos puede ser documentados para ticas de secretarias en el sector transporte. ser aprovechados por todos.
Respuesta en c) S Contamos con acuerdos verbales de patrones de comportamiento con las secretarias: Se genera variados problemas. Contamos con contratos con comisionistas: Existen obligaciones y diferentes cargas con los comisionistas. Contamos con planilla de secretarias: Existen nuevas obligaciones y diferentes cargas con las secretarias. Se almacenan documentos hasta con 10 aos de previsin (es buena cualidad para emprendedores). N Se necesita formalizar Normas y Polticas de comportamiento para las diferentes reas lgicas de la empresa. Se necesita formalizar diferentes reas lgicas dentro de la empresa (no tan necesario).
Recuerde En un contexto global, lo que no sabemos qu no sabemos sera: Se puede aprovechar el potencial de estudiantes, docentes y de la juventud para lograr aceptacin y popularidad en la localidad. Elaborar planes en papel, con la ventaja que esto conlleva (otros pueden discutirlo, y es formal). Desarrollar relaciones con el municipio, el hospital, la polica y otras instituciones. Estos constituyen consumidores a gran escala y seguros.
2.1.2. DI: Diagnostico de Prcticas Habituales (DPH) El flujo de informacin y conocimiento dentro de la empresa, se basa en su totalidad por medio de los telfonos celulares; especficamente un sistema de comunicaciones basados en el servicio de RPM. Es por tanto decir que el que el DPH es positivo, al menos se cuenta con soluciones prcticas para la empresa que permiten el flujo de conocimientos, y con ello la organizacin aprende continuamente. Facultad de Ingeniera en Informtica y Sistemas | UNAS 40

Alineacin de Necesidades Vs Fuentes de Conocimiento a) Conocimiento Estratgico, imprescindible o muy til cuya fuente existe y se puede utilizar. b) Conocimiento Estratgico, imprescindible o muy til cuya fuente no existe. c) Conocimiento sin valor, intil o escasamente til cuya fuente existe.
II
Todos son planes tcitos, en su mayor parte de corto plazo. En la presente la empresa no ha detectado alguna necesidad de conocimiento extra. La empresa, por su naturaleza considera que el conocimiento acumulado como muy importante. Por tanto no existe conocimiento sin valor dentro de la empresa.
2.1.3. DI: Evaluacin de las capacidades dinmicas de la organizacin En la empresa se viene trabajando con un sistema de comunicaciones va telefnica, que es a su vez crucial para el manejo de las diversas sucursales. Los individuos como las secretarias sin embargo se ven limitados en su aprendizaje de los objetivos de la empresa, sin embargo se ven recompensados por el alto grado de socializacin que la naturaleza del trabajo brinda. No existen modelos de comunicacin que den algn indicio de la existencia de una gestin de conocimiento formal. Tal vez en un futuro se pueda desarrollar un modelo de gestin de conocimiento formal basado en la en los celulares y el sistema RPM.
2.2.
Definicin de los objetivos
Son tres los aspectos que nos permitirn comprender los objetivos de la GC en la empresa: 2.2.1. Objetivos de conocimiento normativo En las mypes es bastante difcil la aplicacin de herramientas y soluciones primeramente por dos causas; No existen tales herramientas o soluciones, o Son herramientas para pymes y grandes empresas. En el caso de nuestra empresa en estudio, se necesitan soluciones baratas y que produzcan beneficios tangibles; la empresa no tiene el lujo de esperar resultados a largo plazo. En la actualidad, la empresa puede que no tenga en cuenta que existen muchos detalles que les son fundamentales para su desarrollo normal, sin embargo se espera que con este documento pueda verlos y tenerlo en cuenta. 2.2.2. Objetivos estratgicos del conocimiento La estrategia en las mypes, como ya se mencion antes se reduce a planes de corto plazo y en el peor de los casos no existe ningn plan. Para la empresa Virgen del Rosario, esto no ha sido una excepcin. Sin embargo, esto est cambiando, ya que la empresa est pasando por un proceso de aprendizaje como lo mencionan sus dirigentes (gerentes, directivos y el tesorero).
41
II
En la presente, se viene buscando soluciones a los distintos problemas de comunicacin que existen en la empresa; Sistemas de comunicacin ms baratas basadas en Telefona mvil, Sistemas de Control de Caja a nivel local y con redes. 2.2.3. Objetivos de conocimiento operativo Por los beneficios que nos puede ofrecer la GC en las organizaciones y por los planes a corto plazo desarrollados por la empresa, se tiene pensado hacer tangibles estos a travs de un proceso que no se mencionar en este documento, por lo que la empresa ha solicitado discrecin en ello.
2.3.
Produccin de Conocimiento Organizacional
Son dos los modelos de aprendizaje ms famosos: El Occidental y el Oriental. Lo ideal para cualquier empresa sera implementar ambos modelos dentro de su organizacin, pero a veces esto no resulta tan fcil, puesto que son diversas la naturaleza de una empresa. En nuestro caso por ejemplo, se viene efectuando de manera incipiente el modelo occidental. Cuando nos referimos a incipiente queremos decir que el aprendizaje en la empresa de transporte se da por medio de conversaciones e interacciones a travs de documentos (entre directivos, tesorero, gerente, comisionistas, secretarias). Es fcil por ello deducir, como ya se dijo antes, la empresa necesita soluciones ad hoc (prcticas). Sin embargo, estas soluciones son escasas e inclusive raras. No se tiene evidencias tericas o prcticas, o casos similares para poder copiar dentro de la organizacin. Segn la necesidad, habamos mencionado la necesidad de un Modelo de comunicacin basado en la telefona mvil y los sistemas RPM y que en la prctica viene funcionando, pero que no se cuenta con un sistema documentario.
2.4.
Almacenaje y actualizacin
El almacenaje es una caracterstica de la madurez y seriedad con las cuales maneja tanto el conocimiento como los aspectos financieros y otros, y la empresa Virgen del Rosario EIRL no es ajena a ella. Es por ello que se cuenta con repositorios o almacenes (anaqueles) donde se guardan los documentos. Sin embargo, cabe aclarar que todos los documentos son tratados por igual, cosa que no debiera ser as, ya que algunos documentos, sobre todos los ms sensibles (contienen informacin financiera, contable, econmica, ttulos, valores y otros), no debieran ser almacenados en cualquier repositorio, sino una caja fuerte, donde el acceso est restringido a unos pocos. La empresa Virgen del Rosario EIRL no cuenta con normas de seguridad, por supuesto nos referimos al papel en donde se almacenan estas normas, ya que la gerencia, tesorera y los directivos mantienen un cdigo de seguridad tcito. Cabe resaltar que es el Almacenaje constituye un punto fuerte de la empresa y sta es llevada a cabo por la Tesorera. 2.4.1. Codificacin de conocimientos La empresa recoge los conocimientos y la experiencia (know how) de su gerencia, tesorera y directivos y los plasma en documentos tales como: citatorios, recordatorios, trmites, documentos de tipo Facultad de Ingeniera en Informtica y Sistemas | UNAS 42
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notarial, de econmico y otros de diversa ndole. Estos documentos tienen un formato adecuado (manejan un lenguaje claro). Una vez plasmados adecuadamente estos son depositados en contenedores (memoria organizacional) para su posterior uso. 2.4.2. Catalogacin de los contenidos No existe un sistema (norma) de catalogacin o indexacin. Es la tesorera la que se encarga de estar tarea de manera informal. 2.4.3. Depuracin y limpieza de contenidos Todos los documentos son guardados. En la empresa no existen depuraciones de contenidos ni se hace limpieza de su contenido. Esto se debe tal vez a que el volumen de dicha documentacin es reducida en comparacin con las pymes y las grandes empresas. 2.4.4. Seguridad de los contenidos Despus de haber pasado por diversas peripecias (problemas), la gerencia y tesorera estn aprendiendo que la informacin sensible (de tipo econmico por ejemplo) no tiene por qu estar al alcance de todo el mundo. Esto ha hecho que se tenga en cuenta cierta seguridad informal para guardar y asegurar el contenido crtico de la empresa.
2.5.
Circulacin y utilizacin de los conocimientos: los usuarios
La alta relacin que exige la naturaleza de la empresa, existe un gran volumen de informacin y conocimiento que circula entre los pasajeros, comisionistas y las secretarias. Sin embargo este flujo no es filtrado en su totalidad, para su posterior aprovechamiento por la empresa. Una vez se recomienda que se desarrolle un Modelo de comunicacin basado en la telefona mvil y el sistema RPM. Teniendo este modelo se podra tener una documentacin formal de como debera ser la comunicacin, es decir, de dnde de provenir el conocimiento y a dnde debera ir. Aspectos que no se han observado dentro de la organizacin: Intranets y Extranets: La empresa no cuenta con infraestructura necesaria para poder aprovechar estos TICs. Internet: La empresa no aprovecha el potencial que hoy involucra el uso de internet. Adems el poder implementarlo se requiere una laptop de S/800.00 y un pago mensual de S/. soles. Cabe aclarar que estas cifras son meras aproximaciones. Espacios de conversacin: Recuerde amigo empresario, la productividad es por los empleados. A los empleados hay que dirigirlos para dicha productividad; ellos no nos hacen ricos, es la direccin y el control que nosotros le damos, lo que nos vuelve ricos. Los empleados necesitan relajarse. La Gestin de Recursos Humanos nos recomienda brindarles condiciones confortables, y los empleados estarn all, aunque nosotros nos les paguemos lo que se merecen.
2.6.
Medicin del desempeo

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II
Si bien la empresa no cuenta con un sistema de GC formal se puede observar que existe cierto aprendizaje organizacional su parte, para medir este aprendizaje se est utilizando los indicadores utilizados para medir el desempeo de la GC en la empresa han sido los siguientes: Generar conocimiento: En la empresa solo existen fuentes de informacin en la gerencia, directivos y tesorera. (no es buen indicador) Compartir conocimiento: En el conocimiento importante es delicado y no se puede camuflar con otros conocimientos menos importantes, as que el compartimento de conocimiento queda restringido a temas no acordes a la empresa. (no es buen indicador) Utilizar conocimiento: Los repositorios solo son analizados por la gerencia, tesorera y directivos. (no es buen indicador)
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3. Modelado de procesos: Arqueo de Caja, Seleccin de Personal
a) Arqueo de Caja
II
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b) Seleccin de Personal
II
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Conclusiones

II
La aplicacin de los conceptos de la GC son utilizados en las sociedades industrializadas de manera efectiva. La metodologa de la gestin de conocimiento puede ser aplicado en las mypes. Existen pocos casos de aplicacin de la GC en las mypes.
Recomendaciones
La herramienta de GC no debe aplicarse directamente en las mypes ya que existe poca evidencia de su practicidad. La herramienta de GC debiera ser adaptada a las necesidades de las mypes.
Bibliografa3
Digitales: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento http://www.knowledgepoint.com.au/starting_out/glossary.html http://www.voltairenet.org/Sociedad-del-conocimiento Contralora General de la Repblica del Per, Manual del Sistema de Gestin del Conocimiento para el Control Gubernamental. Margarito Palacios Maldonado L.C.H, Aprendizaje Organizacional: Conceptos, Procesos y Estrategias. Martha Beatriz y Edith Cataln, Introduccin a la gestin del conocimiento y su aplicacin al sector (Manuales, serie 22). Winston H. Elphick, El Desafo de la Gestin del Conocimiento.
Anexo
Recomendaciones finales
Hasta aqu merece hacer una pequea descripcin tanto de la teora y el proceso metodolgico de la gestin del conocimiento. Sabemos que la creacin de conocimiento fue la clave inconfundible para el desarrollo de empresas innovadoras japonesas, sin embargo, esto no quiere decir que vamos a copiar todo lo que ellos hicieron en el pasado, la idea ms bien es, saber que existieron personas y sociedades que aprovecharon diferentes modelos de aprendizaje, aprovecharon conocimientos e ideas que le dieron resultados positivos. En fin, como microempresarios debemos mirar siempre al futuro pero sin descuidar para nada el presente. En nuestro querido Per y en otros pases del mundo abundan las microempresas (MyPEs). Estas pueden pertenecer a rubros diversos y distintos entre s, cada una con un carcter, personalidad y conductas diferentes. Existen mypes de transporte de pasajeros, de carga pesada, mypes de comidas rpidas, de distribu-
Lamentablemente no se ha podido consultar algn libro u otra fuente escrita.
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II
cin de ropa, de ensamblajes, de reparacin, de lavandera, de asesora y servicios profesionales (por qu no?). Cierto es que estas mypes son pequeos universos propios, y que su desarrollo depende de muchos factores. Una de las ms crticas siempre ser la administracin y control. La subsanacin de estas necesidades, a veces suele hacerse al implantar TICs (vase el glosario de la parte 1 de este manual), pero implantar tecnologas informticas o de gestin no lo harn por s solos, se necesita que alguien las direccionen, ah es donde entra el gerente o dueo del negocio. El camino de las mypes es y ser siempre misterioso y tortuoso, es por ello que nuestros mejores aliadas sern los planes y estrategias que elaboremos solos o entre quienes confiemos y quieren lo mejor para la empresa. No olvidemos que debemos ser discretos cuando elaboremos estas estrategias. Si usted ha comprendido el poder que conlleva tener la informacin y conocimiento, no debatir sus planes y estrategias con gente que no tiene por qu enterarse de ellos. Busque el momento y el lugar adecuado para ellos. Es cierto que el dinero es el que paga, pero si no tenemos una idea de que cosa es lo que va a pagar, entonces tener dinero no sirve de nada. Si contamos con un plan, luego podemos juntar dinero para ejecutar el plan.
Metfora del padre preocupado

Antes de contar una historia de fracaso empresarial que empez muy bien, daremos algunos puntos para reflexionar realizando una metfora (comparacin) con lo que piensa un padre (puede ser la mam, pap o ambos) de su hijo (puede ser varn o mujer). Algunos padres piensan que dar todo lo que tienes a tus hijos, les garantizar a stos xitos en el futuro. Sin embargo eso no ocurre siempre. Como dijo el clebre Albert Einstein: No hay nada seguro en el mundo, eso es lo nico seguro. As es como padres, deberemos estar felices y tristes al mismo tiempo. Por qu? Porque simplemente nunca podremos saber si lo que estamos haciendo est bien. Eso solo lo decidir el tiempo. Sin embargo, si nos preocupamos constantemente por mejorar y hacerlos mejorar a ellos, es posible que logremos lo mejor para todos en el futuro. En el mundo de los negocios es lo mismo. La empresa es un organismo vivo, que se desarrollar por siempre y que, a diferencia de nosotros, nunca morir, Como un ente vivo, necesitamos educarlo, guiarlo y alimentarlo con los elementos necesarios y adecuados para garantizar su supervivencia. Para lograr ello, solo existe un camino; Nosotros y la gente que trabaja necesitaremos aprender y gestionar el conocimiento aprendido.
Una historia de xito empresarial: Daewoo4

Daewoo (en hangul . Traducible al espaol como "Gran universo") fue un conglomerado empresarial surcoreano. La empresa fue fundada el 22 de marzo de 1967 por Kim Woo-choon, y gracias a las polticas y ayudas econmicas del gobierno de Park Chung-hee se diversific con rapidez como fabricante de automviles, barcos y componentes electrnicos. En su mejor poca se situ como el segundo chaebol del pas, por detrs de Hyundai.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Daewoo
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II
La diversificacin de la compaa conllev un gran endeudamiento, que fue insostenible con el estallido de la crisis financiera asitica. Daewoo se declar en bancarrota en 1999 y su situacin oblig a una intervencin del Gobierno de Kim Dae-jung, quien desmantel el chaebol y vendi sus filiales a distintas empresas para evitar un colapso de la economa nacional. Kim Woo-choong huy de la Justicia al marcharse del pas y no regres hasta 2005, para ser condenado a 10 aos de crcel por fraude contable y evasin de capitales. La firma ms conocida de Daewoo a nivel mundial, su marca de coches, fue rebautizada en 2002 como GM Daewoo, cuando General Motors se hizo con el control de la compaa. Aunque algunas compaas siguen llamndose Daewoo, ninguna est hoy vinculada al histrico grupo.
Noticias5: El fundador de Daewoo se entrega a la Justicia tras seis aos huido

Mircoles, 15 de junio de 2005
El fundador de Daewoo se entrega a la Justicia tras seis aos huido. Est acusado de un fraude contable de 40.000 millones de dlares.
SEL.-El fundador del disuelto imperio empresarial Daewoo, Kim Woo-choong, se entreg ayer a la Justicia de Corea del Sur tras permanecer cerca de seis aos en el extranjero mientras penda sobre l una orden de busca y captura. Kim, de 69 aos de edad, est acusado de un fraude contable valorado en 41 billones de wones (unos 40.000 millones de dlares), sobre cuya base pidi un prstamo ilegal de nueve billones de wones (unos 8.800 millones de dlares), y por la evasin de divisas al extranjero por un monto de 25 billones de wones. El conglomerado industrial Daewoo, que lleg a ser el segundo ms importante del pas, fue segmentado debido a esas gestiones ilegales practicadas a raz de la crisis financiera que sufri Corea del Sur a finales de 1997. La bancarrota y hundimiento de Daewoo (uno de los mayores fracasos empresariales de la Historia) dej una deuda de 80.000 millones de dlares. Kim aprovech un viaje de inauguracin de una fbrica en China en octubre de 1999 para evadir la Justicia que ya se cerna sobre l y no volver a pisar suelo de Corea del Sur. A su llegada en la madrugada del pasado martes a Corea, Kim pidi perdn y manifest su intencin de asumir toda la carga judicial derivada de sus acciones en el pasado. He vuelto para asumir mi responsabilidad. Estoy muy apenado por lo que ocurri con Daewoo, afirm mientras se diriga a la seccin de llegadas del aeropuerto de Inchn. La llegada de Kim ha abierto un fuerte debate nacional entre sus partidarios, que destacan la aporta5
http://www.elmundo.es/elmundomotor/2005/06/15/empresas/1118835271.html
48
II
cin del empresario al desarrollo econmico del pas, y sus crticos y vctimas de la quiebra del grupo Daewoo, que exigen un castigo ejemplar. Adems del proceso penal, Kim habr de afrontar una veintena de juicios civiles, principalmente presentados por entidades bancarias surcoreanas. Kim fund en 1967 su empresa con un capital de 5.000 dlares. En 30 aos la convirti en uno de los mayores conglomerados surcoreanos, con negocios en los astilleros, las manufacturas, los electrodomsticos y, sobre todo, los automviles.
La parbola de la rana hervida6

La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistmicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parbola de la rana hervida. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda all y se cocina. Por qu? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. Todo cambio es estresante por definicin. Aun cuando sea bien recibido, todo cambio altera la estabilidad. Para afrontar cualquier cambio debemos entender y manejar el estrs que inevitablemente se presenta en nuestra vida. Todos podemos regular el grado de estrs que experimentamos, manejando la cantidad de cambio que estamos dispuestos a tolerar. Es importante entender que cualquier cambio puede producir consecuencias ante deseables como indeseables. Trabajando con personas que estn viviendo circunstancias traumticas, como un incendio o un desastre natural, los profesionales han aprendido que las crisis pueden tener consecuencias positivas o negativas. Cuando atravesamos una crisis, la consecuencia puede ser el deterioro en nuestra capacidad de funcionar eficazmente. O, por el contrario, puede ser un mejor funcionamiento y un mayor desarrollo de nuestras potencialidades. Toda crisis implica desequilibrio y cambio. Todo depende de la forma como la afrontemos y nos sobrepongamos a ella. Hay incluso crisis que se pueden percibir como ataques a nuestra misma esencia psicolgica. Lo que en ese momento el destino nos exige es una redefinicin de nosotros mismos, un redescubrimiento de significado, y una renovacin de nuestro compromiso con lo que hayamos elegido como lo ms importante de nuestra vida.
http://www.gestiopolis.com/canales5/comerciohispano/64.htm
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II
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Tabla de Contenidos
Dedicatoria .................................................................................................................................... 1 Presentacin .................................................................................................................................. 2 Objetivos ....................................................................................................................................... 2 Aclaraciones .................................................................................................................................. 3 I. 1. 2. 3. FUNDAMENTOS DE LA GESTION CONOCIMIENTO................................................................... 5 Introduccin ....................................................................................................................... 5 Gestin del Conocimiento .................................................................................................. 6 Activos Intangibles ............................................................................................................. 6 3.1. Reconociendo los activos intangibles en una empresa ..................................................... 7 4. 5. Pirmide informacional .................................................................................................... 11 Aprendizaje Organizacional .............................................................................................. 13 5.1. Modelos de aprendizaje ................................................................................................ 13 5.2. Inteligencia .................................................................................................................... 13 5.3. Conocimiento ................................................................................................................ 13 5.4. Caractersticas ............................................................................................................... 14 5.5. Tipos y niveles de conocimiento .................................................................................... 14 6. Sociedad Industrial ........................................................................................................... 16 6.1. Capitalismo.................................................................................................................... 17 7. 8. 9. II. Sociedad del Conocimiento .............................................................................................. 17 Gestin de Datos, Gestin de Contenidos, Gestin de la Informacin ............................... 19 Glosario ............................................................................................................................ 20 PROCESOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO .................................................................. 24 El ciclo de la Gestin del Conocimiento .................................................................................... 24 1. Etapa: Diagnstico inicial de la Gestin del Conocimiento ................................................ 24 1.1. 1.2. 1.3. 2. 3. Mapa de conocimiento organizacional ...................................................................... 25 Diagnstico de prcticas habituales .......................................................................... 25 Evaluacin de las capacidades dinmicas de la organizacin ..................................... 26
Etapa: Definicin de los objetivos del conocimiento ......................................................... 27 Etapa: produccin de conocimiento organizacional .......................................................... 27 3.1. Modelo occidental de generacin de conocimiento organizacional ........................... 28
3.2. 4.
Modelo oriental de generacin de conocimiento organizacional ............................... 29
Etapa: almacenaje y actualizacin .................................................................................... 31 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Codificacin de conocimientos.................................................................................. 31 Catalogacin de los contenidos ................................................................................. 32 Depuracin y limpieza de contenidos ........................................................................ 32 Seguridad de los contenidos ..................................................................................... 32
5. 6. III. EIRL 1. 2.
Circulacin y utilizacin de conocimientos: los usuarios .................................................... 33 Etapa: Medicin del desempeo....................................................................................... 33 IDENTIFICACIN DE PROCESOS EN LA EMPRESA DE TRANSPORTE VIRGEN DEL ROSARIO 37 La empresa y la problemtica ........................................................................................... 37 Aplicacin de la Metodologa de la Gestin del Conocimiento .......................................... 37 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. Diagnstico Inicial (DI) .............................................................................................. 38 Definicin de los objetivos ........................................................................................ 41 Produccin de Conocimiento Organizacional ............................................................ 42 Almacenaje y actualizacin ....................................................................................... 42 Circulacin y utilizacin de los conocimientos: los usuarios ....................................... 43 Medicin del desempeo.......................................................................................... 43
3. a) b)
Modelado de procesos: Arqueo de Caja, Seleccin de Personal ........................................ 44 Arqueo de Caja ............................................................................................................. 44 Seleccin de Personal ................................................................................................... 45
Conclusiones................................................................................................................................ 46 Recomendaciones ........................................................................................................................ 46 Bibliografa .................................................................................................................................. 46 Anexo .......................................................................................................................................... 46 Recomendaciones finales ......................................................................................................... 46 Metfora del padre preocupado .............................................................................................. 47 Una historia de xito empresarial: Daewoo .............................................................................. 47 Noticias: El fundador de Daewoo se entrega a la Justicia tras seis aos huido........................... 48 La parbola de la rana hervida ................................................................................................. 49

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Mondalgo Pongo, J. David

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"La informacin es el principal <<capital>> del gerente" Peter Drucker

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Los resultados a lo largo de un mes de octubre se muestran en la siguiente tabla:

Fuente: Elaboracin propia

Para Miriam: BPS acumulados = 760 BPS con deuda pendiente = 10

Para Jacqueline: BPS acumulados = 670 BPS con deuda pendiente = 26 7

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Fuente: Elaboracin propia

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5.1. Modelos de aprendizaje

Sacado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_organizacional

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5.5. Tipos y niveles de conocimiento

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Figura 4: Ciclo de Handy

Reflexin (identificando soluciones)

Ideas (bsquedad de respuestas)

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7. Sociedad del Conocimiento

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La fuente de los conceptos es: http://www.knowledgepoint.com.au/starting_out/glossary.html

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El ciclo de la Gestin del Conocimiento